勞務分包管理協議范文

導語：如何才能寫好一篇勞務分包管理協議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】施工分包；管理

近年來，施工企業一方面通過工程分包解決了企業自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業受到了經濟處罰，有的企業被降低了資質等級等等，嚴重影響了企業聲譽和經濟效益。同時由于工程分包所出現的質量問題，也給國家利益和人民生命財產安全帶來了極大的損害。為規范河南省公路工程施工分包活動，加強公路建設市場管理，保證工程質量，保障施工安全，杜絕工程轉包和違規分包，依法規范施工單位專業分包、勞務分包管理，有效防范安全和質量事故。根據《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等法律法規和《公路工程施工分包管理辦法》（交公路發【2011】685號），初步探討河南省公路工程分包管理體系。

施工分包是指施工承包商（指與項目法人或EPC承包商簽訂施工承包合同的具有總承包資質等級或專業承包資質等級的施工單位，下同）將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級的施工企業完成的活動。施工分包分為專業分包和勞務分包。專業分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質等級的專業分包商完成的活動。勞務分包是指施工承包商或者專業承包商將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質等級的勞務分包商完成的活動。

施工承包商可以對所承接的各專業工程全部自行施工，也可以依法將非主體專業工程分包給具有相應資質等級的專業分包商，或將勞務作業分包給勞務分包商。專業分包商可以對所承接的工程全部自行施工也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。勞務分包商必須自行完成所承包的任務，不得再次分包。鼓勵公路工程施工進行專業化分包，但必須依法進行。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。

專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及相應的施工企業資質，經濟上實行獨立核算，并與施工承包商通過合同構成承發包關系。公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、專業分包商、勞務分包商等分包管理要求。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。

分包事項在施工承包合同中有約定的，在合同允許范圍內，施工承包商可將非主體工程或勞務作業分包給具有相應專業承包資質等級或勞務分包資質等級的分包商。分包事項在施工承包合同中無約定的施工承包商必須經建設單位同意后方可進行施工分包。專業分包、勞務分包商的選定應嚴格執行審批手續。專業分包、勞務分包商需由施工承包商組織各職能部門審批同意后，由施工項目部向監理單位提出書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位批準并備案。

建設單位、監理單位、施工承包商應嚴格履行工程合同義務，做好專業分包、勞務分包的管理工作，嚴禁以包代管、以罰代管。施工承包商對承包合同范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行管理。施工承包商和分包商對分包工程的安全生產承擔連帶責任。建設單位（業主項目部）應全面貫徹落實施工分包安全管理的有關要求。審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍。審查分包商資質和業績。對工程項目分包進行上報建設單位并備案。定期分析上報工程分包管理信息。定期組織開展工程項目分包管理檢查。監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理。負責對工程項目各參建單位分包管理考核評價。

監理單位工程項目分包情況進行過程監督和管理。負責建立分包安全監理制度。審查工程項目分包計劃申請。報送工程項目分包情況并備案。通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理。審查分包商資質、業績和擬簽訂的分包合同、安全協議并進行入場驗證。動態核查進場分包隊伍的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求，并通知施工承包單位。

施工承包商是分包安全管理工作的責任主體，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。負責建立健全覆蓋分包商的項目安全管理體系。建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等分包管理制度。施工承包單位系統所屬施工企業分包管理制度須報省施工承包單位備案。施工承包單位建立年度合格分包商名冊；在工程分包項目開工前，與分包商簽訂分包合同及分包安全協議。明確分包安全管理機構和人員，對分包商及其人員實施全過程動態管理。定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動做好活動記錄；定期分析上報工程分包管理信息。負責對所有在冊的分包商開展資信評價，實行優勝劣汰，建立核心分包隊伍的培養和管理機制。

分包人應當設立項目管理機構，對所承包或者分包的施工活動實施管理。項目管理機構應當具有與承包或分包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人和技術、財務、計量、質量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。施工承包商在工程分包項目開工前應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。

簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。分包合同中約定的施工范圍不得超越分包商的資質范圍，勞務分包合同中約定的勞務分包范圍不能包括構成工程實體的材料、主要施工機械供應等非勞務作業內容。分包商必須在分包合同、安全協議簽訂后方可進場施工。嚴禁無分包合同和安全協議進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和建設單位備案。

