集團公司財務管理范文

導語：如何才能寫好一篇集團公司財務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、戰略管理

戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。

三、投資管理

企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠取?/p>

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。

四、預算管理

集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：

1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。

2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

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關鍵詞：集團公司；財務管理內控

一、集團公司財務管理內控的作用及意義

1997年1月，中國注冊會計師協會實施《獨立審計準則第9號一內部控制和審計風險》最早提出內部控制的定義和內容即控制環境、會計系統和控制程序，但它是從財務報告審計的角度看待內部控制，對內部控制內容的界定也停留在美國的“內部控制結構”階段。內部控制作為一種管理制度被明確寫入有關法規之中，并在管理實踐中廣泛地加以推廣應用在中國是近幾年的事情。集團公司財務管理內控機制，能確保安全有效利用企業資產，順利開展企業經營活動，正確的評價企業經濟效益，全面提高企業管理水平。

1　保證會計信息實時、準確、可靠

通過集團公司財務管理內控機制對本集團財務部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務工作進行的審查和監督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經營活動，及時發現和糾正集團在復雜的財務工作中出現的各種問題提供參考依據。

2　有效防控財務風險

通過集團公司財務管理內控機制對可能發生的財務風險及風險可能導致的后果進行合理預測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續發展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風險共存的機遇時，做出既能抓住機遇，又能合理防控財務風險的正確選擇。

3　提高企業的經營管理水平

通過集團公司財務管理內控機制，企業決策層、管理層及員工共同對企業各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業自身經營管理水平和企業員工綜合素質及專業水平提高。

二、集團公司財務管理內控機制的構建

集團公司財務管理內控機制的構建，能夠保證集團財務數據真實、準確，幫助集團管理層做出正確判斷和決策，及時調整出現的計劃偏差，保證企業內部始終處于可控狀態，保證企業資產安全、完整，控制經營風險。

1　架構完善的集團公司組織結構

煙草行業全員財務內控的觀念要加強。樹立集團全員財務內控觀念，架構財務內控體系實施成員的組織結構，形成結構合理、程序嚴密及制約有效的，匹配企業規模、環境、技術、特性及戰略的企業管理運行機制，以落實不同層次財務內控職責、職權的基礎分工，進行科學的機構與集團內部人員的分項執行與監控。

要求集團財務人員必備財務內控機制運行所需的財務專業知識與技能，以確保財務工作順利進行；集團各級層負責人、企業供銷人員及其他員工也需掌握與職務相應的財務知識，以便有效地支持、配合財務部門順利建設和施行財務內控。

2　建立、規范集團風險管理內控體系

當前，煙草行業正處于重要的調整時期。隨著組織結構的變化，企業規模越來越大，資產越來越多，業務流程越來越復雜。建立并規范包括集團決策層和管理者、風險管控職能部門、經營系統、內、外部審計等部門在內的各層級風險管理內控體系。設置專門或指定的財務內控機構，并將內部控制最高決策機構設在董事會，形成董事會控制下，適應集團組織結構、經營特點、管理風格的風險管理各部門職責分工體系。

3　建立健全財務內部控制體系和審計系統

將集團財務管理、全面預算管理、內部審計及其遠程控制同歸一于財務內部控制體系，形成包括控制環境、控制活動、風險評估、監控及信息傳遞的全面預算管理與內部會計控制契合的集團財務內控體系。

由內部審計系統擔當對整個集團公司內部會計控制活動的監控，對企業內部經營管理成效進行監督與評價，并向管理當局反饋監控及其他相關信息，為糾正內部會計控制偏差、完善內部會計控制提供依據，以便集團公司對關聯企業的多角度、全方位監控，保證預算控制體系實效。

4　建立職務分離控制和授權批準的財務控制體系

建立不相容職務分離控制的財務控制體系，將授權批準與執行業務的職務分離；執行業務與監督審核的職務分離；執行業務與會計記錄的職務分離；財產保管與會計記錄的職務分離；執行業務與財產保管的職務分離，形成相互制衡、相互監督的內控機制。

經過“自下而上、自上而下、再自下而上”的反復調整，最終形成次年全系統的總預算。預算一旦確定，便具有了剛性，原則上各單位不得突破，只有在年中時，基層企業可根據實際情況報經市局預算委員會批準后作適當調整。

5　加強全面預算監控管理

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【關鍵詞】財務管理；統一管理；全面預算；業績考核

目前，隨著我國水務市場的逐步放開，水務行業加快了供、排水一體化的改革，已從單一的供水公司、排水公司，通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建成大型水務集團公司。但是原有的企業管理，尤其是財務管理已不適應集團公司的進一步發展，具體表現在以下幾個方面：

1、各自為政，缺乏一體性。

由于集團公司在財務管理上過度分權，各子公司、分支機構各行其是，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大。體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。

2、不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰。同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務管理難以進行。

3、內容不足，缺乏動態性。從目前的情況來看，有些集團公司的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。

4、監管不利，缺乏力度。 5、集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。

以上這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團公司的整體優勢和綜合能力的發揮。

要徹底改變原有財務管理模式，實現財務統一管理，即統一會計核算、統一資金管理，推行全面預算管理制度，優化業績考核體系，加強審計監督，構建適合水務集團公司發展特點的財務管理模式、加強內部財務資源的整合，建立財務信息一體化系統，統一會計核算政策。

