商業模式閉環的重要性范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式閉環的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成功實現企業的戰略轉型，要進一步打破固步自封的被動局面和長期形成的思維定式，真正樹立起適應市場經濟的經營理念和競爭觀念。一要堅持對標理念，在所處行業的背景下為自己重新定位。把國內外同行業的競爭對手作為對照體系。把同行業中走在最前列的企業所制定的標準或已達到的目標作為衡量自己的尺度，作為自己的發展方向去努力，只有這樣才能更清醒地看到自己與國內外同行業先進水平的差距，才能明確目標，使自己在激烈競爭的洪流中爭得一席之地。二要改變固步自封、一成不變的思維慣性。特別是在我們的高層管理層面上，不能因為近兩年自己所領導或分管的工作在不斷發展，因而在規劃未來發展時，就認為可以沿著這樣的路子走下去，只要比過去做的更好便會萬無一失。市場競爭唯一不變的就是企業生存環境始終在變。因此不能抱殘守缺，必須求新思變，與時俱進。三要樹立量力而行、盡力而為的科學態度。干部職工都非常關心發展速度，希望發展得更快一些?！鞍l展是硬道理”。鑄造公司必須尋求超常規、跨越式發展的途徑，才能達到行業領先的能力和規模。但是必須要從實際出發，尊重客觀規律，把握發展的速度和節奏，做到發展速度與發展質量的統一。

1.以追求盡善盡美的管理思想，提升戰略執行能力

一要志存高遠，樹立敢爭勇為精神。追求盡善盡美的強度，決定了企業發展的高度。唐太宗《帝苑》卷四里講：“取法于上，僅得為中；取法為中，故為其下?！逼湟馑家彩沁@個道理。因此，做事情要想取得更大的成功，就必須樹立遠大的目標，就必須制定較高的要求和標準。在落實目標的戰略關鍵時期，一定要把握“求其上者得其中”這個一般規律，一定要克服追求不高、標準不高、要求不高的通病，按照高標準、高要求、高績效的總體目標謀劃并制定各系統、各部門、各工部的具體工作標準，通過明確切實可行的工作標準，對大多數人的工作行為和工作成績進行正面評價和激勵，徹底改變當前靠少數人把關、少數人負責的人治管理狀態，促進統一價值觀的形成，為逐步走向法治階段并進而最終實現自治管理階段打下良好的基礎。二要超越自我，創新企業商業模式。管理大師彼得？德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式是現代企業競爭的最高形態。在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式創新，其他的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。因此，在戰略目標已經明晰的前提下，企業只有積極不斷探索設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式，堅定地拋棄不合時宜的運營模式，實現商業模式的不斷蛻變與重生，企業才能成為擁有光明的普羅米修斯，也才能真正實現既定的戰略目標。三要追求卓越，努力深化管理再造。管理再造的核心是流程再造，流程再造的重點是標準再造。當前企業存在管理浪費行為、大量無效勞動和大量推諉扯皮的現象，其客觀原因在于：管理再造的核心不明確，流程再造的重點不突出。很多工作不是圍著一個個流程轉，而是圍著一個個任務轉，缺乏整體的工作目標和效果，再加上缺乏成熟、科學的標準進行規范、要求和衡量，不能形成有效的管理閉環。針對當前存在的現象，企業必須加大管理再造、流程再造的力度。首先要明確工作流程。企業所有的流程都要圍繞客戶價值進行設計，不產生客戶價值的流程都要堅決排除。第二要認識到流程的重要性。每一個涉及流程的人員都必須熟悉流程的名稱，懂得流程的價值，明白嚴格按流程辦事的重要性。第三要完善流程的測定。每一個流程的每一個環節，都要有實施和衡量的標準，并通過這些標準對實施流程的效果進行評估和評價。第四要加大流程的管理。必須不斷努力地改進流程，適應企業的不斷發展，確保流程處于發揮效力的狀態?？傊?，要通過管理再造、流程再造改變長期以來形成的縱向比進步不小，橫向比差距很大的模糊運營狀態，形成淡化縱向比著重橫向比的追求卓越管理思想的工作新方式。

2.以追求盡善盡美的經營團隊，提升戰略執行能力

全面完成企業戰略目標和各項工作，推進企業健康、高效、可持續發展，關鍵在于經營團隊的工作能力和工作作風是否過得硬，特別是經營班子的精神狀態和抓落實的能力。當前，加強經營團隊建設要重點解決好以下三個方面的問題：首先要注意提高戰略思維能力。就是要有更高的境界、更大的追求、更強的預見能力，就是要通過前瞻性和科學性的戰略思維謀劃并指導當前的具體工作，通過已積累的知識和不斷的學習能力對未來做出準確的分析和判斷，通過橫向對比尋找差距，解決當前困擾企業發展的問題。其次要注意提高組織建設能力。就是要從全局的、系統的高度，強化制度建設，規范企業的經濟運作行為，強化敬畏意識，促進統一價值觀的形成，保障企業的健康有序發展。第三要注意提高工作協調能力。由于事物的發展規律總是動態的、聯系的。企業的大多數工作不是孤立地實施完成，而是需要各系統、各部門相互配合、相互協調、相互支持，才能實現圓滿的結果。因此，協調能力的強弱決定了很多工作的緊密程度、和諧程度和有效程度?？傊?，以上三點是衡量和評價領導企業能力的重要標準。

篇2

本質上說，O2O是旅游行業發展到特定階段時，線上服務與線下資源、線上資源與線下服務之間，以用戶需求為基礎進行的對接融合，用來解決現階段旅游行業所面臨的問題和阻礙的一種方式?，F階段旅游O2O領域正在發生的改變主要集中在如下4個方面。

改變1：“小”閉環變“大”閉環

在O2O中，兩個O要對接融合，不可避免地要涉及兩個O之間如何進行閉環。是自建閉環還是合作共營閉環，這是一個問題。

對兩個O的全盤掌控是自建閉環的必要條件，現實中，線上企業與線下企業往往各分伯仲，核心競爭力不同。單純線上企業做門店、線下運營，并不是自己的優勢，在門店資金、人員管理等各方面，都在做一些其本身并不擅長的事，結果往往是加重了資金負擔，效果卻并不理想，因為提升線下擴張速度、加大擴張規模都需要相對較大的投入，且回報周期比較長；同樣，單純線下企業做網站、做App、線上運營，在運營思維、流量轉化等方面也都面臨挑戰，尤其是運營思維方面，線下企業習慣了大企業、重資產的運作管理方式，對用戶的認知也不盡相同，往往需要很長時間，才能徹底把思維轉換過來。且雙方都面臨著，在對方領域，市場格局已基本穩定、行業已相對成熟這一問題。

所以，在當前階段，共營閉環也許是更符合實際情況的做法。線上線下企業通過合作的方式，快速展開全國性的布局，充分在資源優勢、客戶優勢上形成互補，進而達到優化服務、提升用戶體驗這一最終目的。

比如悠哉旅游網與中國國旅總社的合作就是一個很好的例子，據悉雙方已簽署了戰略合作協議，正式宣布達成戰略合作伙伴關系，未來雙方將在產品分銷、渠道開拓等方面進行深入合作，在運營模式上打造一個新的O2O模式。悠哉旅游網CEO李代山認為，“行業發展的大趨勢一定是趨向融合的，就像我們和國旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，這就是一個典型的相互融合、優勢互補的案例?！眹迷谌珖?0多個城市有上千家門店，寶貴的線下資源未來會變成悠哉線下的服務網點；而悠哉線上的強大品牌、運營優勢和經驗，可以為國旅在線上和移動端迅速開辟一塊新的市場，獲取更多線上移動端的用戶，通過產品資源、客戶品牌、線上線下之間的互動，實現線上線下導流和服務的提升。

改變2：“窄”服務變“寬”服務

O2O豐富了在線旅游的內涵，使其早已不再僅僅是線上訂酒店、訂票、線下享受服務這一簡單的模式了。用戶享受的不再是割裂開來的線上或者線下的服務，而是1+1>2的服務效應，在更多元的服務場景中，擁有線上線下碰撞而產生的新服務。

移動互聯網的應用給旅游行業搭建了新的、爆發式的服務場景。例如利用手機語音，可以給境外游用戶提供在線翻譯產品；利用LBS地理位置信息服務，可以給用戶提供餐廳、酒店、景點、線路導航服務；利用手機的隨身便攜，可以給用戶提供及時的社交服務。通過搭建多樣性的場景是拓寬服務的一種重要形式。

另一方面，更“寬”的服務往往需要通過更“細”的方式來實現?！耙苿踊ヂ摼W與社交的垂直領域結合會是新的增長點?！痹谡劶靶碌姆辗绞綍r，海航旅游集團易周游總裁周敏這樣表示，“因為這些人的需求是非常相似的，同一種人群的某一類需求會很有生命力。這樣的需求與移動互聯網的實時交互、個性化、本地化可以很好的結合?！北热缬H子類旅游，可以結合孩子家長的分享組織一些游玩活動，還可以為孩子組織以培訓為主題的活動，甚至還可以圍繞親子游推出一個獨立的App。在興趣導向的旅游服務中，用戶有各種不同的垂直強需求，圍繞滑雪、釣魚、騎行以及自駕游，都可以發展旅游O2O，親子類O2O里，客單價比較高的培訓，還可以把金融服務結合進來，比如分期付款，以優化服務體驗。

改變3：“盲”決策變“精”決策

在線旅游發展到目前階段，關于“到底去哪里”這個關鍵性決策問題已經成為了新的節點，在用戶需求為導向的互聯網時代，用戶痛點決定了行業節點。

在周邊游、國內長線游、出境游3大類中，又以周邊游和出境游的決策更為困難。周邊游是使用頻次最高的出游方式，調查顯示，北京每戶居民一年平均周邊游出游通常在10～15次，一般情況下，用戶所掌握的信息不足以支撐這種頻次的需求?！澳氵€知道北京哪里好玩嗎？”這是大家常問的問題，可能會有人給出一些答案，但“你下次準備去哪里玩？”則基本沒有人能答得出來?！拔野堰@種狀況叫做‘燈下黑’，許多人根本不知道周邊哪里好玩。”周敏表示，“而且這類周邊游的決策難度和決策所需的時間，一般比去哪吃飯略重，比去哪個國家旅游要輕?！贬槍@一用戶痛點，易周游采用PGC和UGC模式，通過這兩種方式來解決“告訴用戶去哪兒玩”這個問題。

同樣以幫用戶做決策為導向的還有螞蜂窩。螞蜂窩CEO陳罡這樣形容用戶決策在當前階段的重要性：O2O是階段性的，Online、OTA、Offline中，已經存在的是OTA和Offline，已經發展得非常成熟，現在要做的是把前段的Online用戶決策和OTA進行對接。決策過程之所以重要還是有市場形態決定的，以前是一個賣方市場，提供機票、酒店或單一化的傳統跟團游產品。但是O2O是買方市場，用戶有更多的決策權、選擇權，這是O2O發展帶給用戶的一個很重要的福利。行業競爭的關鍵在于幫用戶完成決策，和OTA完成對接。