施工承包商應履行自身應盡的責任和義務，對合同確定的目標進行跟蹤監督和動態管理，及時預測和分析合同執行的風險和偏差，提前采取預控措施，消除分包安全風險。建設單位（業主項目部）建立健全公路建設分包安全監督管理體系，確保對公路工程分包全過程安全管理進行監督。省建設單位（業主項目部）對檢查督查等管理活動中發現的分包安全管理問題的整改情況進行動態跟蹤管理，督促相關單位進行限期整改，對有關情況及時在項目內進行通報。對無資質或資質不合格隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。施工承包商負責建立包括分包商在內的完善的現場應急管理體系，落實各項應急處臵方案。施工承包商接到分包商事故報告后，應立即按規定啟動應急處置方案，迅速采取有效措施，組織搶救，防止事故擴大，減少人員傷亡和財產損失，同時上報上級應急管理機構。

禁止違法分包公路工程。有下列情形之一的，屬于違法分包：一是承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；二是承包人將工程分包給不具備相應資格的企業或者個人；三是分包人以他人名義承攬分包工程的；四是承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的；五是承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應要求的；六是分包合同未報發包人備案的；七是法律、法規規定的其他違法分包行為。

施工承包商應盡可能與核心分包隊伍建立長期穩定的合作關系，并通過合同約定的形式明確核心分包商的責任義務和權利。施工承包商應在工程承攬、承包價格、工程結算、付款比例、人員培訓等方面給予核心分包商享有一定的優先權利。

參 考 文 獻

篇2

【關鍵詞】 專業分包；勞務分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言 現在各地的建筑業普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統的建筑業延伸至其他行業，包括我們電力建設工程在內，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應用，亦可能成為企業經濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設多年的從業者，將通過本文來淺談自身的一些經驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術或非其資源所能承擔者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設施或搭棚工人。其次，勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

分包工程的要件 專業分包商和勞務分包商需持有營業執照， 具有法人資格及相應資質， 經濟上實行獨立核算， 具有相應的施工企業資質，并與施工承包商通過合同構成承發包關系。

國網系統關于分包的的強制規定 公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業分包商、勞務分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準入條件等， 并強調主體工程不得專業分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規分包。

三.違法分包活動的表現形式

我國現行的法律法規將違法實施分包活動的具體形態概括為違法分包、轉包、掛靠、指定分包等。結合目前我國現狀，大致包括：

1不具備從建設單位承包工程資格的分發包人實施分包活動。例如，專業資質承包人承包總承包業務后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產生合法的分包合同；分承包人無資質或超越資質承接分包工程的。

2具有總承包資質的建筑施工企業將勞務作業分發包給總承包企業；具有總承包資質的建筑施工企業將專業施工分發包給不具備相應專業資質的總承包企業。

3轉包行為是指在工程建設中，承包單位不履行承包合同規定的職責，將所承包的工程一并轉包給其他單位，對工程不承擔任何經濟、技術、管理責任的行為。轉包合同一律認定無效。

4專業施工分包未取得建設單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設單位其他形式的同意（實行招標投標的，分發包人也沒有在投標文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規定，政府及其所屬部門不得濫用行政權力，限定發包單位將招標發包的建筑工程發包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程；工程項目管理機構的管理人員及技術人員不是本單位人員；建設單位的工程款直接進入工程項目管理機構財務等行為。一些有資質的建筑企業從純經濟利益的角度出發，將自己的建筑資質和營業執照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認為是關于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風險規避和對策

按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規避和轉移，對無法規避和轉移的風險，要有相應的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。

2 嚴格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一?！墩型稑朔ā穼Ψ职忻鞔_的規定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。

國網公司在電力工程建設方面，實行了《分包商準入制》。各網省公司應組織所屬施工企業制定分包商資質審查、 準入制度， 在對潛在分包商資質業績進行審查的基礎上，建立各網省公司統一的年度合格分包商名冊并動態調整。在施工承包商選用分包商、 監理及業主單位審批分包事項等環節， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質業績進行單獨審查。建設單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結合工程實際，嚴格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業分包或勞務分包）， 主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。

目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協商補充協議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網執行的《分包安全協議范本》， 根據分包性質， 結合現場實際簽訂分包安全協議。

4 嚴格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構以項目經理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協調對內對外關系。

5實行專業、勞務分包動態管理制度

施工承包商應建立覆蓋所有專業分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業和現場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態管理，并建立動態管理機制。

施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務分包人員三級安全教育、 安全教育培訓、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務作業人員名冊。

6建立監督管理機制、考核評價與責任追究機制,實行閉環管理

企業要建立《分包管理信息統計分析制度》，每月對公司系統建設工程施工分包管理情況進行統計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設工程分包管理工作進行監督檢查； 對檢查督查等管理活動中發現的分包管理問題的整改情況進行動態跟蹤管理， 督促相關單位進行限期整改閉環，對有關情況及時進行通報。

五.結語

為規范建設工程施工分包項目管理，需要結合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務分包及臨時用工管理規定》、《分包安全管理規定》等，建立一整套制度。

【參考文獻】

[1]建設監理協會編制.工程建設合同管理[M].知識產權出版社.2002

篇3

Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.