實行會計集中核算與財務人員委派制

（一）建立財務信息一體化系統，統一集團公司會計規范、會計要素與核算流程，利用會計軟件信息系統，可以使整個集團公司內部信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于監控各個公司的運營情況。

（二）實行財務人員統一管理，集中會計核算。

會計集中核算使財務管理的控制點前移，突出事前預算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監督。這種模式確保會計信息真實完整，達到加強資金調控、優化資源配置、確保資金需求、加強會計監督的目的。

如各水廠等二級核算單位統一由集團財務部核算、管理，不再下設財務人員。各子公司實行財務人員委派制，對子公司提供財務管理服務，人事管理統一歸集團公司負責。通過財權的集中，避免了集團財務管理上過度分權、各下屬公司財務信息不實的情況發生，集團總部對各個子公司和二級核算單位都具有了一定的管控能力。

二、加強集團資金統一管理，建立資金管理系統

資金是集團公司的血液，良好的資金流對于集團公司的生存和發展至關重要。集團資金管理的目標是以最小的成本充分保證集團公司資金的靈活性和效率最大化，并規避財務風險，使集團的利益最大化。

（一）集團資金管理要做到統一和協作

建立相對集中的資金管理模式，加強資金的使用、籌集等資金流轉的控制。整個資金管理系統是由一系列資金管理政策構成，集團公司明確資金管理思路和具體執行的標準和方法。在此基礎上，集團可以統籌兼顧各下屬公司的資金情況，統一協作，調度資金。

如：集團內部各水廠工藝改造、污水處理設施的構建等基礎建設都需要較大的投資，但是各子公司的現有資金能力卻難以滿足基礎建設的需要。只有集團公司統一調配，才能避免下屬公司中有的資金閑置、有的資金鏈難以維系的狀況發生。

（二）資金預算與監督、控制

資金管理要從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作等都要進行監督和控制，來達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。如：以周為單位編制資金收支報表、資金預算表，每周預測，滾動更新。

（三）建立良好的外部投融資環境

集團總部與金融機構商談，以最低的成本為集團各下屬公司獲得最好的結算服務和融資服務。

三、實行全面預算管理，優化業績考核體系

全面預算管理為提高集團公司經營管理質量、實現成本控制發揮了重要作用。成為集團公司生產經營中控制、決策、考核等最有效的管理工具。

（一）充分發揮全面預算的控制職能

全面預算管理是集團公司利用預算對公司及子公司的各種財務及非財務資源進行配置、考核的事前控制，以便有效地組織和協調集團的經營管理活動，完成既定經營目標的一種管理辦法。企業通過全面預算來監控戰略目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎和依據。

水務行業的最大優勢是具有成本弱增性，唯有充分發揮其規模效益才能使總成本最低。通過全面預算管理可以進行合理調配，如：各水廠和其配套管網在設計之初，就存在一個最優化的管網調度與生產運行方式，只有按照設計要求來合理調度各水廠的配水量，才能達到最經濟、合理的運行效果，從而降低成本，實現利益最大化。

（二）優化業績考核體系

全面預算的執行與業績考核完整的結合起來，通過實際與預算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業績，貫徹激勵機制。如：通過系統性、體系化的評價方法來評估各公司的工作表現和業績水平，進而激發其潛能發揮更大的作用來為企業創造價值。逐步提高業績評價管理水平，形成以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系。

總之企業戰略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預算在其中起著承前啟后的重要作用。全面預算體系把公司一定時期內各種生產經營活動及其所發生的收支全面、綜合地反映出來。業績考核為實現集團戰略目標起到監督、控制作用。

四、加強審計監督

集團公司應開展多種形式的審計，把外部審計和內部審計、全面審計和專項審計、事前審計與事后審計結合起來，形成一個全方位的審計體系。

五、加大財務管理的其他職能作用

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摘 要 集團公司是一個復雜的經濟組織，集團公司應根據國際、國內市場及經營環境的變化，不斷進行經營管理創新和財務管理創新，以充分發揮集團公司在人、財、物各方面的資源優勢，以最少的投入創造最大的產出，使集團公司價值最大化。本文分析了當前集團公司財務管理存在的問題，并給出了優化集團公司財務管理的建議。

關鍵詞 財務管理 集團公司 問題 建議

隨著我國市場經濟和全球經濟進程的迅猛推進，國內外經濟運行環境越來越復雜多變，企業內外部環境變化的不確定因素急劇增加，加大了企業財務的風險，特別是集團型公司，由于其產權級次多，管理鏈條長，對公司的控制力“鞭長莫及”。所以集團公司不僅應表現為公司的集合體，更重要的是要使集團公司通過財務管理手段形成能夠統一指揮協調的有機整體。

一、集團公司財務管理存在的問題

集團公司有效地促進了社會主義市場經濟的發展，組建集團公司，實現規模效益，已成為現代企業的重要特征之一。然而，當前我國集團公司財務管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。