改變4：“積”數據變“用”數據

在線旅游行業在經過10多年的發展之后，積累了大量的用戶數據，在現今的大數據時代，如何把用戶數據歸納、總結、挖掘、利用起來，用大數據激發什么樣的新生態，是各個企業都在思考的問題。其中螞蜂窩的做法是行業內大數據應用的一個典型――通過用戶數據挖掘用戶意圖、用戶需求，再根據用戶需求提供相應產品。

篇3

我們認為，首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：（1）人性剛需是盈利基礎；（2）數據決定發展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務鏈是競爭壁壘?；诖?，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。

其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元

第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。

互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、 醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。

向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多

向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的 9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間?；颊叩暮诵脑V求無非是治好 病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上， 對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。（1）硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑 戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體 現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。 （2）軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費（獲取流量和粘性），增值服務收費（剛需）的模式進行。（3）社群模式，這部分的收費模式仍在探索之 中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo

1.公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。

2.主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個 性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3.盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99 美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3 千萬美元。

4.汲取的經驗和教訓：

（1）服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。 Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設備就會做的更好。

（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。

（3）不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。

向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個人的品牌知名度、（3）發表更多論文并評上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情并建立個人病歷庫等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。

向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等中國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。

目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征?？傊?，針對醫生的盈利的創新點較 少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺

1.公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。

2.提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。

3.盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。

4.經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備 的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者 是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這 樣一個平臺來接收患者資源?；谝陨蟽牲c，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也 進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。

向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展

向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。

目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費

1.主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要 問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴 在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。

2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家， 包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。

3.經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方 向轉型。

向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費 的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期， 該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務

1.公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。

2.主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調研服務），剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t生客戶資源和 軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根 據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來 源。

4.經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth 收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ摼W醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費

1.公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2.發展歷程和現狀： 2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨 床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥 上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過 FDA認 證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金（MerckGHI）和風險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。

3.主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖?碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。

篇4

CRM中的管理理念來自市場營銷

CRM（Customer Relationship Management）客戶關系管理，是伴隨著因特網和電子商務的大潮進入中國的。Oracle于兩年前就在中國開始了客戶關系管理（CRM）的市場教育和普及工作。

最早發展客戶關系管理的國家是美國，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)專門收集客戶與公司聯系的所有信息。到1990則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關懷（Customer care）。

關于CRM的定義，不同的研究機構有著不同的表述。

Gartnet Group認為，所謂的客戶關系管理就是:為企業提供全方位的管理視角;賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。

Hurwitz group認為，CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應用軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術來協助各企業實現這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業運作的核心。CRM應用軟件簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的渠道與之進行交流。

IBM所理解的客戶關系管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關系管理分為三類：關系管理、流程管理和接入管理。其他的廠商又有另外的觀點。

從管理科學的角度來考察，客戶關系管理源于（CRM）市場營銷理論；從解決方案的角度考察，客戶關系管理（CRM），是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規模的普及和應用。

市場營銷作為一門獨立的經濟學科已有將近百年的歷史。近幾十年來，市場營銷的理論和方法極大地推動了西方國家工商業的發展，深刻地影響著企業的經營觀念以及人們的生活方式。近年來，信息技術的長足發展為市場營銷管理理念的普及和應用開辟了廣闊的空間。我們看到，信息技術正在迅猛地擴張其功能，正在用從前科幻小說描寫過的方式進行思維推理。在有些方面，信息技術的智能正在取代人類的智能。

作為解決方案（Solution）的客戶關系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術，它們包括：Internet和電子商務、多媒體技術、數據倉庫和數據挖掘、專家系統和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應用軟件的客戶關系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件的基石。我們從Oracle、siebel、Onxy、Winsales等應用軟件公司的CRM產品中都可以找到這樣的內容。

在CRM中客戶是企業的一項重要資產

在傳統的管理理念以及現行的財務制度中，只有廠房、設備、現金、股票、債券等是資產。隨著科技的發展，開始把技術、人才視為企業的資產。對技術以及人才加以百般重視。然而，這種劃分資產的理念，是一種閉環式的，而不是開放式的。無論是傳統的固定資產和流動資產論，還是新出現的人才和技術資產論，都是企業能夠得以實現價值的部分條件，而不是完全條件，其缺少的部分就是產品實現其價值的最后階段，同時也是最重要的階段，在這個階段的主導者就是客戶。

提倡并且是樹立客戶使企業資產的理念，在當今以產品為中心的商業模式向以客戶為中心的商業模式轉化過程中，是尤為重要的關鍵。美國著名的研究機構Hurwitz group在一份白皮書中指出，“CRM比ERP更進了幾步，它可以幫助各企業最大限度地利用其以客戶為中心的資源（包括人員和資產）并將這些資源集中應用于客戶和潛在客戶身上。正如實施ERP可改善企業的效率一樣，CRM的目標是通過縮減銷售周期和銷售成本，通過尋求擴展業務所需的新市場和新渠道，并且通過改進客戶價值、滿意度、贏利能力以及客戶的忠實度來改善企業的有效性。通過將ERP與CRM組合為一體并建立一個閉合的系統，企業可以更有效地處理客戶關系，處理的效率也更高，同時，該系統還能為企業在方興未艾的關鍵領域，如電子商務方面，抓住新的商業機遇開辟新的道路?！?　 在以產品為中心的商業模式向以客戶為中心的商業模式轉變的情況下， 眾多的企業開始將客戶視為其重要的資產，不斷的采取多種方式對企業的客戶實施關懷，以提高客戶對本企業的滿意程度和忠誠度。我們看到，世界上越來越多的企業在提出這樣的理念，例如:“想客戶所想”，“客戶就是上帝”，“客戶的利益至高無上”“客戶永遠是對的”等等。

客戶關懷是CRM的中心

在最初的時候，企業向客戶提供售后服務是作為對其特定產品的一種支持。原因在于這部分產品需要定期進行修理和維護。例如，家用電器，電腦產品、汽車等等。這種售后服務基本上被客戶認為是產品本身的一個組成部分。如果沒有售后服務，客戶根本就不會購買企業的產品。那些在售后服務方面做的好的公司其市場銷售就處于上升的趨勢。反之，那些不注重售后服務的公司其市場銷售則處于不利的地位。

通觀廠商開發的CRM軟件，售后服務都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM產品之中就有專門針對糾紛、次貨和訂單跟蹤、現場服務管理、記錄發生過的問題及其解決方案的數據庫、維修行為日程安排及調度、服務協議及合同、以及服務請求管理等功能。

售后服務與市場銷售的正相關效應也使企業的決策者們嘗到了甜頭。逐漸產生了把售后服務合并到完全產品包裝（total product package）的概念。后來，這個概念又得到進一步的提升，被稱為增值（added value），產品由于有了售后服務才能得到增值。從字面上來理解，增值就意味著基本產品以外的添加。這個概念不斷地擴散到不同的領域之中，運用于不同的產品。提出這個概念的早期，增值意味著提供了產品的標準版本以外的東西。后來又產生了客戶關懷范圍的“核心”（core）與“外圍”（peripheral）的概念。

最初，客戶關懷發展的領域是服務領域。由于服務的無形特點，注重客戶關懷可以明顯地增強服務的效果，為企業帶來更多的利益。于是客戶關懷不斷地向實體產品銷售領域擴展。當前，客戶關懷的發展都同質量的提高和改進緊密的聯系在一起，貫穿始終。

客戶關懷貫穿了市場營銷的所有環節?？蛻絷P懷包括如下的方面：客戶服務（包括向客戶提品信息和服務建議等），產品質量（應符合有關標準、適合客戶使用、保證安全可靠），服務質量（指與企業接觸的過程中客戶的體驗），售后服務（包括售后的查詢和投訴，以及維護和修理）。

客戶關懷活動包含在客戶從購買前、購買到購買后的客戶體驗的全部過程中。購買前的客戶關懷為公司與客戶之間關系的建立打開了一扇大門，為鼓勵和促進客戶購買產品或服務作了前奏。購買期間的客戶關懷則與公司提供的產品或服務緊緊的聯系在一起。包括訂單的處理以及各種有關的細節，都將要與客戶的期望相吻合，滿足客戶的需求。購買后的客戶關懷活動則集中于高效的跟進和圓滿的完成產品的維護和修理的相關步驟。售后的跟進和提供有效的關懷，其目的是使客戶能夠重復購買公司的產品或服務。

無論從客戶角度還是從公司角度考察，在許多方面客戶關懷度是很難測度和評價的。綜合而言，這種評價可以分為三個角度：尋求特征（search property）。指客戶在購買之前就能夠決定的屬性，如產品的包裝、外形、規格、型號、價格等等。體驗特征（experience property）指的是在購買后或消費過程中才能夠覺察到的屬性，如口味合適、禮貌待人、安排周到和值得信賴等等。信用特征（credence property）指的是客戶在購買了產品或者是消費了產品和服務后仍然無法評價某些特征和屬性（原因在于客戶難以具備這方面的專業知識或技巧），因此必須要依賴提供該產品或服務的公司的職業信用和品牌影響力。

具有尋求特征的變量可以稱作“硬件”部分?？梢酝ㄟ^不同的定量方法管理識別出客戶期望，進而能夠設定出合適的規范、規則或步驟。具有體驗特征和信用特征的變量是客戶關懷中“軟件”部分。這部分的改變則要通過對接觸客戶的員工進行訓練和考核才能夠改善。有的企業已經用定量技術來測量這些軟件部分，例如麥當勞就明確規定：店門每天必須至少擦拭兩次；有些銀行也規定了每筆業務的等候時間、賬單查詢時間等等。這些都要依賴于員工在工作中的規范行為。通過制定嚴格的業務操作程序和行為規范，將大大的提高服務水準。

在所有營銷變量中，客戶關懷的注意力要放在交易的不同階段上，營造出友好、激勵、高效的氛圍。對客戶關懷意義最大的四個實際營銷變量是：產品和服務（這是客戶關懷的核心）、溝通方式、銷售激勵和公共關系。CRM軟件的客戶關懷模塊充分地將有關的營銷變量納入其中，使得客戶關懷這個非常抽象的問題能夠通過一系列相關的指標來測量，便于企業及時調整對客戶的關懷策略，使得客戶對企業產生更高的忠誠度。

客戶關懷的目的是增強客戶滿意度與忠誠度

國際上一些非常有權威的研究機構，經過深入的調查研究以后分別得出了這樣一些結論，“把客戶的滿意度提高五個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出六倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93%的企業CEO認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”；