關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理

Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02

0 引言

近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。

1 網工程分包現狀分析

當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：

1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。

以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。

1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。

1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。

1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。

1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。

2 配網工程分包管理的對策

配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。

2.1 建立嚴格的分包商準入制度

①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。

②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。

③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。

④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。

2.2 加強對分包商的管理

2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。

2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。

3 結束語

工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建筑法.

[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．

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關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1專業管理的的目標描述

1.1專業管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。

1.2專業管理的范圍和目標

1.2.1專業管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。

1.2.2專業管理的目標

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標準

按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。

2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責

2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。

2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質評價

對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：

a.營業執照和施工資質證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；

c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；

e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；

f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；

h.安全文明施工和質量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價

a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；

b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；

c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；

d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；

e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。

2.3.3準入評價周期

每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。

c.過程能力綜合評價：

根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。

建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。

e.開展分包隊伍標準工藝考核

開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度?！皹藴使に嚒爆F場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；

g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。

電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。

2.5.3優秀隊伍動態評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；

e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.2專業管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。

3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或對策

3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.

篇5

關鍵詞：施工現場、總承包、分包、管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

引言

現今的建筑規模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現為高（超高、超深）、大（規模龐大）、尚（設計新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現在無論從融資、專業技術等方面考慮，均需多單位相互配合，協調合作才能完成。

所以在法律法規允許范圍內，將工程進行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結算不同，而又將分包分為勞務分包和專業分包。在專業分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系。

由于目前國內市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責任、職業心、法律意識勉強能湊合應付現場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機構及專業管理人員。

一個大型工程的項目部部門設置及人員構成，必須在工程施工前就依據工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應現場管理，如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段，其業主為蘇州市金雞湖城市發展有限公司，監理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司（蘇州地區建筑行業的龍頭老大）。由于其業主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經驗，其招標時，就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉，小題大做，總包項目設置及人員構成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實施一年半后，這種要求的優點突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。

通常其中對分包管理主要從下面幾點入手：①合同約束②制度管理③經濟控制④考核、獎懲四個方面。

一、合同約束

無論是最初進場的土方和拆撐作業，還是土建自身的勞務分包，在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規和總承包合同簽訂相應的專業分包合同和勞務分包合同，在合同中明確了相應的權利和責任、義務，以及各種履行的質量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細化到后澆帶鋼絲網的綁扎質量等。

這樣將在履行合約時，只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達到了一個規避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內容、質量目標、進度目標，可以綜合考慮，提高自己報價的準確信，同時總包也無需擔心各分包的扯皮現象，能更好地掌握整個現場。

二、制度管理

各分包進場前，總包就優先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發到各分包手中，同時督促各分包認真學習，因為對于一個大規模，甚至超大規模工程來說，已經不能依靠傳統的人管人，甚至是各人靠職業道德和責任心的放養管理辦法，因為一個大規模工程將是一個系統復雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩健開展工作。

另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性，且國內工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進場就能熟悉了解現場工作環境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執行。

三、經濟措施

在合同定立之初，首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施，其中就包括經濟獎勵和處罰。在進場協定安全文明生產管理協議時，就要求各分包根據相應工程造價交納一定的安全文明生產保證金，以防止事故發生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經濟杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實的。

現各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經濟杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。

四、考核和評價

在每個分包進場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質量、進度以及安全文明生產，細到負責人出勤次數和材料堆放的整齊與否，通過各項具體的量化分值，得分、扣分標準，來把每一個分包的每月情況通過分數值表現出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚，而得分低者，則要求其查找扣分項，在下月重點注意整改，并予以處罰。

每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布，并征求業主、監理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實查改才能有動力和出實效。

并且對于考核評價的分數值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優秀分包商的依據，并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項，嚴重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標規定，禁止其參加公司分包招標一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優惠。

結束語

通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施，各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目，不論從質量、進度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態勢，為幾年其余分包陸續進場施工打下了良好的基礎。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：分包管理；問題；對策

Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.

Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1、實踐中分包管理常見問題

1.1分包商工程質量不佳

（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

1.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。

1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

1.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

2、對未來建筑工程項目分包管理的探討

2.1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

2.3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

2.4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

3、結語

以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

【參考文獻】

[1]、徐蓉，工程建設總承包管理，北京：北京科學技術出版社，2005

篇7

一 、工程項目中存在的主要風險

1.工程分包風險

案例一：某市政總承包公司承接多項市政工程項目，為平衡總公司與旗下子公司的工程任務量，將承接項目中的某污水處理廠建設項目和某河涌截污管道建設項目以內部承包模式整體“劃撥”給旗下子公司某建安公司實施，雙方簽訂建筑工程施工合同，合同約定總公司收取項目管理費5%，其項目整體由子公司負責實施管理施工。建設行政主管部門在對該市政總承包公司的工程項目審查中核定，該公司將工程整體分包給某建安公司（獨立法人的第三人），存在違法分包行為，根據《建設工程質量管理條例》第 62 條規定，處工程合同價款 0.5%的行政處罰。

通過這個案例我們不難看出工程承包中存在以下風險：

（1）法人關系混淆，承擔行政處罰的法律經濟風險。總公司與子公司分別屬于獨立法人，各自依法獨立承擔民事責任，子公司相對于母公司來說具有獨立的法人人格，可以視為獨立為母公司之外的第三人。子公司本身也有承攬該工程的資質，這種所謂的內部承包就完全屬于分包?？偣疽詢炔砍邪Ｊ秸w“劃撥”旗下子公司，并不是公司內部工作分工，而是工程分包行為。

（2）工程項目整體分包，承擔違法分包的法律風險。根據《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》的規定，承包單位不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為?？偣緦㈨椖空w分包給子公司，從中收取5%管理費，屬于違法分包行為，承擔責令改正，沒收非法所得，并處工程合同價款0.5%以上1%以下的罰款，可以責令停止整頓，降低資質等級，情節嚴重的，吊銷資質證書的法律及其經濟風險。

（3）分包人主體資格不合法的風險?？偣痉职こ探o子公司，屬于工程分包行為，而不是工程任務劃撥。如子公司營業范圍及其資質不合法導致所簽合同無效，工程實施過程中發生安全、質量、工傷事故及其法律糾紛，由總公司直接承擔法律經濟責任。

2.合同管理風險

案例二：2009年6月，某市自來水工程公司承接該市西江引水十三標段工程項目施工總承包。該項目為該市亞運用水重點項目，在與項目所在地的村委協商臨時用地上，村委特別協同，并于當年8月與施工總承包單位簽訂了無償使用場地協議。協議約定在施工期間，鴉崗村無償為項目提供場地作為臨時土方堆放。在此期間，某市自來水工程公司未向相關部門申請任何手續，并于2010年10月，項目正式完工后離場，未辦理任何協議手續。2011年12月，該市人民政府向某市自來水工程公司發出行政處罰，因查處出該地塊非法占用25500平方永久建筑，責令其拆除，并按照每平方30元罰款，罰款金額合計765000元。

經后期查實，某市自來水工程公司在施工期間，的確未改變土地用途，是因為鴉崗村經濟合作社掩蓋了在此期間跟某物流公司再簽訂了租地合同，利用與某市自來水工程公司簽訂的用地協議，以該工程性質名義，私自刻制公章，向規劃部門和國土部門辦理規劃許可和用地手續，待工程完工后私自建設永久物流場地。

從這個案例中我們可以發現如下問題：

（1）簽訂合同時，條款不嚴謹。在訂立合同時，雙方約定在施工期間無償提供場地，雖然借地面積和時間與協議價格無關，但是合同期限不明確性為經濟合作社利用該協議辦理用地許可埋下風險。

（2）合同簽訂期間，過程手續跟進不到位。根據《中華人民共和國土地管理法》及其相關文件，施工單位雖然跟經濟合作社簽訂了借地協議，但是合同協議的后續手續未繼續跟進，施工用地單位應該自行到規劃部門申請規劃許可，再到國土部門申請用地許可等。施工單位只是簽了協議用地，只是證明該村同意讓出使用權，期間未跟進辦理相關手續，承擔被行政罰款的乏力經濟風險。