一是財務信息反饋不及時。集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現部分成員公司報送不及時的情況；另一方面，由于各個成員公司根據當地管理層的需要擬定財務信息報送時間，這些時間并不統一，報送時間參差不齊，任一公司的任何環節出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經營業績、財務狀況，從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執行結果。

二是預算管理體系不完善。預算管理是對企業投資、經營、財務等活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制、執行、分析與考核等過程。由于集團公司的層級建設比較復雜，部門繁多，部門之間協調不順暢現象較為突出，預算管理的理念難以在集團內部得到貫徹。加之我國一些集團公司目前尚未建立完善的預算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨設置預算管理部門，預算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預算管理作用的充分發揮。

三是缺乏有效的財務監控措施。我國大部分集團公司的財務監控側重于事后監控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規劃作為監控依據，并沒有把計劃具體化。部分集團公司還存在這種現象：一些下屬機構的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規及制度作為依據，只按本公司領導的意圖辦事，從而導致了集團財務管理混亂，會計信息失真。

二、優化集團公司財務管理的建議

針對以上集團財務管理存在的問題，筆者給出了以下優化集團財務管理的建議。

第一，推行全面預算管理。在集團公司內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。推行全面預算管理，要重點體現全員、全額、全程三方面的內容?！叭珕T”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，做到人人肩上有責任；另一層含義是要確保企業集團資源在企業各部門之間進行協調和科學配置?！叭~”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算?！叭獭笔侵割A算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。為了搞好預算管理，保證預算工作的順利進行，必須建立健全預算組織機構，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。

第二，充分發揮信息系統平臺的應用。集團公司的特點是成員企業眾多、地理分布廣闊、業務涉及行業多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經營結果的財務數據、財務報表以及分析報告?；ヂ摼W絡的飛速發展給企業信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統的出現尤其是企業資源計劃系統（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業改善業務流程，提升管理效率。集團公司可以根據實際情況采用整個集團使用同一ERP系統的方式也可以采用各個事業部成員企業采用相同的ERP系統的方式，其選擇應當遵循效益―成本原則。在ERP的財務模塊實施過程中可以根據集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數據合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效為指導思想，實施可控制的標準化和規范化的會計流程，規范會計核算，忠實記錄企業各項業務活動，真實反應企業財務狀況和經營成果，保證在集團公司范圍內各單位財務業務處理的規范和統一，為集團范圍內各企業的經營業績考核提供翔實可靠的數據支持。對于采用不同事業部不同ERP系統模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統一的報表、決策支持系統，將所有事業部及各成員企業的經營數據、財務信息進行整合。同時在數據傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節約網絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現。這樣一方面實現了集團決策層、事業部及成員企業管理層對數據分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網絡資源的浪費，對于整個網絡系統的穩定性也大有裨益。

第三，選擇適當財務戰略、保障發展資金供應。當今企業財務的功能不再局限于對資金運動的描繪和反饋，更重要的是對未來資金運動做出決策、規劃和控制。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，當前集團公司規模處于快速擴張階段，財務戰略的主要目的是在權衡收益和風險的基礎上，選擇最優的投資方向及時機，積極開辟多渠道融資，千方百計保障資金供應，同時保持合理的資本結構，努力降低資金成本，在控制企業總體風險的基礎上獲得可持續性競爭優勢，以最佳的資金利用效果來幫助企業實現戰略目標。在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

第四，完善企業集團的內部審計制度，加大監控力度。由于集團公司規模的擴大與層級關系的復雜性，外部審計己無法對子公司的全部會計事項進行詳細審計，為保證財務管理和會計核算工作的有效運行，還應強化內部審計制度，及時發現集團內部控制制度的薄弱環節，報告給集團管理當局，并提出相應的改進建議或處理措施，促使集團整體效益的提高。集團公司可以建立由董事會直接領導的審計委員會來全面負責內部審計工作，有條件的集團公司，也可以推行審計人員委派制，以增強其獨立性。另外，積極拓展內部審計業務領域，提高內部審計層次。我國集團公司的內部審計是從實施財務審計開始的，現在集團公司的內部審計仍處在這一層次。主要原因是內部審計人員大多是會計人員，對檢查財務收支的合理合法性和會計信息的真實性最為熟悉。為適應企業組建大型集團公司的需要，隨著其經營范圍、規模不斷擴大，內部審計要不斷拓展業務領域，朝著加強集團公司的風險管理、內部制度評審、管理審計和經濟效益審計發展，在改善經營管理，健全約束機制，提高經濟效益等方面取得更多成效，樹立集團內部審計的新形象。

參考文獻：

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關鍵詞：財務管理；信息化；實施模式；動態查詢

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）14-0127-02

一、財務管理信息化實施模式的概念

集團公司財務管理信息化是指為滿足集團公司的多角化經營，而實現資源的合理調配、資金的健康管理、信息流的自由通暢，充分利用現代信息技術，建立以集團本部為中心，向其子、分公司的輻射型綜合管理，達到統籌兼顧、合理經營、理念規范、制度統一的效果，進而提升管理水平和經濟效益。