這些判斷對我們來說非常重要，它使我們能夠清醒的認識到客戶關系管理的重要性。同時也道出了客戶滿意度與客戶忠誠度之間的函數關系。

滿意度比較低的的部分屬于不滿意區域，如果客戶不滿意的話，他就有可能離開你，到你的競爭對手(敵對者)那邊去。當客戶滿意度超過50%以后則到達無所謂區域的部分，這個區域的客戶仍然有很大的游離性和不確定性，只有滿意度非常高的客戶才能夠成為忠實客戶。這個部分的客戶會經常性地重復購買你的產品，同時他還會愿意接受你公司提供的其他的產品和服務。而且還會為你做口碑做宣傳。對其他競爭對手的促銷活動不屑一顧。當然這個部分的客戶是比較少的。他們也希望得到你公司更多的關懷。

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那么，家電業是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？

從渠道管理理論和實踐的角度，企業通常將渠道管理模式分為絕對控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個人不完全認同這種說法，因為深度分銷理論過多關注渠道的縱向延伸，對于每個渠道層級平面上的寬度和網點的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A 是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Price to value（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點。當然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實上，快銷品不同的品類表現出來的“無選擇性”程度是有所不同的。

我認為家電業可以消化、吸收一些快銷品的營銷理念，但是應避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。

首先，快銷品的產品分銷和家電的結構分銷有著根本的不同。

快銷品產品相對單一，其盈利模式建立在單一產品或較為集中的產品線上；家電產品結構復雜，其盈利模式建立在產品結構上。因此，以結構分銷為特點的家電產品，其管理成本和維護成本要高于快銷品，在網點和分銷商的選擇、培養上不具備快銷品的渠道寬度，受產品復雜度、消費特點和物流等因素影響，家電的結構分銷效率遠低于快銷品的產品分銷效率。

其次，組織成本和人力成本是必須關注的重要因素。

很多文章將可口可樂的營銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊，全面普查網點和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網點都賣可口可樂，使產品無處不在；二是鋪貨檢查隊，檢查有沒有遺漏的網點，檢查鋪貨掃街隊的工作；三是特別攻堅隊（特攻隊），啃硬骨頭，攻占重要市場，對于競爭壓力大的市場進行攻堅。但是，在家電業以快速擴張基層營銷組織和“人海戰術”進行渠道建設，必須根據行業特點、市場特點、消費特點，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運營成本因素，因為固定費用居高不下將削弱家電企業的市場競爭力。增量目標和盈利目標與上述成本的適合度，在這個問題上是目標與預算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴張帶來的邊際效益遞減。

最后，分銷效率和分銷經濟效益要經受競爭考驗。

在家電業營銷運營環境中會出現這樣的情況，一方面基于分銷原則和財務結算原則，直接利潤已經在第一次分銷即對一級經銷商或者子公司交易完成后直接體現，二次分銷和多次分銷從統計分析角度出現了更多的成本，包括更多的固定費用和變動費用，“競相投入”的是資源，因此分銷效益在競爭中真正考驗的是企業的盈利模式和資源分配能力?！皟瀯莼サ帧钡钠凭址椒ㄖ挥小皟瀯輨俪觥保诋a品同質化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點和分銷結構穩定的訴求完全不同于快銷品。規模效應的擴大依賴市場邊際的不斷擴大，原有規模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復制，渠道越深，對于規模的依賴性曲線就降低，對于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：

圖中A點理論上即是渠道規模效應和單品盈利能力的一個平衡點。這個平衡點體現了這樣一種思維：品牌商對于渠道成員要在品牌商規模需求和渠道成員的單品利潤需求之間尋求一個平衡點。這與財務管理角度的盈虧平衡點有很大的不同，品牌商要使規模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構建的盈虧平衡點所需要的規模水平，才能降低對單品利潤的依賴度，才能維持結構分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對單品盈利的依賴度，引導和維持結構性盈利在渠道中發揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結構分銷。

那么，家電業的渠道模式應該從哪些方面進行研究和考量呢？一個渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運營模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家電業產品線整合和營銷組織整合似乎成為一種趨勢，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經濟環境、市場環境和戰略目標交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經銷商還是品牌商自己的營銷組織。前者需要品牌商強有力的政策牽引和協助，我在這里講的并不是一種基于商業利益的經銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導的結構型分銷和有計劃的渠道拓展；后者則要進一步研究拓展模式、成本、組織運營方式、組織能力、績效體系等。

我認為家電業渠道拓展應著重研究和完善“政策導向為主、組織擴張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業模式方面，通過政策體系、價格體系、盈利模式的設計，使經銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場資源的分配和操控，對各級市場進行刺激、調控和推動，以品牌影響力和市場資源進行渠道控制與管理。

政策導向作用的有效性必須同時依賴分銷產品體系、價格體系、組織任務、管理方法等系統運營能力的配合支持。政策導向的分銷模式，一是基于產品結構分銷，二是基于經銷商作為渠道拓展和分銷主體。當戰略重心向渠道下沉的時候，原有的商業模式和組織運營模式必須進行調整才能適應新的發展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮化進程的加快，會出現更多的商業伙伴，市場格局不是一成不變的，而社會分工、資源組合與共享可以說是永遠的主題。

同時，正確評價經濟環境，在成本持續上漲、經濟發展速度趨緩的經營環境中，應該對組織擴張和裂變引發的短期成本增加、效益下降、效率損失進行評價和估計。避免通過大規模的組織擴張和裂變實施分銷模式，而是要采用有限擴張和選擇性擴張方式，作為政策導向型模式的輔助。

應因地制宜地根據各個區域的具體情況選擇性地進行組織擴張和裂變，避免全面擴張和裂變，以政策導向為主，控制固定費用，強調增量和成本的匹配度，盡可能利用社會資源和政策資源有效率地拓展。

其二，運營模式。運營模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個系統內的集成，我們必須找到相配套的運營方式，其核心問題之一就是要充分導入“影響控制型模式”，發揮品牌商以政策力為代表的硬實力和以影響力為代表的軟實力的雙杠桿作用。“影響控制型模式”的關鍵是將業務資源和市場資源剝離，業務資源可以傳導式地分配于各個層級的下游分銷環節，而市場資源則是品牌商最為直接影響市場的能力。重要和占有相當市場份額的品牌商應該通過市場活動策劃、SI輸出與管理、贈品、媒體廣告宣傳等多種市場手段直接作用于區域市場和末端細分市場，以活躍基部市場、創造消費熱點，在追求渠道市場占有率和聚焦度的同時，推動、維持結構分銷所奠定的盈利模式和規模目標的達成。應該說沒有這種“影響控制型模式”的運用，結構分銷很難在多級分銷后得到維持。

其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對象，要管理什么比模式本身更重要。管理對象和與之相應的管理模式是目標任務達成和維持運營模式的重要保障。這里要強調前文提及的一個詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對象，通常包括以下十二個方面：

1.目標任務：基于分銷和再分銷的目標任務。

2.分銷結構：基于結構分銷原則的產品分銷結構，包括品類單價。

3.數據：基于交易的動態管理數據模板。

4.零售結構：基于網點的零售結構。分銷結構和零售結構的匹配度是市場資源運用重點維持和實現的對象，包括品類單價水平。

5.盈利模式和規模管理：基于生存和發展的模式管理。

6.渠道深度與寬度管理：基于市場容量和渠道資源爭奪的渠道深度和寬度的網點開發和渠道拓展的目標性管理。

7.交易行為管理：確保交易行為標準化、規范化、系統化（軟件系統）、透明化和可控性；確保及時性和高效率。

8.資源管理：基于市場資源充足度、有效性、適用性、成功率的評價、分析與改善。

9.人員管理：基于業務行為、業務技能的管理、培訓和考核。

10.SI管理：基于品牌辨識的SI、VI管理；

11.庫存管理：結構與周轉。

12.資金管理：資金充足度、應收款、風險與安全管理。

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如

何最能夠讓大家理解“運營”這一特殊的互聯網崗位呢？運營是什么，它將成為什么，運營人作為互聯網時代洪流中的微小個體又對大環境有怎樣的影響？

為了解讀這個問題，筆者的思考是：究竟按照哪個主線思考最有價值。

筆者嘗試過“時間―事件”主線，比如哪一年互聯網誕生、商業模式形成、互聯網泡沫出現、互聯網2.0出現，也嘗試過互聯網商業競爭形態的維度，比如初創期、諸侯割據、三足鼎立、后三足時代，還嘗試過按照互聯網功能屬性的角度來劃分，甚至還考慮過資本運作的視角。

最后決定還是回歸“人”，也就是從用戶的視角來嘗試梳理出“大運營”的發展演變脈絡。畢竟，“用戶”才是我們運營開展工作未曾變過的核心?；诖它c考量，我們歸納了運營演變的四個階段。

階段一

運營萌芽：開創，圈地（約1994―1998）

早期的互聯網只能用計算機語言進行操作（人人都是“程序猿”），互聯網第一階段的用戶幾乎都是典型的知識分子階級：大學生、IT工作者、科研人員、政務工作者、金融人士等。

早期的互聯網，用戶少、工具少、內容少，除了美國一些較成熟的互聯網產品（瀏覽器、門戶網站）存在競爭之外，基本上大家還處于探索階段。第一階段典型的互聯網產品有BBS、電子郵箱、即時通訊工具、個人主頁、導航、門戶網站等。

那些創始人們也兼任技術負責人、產品負責人、公關負責人、運營負責人。當時，互聯網企業獲取新用戶的手段非常淳樸，無外乎是：以產品功能獲取媒體關注，利用傳統媒體曝光；以產品價值獲取用戶口碑，如知名站長的推薦、外鏈索引等（KOL的前身）；通過將付費產品免費化達到自傳播的效果，如早期的軟件大都是付費的，而Hotmail憑借免費得到迅速傳播。

可見，互聯網早期的第一批運營人就是老板本人，運營策略是以技術手段為主，商務合作為輔。這里的隱喻是：運營一定要結合當下互聯網網民的宏觀特征（認知水平）來做。

階段二

運營發展：搶占入口（約1998―2005）

這個階段的互聯網應用已初具雛形：搜索引擎（百度2005年上市）、即時通訊（騰訊2004年上市）、B2B（阿里在“非典”后崛起）、B2C（卓越、易趣）、三大門戶網站（新浪、搜狐、網易）、網游（盛大、網易、巨人、騰訊）……