（3）未及時完善合同結束手續。工程完工后，施工單位應該及時與該村辦理場地移交手續及其協議終止手續。施工企業項目往往存在周期的部穩定性和經營場地的分散性，合同履行中資料完善往往相對滯后，存在合同終止時間延長的風險。

3.勞務分包風險

案例三：包工頭黃某掛靠某建筑工程勞務公司，承接某市政建筑工程公司某污水管網建設工程的勞務分包。某市政建筑公司與某建筑工程勞務公司簽訂了工程勞務分包合同，某建筑工程勞務公司與黃某簽訂了勞務分包合同。在工程施工過程中，某工人不幸被工地塌方壓殘，在協商不成的情況下，工人直接將某建筑工程公司告上法庭。經審定，認定建筑工程勞務公司資質不足，依照工人提供的工作證、工資表、考勤表，工人與某市政建筑工程公司存在直接勞動關系，市政建筑工程公司承擔賠償責任。

通過上面的勞務分包案例我們可以看出在勞務分包中存有以下風險：

（1）存在“以包代管”、“包而不管”現象的風險。工程勞務分包合同約定由勞務承包人全面負責技術責任、質量責任、安全責任，而發包人沒有參與對勞務分包任務的質量安全交底管理工作，違背了工程勞務分包雙方的權利與義務，發包人該管的不管，將自身的義務推給勞務承包人，存在“以包代管”、“包而不管”現象的風險。

（2）發包人與勞務承包人的關系發生偏差，存在直接管理的經濟法律風險。在工程實施管理過程中，市政建筑公司直接對建筑勞務公司的管理人員及其工人發放工程項目工作證，直接對工人實行考勤記錄，并且工人每月的工資金額，通過市政建筑公司直接與工人核定后，將工資支付憑證表轉交勞務公司發放工資。發包人的直接管理模式，可以被認定與勞動者發生直接勞動關系，存在勞動關系糾紛及經濟賠償的風險。

（3）發包人在發包合同中未約定勞動保險條款及監督保險的實施，造成不必要的經濟損失。在勞務分包合同中未約定其勞務人員勞動保險由勞務承包人購買，未監督勞務公司對工人辦理工傷保險，造成勞務人員發生人身傷亡事故時，未能有效地解決賠償問題，承擔了經濟賠償風險。

（4）未監督勞動合同簽訂，隱含了用工風險。在項目實施過程中，市政建筑公司未履行監督建筑勞務公司與農民工簽訂勞動合同的義務，督促勞務分包方在勞動行政主管部門辦理勞動合同備案，確保勞動合同合法有效，確保勞務分包方與其勞務人員的勞動關系合法有效，從而隱含了不具備用工主體資格的包工頭作為用工主體與農民工簽訂勞動合同，造成了直接賠償而無法追討的經濟損失。

二、應對施工項目管理風險可以采取的防范措施

1.建立經營決策風險防范審查制度

科學的風險防范審查制度，將會為企業降低經營成本、保護經營成果和獲取經營利潤做出重要貢獻。企業風險防范最重要的作用不是事后補救，而是事前為公司的決策提供風險評估，做好風險預防，在企業作出決策之前就對有關決策項目進行分析、論證，對公司決策的合法性進行分析，并對決策涉及或可能涉及的經濟風險進行分析，然后在分析基礎上提出相關對策，從而保證公司決策的科學性，避免公司因決策失誤造成重大經濟損失。

2.建立科學的合同管理制度

市場經濟是合同經濟，企業對外經濟往來主要以合同的形式進行，合同風險的防范和控制是企業整體風險防范的重要組成部分。第一，在合同簽訂前，做好資質風險評估工作。合同承辦人員要切實了解對方當事人的主體資格、資信狀況，避免與不能獨立承擔民事責任的組織簽訂合同。合同管理部門對涉及各自業務范圍內相關合同條款的合法性、可行性做出相應判斷，并提出書面意見。簽訂分包合同應重點審查承包人營業執照規定的經營范圍、資質等級、管理能力和實際業績。第二，合同簽訂后，做好合同歸檔及交底工作。經辦人員要把合同副本發給企業相關職能部門，正本由合同管理人員及時入賬登記、編號、歸檔。合同生效后，由經辦部門或經辦人員負責根據合同要求對生產計劃、采購物資、收付貨款等部門做好交底，確保合同的履行。