集團公司財務管理信息化實施模式是集團公司為實現財務管理信息化，按照信息化建設方面的需求，所采取的具體的財務管理方案、數據傳輸形式、業務流程、監管體系等。即公司為滿足經營管理的高效完善，而采取的信息化業務管控方式，這是企業財務管理信息化的架構平臺和形式核心。

二、傳統實施模式存在的問題及成因分析

（一）及時性欠缺

各分、子公司通常獨立核算處理日常事務。在傳統實施模式下，一般存在集團數據不能實時獲取，未達項目難以準確核實、報表送達滯后等問題。而現代企業經營。對市場的反應與資金的回收速度要求較高，因此以月為單位的信息報送是不適用于現代企業管理的，因其使集團不能對下屬公司的財務狀況、經營成果及現金流量做出準確及時的判斷，不利集團的實時監控和管理，影響決策的有效性和實施效果。

同時，由于數據的傳輸滯后及核算口徑的隨意性，集團公司通常沒有做到真正意義上的統一會計政策，而僅僅只是形式上的會計科目的統一，缺乏統一性，及時性也不能高質量的得以保證。

（二）財產管理控制不足

資產管控力度匱乏。集團公司具有層次多樣、結構復雜、資產分散等特點，傳統的財務實施模式很難對分、子公司的所有固定資產、無形資產、存貨等的購入研況、使用狀況、損耗狀況、修理改造狀況和閑置狀況進行全面了解和監管，可能存在資產積壓、停滯、掛賬和重復投資等現象。

費用監管不力。集團公司一般通過預算來對分、子公司的費用進行調撥和核算，但是由于市場的不確定性、金融環境的瞬變性及公司經營決策的自發性，會產生很多突發狀況和計算不周全等問題。同時，由于傳統的實施模式不能提供超預算的實時提醒和費用的自動規劃，難以對市場的突發狀況做出靈敏的反應，不利于企業費用的合理安排和配比。

資金管理不完善。傳統模式下，公司對資金的管理一般只能做到簡單的資金匯總、調動、日報分析等，很難做到集中分配與監管，在資金計劃上缺乏嚴格的資金收支項目和明細預算，對資金收支的真正來龍去脈難以掌握和了解。這樣使得資金的使用和歸集都具有很大的漏洞，無法準確分析資金的流動情況。

（三）經營決策監管審批不力

公司的監管不夠徹底，審批力度不足。在傳統模式下，即使集團公司具有很強的內部控制體系，也會由于信息的不對稱，出現逆向選擇的現象。由于財務有關的數據不能準確及時地傳達，可能會造成監管范圍的縮減和項目審批的片面化，為意圖不軌的人和事得到產生和發展的機會。與此同時，集團分析的薄弱也會對監管和審批產生干擾，進而導致管理層和治理層做出錯誤決策。

總之，雖然一些財務軟件已實現了一些自動記賬、算賬、報賬以及一些簡單評估的功能，但是應付集團公司的發展和運營是遠遠不夠的。集團公司的總、分、子公司之間的關系是分中有聯，聯中有分，這就需要建立起一種財務管理信息化實施模式，使其具有足夠的協調性和可操作性，使集團公司之間更好地維系這種微妙的關系。

三、解決對策

（一）建立完善的網絡信息管理體制

財務管理信息化實施模式的建立首先需要有良好的網絡信息環境、合理的財務制度、優化的人員結構，以便實現業務的標準化，流程、組織、信息的整合迅速化，資源、服務、知識的共享化，業務與戰略的協同化，提高公司的應變能力，加強企業績效管理。

網絡信息環境不應僅僅著眼于本企業的內部，而應在加強內部建設的同時，綜合考慮市場的環境變化、國家政策的出臺與傾向、稅收的調整等這些宏觀環境因素與行業特點和動向等中觀環境因素，以及集團企業的組織結構與框架、人力資源的整合、物力資源的主要流向與分配等微觀的環境因素。

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關鍵詞：集團公司 財務管理 問題 對策

企業財務是指企業再生產過程中的資金運動，企業財務管理即為資金運動過程價值管理。美國著名經濟學家路易斯·加潘斯基在談及財務管理時說過：“良好的財務管理對于一個工商企業、一個國家、乃至整個世界經濟狀況都是至關重要的。財務管理是一件較為復雜多變的事情，給人以挑戰，也令人迷惑”。隨著集團公司越來越多，如何更好地進行財務管理，使集團公司長盛不衰是企業管理者亟待解決的問題。

一、集團公司財務管理的特點及模式選擇

（一）集團公司含義

集團公司是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，并在許多其他企業中占有股份。

（二）集團公司財務管理的特點

1、產權關系復雜

集團公司有多種持股方式，如垂直持股方式、交叉持股及交叉持股與垂直持股混合的方式，導致集團內部的產權關系十分復雜。

2、財務決策層次多

集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，上級財務管理部門對下級財務管理部門有監督、控制的權利，在此權利結構下，集團財務自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。

3、關聯交易經?；?/p>

通常情況下母公司與子公司（甚或孫公司之間）、子公司與子公司之間都會發生關聯交易。這些關聯交易出于避稅或利益輸送的考慮一般都不會以市價作為交易定價，而是采取協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司間利潤轉移的需要。