這種背景下，新生網民每年增長迅猛，用時下的說法就是“紅利期”，于是“用戶從哪里開啟上網之旅”就變成了流量金礦，自然成了兵家必爭之地。

這個階段的運營工作依然以獲取用戶數的絕對量為核心，追求流量的性價比，而不會特別考慮用戶體驗。在當時特別有時代特征的運營策略有：插件推廣、彈窗廣告（這些并不值得效仿），與各大站長合作廣告分成等；網吧推廣（網游）――網吧作為當年新生網民上網的主要入口，恰恰為當時的網游公司與網吧合作售賣游戲點卡提供了極佳的模式；爆款引流（電商），比如卓越通過售賣便宜受歡迎的單品音像、圖書進而引發大量用戶口碑及關注；此外還有SEO、論壇軟文、競價排名、明星代言、傳統電視廣告等推廣方式。

這個階段的運營依然是自上而下的商務推動為主。值得一提的是，與第一代網民相比，新生代網民對信息化、互聯網的認知還停留在相當稚嫩的階段，而新興互聯網應用卻不斷萌生，加上互聯網政策法規的缺失、融資環境從繁冗到泡沫的惡化……所有的因素都導致運營工作混亂無序，甚至是不擇手段。其中不乏以傷害用戶利益為代價的舉措，比如流氓軟件、彈窗廣告、競價排名等。

階段三

運營升級：搶奪注意力（約2006―2011）

此階段也是互聯網草根文化崛起、網民個體意識全面覺醒的時候。第二代UGC類產品興盛（豆瓣、知乎、微博），SNS、新媒體、社交型網游、在線視頻、虛擬社區也進一步強化及推動著這一切的發展。

這個階段，互聯網巨頭已經成型，但想要頂替BAT的位置（前移動互聯網時代），幾乎不可能了。在這種時代背景下，運營人想要獲得用戶無非有兩種途徑。

一種是通過購買流量的方式快速獲得用戶，當然，通常價格較為昂貴，對于絕大部分小型初創企業，如果沒有拿到一筆大額融資幾乎是不可能的，唯有考慮第二種途徑：通過各類內容、活動在各類UGC社區或者新媒體上獲得用戶的關注，制造二次傳播等，以此獲得免費的流量。（注意，新媒體的概念范疇大于微信公眾號，比如早期的門戶網站、博客、微博都屬于新媒體的范疇。）

隨著產品同質化嚴重、獲取新用戶成本急劇拉升、用戶耐心缺失，確保用戶的留存率、活躍率也變得愈發重要了。故而確保用戶滿意度的“用戶運營”也開始作為一個全職、專業的崗位開始獨立運作。

這個階段的后期，隨著網民總數增量的放緩（2010年之后），網絡從“大眾化”變成了“全民化”，整體網民的注意力總量――網絡開銷的總時間卻開始趨于飽和（每個人業余閑暇時間也就那么點）。運營人“獲得用戶注意力”的“泛內容”制造能力變得尤為重要

階段四

運營崛起：用戶全閉環服務及構建生態鏈（2012至今）

這個階段互聯網商業最劃時代的特征有兩個：

特征一，與用戶的生活、工作甚至職業深度融合到了一起，比如出門幾乎不用攜帶現金，存放于個人“頭腦”中的工作經驗均可以不依賴于雇主而直接通過知識共享平臺進行變現，興趣愛好、特長甚至私生活也可以通過直播平臺進行變現。

特征二，布局構建平臺生態鏈，所謂的“互聯網入口優勢”“獲得用戶注意力的優勢”已經完全不具備競爭門檻了。隨著整體互聯網用戶逐漸趨于理性、成熟，信息變得更為對稱，人們更趨向于追求務實的價值――哪個平臺能為用戶帶來更長久的價值，哪個平臺終將贏得所有用戶。

在這種大背景下，無論是電商平臺、社交平臺還是內容平臺，其核心都不僅僅局限于為用戶提供直接價值，而是為用戶搭建高價值的生態鏈，讓不同類別的用戶均得以在平臺上找到自己的定位以及培育自身的內外價值。最終的結果是，所有用戶都能在平臺獲利（未必是金錢，也可能是成就感、歸屬感），但同時也無法離開平臺。其中，最典型的就是微信公眾號。

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當下此話題再度為人所關注，是因為有些巨頭以出乎意料的速度走向衰落，比如諾基亞；有些巨頭戰戰兢兢，唯恐被新時代所淘汰，比如騰訊、阿里巴巴；而與此同時，一些新生企業迅速崛起，比如成立僅3年的小米于2013年實現316億的收入，成立于2009年、僅有55位員工的即時通訊應用WhatsApp以190億美元的天價被Facebook收購。

這提醒我們，隨著互聯網等技術的發展，傳統的工業時代正在被不斷顛覆，而走向一個新的時代、新的商業世界。在這個新的商業世界中，企業稱之為“時代企業”，需要更加開放和適應變化，更加柔性與敏捷。這一過程中，工業時代相伴生成的“領先基因”，可能已成為桎梏。“領先者如何持續”的問題需要作出新的探索與回答。

反常的現象：在市場增大的新商業世界，為何領先者卻難以持續

商業世界正在被重新塑造：世界變得不僅僅是平坦，更變得透明和可視。

過去人民散居在世界各地，生活從不交錯。而現在隨著通訊技術、視頻網站、移動互聯與社交網絡的發展，人們可以互相看見，可以一起工作，并窺探彼此的生活。地域與地域之間的疆界正在進一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”為圓心而運轉。

這個世界在變得可視的同時，還開始有了復制品。舊世界正在加速碎片化的同時，“你”卻在另一個世界里參與創建一個新的人類社會。在網絡游戲第二人生里，與我們現實生活平行的另一個世界正在形成，這里擁有一個徹底奉行自由和平等、低稅賦、無監管、以最大限度鼓勵創新的社會，蓬勃的商業正在興起，政府尚未成形，整個社會正在自動循著新大陸的歷史足跡前行。2006年，中國湖北籍的鐘安舍女士成為這個新新大陸的洛克菲勒，她建立的地產房屋不過是一個個計算機三維圖形，但卻吸引大量用戶用真金白銀來購買。商業世界正在整體將自己移植到另一個虛擬天地。

與此同時，舊世界也在向新的疆域拓展。喬布斯將人類的娛樂生活壓縮進小巧的機器里，布蘭森則將普羅大眾送入太空的征途。這個日趨透明和可視的商業世界里，新的商業機會更加隨處可見，創新戰術的小企業的挑戰者們正在從全方位包抄這個寡頭化和多極化的商業世界。

看看中國的白色家電市場，在這個大家電、小家電已經品牌諸多、日趨成熟的市場里，還是出現了像九陽、萬利達、榮事達等新生領先者。我們不禁要問，是市場增大了么？難道增大的市場不對原來的領先者更有利？

要回答這個問題，硅谷給這10年的商業世界提供了太多的素材，從思科、谷歌、高通到惠普，還有硅谷之外的比如摩托羅拉、諾基亞這些公司，讓我們看到某個好產品在消失，也看到了大公司在衰落……這些大公司此消彼長地變化，一些大公司看似打法堅決，實則是自身前途未卜。從拼命去“搶”更多的，到再把這些拋棄掉，我們看到的是一種茫然的“慌亂”。買來僅僅一年的、象征著進入未來移動互聯領域競爭的WebOS宣布停止研發，賣了49天的平板電腦打折甩賣，隱藏于其后的則是這個全球最大的PC制造商即將退出這個行業?，F在惠普更專注于能夠帶來更多利潤的企業級信息服務，這可能是一個好的結果，但戰略上的搖擺不定，讓我們只能看到“慌亂”的惠普，而不會讓我們想到做過同樣事情的高瞻遠矚的IBM。

可見，在繽紛的商業世界里，即使市場增大了，即使你是原來的領先者，也不意味著你能夠持續。

新生的力量：新生者憑什么崛起，乃至成為領先者

新生者：創造或者重新激活市場

在信息與知識時代出現的透明的商業世界里，由于技術更新速度極其迅疾，平坦意味著更多的開放，意味著更多的生機、更多的風險、更多的可能。

我們看到，這個時代的出現開始讓傳統工業企業處于痛苦的境地。許多傳統的符合工業時代對于“好產品”要素的要求，比如功能齊全、價格公道、品質優秀等等，客戶卻不再買帳。在消費者面前的可選擇的產品，引導了消費者不可思議的對某些需求的特別關注，他們會為產品的個性化需求耗費巨大代價。由客戶個性需求決定的小規模、多品種、柔性化的產品設計已遠遠勝出。拿簡單的男式西裝來說，為了吸引更多的消費者，廠家開辟了量身訂做、個性化選擇紐扣、開衩、飾物配件等免費服務。

在美國，一張毯子加上兩只袖子的家居毛毯服Snuggie變成風靡歐美的大衣。自2008年10月問世以來，已經狂賣出400萬件。如此普通的產品，既沒有名牌服飾的時尚設計外形，也沒有任何的樣式變化，看起來甚至沒有服裝的形狀可言，幾乎是單調地裹在身上的毛毯。但這并不妨礙毛毯服成為經濟低潮時期“宅人們”的最愛。

之前以“丑”著稱的鞋子Crocs同樣也是席卷全球，成為一種特殊的商業現象。Crocs和Snuggie流行的本質原因也驚人地相似：首先，Crocs也是迎合了消費者渴望摒除繁雜、回歸舒服的最原始要求；其次，這兩個產品都選擇了通過社區宣傳的營銷方式，刻意地推廣其設計、制造的產品信息，并直接而簡單地告訴消費者，由于設計簡單和用料單一，這是最舒服的鞋子或最溫暖的家居服，而且價格極為便宜。Snuggie和Crocs帶動了大批已經不愿消費的人群。

好產品不受歡迎，至少意味著傳統的產品三要素“功能、質量、價格”開始失效。而很多新興企業戰勝傳統企業意味著企業規模大小與贏利能力之間開始分離，傳統的“規模決定效益”的工業企業管理邏輯正在被顛覆，或者說典型的工業企業時代正在被整體性地終結。越來越多工業企業時代盛行的規范化、模式化、大工業生產的領域都必然向柔性化、個性化滲透。

由于技術、人口、商業、經濟和世界的深刻變革，我們正在進入一個前所未有的消費大眾共同參與商業活動的新時代。面對紛繁的新生者，要么選擇創造，要么選擇一個方式去重新激活市場，比如寶潔的產品名字幾十年如一日都叫玉蘭油、潘婷、海飛絲等，但每年市場細分的角度不同，激活市場的方法也都不同。要知道，即使在中國這樣多的消費人群里，寶潔公司、聯合利華公司、花王公司等等都努力維系著原有的市場秩序，這么多年來也未見過太多新生者，更沒有機會誕生新生領先者。

新生領先者：尋找新的融合方式

新生領先者，即行業里后來居上進入紅海紛爭又擠入頭角的企業，它們不僅僅是新生者，而是作為新生力量又同時領先的企業。如果一個行業還沒有到一家獨大或市場飽和的程度時，新生者完全有可能成為新生領先者，它不但可以增加市場的容量，還能刺激這個市場向另一個方向擴張。