3.建立項目管理風險監督機制

工程風險與工程項目全壽命過程是緊密相關的，因此需要項目實施全過程的監督。第一，工地會議記錄和工程來往信件，都必須保存妥當，直到合同全部履行完畢、所有索賠項目獲得解決為止。第二，各種施工進度表，包括業主代表和分包編制的進度表。施工日記、各種驗收報告，在施工中發生和索賠有關的事項，都要及時做好記錄。按年月日順序號存檔，以便查找。第三，整理保存工人和雇員的工資與薪金單據、材料物資購買單據，按年月日編號歸檔。第四，合同標書文件、圖紙、設計變更、施工記錄、材料設備進場報表賬單單等需歸類保存入檔。

4.建立企業項目授權機制

企業的經營和活動最終要以自然人為載體，由自然人具體實施、完成，企業對外的經營活動都需要委派企業的員工或委托企業以外的人員來具體操作，因此，企業的經營活動過程中不可避免地要進行授權，授權管理不夠嚴謹會帶來諸多風險。搞好授權管理首先要做好企業印章的管理。施工企業常常不僅有公章，還有專用章，如合同專用章、財務專用章等，因此，要明確印章的保管人員及蓋章的審批權限，避免隨意蓋章和在空白文書上蓋章。其次，搞好授權管理還要加強對被授權的人員的管理。一方面要對被授權人員的業務水平、道德素養進行把關；另一方面，授權的時限、權限、對象要明確，避免含糊不清。第三，搞好授權管理應控制項目印章的刻制和使用。施工企業常常授權項目部刻制或管理項目印章，項目印章的數量和使用率可能遠遠高于企業公章和專用章；因此，對項目有關印章的刻制應當嚴格控制，對用章的管理應當仿照對公章和專用章的管理制度，杜絕私刻濫用。

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1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或將部分敏感的經濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態，而沒達到分包目的，從而使雙方發生經濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協議或無合同施工，若有發生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規定，比如現場機械設備數量，管理人員數量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內容、工期、協作方式、單價及結算方式、工程質量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內容、質量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現，避免發生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經理部工程、質檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質量和安全交底，重點介紹施工現場情況、質量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。

4勞務分包隊伍的現場管理

很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工鬧事。施工企業存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協調困難，而且也不利于后期的結算?，F場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業人員;(2)動態管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現場旁站監督方式監控;(5)作業隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業隊的安全技術交底等資料必須由作業隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執行;(7)對勞務隊伍的施工質量進行監督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。

5勞務分包的結算

勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現場確認，根據分包合同約定的計量規則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協議》。經理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協作款的撥付應以結算價為重要參考依據。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數量。生產過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協作合同內的零星用工，需由派工人(現場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產生必須謹慎，清掃施工現場等輔助工序應歸口于協作工程內容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協作隊伍施工時，對該分項工程數量要按協作合同約定內容進行分割，并按分割數量進行控制，避免超結算。

6結語

勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

［1］殷衛．總承包對勞務分包的管理探討［J］．商情，2010(14):36．

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關鍵詞：公路工程；分包管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A

公路工程實施分包管理具有顯著的優勢以及不足之處，優勢在于可以有效取長補短，令承包方彌補自身施工水平不足，并令有建設專長的團隊發揮核心價值作用，真正創建出優質完善的合同工程。同時可創建分包方為主的管控模式，令承包方發揮宏觀調控作用，而分包方則進行微觀細化控制，進而共同發揮核心價值，令雙方有效調整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效發揮自身優勢，通過對施工場地環境特征的了解進而因地制宜，降低不良干擾影響，令員工人盡其才，創設良好的經濟效益。分包模式還可令主體施工集中壓力有效緩和，發揮施工人員價值作用、提升設備機械應用效能，進而強化公路施工質量水平，實現良好的工期建設目標。

1工程分包的組成和分析

目前公路工程施工過程中的工程分包，可以概括為以下幾種常見的基本方式：

1.1 承包單位組建項目經理部，對所承接的工程進行項目管理；分包協作單位在項目部的組織管理下，組建專業施工作業隊伍對所分包的工程的進行施工。其分包特點是項目部管理機構中的主要管理人員由承包單位委派，負責技術指導、質量控制以及施工過程中的各方面協調等主要項目管理工作，分包協作隊伍具備一定的技術力量和相關專業的施工經驗，依照分包協議承擔各自分包工程的施工作業任務。