4、財務管理模式多樣化

依據不同的分類標準，集團財務管理模式有很多種。從企業承擔資金管理業務的組織機構劃分，有財務公司、內部銀行、結算中心等模式；從資金管理的賬戶管理職能劃分，有現金集合庫、收支兩條線、統收統支、撥付備用金、獨立賬戶等模式；從資金管理的業務劃分，有集中監控和三算合一等模式；從母子公司授權劃分，有集權式、分權式、混合式等模式。

二、集團財務管理存在的問題

（一）觀念陳舊，意識不清

長期以來，財務部門在公司各職能部門中的地位不高，這主要是由于大多數公司的經營管理者都是市場或運營背景，在他們的觀念中，“財務”與“會計”不分，對財務的功能認識不清，更不能理解財務管理工作對于企業的重要性，基于這種狀況，很多優秀的財務管理人員紛紛轉崗從事市場或運營工作。

（二）財務戰略目標不明確

部分集團財務戰略目標不明確，導致企業投資決策失誤，難以防范財務風險。同時還會造成集團公司下屬子（孫）公司或其他參股公司從各自單位的利益出發，忽視集團公司的整體戰略，造成集團公司力量分散，降低了財務資源的利用效率和抗風險的整體能力。

（三）財務管理模式的選擇不能契合財務戰略的要求

財務戰略是企業發展戰略的子系統，是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃，財務戰略要服從和服務于公司整體戰略。目前許多集團公司不顧企業的實際情況盲目地選擇財務管理模式，只追求形式的“新、奇、特”而不考慮所選擇的財務管理模式是否符合集團公司發展戰略的要求，從而導致財務管理效率低下，偏離財務管理目標，甚至對集團公司的戰略發展起到負面作用。

（四）資金管理松散或無效率

集團公司多級法人的存在，使各子公司或控股公司多頭開戶成為必然。由于集團公司的資金管理沒有全面合理的預測與控制，缺乏統一的財務資金調控制度，造成部分子公司或控股公司出于自身利益考慮，不斷開立其他賬戶，使集團公司的資金分散在各個賬戶內，資金大量閑置，致資金使用效率低下。其結果一方面影響了各子公司或控股公司營運資金管理，增大了各子公司投資決策的隨意性，片面追求自身利益、不顧集團整體的發展能力和戰略目標而盲目投資，出現投資失誤；另一方面集團公司的合并報表中，資產方顯示出大量的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而使集團公司的財務費用居高不下，企業的盈利能力下降，失去應有的競爭力。

三、財務管理問題的解決對策

（一）以財務戰略為導向，構建科學的財務管理體系

為了實現集團的財務戰略，必須首先考慮構建科學的財務管理體系。

1、組織體系

由于集團公司內部存在多元化的財務主體，如果每個財務主體都從各自子公司利益角度組織財務資源，進行財務決策，就必然大大弱化集團財務資源的配置和利用。因此，為發揮集團優勢，可以根據集團業務特點或區域特點成立集團的大財務，集團公司財務部直接參與各子公司的財務決策，這樣既可使集團財務集中統一，又能夠發揮各子公司的積極性。

2、制度體系

組織體系建立以后，需要建立一套與之相適應的管理制度，包括籌資、投資、營運資金、收入、耗費、分配等各環節的制度體系，確保財務管理有章可循。

3、業務體系

除了組織體系、制度體系之外，科學的財務管理體系還應當包括財務業務體系，以便使財務管理高效化。具體可分為預算管理系統、資金管理系統、成本管理系統、會計核算系統、財務分析系統等等。

（二）以“人本管理”為抓手，建立高素質的財務管理人才隊伍

財務管理人員應具有全局性、戰略性的眼光。目前全國雖然有1200多萬會計從業人員，但具有國際視野的財務管理人才少之又少，因此，以“人本管理”為抓手建立高素質的財務管理隊伍顯得尤為急迫。應積極造就人才成長的文化氛圍，建立留住人才和人盡其才的機制。在選拔上要不拘一格、任人唯賢；在使用上要用其所長；在培養上以存量培養和能力培養為重點；在激勵機制上，通過薪酬激勵、精神激勵、提高福利等多種形式，加大對人才的激勵力度。同時應建立財務專家管理制度，培養專業帶頭人。

（三）以現金流管理為核心，實現企業價值管理

“利潤至上，現金為王”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟發展看，集團公司財務與資金管理趨向高度集中是歷史的必然。因此，集團應以現金流管理為核心，實現價值最大化。具體操作上，盡可能減少集團內資金賬戶開戶數，同時在集團公司層面建立“資金池”，將集團下屬企業的資金引入到這個池子里，以提高整個集團的資金利用率和流動性，減少資金賬戶管理成本，提升集團資金籌劃、調度配置及投資決策能力，增加金融機構的授信額度，提升總部集中統一的對外融資能力，在提高資金運用效率的同時防范資金安全。

（四）以預算管理為基礎，合理配置財務資源

在集團內部實行預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于明確母子公司各自的責、權、利，實現集團的整體戰略目標。集團預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執行情況的考核力度，使預算真正起到的剛性約束作用。