現在越來越多的終端用戶已經開始習慣于通過互聯網技術，獲得更多的產品體驗信息，他們可以自由地按照這些信息作出最終的購買決策。也就是說，無論是否是這個行業的新生者，只要產品本身有令用戶滿意的地方，或者有打動用戶的部分，終端用戶就有可能下單去體驗產品。我們已經跨越了原來的分銷、原來的渠道、原來的零售店等物理形式，在這個互聯網的時代，用戶們要得到一個產品易如反掌，他們認知一個新生者的速度和能力都遠遠超過從前。

所以，這個時候，原來的領先者如果還一味地在原地提防著對手，就會讓自己的視野變得狹窄，新生者會一刻不停地搶走空白領地。也就是說，無論原來市場蛋糕有多大，只要新生者帶來了新思路，那么藍海區域本身很快就會讓蛋糕變得更大。如果這部分區域無限量地任由新生者擴大，那么原來的領先者就已經失敗了。若不能及時跟上，這個原來的領先者還會逐步喪失未來競爭的能力。想想騰訊的微信與移動的短信，國美電器與京東商城，這些鮮活的案例足以提醒我們，應該正視新的商業世界對企業的全新要求。

甘地說過一句話：“一開始他們忽視你，然后嘲笑你，然后與你做斗爭，最后你勝利了。”商業社會也是這么回事。比如京東商城、九陽電器等，這些企業在原來已經競爭激烈的環境中成為新生領先者。

正如吉姆?柯林斯在《基業長青》中所推崇的卓越非凡、長盛不衰的公司，有過半的企業在十年后走向了衰落。這些企業常常是如此堅定地確信他們細分顧客的準確性，并且堅定不移地執行滿足顧客的企業戰略計劃，長達3至5年、甚至是10年。但當他們遭遇到危機甚至是失敗后，顧客還是那群顧客，顧客群體本身并沒有消失，消失的僅僅是企業，企業被顧客因某種觀念或生活方式的改變所拋棄。

可以斷言，假如一個產品逐漸萎縮甚至是消亡，其實并不僅僅是在同行競爭中敗北，而是產品的提供者沒有能力持續地找到產品與社會、個人和經濟相對應的融和方式，恰恰值得注意的是，這種新的融和方式被新生領先者找到了。

衰落的根源：為什么領先者喪失了生命力

正在生成的新商業世界，迥異于傳統工業時代，過去的競爭與管理邏輯并不能有效解釋新生者的崛起，比如產品策略、成本與規模的魅力。在傳統工業時代成長起來的企業，相伴生成的“領先基因”從更深刻的層次上，影響著領先者的生命力。這就需要我們尋找新的視角與解決之道，解構傳統的“領先基因”，其中極為重要的基因有兩個：一個是品牌塑造的理念與實踐；一個是競爭力塑造的理念與實踐。

更重要的不是品牌本身，而是正面的產品信息

商業模式不斷被互聯網改變的不僅僅只是模式本身，更重要的是用戶群可以通過互聯網了解產品的任何細微信息，無論是現在的，還是過去的。

要知道，作為用戶，關心的并不會只是技術信息，技術信息即使再透明，也無法吸引用戶。要吸引用戶，需要的是能夠真正地與用戶溝通，形成互動和社區，生動地吸引住用戶群體。信息很多樣，這些用戶往往跟蹤各類產品信息，并最終完成購買決策。

曾有公司做過的一個調查顯示，CEO們認為為顧客創造的80%的價值，顧客只認同其中的8%，而絕大部分顧客在第一次購買的決策中，有64%是取決于所征詢的其他人的意見或購買數據。

2013年“褚橙銷售”是一個令人振奮的案例，同時也讓人們真正感受到產品正向信息的魅力及其成效。是這些信息直接負面或是正面地影響著消費者的最終決策，而非這些產品的品牌本身。如此說來，提供正面影響力的產品信息成為企業的重要舉措。當某個產品的制造或者某種服務的產生本身已經完全同質化，那么向消費者提供有別于競爭對手的產品和服務信息就成為關鍵。

試想，消費者在知道產品的采購、生產過程信息后，還會關注這個產品的廣告代言人所表達的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品質。更常見的情況是，這些來自產品的制造、分銷過程的信息，絕不會是營銷團隊所致力表達的品牌形象。具備越來越強的產品判斷能力的消費者，更關注來自產品制造過程的各類評論和信息，這時原有模式化的領先者處理各類信息的方式必須要進化。當我們處在技術、信息、知識透明的競爭環境中時，任何創新都可能被模仿，即使理念超前、思考得當、策劃優秀，在成長的道路上也可能夭折。

更直白的解釋是，如果你已經是領先者了，那么你的技術會被人剖析，你的專利會遭到很多實力相當的技術人員綜合的或分拆的重新利用。而這些已經不是威脅你的主題了，更重要的是，由于你的優勢太明顯，很快關于你的劣勢的消息會鋪天蓋地。這是一個數據時代，很多人都在理解大數據帶來的影響和商業模式改變到底是什么，如果簡單的理解，就是產品與用戶之間不再是企業作為載體，而是數據。這時若不能重新全方位地調動能量迎戰，那么你的劣勢很快就會被新生者的優勢所取代。

更重要的不是競爭力，而是影響力

在這個商業環境中以及我們可以預計到的未來的商業環境中，競爭力已不是主題，沒有競爭力的產品只會在任何一個開放的平臺上曇花一現，立即被有競爭力的產品取代。一旦你立足在一個開放的、任由用戶挑選的平臺上之后，要如何領先的關鍵問題，便是你在用戶面前的影響力。

未來的用戶都是消費專家，因為世界的各類產品，它們的價值、價格和含金量都是透明的，用戶在未來的商業格局里，已經把選擇產品看成是一種技能，一種消遣，一種體驗，一種責任。透明的世界也意味著公平、開放的商業環境，未來的用戶們善于識破偽裝，能夠看穿營銷噓頭而辨別出產品真正的價值，他們并不局限于評估產品的功能、價格和質量的性能比，而更關注產品所采用的技術、質量、性能等對自己特殊需求的滿足。

消費已經成為一種全球范圍內的尋寶活動。此時顯然的是，誰有能力影響消費選擇，誰就更能持續獲得領先。如果原來的領先者還只關心自己的競爭力，那么它一定會被競爭力遮住視野。如何將原來更注重體現在企業內部管理的企業文化延展到終端用戶，究竟用什么可以使用戶也感受到企業或是產品帶來的內涵？

真正的持續領先者，必然有其商業影響力甚至社會影響力。用戶在享用產品時不單單在使用，更注重表達某種特別的氣質，我們將這類傳遞從影響力這個詞延伸到“信仰”，這是影響用戶的最重要的因素，表達了用戶在選擇和享用這個產品的過程中體現出的同類人群的“信仰”。 “蘋果”是最顯著的例子，喬布斯創造出果粉的某種信仰。小米與米粉之間的連接，可以讓我們在感受身邊米粉們的選擇之余，也感受到影響力本身。

持續的核心：企業是否愿意主動超越自我

在新的商業世界里，消費者本身已經徹底改變，商業邏輯與市場邏輯都隨之發生根本性的變化。如果領先者想要持續保持領先，就需要找到新的商業模式，除此之外還需要能夠徹底改變自我的認知，超越自我，甚至否定自我。

如何在滿足需求和保持利潤之間選擇

隨著正面產品信息、影響力的重要性上升，意味著用戶化時代的到來。在這個新時代，抓住用戶變得比以往任何時候都重要。這也對領先者的持續提出了新的課題：領先者如何在滿足需求和保持利潤之間進行選擇？

在用戶化時代，很多企業忙碌于應對用戶的各種需求，一些企業為了充分滿足用戶需求，一味地圍繞用戶需求調整企業的整個運營模式，甚至不斷地進行市場細分和產品細分，重新設定業務流程。但是基于互聯網特征的用戶，其根本需求是免費的，因此用戶無法為企業帶來利潤。如果企業無法了解到用戶的基本特征，而是圍繞著用戶做出經營的努力，其結果是無法獲得真正的盈利與增長的?！坝脩簟迸c“顧客”的區別是需要企業做出甄別的，如何在擴大的“用戶”群中尋找到屬于自己的“顧客”，是獲得盈利的根本來源，這就對企業提出了更高的要求和挑戰。

現在的企業，一方面需要按照用戶不斷變化的需求設計應對的方案，另外一方面又需要找到屬于自己的顧客，并為其提供獨特的價值。只有既能不斷地與用戶互動與溝通，又能夠強化顧客的粘度，企業才能獲得真正的盈利增長。因此，新商業世界中的企業，需要既能夠協調內部的效率與分工，又能夠協同產業鏈上的合作者達成價值創造，還能夠不斷地提供創新的環境，讓創新成為常態。

也許上述的努力在滿足需求和保持利潤之間可以獲得平衡。

能否實現組織與文化的自我超越

關于華為，很難從任何一個角度看到任正非充滿信心的一面，他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風險和潛在的對手。任正非認為，無論發展得怎樣，至少有三個問題是始終不能回避的。

首先，不能相信自己無所不能。即使華為在集聚人才、資本、技術的積累，但是否可以持續掌控行業發展的脈絡，是否能維持強大的盈利能力，都是不可預見的。

其次，市場只靠縱向產品是不夠的。整體通訊領域一直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢，也就是說只提供縱向產業模式中的產品已經不能獲取更多的市場，只有擴大該產品的橫向市場能力，才能繼續創造新的利潤體系。所以，我們看到的華為手機、華為體驗店，都是華為轉型和創新階段的舉措。

第三，高利潤和模塊化產品可能帶來困境。在原有的通訊制造業領域，一個足夠長的產品線中往往潛伏著無數的敵人和對手。創新規則、行業變遷、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否做了足夠的準備。

我選擇分析華為，只是想表明一個簡單的事實：企業如果不能在組織與文化上做出根本性的超越，也就無法保持自己持續領先者的地位。“華為沒有成功，只是在成長”，這是任正非對華為發展的自我評估。隨意翻看任正非文筆間記錄的華為成長過程，即使沒有聽過他在華為的各類講話，都會深深感到，他和比爾?蓋茨一樣，常常居安思危。比爾?蓋茨的“微軟距離破產永遠只有18個月”，成就著大公司“大而不倒”的夢想。

安全感是一種意識，更是大公司領導者積聚能量的內心動力。危機感常在，最終會讓公司這個機體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然后才有可能保持我們常常寄望于大公司所應該具有的“活力”。

在前一個10年同樣領先的兩家公司，在下一個10年卻出現了截然不同的結局，一家企業曲線轉向急劇下降，另一家企業曲線則持續上行，這是為什么？吉姆?柯林斯的《再造卓越》一書回答了這一基本問題：一流公司為什么在成功之后走向失敗？他的答案是，狂妄自大是任何公司進入衰退的必然征兆。我非常認同。