1.2 具有一定資質但資質等級達不到招標文件要求的分包單位，掛靠承包單位參加對所承接工程施工的分包。掛靠分包實質上是承包單位對所承接工程的轉包。其分包特點是掛靠單位以承包單位的名義組建項目部，直接組織施工生產，履行施工合同，取代承包單位行使項目管理職能。在利益分配上，掛靠單位以向被掛靠單位上繳管理費的方式，獲取剩余的合同價款。這種分包形式違背了不容許轉包的基本原則，屬承包人違約的范疇。但掛靠單位可以按所具有的施工資質，在招標文件容許分包的施工內容和工程范圍內，進行合法分包。

1.3 無資質或資質同所分包工程不對應的單位掛靠有資質單位進行的工程分包。這種掛靠分包的組織管理和利益分配形式同以上所列第②種情況基本一致，其特點是掛靠單位無資質，現場的施工管理水平更加低下，履行合同的能力更差。這種形式的工程分包嚴重違反工程分包原則，屬于明令禁止分包的分包方式。實際管理中，除應責令解除分包合同外，承包人應承擔由此引起的合同違約責任。

1.4 勞務分包。分包單位以提供勞動力或施工機械設備的形式參與具體工程的施工，其組織管理納入項目部的整體生產組織。分包隊伍按實際投入生產的勞動力或工程機械設備的工作量和分包協議商定的單價獲取勞動報酬。這種分包形式在具體施工階段采用比較普遍，是一種合法的分包方式。

2 如何認識和對待分包行為

分包行為應一分為二來看待，分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設中發揮著幾乎不可替代的作用；但分包管理不好可能給企業帶來法律糾紛，如何在項目分包管理中防范法律風險是項非常重要的工作。

2.1 認清合法分包的界限。根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。

2.2 引導和規范合法分包。為確保分包的合法有效，企業除注意工程分包、勞務分包及轉包之間的區別外，必須嚴格審查分包單位的資質。主要是審核資質證書、營業執照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。企業在分包人進場施工之前就必須簽訂合同，分包合同須以企業的《合同示范文本》為基礎起草，做到條款嚴密、內容全面、單價合理，并按照相關制度經有關人員評審并會簽后，加蓋雙方印章。

3 工程分包管理的思路

3.1 資質審批部門應擴大施工企業專項資質申報種類和申報面。目前我國對公路工程施工企業資質審批體系中，主要關注的是大型企業的綜合資質，對一些可以細分的施工專業沒有進行劃分，也沒有相應的評審辦法。例如橋梁工程中樁基工程、梁板預制安裝工程，路基工程中的軟土地基處理、石方爆破等。然而，多年的施工實踐中，已形成了大批專項施工隊伍，雖然企業規模較小但具有較強的專項施工實力和相關技術水平。這些專項作業隊伍因無法通過評審獲得專項資質，只能在無資質的條件下進行不合法的工程分包。如果有合理的通道，讓這些施工企業能獲得相應的專項施工資質，就可以使實際工程分包中的很多不合法分包的合法化，使工程分包能夠按實申報，依法審批并因此得到有效管理。

3.2 細化業主對工程分包管理的程序。改“堵”為“疏”，改“避”為“理”。實際工程管理過程中，業主出于對工程分包造成后果的認識，在招標文件的條款和招投標過程中往往設置多重限制，堵截工程分包的發生，這就是所謂的“堵”。施工階段進行合同管理時，又會因為投標文件中制定的控制條款和管理辦法的苛刻，以及前述的分包組成的調查難以深入，造成在管理手段上的避重就輕，這就是所謂的“避”。如何克服以上情況形成的管理事實，這就需要細化業主對工程分包管理的程序，改“堵”為“疏”，改“避”為“理”。具體做法從以下幾個方面入手：①摸清工程分包的基本情況，嚴肅工程分包的申報和審批制度。依據法律、法規以及合同文件的規定，對分包情況進行深入細致的調查，根據調查的實際情況審批分包申請。②格式化分包合同，明確工程分包的合同條件。為完善工程分包的管理，除要求承包人按規定申報工程分包材料并按程序報批之外，還應要求承包人依據主承包合同的合同條件，結合分包工程的具體情況，編制相應的分包合同條件，將分包合同格式化，規范承包人工程分包行為。③明確主體工程和關鍵工程的內容，放寬工程分包的限制，容許具有專項資質的小型施工企業對主體工程的專項施工作業進行分包。實際工程實踐中，由于具體項目的招標文件對主體工程和關鍵工程的界定比較籠統，工程分包管理需要對這部分內容作出明確的界定和劃分，以便區分具體項目中可分包和不可分包的工程內容和范圍，使承包人的工程分包行為合法。