（五）以信息化管理為手段，加強財務管理創新

集團財務管理應通過信息化促成集團財務管理的集成化、智能化、網絡化，并通過信息系統構建集團財務管理組織架構和業務流程，使集團財務決策透明化、近程化、精準化、高效化。利用現代網絡技術和信息集成方法形成ERP系統，通過遠程處理、在線管理，將業務管理融進財務管理中，實現集團物流、資金流和信息流的高度統一。集團財務部應根據動態會計信息及時做出財務安排，并通過網絡傳達，實現財務實時管理，以適應生產柔性化、組織架構扁平化和產品個性化的要求。同時借助“智能化管理技術”（AM）平臺使財務數據、非財務數據，歷史數據、現實數據、預測數據在極短的時間內形成財務分析報告，滿足企業決策層掌握和了解企業經營狀況、歷史業績、未來市場方向及企業資源分布，從而提升集團決策效率和市場反應速度。

（六）以內部控制管理為保障，確保財務管理的安全性

內部控制是企業發展的重要保障，為提升集團風險防范能力，確保集團資金、資產安全完整，建立健全內部控制制度尤為必要。因此，集團財務管理要有強烈的風險管理意識，通過內部控制制度的建立，從程序和方法上加強風險識別、風險分析及風險應對，以提升集團公司可持續發展能力、創造更長久的價值。

四、結束語

集團財務管理關系到集團公司和各利益主體的利益以及財務資源和其他各項經濟資源配置，對企業發展起到重要作用。由于我國市場經濟尚不發達，體制、機制仍不完善，因此集團財務管理依然任重而道遠。本文分析了集團公司財務管理存在的問題，探討了解決辦法。集團公司應根據自身業務特點及不同發展階段選擇適合的財務戰略，并運用現代信息技術整合集團資源，以實現集團公司財務目標。

參考文獻：

[1]張文賢.中國會計案例選 [Z]. 上海：復旦大學出版社， 1998（8）

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【關鍵詞】集團公司；財務管理；內部控制

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，有一個積極有效的財務管理系統是非常有必要的。

一、集團公司的定義

集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體，是企業聯合的高級形態。

二、集團公司財物管理的特點

顯然，作為企業經營管理的重要部分，集團公司的財務戰略必須統一于其既定的經營戰略。隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，必然導致財務失控。集團公司的財務管理也就不同于單一企業的財務管理，而且它區別于其它一般的企業單位和部門，表現出以下特點：

（一）財務管理目標的雙重性

集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

（二）關系復雜化

企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業集團內部的產權關系十分復雜。

（三）職能兩分化

在一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

（四）財務管理內容決策化

從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（五）管理活動層次化、體系化

集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監督、控制，在垂直權利結構下， 自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。

（六）領域多元化

企業集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產增值速度。

三、我國集團公司管理的現狀

在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。

   （一）我國目前集團公司的管理缺陷

1.我國集團公司陣容龐大，其內部企業紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調控，不能發揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。

2.財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。

3.經營戰略上專業化與多元化的協調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業經營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。

（二）造成目前這些狀況的原因

1. 觀念落后，缺乏科學性。市場經濟體制逐步確立和《企業財務通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉第7頁）（上接第17頁）的財務管理環境。目前，我國還有很多集團公司的財務管理，局限于“并賬并表”和“統一結算”的“一套賬”工作。

2. 各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。

3. 不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。

4. 內容不足，預算管理困難，缺乏動態性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。

5. 監管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。一些集團在資產監督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節性，資金管理有章無序，存在體外循環現象；事中缺乏實時監控，事后審計監督走過場。

6. 集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經營風險難以有效控制。

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關鍵詞：零售連鎖；集團公司；財務管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0080-02

一、零售連鎖集團公司財務管理的特點

1.產權關系復雜化。集團公司通常以母公司為主體，通過投資控股形式，形成以產權關系為紐帶的集團公司。其產權關系錯綜復雜，既有母子關系垂直持股方式，也有子子關系環狀的相互持股方式，還有環狀持股與垂直持股結合的方式。

2.管理對象多元化。集團型公司與一般中小型商業企業不同，不只是一個單一零售賣場，集團公司的經營涉及百貨、家電、超市等多種業態，集團公司內部含有諸多職能部門和分子公司，組織機構日趨復雜，集團財務管理對象主要是各子公司或成員企業，而各分子公司遍布各地，具有獨立的經營管理機構并獨立核算，形成多元化管理格局。

3.管理決策綜合化。在企業集團中，母公司作為核心企業，作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅限于其自身的商品經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎，從事資本經營和管理，同時充分考慮不同業態、地區、管理層次企業不同情況，合理處理集權與分權的關系，調動各成員企業的積極性，保證企業總體戰略的順利實施。

4.關聯交易業務普遍化。由于集團公司采用集中采購、統一配送的商品采購模式，內部母子公司之間、子子公司之間存在較多關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司的需要，使得利潤得以在各公司之間轉移，也就是說，關聯交易已成為集團公司實現其發展戰略與經營戰略的手段。