2010年，海爾從傳統的“正三角”轉變為“倒三角”組織，形成以自主經營體為基本創新單元的扁平化節點閉環網狀組織結構，讓每個員工直面市場，以期實現更加敏捷、快速地獲取并滿足碎片化、個性化的用戶需求。

人單合一雙贏模式的實施，進一步提升了海爾對互聯網時代用戶需求的響應速度和盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現金周轉天數（CCC）為負的10天。

人單合一雙贏模式的互聯網特征使其具備了跨文化融合的能力，海爾并購三洋白電業務后成立的海爾亞洲國際，這一模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，并吸引當地一流人才紛紛加盟。

我們看到，海爾這種組織發展方式的魅力就在于整個組織共同扎實做事――它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最終在消費者和用戶層面表現出來的就是更優質、更符合需求的產品，最終推動的是整個社會的效率和價值提升。

結束語

篇8

不可否認，在創投領域一片寒潮的當下，這樣的數字很扎眼。51信用卡CEO孫海濤在接受《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者專訪時也承認，營收的增長帶來了切實的安全感與底氣，未來的成長空間也讓他篤信發展的方向。他唯一擔心的是，在日新月異的金融領域，會一不小心錯過又一個新的增長點。

孫海濤的擔心并非杞人憂天，如果不是在小切口看到大機會，或者沒有4年前的堅持，就不會有51信用卡。

51信用卡的成立與孫海濤自身的經歷有關。孫海濤是個連續創業者，此前創立過E都市、房途網、租房寶。在租房寶的創業期間，由于需要支付公司服務器、房租等費用，孫海濤的錢包里一直放著4張信用卡，可是龐雜的賬單總讓他混淆了還款銀行和日期?！斑B續創業者”+“信用卡深度用戶”，敏銳的觀察與切身的痛點交織，讓孫海濤發現了信用卡背后的商機――何不開發一款信用卡信息管理工具，把賬單信息管起來，或許積累下來還會變成有價值的數據。

于是孫海濤帶領公司4名骨干，在酒店閉關一個月后，研發出了51信用卡的核心APP “51信用卡管家”最初的產品模型。孫海濤說，創業這些年，最大的收獲是學會了判斷事物成敗的可能性。從初創時候的幾年，到后來幾個月，甚至幾天就能夠對產品的商業模式有清晰的認知。

如果將創業比作是孫海濤喜愛的德州撲克，他學會了放棄很多小牌，來贏一把大牌。51信用卡對他而言是一副好牌，要做的就是“all in”。

逆轉銀行態度

客觀地說，孫海濤成立51信用卡，并不是破天荒地創造了需求，更多是發現并滿足需求的過程，但這個需求要被滿足可不容易，因為背后要打交道的，是保守而謹慎的銀行體系。

在孫海濤的印象里，向銀行申請信用額度貸款是一件很麻煩的事情，直到自己擁有了4張信用卡，每張卡擁有5萬-10萬元的授信后，他開始意識到負債和信用對于一個創業者的重要。

孫海濤回憶道，當時的銀行伙伴不止一次告誡他，這件事浪費時間、精力，要及時收手。誰會將如此私密的個人數據交給一家創業公司管理？

孫海濤告訴記者，51信用卡最先嘗試的就是與銀行共同發行聯名卡，但現實是，一個月后合作都沒有敲定，“當時我們的規模還很小，和大機構的合作非常被動，不論是銀行還是郵箱服務商都是如此?！?/p>

求人不如求己，在“51信用卡管家”APP推出初期，孫海濤決定盡可能只聚焦于用戶，通過完善功能需求來贏得用戶信任。用戶注冊后授權51信用卡通過技術來解析用戶信用卡賬單的郵件，從中提取詳細的賬單信息并同步在應用中，實現用戶信息管理以及個人債務智能化管理。

切中了用戶多卡管理的剛需，“51信用卡管家”APP很快就吸引了大量用戶，上線不到5個月便擁有了200萬用戶，而且還不斷快速增長。與此同時，也吸引了薛蠻子、華映資本600萬元的天使投資。

用戶數量增加、產品聲量增大的時候，51信用卡開始計劃做一些轉變。

“當平臺上開始匯集各大行信用卡用戶的時候，一些新崛起的城商行甚至大銀行的態度發生逆轉。”孫海濤告訴記者，在管理功能不斷完善的同時，51信用卡也開始嘗試與股份制銀行的信用卡中心合作，在“51信用卡管家”APP上推廣信用卡，收取一定的傭金。

有意思的是，孫海濤發現，通過平臺渠道一天就能達到20萬-30萬元的營收，到后期甚至達到40萬-50萬元的營收。嘗到甜頭的銀行開始謀求與51信用卡的合作。孫海濤說：“過去，對于銀行來說，平臺的價值就是廣告價值，但現在它們會覺得，這是一個很好的合作伙伴。”

成功熱身為51信用卡帶來了第一桶金，也讓孫海濤清楚地意識到，當用戶手中的信用卡數量越來越多，對于信貸金額的依賴越來越大的時候，信用卡背后的信貸消費將是一個巨大的市場。更重要的是，在互聯網時代，信貸格局正在發生改變，原本傳統銀行執掌的信貸業務開始向新興的互聯網金融平臺傾斜。

管理負債場景

傳統銀行都偏愛服務于“高富帥”――大資金借貸，且信譽良好。孫海濤想要服務的，則是普通人――那些就缺了幾萬、幾千甚至幾百元的小額、分散的信貸人群。在他看來，這是互聯網金融服務的本質。

51信用卡也嘗試過幾次對用戶行為的試探。孫海濤告訴記者，較早的時候，“51信用卡管家”APP上會釋放一些用卡優惠信息，但發現訪問量不如一個白金卡供應的消息，而關于用戶提升額度的經驗之談，甚至會有10萬以上的點擊，他們發現了信用卡的信貸屬性對于用戶的重要性。

其實，信用卡是銀行“最聰明”的業務，享有自主定價權，甚至在孫海濤看來，它天生帶著互聯網基因，“信用卡的定價很高，如果不全額還款，利息是18%，如果分期則利息略低，對于按期還款的用戶來說，銀行可能是虧損的，相當于給用戶免費使用資金。但真正有價值的用戶，是那些有信貸經驗，能夠為信用卡支付利息的人群，而這群人剛好被我們的服務所覆蓋?！?/p>

孫海濤坦言，找準用戶后要做一款賺錢的產品并不難，因為平臺網羅了這些最能變現的“饑渴型”用戶。于是，一些城商行開始與51信用卡合作，給平臺上的用戶提供信貸服務，由城商行提供資金，用戶可以相對輕松、便捷地貸到資金。

2014年4月，51信用卡又聯合宜信推出了“瞬時貸”――這款純在線操作的信貸產品的運行邏輯就是根據用戶信用卡電子賬單、電商交易行為和社交方式等數據，對用戶進行信用評估、身份確認和反欺詐分析，從而實現系統化申請、自動審核、自動放款。

“瞬時貸”由51信用卡提供用戶訂單，宜信完成整個風控審核，并給出授信、提供資金。在交易過程中，51信用卡不承擔風險，并在每單貸款中抽取一定的傭金。“我們最核心的資源是優質的信貸資產，這批擁有信用卡的人群其實已經被銀行優選過，本質上可以將我們看作是積累了好幾年優質互聯網金融用戶的平臺。”孫海濤告訴《21CBR》記者，51信用卡用了三四個月時間就打通了理財端、資金端，“瞬時貸”的授信區間在1萬-6萬元，目前可達到每天1000萬元左右的放款額。

據孫海濤透露，截至2015年5月，平臺上的信用卡用戶當月支付給銀行的利息已達33億元規模。

可是，僅作為“隔岸觀火”的渠道與平臺，孫海濤并不甘心。對于金融產品的設計，卡位資金鏈條中的上游地位，是他想賦予51信用卡的意義，“我們有一個相對優勢的地位，有大量活躍用戶的信貸數據，也有用戶多維度的互聯網數據，譬如通訊錄、社交數據，以及各種在線消費數據，這些交叉驗證大大提高了提供信貸服務的能力，以及風險定價能力?！?/p>

孫海濤開始組建自己的風控團隊，從渠道身份轉而參與開發生產自己的信貸產品。

構建金融生態

在某種程度上，孫海濤的“野心”，是平臺自身發展推動的結果。比如“瞬時貸”這樣的合作產品，原先制定的產品邏輯與風控路徑，隨著時間的推移并不會輕易改變。可事實上，51信用卡的平臺上每天都會誕生大量新數據，如果直接參與經營風險業務，就可以不斷提升用戶體驗與授信額度，并配合上線資金端的理財產品，在平臺內部形成一個金融服務的閉環。對于想從工具轉型、切入更多金融生態的51信用卡來說，不需要依賴于任何第三方就可以獨立跑通自己的業務，至關重要。

去年1月，51信用卡推出獨立的創新金融產品應用“51人品”，用戶在向“51人品”導入社交數據、信用卡等財力信息后，平臺將運用大數據為其人品值打分，不同的人品值對應不同的借貸額度，目前平臺擁有“人品投資”和“人品借貸”兩大金融業務，形成金融閉環。

孫海濤覺得，51信用卡的發展，講究的是“順勢”兩字，不論是工具時期探索撮合信貸，隨后與主流金融機構合作開發產品，再到如今形成獨立閉環，不斷滿足用戶的用卡、信貸需求是不變的宗旨。

下一步他想探索出一條道路，通往少卡甚至無卡用戶的世界。“我們平臺目前近八成用戶都是多卡用戶，而少卡以及無卡用戶本身則需求相對較弱。”孫海濤覺得，與其艱難地抓住弱需求，不如創造一個新需求來說服他們使用。

篇9

■文／本刊編輯部

5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規模最大的中國民營企業海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？

從院線經營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”?？磥?，王健林在下一盤很大的棋。

十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業地產不斷延伸產業鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域。在經濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業態?！痹谕踅×挚磥恚由彀l展商業地產產業鏈，不僅提高了萬達集團商業項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。

在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來?！迸c其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。

在這一思維的驅使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業的“吸客”業態組合，星級影院的投資規模較小、利潤相對較高?？紤]到自持商業物業出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院?；陬愃频脑?，萬達集團在2005年投資建設酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。

隨著產業鏈條越來越長，萬達集團的產品形態也越來越復雜。從單體店、商業組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經過了四代產品蝶變。每一次產品升級，都是一次脫胎換骨的大轉變，同時也是一次商業模式的大創新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業模式，并快速發展成為一個千億級規模的大企業。