3.3 建立健全的招投標體制。確定合理的工程標價，讓承包人有利可圖，減少工程分包程度。承包人承接較低標價的工程項目后，為實現自身的經濟效益指標，采取工程分包的方式轉移風險、降低生產成本是一種最直接、最有效的做法。因而，承包人在工程實施過程中鋌而走險、違法分包、屢禁不止的現象也就不難理解。為減少這種因素對工程違法分包的影響，必須建立健全的招投標體制，確定合理的工程價格。

3.4 提倡施工總承包和聯合體投標。施工總承包和聯合體投標的施工生產組織形式的最大優點是有利于對施工企業各項資源的調整和組合。通過有效的調整和組合，施工總承包單位或聯合體主辦人可以充分發揮企業實體的各種優勢，減少利益的分散或流失，從而減少工程分包的數量和違法分包的可能性，進而減少分包管理的范圍和內容，讓工程的施工管理按業主希望的方向發展。

4 結束語

公路工程建筑市場規模的迅速擴大和施工建筑企業資源的相對有限，決定了工程分包的普遍性。如何充分利用現有資源、開拓潛在資源，減少不合理、甚至是違法的工程分包，在管理指導思想上，除按現有的法律、法規和管理辦法加強對工程分包的管理之外，還應結合實際情況，注重培養更多的有資質專業施工企業，擴大工程分包的容許范圍。同時完善招投標方法、細化具體分包管理辦法的內容，使工程分包管理工作合法、合理、規范、有效，這是全面提高工程管理的工作質量的根本途徑。

參考文獻：

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相較于我國的工程公司來講，國外大型工程承包公司中高素質的管理人員較多，進行項目建設時，承包公司將全部的施工任務分包給專業的施工單位，由其負責項目管理，該舉措能使項目建設效率大大提高。中小型的專業分包公司雖然規模不大，但擁有齊全的專業設施，具備過硬的專業素質，也能全面、具體的進行專業劃分。

2我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

2．1建筑市場的迅速發展，市場競爭愈演愈烈，利潤空間被一步步縮小，也開始推行專業化分工，各建筑企業的競爭逐漸發展為專業技術水準的競爭。企業開始注重提高自身核心競爭力，同時也在客觀上提升了市場的專業化程度。

2．2顧客的需求是市場的主體，不斷擴大的市場需求使分包企業的管理更加專業化。基本值及附加值共同體現了產品價值，其中產品的附加值更能折射其使用價值，可通過專業化生產來增加產品的附加值，這也是企業發展的必然趨勢。

2．3相關法律法規有助于健全專業化的分承包體系。重新劃分的建筑業資質，體現出分高管理高層次朝著專業化的發展趨勢，低層次的向各專業化的分承包企業發展。

3建筑企業的專業化趨勢

3．1大型建筑企業為提升自身核心競爭力，更加注重項目管理水平的提升。從專業的勞務隊和分包隊伍來看，就必須不斷提升自身管理水平，培養一批素質過硬的技術人員，引進先進的機械設施，施工技術水平也要向專業化方向改進。

3．2減少成本投入，提高生產率和利潤率的要求。有的大型建筑企業不再采用低端資源之后，大部分項目建設會交由分包商管理，所以要加強分包管理水平i專業勞務隊及分包隊伍一定要提升自身技術和管理方面的水平，引進先進的機械設施，使生產率得到提高的同時，減少成本投入，以獲得利潤率的最大化。

3．3提高效率及應變能力的需求。小型專業勞務隊伍及施工隊伍增強技術及管理能力，以及核心競爭力的提升，有助于擴大其業務范圍，以充分利用企業內部設備和人力資源，提高生產效率，獲得更多的利潤，進而使其抗風險能力得到提高。

4現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4．1分包商現場管理人員和技術人員素質不高。對策：側重合同報價環節對分包商員工素質及專業水準調研：開始施工時，先通過樣板工程引路的途徑進行實地考察和分析，以確保施工隊伍具有良好的專業水準。

4．2分包商只顧自身利益，在具體施工過程中，不為整體工程著想，工作缺乏系統性。對策：幫助分包商樹立項目整體的系統觀念。在合同中明確要求分包商承擔協調配合義務，強化分包商主動配合總包管理的行為，現場管理采用獎罰等激勵措施，調動其工作積極性、責任性。

4．3分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4．4分包商施工質量差。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠：施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子：提高自身業務水平動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4．5總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務i同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5對未來建筑工程項目分包管理的展望