二、現行零售連鎖集團公司財務管理的模式

零售連鎖集團公司財務管理的模式主要有以下三種類型：

1.集權式。集權式財務管理模式是指財務決策權集中于總部，集團內各項決策均由母公司制定，財務資源由母公司統一調配，子公司主要執行其指令。

2.分權式。分權式財務管理模式是指管理權限分散于各子公司，母公司不干預子公司的經營活動，子公司在人、財、物及采購、銷售等方面擁有決定權，只保留對子公司的重大事項的決策權。

3.混合式。混合式是集權與分權相結合的財務管理模式，這種模式強調分權基礎上的集權，將重大決策權集中于母公司，而將日常經營權下放到子公司。母公司制定統一的內部管理制度，明確財務權限，子公司可在制度的框架內，自主制定相應的經營決策，開展營銷活動。母公司在對子公司日常事務強調的是結果控制，而不是過程控制，既強化了母公司的財務調控職能，又調動子公司的積極性，克服了過分集權與分權帶來的弊端。

三、目前零售連鎖集團公司財務管理中存在的問題

1.不能正確處理好集權與分權的關系。一部分母公司管理決策層對于公司的生產、經營及管理的每一過程幾乎一手包辦，極大影響了子公司開展業務的主動性和靈活性。與之相反，另一部分企業集團在實施財務控制時，權力高度下放，給子公司自由權，采取松散的財務控制，集團發展戰略難以在子公司得到有效貫徹執行。

2.全面預算管理難以發揮應有的作用。盡管預算管理受到越來越多的公司重視，而多數集團企業公司的整體預算采取的仍然是十分簡化的方式，有的雖然制定了年度、月度財務預算，但可操作性不強，隨意性大，使預算管理在實際工作中流于形式。

3.缺乏行之有效的考核體系。目前大多數企業集團均是在制訂計劃的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏客觀的考核標準，再加上受企業會計信息失真和各種外部經營環境變化的影響，導致對財務控制的考核帶有一定的片面性，并不能客觀反映財務控制效果的真實情況。

4.績效考評不能落到實處。有激勵沒有約束，難免出現“內部人控制”的風險；有約束而沒有激勵，既降低效率又影響人積極性。中國企業集團暴露的許多問題，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關。

四、加強零售連鎖集團公司財務管理的具體措施

1.統一集團內部會計核算制度與財務管理制度。集團公司必須在保證執行國家頒布的《企業會計準則》和《企業財務通則》前提下，制定與本集團實際情況相適應的內部會計核算制度與財務管理制度。由于零售企業的核算特點是單據處理工作量大、業務煩瑣、核算科目及項目非常明細等，因此需要總部對公司所有可能發生的收入、成本、費用項目，均需做出統一具體的規定，保證整個集團公司內各核算單位的核算口徑一致，為集團財務管理規范化、標準化提供制度保證。

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［關鍵詞］ 建筑企業集團；財務管理；信息化；建設

一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。

1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題

隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。

1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。

大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。

1.2 財務管理信息化基礎薄弱

目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預算控制體系

目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。

2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路

2.1 指導思想

企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目標

信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。

2.4 信息化環境

信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。

2.5 關鍵技術

建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（CIMS）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（EC），電子數據交換（EDI），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。

3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案

3.1 總體規劃，科學決策，有序實施

財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。

3.2 建立集團企業財務管理信息平臺

按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。

3.2.1 建立集團企業資金管理體系

集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：

（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。

（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。

（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。

3.2.2 建立集團企業財務核算體系

集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。

3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系

集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團企業財務分析體系

該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。

3.3 財務、業務一體化，實現信息集成

財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。

4 結 語

建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。

主要參考文獻

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篇10

伴隨著房地產業這幾年的快速發展，各種房地產開發公司如雨后春筍般發展起來。經過國家政策的調控、市場的洗禮，具有一定的開發實力，符合市場需求，管理科學的公司逐漸生存下來。由于企業自身擴張和盈利追逐的內在動力，比較大的房地產開發企業并不滿足一定區域的開發，開始在全國范圍內拿地開發項目。隨著開發交付樓盤越來越多，如何對這些項目進行物業管理，如何在房地產開發鏈中發揮物業公司的作用，使物業公司品牌樹立為開發項目服務，是這些開發商面臨的問題。對這種涉及開發區域比較廣、樓盤數量比較多的情況下，房開企業一般會設立物業集團公司，然后在各個開發區域設立子公司或分公司進行物業管理。

物業公司在集團模式下如何進行風險控制，如何進行分、子公司的管理是物業公司財務管理中需要解決的問題。筆者結合自己的工作實際，從以下幾個方面談談對這方面的認識。

一、建立符合物業公司業務特點的核算模式

有別于房地產開發企業資金密集型的行業特點，物業公司屬于人力密集型行業。根據《物業管理條例》及《物業服務收費管理辦法》的相關要求，物業公司要定期向業主公布收支情況。物業公司在設置賬套、組織核算的時候要考慮到這些特點。組織架構上，物業公司一般設立子公司或分公司，下面的項目上設立管理處進行管理。無論采用那種方式，一般都要核算管理處的收支，子公司或分公司本級的收支情況。實務中會出現以下兩種會計核算方式：