那么，萬達集團產品的四次進化以及萬達院線的發展軌跡，呈現出的是怎樣的商業模式？ 萬達的產品進化論

過去，許多開發商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業生態鏈上考慮項目的規劃與經營，就會陷入一種難以預料的失控狀態之中。萬達以自己多年的商業地產開發經歷驗證了這一點。

在十多年前開發第一代產品“單體店”時，萬達就開始考慮商業生態與商鋪增值之間的辯證關系了，它主動與世界500強企業簽約，通過沃爾瑪等主力店入駐，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續的經營、管理，但它與世界500強企業簽約的做法在當時卻是一個創舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經營者陷入困境。由于主力店的示范效應超乎想像，最后導致商鋪供不應求、售價節節高升。開發商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔了過高的租價而難以為繼。

萬達第二代產品“商業組合體”彌補了第一代產品在商業形態方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業氛圍，進而扭轉“商業生態鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經營”的現實。在某種程度上，商業是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經營者的生存空間就越小。忽視了這一商業本質，無論萬達對項目形態做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經營者爭利的局面。

商業生態關系看似復雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關者都能賺到錢。經過精心設計后，萬達第三代產品“城市綜合體”應運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發新項目外，還有一個重要的用途：“養鋪?！比f達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業生態就進入一種良性的循環狀態。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發與運營。

繼“城市綜合體”之后，萬達開發出第四代產品“萬達城”。“萬達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。這讓商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色，人與環境、人與城市、人與商業之間的關系變得越來越重要。

萬達的成長史其實是一部商業生態關系進化史，它的經驗與教訓、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產品進化中，可以看到萬達構建和諧商業生態關系的基本邏輯。

出師不利的萬達1.0

2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發展商業地產，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發的長春購物廣場是萬達涉足商業地產的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產品的典型代表，萬達早期開發的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租。”

為了降低風險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預先得到世界500強企業的訂單，簽署租賃協議之后才進行實質開發。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設要按照沃爾瑪的要求嚴格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判?！伴L春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪的要求。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉移經營風險。

沃爾瑪的示范性效應超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節節高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

當初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業態不成熟，許多小商家承擔不了高租金而紛紛歇業。這與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數成功的MALL商業城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家?？磥恚f達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統一管理的難題。各自為政的商鋪業主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學規劃、嚴格把關，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業城就是一例：當初零賣商鋪導致統一經營困難，為了重啟項目，它不得不與業主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業地標。

租還是賣的一念之差直接決定了一個商業項目的生死。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀曾指出，對于一個商業地產商而言，如果把物業出售給分散的所有者，會使結果難以控制，開發商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經營管理的重要性，導致悲劇發生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經營好的可能性。

產權分散銷售與統一規劃經營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數萬平方米的商業MALL來說，統一經營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經營上，萬達長春購物廣場卻是一個經營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。

慘敗的萬達2.0

在業界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0?！耙粋€項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內部叫做“商業組合店”。無論是業態還是功能上，“商業組合店”比第一代產品豐富了許多。

沈陽萬達商業廣場就是典型的萬達2.0產品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業大樓，是當時國內規模最大的商業廣場。尚在開發期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養商戶”、“一鋪富三代”、“零風險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區太原街開業。由于規劃方面的嚴重失誤，商鋪不僅沒有空調設施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業主氣憤的是，每平方米10元的高額物業管理費換來的卻是衛生沒人打掃、水管經常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴的亂象。當初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業當天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業6天就被迫暫時停業，商鋪業主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預下，萬達不僅原價回購了業主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數年的糾紛中，萬達多花了近9億元。

有業內人士認為，商業摩爾規劃應該遵循最佳商業布局原則，即大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。然而現實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數商鋪根本不能分享到知名商家帶來的人氣。“萬達規劃項目設計與審查機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見。”沈陽五洲商業公司副總經理黃志杰如此分析。

沈陽項目的慘痛教訓給了王健林當頭一棒，而在萬達內部，反對做商業地產的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產品的缺陷，親自設計了第三代產品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設定了一個期限：如果5年還做不好商業地產，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

萬達3.0的蝴蝶效應

在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現了增值。與其如此，為何不自己開發住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態，而商業中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容。經過再三思量、反復論證之后，王健林決定新一代產品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內步行街，作為人流量最大的商業室內空間，室內步行街將多種業態組合為一個整體，形成了一個暢達的商業閉環。2006年12月22日開業當天，近20萬的人流涌入其中。這與當初長春、沈陽項目慘淡的開業狀況，形成了極其鮮明的對比。

“如果說第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業規模更深的認識。”王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功。”從第一代單店和第二代復合店賣鋪，到現在只賣商業之外的產品如寫字樓、公寓，萬達實現了產品鏈的最優組合和資金鏈的良性循環，構筑了預期的升值空間。

“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業、酒店、寫字樓、城市公共空間建設中的所有心得全部匯集在了一個產品類型上，實現了遠大于簡單相加而成的聚合力。”萬達副總裁丁遙曾在萬達內部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統一?！?/p>

萬達4.0的造城運動

雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內大獲成功，但并不甘于現狀的王健林已著手研究萬達第四代產品。在媒體面前，王健林曾經擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當作第四代產品。如果真將此視為萬達4.0產品，未免小瞧了王健林的野心。當武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

自面世之日起，萬達的第三代產品就出盡風頭，成為當之無愧的業界標桿。然而，由于第三代產品的主力店面積占比過高，非零售類業態占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內的商業地產企業研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環宇、趙立東、王強等一批南征北戰為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經驗帶到新的企業，以至于出現了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產品升級的步伐。

經過數年的精心準備，2011年9月30日開業的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務、商業、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業界朝拜之地?！?/p>

“楚河漢街”為4.0產品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當地城市的文化。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當地的城市融為一體，具有不可復制性。

王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作?！边@背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當地官員帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業機會，每年帶來數百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標。

獨特的競爭力

在萬達的擴張史中，萬達商業規劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設計之初，萬達商業規劃研究院就已將各種細節都考慮在內，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。

在業界，萬達的室內步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層?！叭f達的設計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠實現。萬達購物中心為什么人多，人們為什么愿意交流？就是這個尺度設計導致的?！比f達商業規劃研究院副院長黃大衛說。如今，室內步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

萬達之所以成功，與其精心打造的商業生態鏈是分不開的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標準。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結構，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業生態，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。

萬達商業管理公司是另一張王牌，它曾創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業記錄。租金收繳率是衡量商業地產經營狀況的一個通行標準。租金收繳率不高，意味著商鋪的經營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據了近70%的租賃面積，但不得不承認的是，這與萬達體制的轉變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標是開盤當天是否取得火爆業績，2005年以后萬達取消了這一考核標準。

更關鍵的轉變是將租金收繳率列為重要考核指標，這反應了萬達經營思路從追求短期回報到注重長期經營的徹底改變。經過多年的養鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長。基于大好的形勢，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關鍵所在。

萬達十分看重執行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統一，項目很少滿鋪開業，但經過整改之后，萬達商業管理公司會根據戰略合作伙伴的業態、裝修時間的不同，與建設部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現有商業項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產業上積極布局。曾有不少人質疑萬達將業務延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業地產中必需的組成部分?！熬拖袷情艠?，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產?！蓖踅×终f。

為了更好地開發第四代產品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀?！拔磥?，這些度假旅游區將成為萬達新的支柱產業?！背酥?，萬達還成立了文化產業集團，業務涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現200億元的銷售收入。

篇10

面對電商的沖擊、商業地產競爭的加劇以及顧客消費習慣的改變，讓萬達也不得不考慮應對的方式。如何降低本地運營、推廣、服務成本，通過數據分析為用戶提供精準的購物服務，將用戶的更多消費留在萬達商業生態圈內？電商正是承載這一重任的最適合平臺。

“hi，過去的一年，你在淘寶上花掉34887.55元，總共收了440個包裹，無數位快遞小哥哥為你狂奔了67955.31公里！”“雙十二”過后，在國貿工作的白領趙靜在“我的淘寶”看到查看自己過去一年在淘寶的消費金額和包裹數量時，有點不相信自己的眼睛。可看看腳上穿著的雪地靴、剛買不久的雪中飛羽絨服、正在使用的水杯和手機殼，甚至辦公桌上的加濕器、椅子后面的靠枕，又有哪一樣不是購自淘寶呢？

與很多年輕人一樣，趙靜已經想不起有多久沒有逛過商場了。除了“萬能的淘寶”外，買家電、電子產品上京東、蘇寧易購，買化妝品去聚美優品，買書去當當，買零食和生活用品去我買網、一號店……只要實體店有賣的，電商一樣有。網購的方式更打動趙靜的是，網上支付后，無論刮風下雨還是嚴寒酷暑，快遞小哥都能將所購物品給送到門口，免去了奔波之苦的同時還大大節約了時間成本。

坐在家里或辦公室里，通過鼠標或手機就可足不出戶地購買商品。隨著電腦和智能手機的普及加之電商安全的提升和支付體系的完善，像趙靜這樣青睞于網上購物的人越來越多。

有人歡喜有人憂。近來，某公司負責前臺接待的姑娘小于有點苦不堪言。前臺工作比較瑣碎，臨近過年更是忙得不可開交，除了接待所有來訪人員，現在她很大一部分精力被幫同事收快遞所牽扯。鍋碗瓢盆、家用電器，甚至還有羽絨被、嬰兒手推車……“不僅要幫忙代收，還要在QQ群里通知同事來取，每天都耗費我大量時間?！毙∮诒г?。

兩個姑娘的不同經歷足以折射電商的繁榮。如果這還不夠，那就讓數字來說話吧。2012年，我國電子商務交易總額突破8萬億元，達到80163億元，同比增長31.7%。另據麥肯錫的研究報告，2013年中國網絡零售總額為1.3萬億元，今年達到1.8萬億元，其中40%是新增消費。2013年11月11日，天貓支付寶成交金額達350.19億元，再創電商單日銷售紀錄，這比2012年“雙十一”淘寶系191億元的銷售額增長了83.35%，而2012年銷售額居全國百貨首位的新光百貨一年的銷售額也不過73億元。

電商在顛覆著傳統零售業的銷售模式，改變著國人的消費方式。敏覺如王健林，怎能感覺不到來自電商的步步緊逼？

“萬達到哪里，哪里就是城市的中心。”從2001年伊始，萬達一直以這樣成功的“造城者”身份稱霸商業地產界。十幾年來，萬達確實憑借獨創的“訂單式地產”的優勢和“租售并舉”的模式，一度在商業地產界呼風喚雨、所向披靡。然而，除了電商沖擊外，越來越多的房企涉足商業地產。當一個個購物中心拔地而起，當購物的人群被分流，就算“餅”大了，但是吃“餅”的卻更多了，即便是根深葉茂的萬達也感到了秋天的絲絲寒意。