（一）不分項目會計核算方式

采用此方式下公司本級和管理處的收支都在一個賬套上核算，公司本級和管理處的收入、支出不分別列示。物業公司所有的收入都在營業收入中反映，公司所有的成本在營業成本中反映，公司管理部門發生的費用都在管理費用中反映，公司整個經營成果在利潤中體現。資產負債表中的應收賬款反映公司整個物業費的掛帳情況。此方式的優點是簡單方便，缺點是不能對管理處進行考核，各種管理數據需要在賬套中十分繁瑣的提取，增加財務人員的工作量，有時也不能滿足管理的要求。

（二）分項目會計核算方式

此方式就是公司本級和管理處的收支分別核算，公司本級和管理處之間資金往來通過設置“內部往來”科目核算。期末通過匯總本級和管理處的報表形成公司對外或報送上級公司的報表。該種方式下，在本級和各管理處的賬套中可十分方便的看出各個責任中心的資產狀況、經營成果和現金流量情況，匯總后也可得出整個公司的財務狀況；可以十分方便的對公司本級、管理處進行考核，也可根據業主的要求公示項目或物業公司的收支情況。該方式的缺點就是核算的時候要針對不同項目的業務在各自的賬套中進行，期末的時候要做匯總報表。從以上分析可以看出，分項目會計核算比較符合物業公司管理實際，能真實反映物業公司經營狀況。

二、發揮預算在物業公司經營活動中的控制作用

預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，反映企業在特定期間內的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。預算目標必須與年度經營目標一致，預算是企業績效評估的一個重要依據。預算具有規劃、溝通與協調、監控、績效評估等作用。預算管理由編制、執行與控制環節、考核等三個方面組成。在物業公司經營活動預算中發揮著重要的作用，預算可對物業經營活動進行控制。預算的編制要全員參與，物業公司編制預算需要分、子公司各部門及下面的管理處共同參與編制。物業公司可在集團公司及各分、子公司層面設立預算管理委員會，分、子公司的預算委員會可由各管理部門及管理處組成，各財務部門在預算編制中發揮著溝通、協調、平衡的作用。預算編制可根據以往年度的經營情況及下一年度的經營目標為基礎，具體編制上可根據客服、工程、秩序、保潔等各業務板塊及管理部門的數據自下而上匯總編制。集團公司根據各單位上報的預算匯總平衡，確定各分、子公司下一年度的預算。預算一經確定后，集團公司可與各分、子公司簽訂責任書下達預算。預算下達后不能隨意調整，由于經營情況發生變化確需調整預算，必須上報集團公司財務部審查，經集團公司審批后方可調整。分、子公司根據和集團公司簽訂的責任書，層層分解預算指標，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位績效考評的依據。預算執行過程中，分、子公司需要定期（月、季）向集團公司匯報預算的執行情況，并對預算執行過程中發生的差異進行分析。年末集團公司可依據預算的執行情況對分、子公司進行考核。

三、加強資金管理，保障物業公司資金安全

資金是企業運轉的“血液”，企業經營活動離不開資金的管理，資金管理是企業財務管理的核心內容。資金管理在物業公司經營活動中有著十分重要的地位和作用。如何增加資金來源，保障資金安全是物業公司在資金管理中要解決的主要問題。物業公司維持運轉的主要資金來源于收繳的物業費，物業費是物業公司生存和發展的根本。物業費的核算及催繳是物業公司資金管理中比較核心的工作。

物業費的核算包括臺帳建立、記錄、帳務處理等。建立臺帳是物業費收繳的基礎，臺帳在物業費收繳中發揮重要的作用。物業費臺帳應包括業主名稱、單元明細、收費面積、收費單價、應收金額，以及業主補交、預交、欠繳的明細等信息。物業公司應在收房時向開發商取得業主的明細資料，建立臺帳，臺帳建立后應根據業主信息變化及時更新。物業公司收到業主繳納的物業費時應登記臺帳，同時在財務賬中進行帳務處理。物業公司應建立資金管理制度，明確物業費收繳過程中收款、記賬、復核各個環節的責任，保障資金安全。

如何提高物業費收繳率是物業公司資金管理中另一個重要環節。根據簽訂物業服務合同所確定的服務標準，物業公司的支出基本上比較固定，物業費收入的多少基本上可決定物業公司的利潤情況。實際工作中衡量物業費收入的一個指標是收繳率，收繳率的高低決定著物業公司的盈虧。根據年度預算確定的盈利目標，收繳率應該保持一定的水平，完成收繳率指標，是物業公司在提供物業服務基礎上的一個重要任務。由于樓盤的質量問題、物業公司服務以及業主對物業服務的不理解等各方面的原因，業主繳納物業費的進度參差不齊，欠繳情況經常發生。物業公司應根據財務部門提供的應收物業費賬齡分析表，制定催收策略，確定催收力量，采取有效的方法進行催收。為了順利收繳物業費，物業公司也要根據物業服務合同確定的標準提供優質的物業服務，同時也要為業主繳納物業費提供方便。物業公司可采取短信提示、多種結算方式、延長服務時間、上門等多種方式進行催收。

四、對分、子公司定期或不定期進行財務檢查