2012年6月29日開業的上海寶山萬達廣場寶山萬達商場工作日客流稀少，毗鄰的萬達金街甚至有近半商鋪空置待租。在上海江橋，碩大的萬達廣場共有室外商鋪102套，目前至少有35%以上空置，主要戶型為200～500平方米，租金為每天3.5元～7元/平方米。有人現場探訪估算，萬達廣場室外商鋪空置率應達到40%。

而在廣州，已經開業三年的白云萬達廣場白天人氣冷清，零售類則更是少有人問津。而的天幕步行街商鋪布局錯亂，有一半的商鋪處于關門狀態。

對于以上種種，王健林自然心知肚明。2013年下半年，萬達集團表示，未來開設的萬達廣場（不含萬達百貨）二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，并且要在2015年前把已經開業的72個廣場二樓業態調整完畢。而且，萬達正將自己的重點投向體量更大的萬達文化旅游城（簡稱萬達城）產品。萬達集團董事長王健林在接受采訪時表示：“萬達城里有萬達廣場，但是商業面積有很大的改善，不會有百貨，不會有電器，餐飲占 50%?！蓖踅×衷诮邮懿稍L時表示，萬達城將更加強調多方位娛樂和文化體驗。

萬達城模式到底有何獨特之處？王健林的完整解釋是：萬達城創新性地將文化、商業、旅游結合設計，以室內項目為主，徹底解決氣候對旅游的影響，使“一季游”變成“四季游”。如無錫的影視旅游城項目，旅游能為項目拉來一些現金流，以及通過影視產業拉動旅游，帶來項目商業、酒店的發展，從而獲得收益。

從萬達廣場到萬達城被認為是萬達應對電商沖擊、順應大趨勢的招數之一，而進軍電商則是萬達的另一步棋。

對于萬達為何做電商，清華大學信息技術研究院電子商務研究室林建德分析認為，萬達體系內的業務相互獨立，不只是業務之間，就連各地萬達廣場之間也是相互獨立，并沒有做到資源互通、服務互通、數據互通，彼此都是各自為戰。這是傳統行業快速擴張留下的后遺癥，要想做到快速提高盈利、提高服務水平，那么一個整合萬達內部資源、服務、推廣、數據的整合平臺必不可少，而電商平臺正是承載這一重任的最適合平臺。

押寶O2O模式

萬達電商“萬匯網”千呼萬喚始出來，這個被王健林抱以厚望的電商平臺主要有三個作用：第一，整合內部資源，線上線下結合，實現精準營銷，提高關聯營銷。第二，實現服務體系的效率整合，提高客戶關系管理效率。第三，通過數據分析為用戶提供精準的購物服務，提高用戶體驗（也包括線下），快速提高萬達各業務線的盈利能力。

在2012年的央視年度經濟人物頒獎晚會上，阿里集團董事會主席馬云與大連萬達集團董事長王健林進行了一場“2020年電商在中國零售市場能否占50%”的辯論。不過，時過一年，王健林就率先退出賭局。在2013年“央視財經論壇”夜話現場，王健林表示：“億元豪賭就此作罷！我和馬云很快合作！關于打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話?！?/p>

事實證明，企業家說的話打過的賭是不能信的。商人之間永遠只有利益！就在淘寶 “雙十二”購物狂歡節的當日——2013年12月12日晚10點，萬達的電商平臺終于揭開了神秘面紗：萬達電商平臺萬匯網正式上線，同時名叫“萬匯”的手機客戶端也開放了下載。

本刊記者在萬匯網首頁看到，發現該網站僅提供大連、武漢、福州、鄭州4座城市6家萬達廣場的商品和服務等內容。萬匯網的官方介紹是：“萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬于萬達集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務?！?/p>

資深互聯網評論人、分析師王磊接受本刊記者采訪時指出，萬達電商更像是線下的導流平臺，而非實物類的購買平臺。萬匯網的重點不在線上，而依然是在線下，目的在于將線上和線下的優勢進行結合。比如，消費者登錄萬匯網，點擊某個萬達廣場后能看到百貨、餐飲、娛樂等不同業態的優惠信息，消費者可以通過注冊會員，下載優惠券，到實體店內享受優惠。這與之前很多人的分析一致，萬達電商并不是B2C，而是O2O模式。

在此前的央視財經論壇上，王健林已經詳細介紹了萬達電商模式：“主要分三部分：大會員系統、大數據系統、含金量高的會員?！彼硎荆f達當下要做的事情是將現有客流量盡可能多地轉化成會員。王健林稱，萬達的目標是力爭三年，最多五年做到超過1億名會員。

據萬達保守估計，到2015年大概保守估計會有接近140個萬達廣場，一年將接待超過20億人次。這些人是什么年齡段？他們的消費習慣是什么？他們的消費層級是哪些？王健林坦陳：“萬達以前的一些招商和布局是經驗式的，根據以往的經驗哪些受歡迎就布局哪些業態。未來，依托大數據系統，把會員消費的次數、額度、喜好等數據建立和掌握起來，然后做出分析，萬達會根據這個針對性地來進行下一階段的招商和調整商家布局?！?/p>

與動輒幾百億元投入的純電商平臺阿里、京東相比，王健林稱萬達特色的電商模式只要幾十億元就夠了，“成本很低”但“含金量高”。首先，上億名會員是貨真價實的消費者，活躍度高；其次，他們能吸引諸如汽車廠家等大商家的廣告投放；而“大會員、大數據系統”則能帶來及時的信息反饋，讓商家做出及時的促銷調整?！叭绻辛诉@套會員系統，某天上午突然看電影人少了，就可以馬上進行會員促銷，票價本來30元，現在15元可以看晚上黃金時段的電影，相信人馬上就坐滿了，餐廳也是如此。所以我相信盈利前景是可觀的?！?/p>

浸互聯網營銷行業多年的通王網絡科技創始人王通接受本刊記者采訪時認為，萬達電商模式有別于其他已有的電商模式，其中移動互聯網的應用將起到關鍵作用。雖然目前消費者通過萬達電商無法直接購買商品，它只提供部分服務的團購和優惠券的領取及購買服務。通過目前萬達的電商設置可以看出，萬達在電商上不強調在網上進行直接的實物購買，而是希望線上對線下進行“導購”。 作為萬達電商產品關鍵組成部分的手機客戶端“萬匯”，除實現萬匯網的功能外，還可為用戶提供找商家、找車位、掃廣場等多種智能化服務。與萬匯網PC版比較起來，這款APP更會是萬達電商的發展重點，會員黏合度更高。在王通看來，移動客戶端購物的優勢很多：不受時間、空間限制，用戶可隨時登錄購物，方便性增強；可跟蹤用戶的位置和場景，主動接觸顧客，進行個性化的精準營銷，且不易引起用戶反感?？蛻暨€可以通過社交分享，吸引更多潛在用戶。移動客戶端購物對于引導線下消費有得天獨厚的優勢，非常適合線上線下結合的模式。

前景幾何？

從去年下半年至今，萬達涉足電商一直是業內熱議的話題，這家中國最大的商業地產商雄心壯志打造的“線上巨無霸”，是否會成就中國電商O2O的另一個輝煌？

對于萬達試水電商，業界不乏質疑的聲音。在新浪微博上，本刊記者看到，萬匯網上線立即遭遇了吐槽。有些人認為用.cn的域名來做電商網站顯得太不專業；有人認為網站沒有在線購物功能，很多商品只是一些優惠打折信息，萬達高薪挖了很多電商人才過去，網站做成這樣實在是不值得。

自稱移動互聯網重度關注者的“小馬哥”曾在萬匯APP就職，雖然在上線前已經離職，但一直關注老東家電商發展進程的他，在萬匯網甫一上線就在微博上表達了自己的擔憂：第一，商戶的流動性萬達廣場的商家流動性是很強的，三年（甚至更短）的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現在的商家可能就會被別的品牌替代。拿上海的五角場廣場來說，基本上每年都會對到期的商家做所謂的品牌升級。流動性過快的商家，如何能讓其在短期內從萬匯網以及萬達會員制度中受益，才是當下最需要解決的。第二，商戶經營狀態的無關性。萬達廣場中，除了萬達百貨在眾多商家中實現了聯營，其他的中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態，其銷售額以及運營狀態與廣場并無直接的關系，單靠廣場的運營人員每天口頭統計，根本無法知道其精確的銷售數據。而且，商家有時候為了一些其他目的，報上來的數據通常有很大的水分。這也是萬達這些年為什么一直在大力推廣其自己的POS系統，企圖從POS機來掌握每一個商家的經營狀況。但是，從我所知的情況來看，POS系統的推廣遭到了很多商家的抵制，推廣過程困難重重。因為，成熟的品牌都有其獨立的POS系統，統一銷售、統一收集銷售數據，從功能上來說，肯定要優于萬達的POS系統。同時，在零售商業中，誰也不愿讓別人掌握自己的銷售數據。因此，對于一個大商業形態中，自己沒有商戶經營話語權的商業廣場，要做電商，真的很難。

而據萬達內部人士透露，萬匯網高薪招了一幫騰訊的pm，最后還是受制于萬達領導。萬達領導事無巨細，甚至要求網站全部字體必須都用微軟雅黑字體，雙引號“”必須用黑體的中文圓角蝌蚪的樣子等。服務器的部署也是很影響進度的原因，而且防火墻和安全機制的評審過程超級復雜和嚴格。這導致萬匯網現在看上去務實的功能太少了。

電商分析師魯振旺表示，萬達核心業務是綜合商業地產而非零售，自建電商無法簡單復制現有模式，從目前國內的主流O2O電商企業來看，其盈利模式尚不清晰。雖然萬達資金實力雄厚，但電商的核心競爭力除了資金外還需要團隊、品牌、經驗等，萬達的電商之路不會太平坦。而且，做電商的企業已都意識到了支付工具的重要性，這也是為什么支付行業會有越來越多的參與者的原因。O2O不僅包含本地生活服務，還包含便民支付，如水電費、煤氣費等，另外還有租車、酒店航班預訂等服務。若要做大O2O，只有信息流而沒有資金流肯定不行，所以萬達離不開支付工具。

電商分析師徐肖也認為，萬達商業綜合體未形成真正消費閉環，缺少關鍵整合平臺。但目前電商生態系統日漸成熟，且做O2O需要支付工具等一些列資源，萬達在互聯網與移動互聯網領域為零基礎，因此涉足電商面臨不小壓力。如果只通過線上為線下導流叫廣告推廣。只有打通線上線下生活決策，并在商戶交易過程中實現盈利模式才能叫O2O。萬達能否成為真正意義的O2O，還要看是否能在線上下單，否則只是用線上手段實現推廣而已。

雖然對萬達電商的“唱衰聲”一片，但林建德分析卻對其前景看好。他認為，萬匯網的主要功能是：商品（品牌）展示、客戶關系管理服務、線下業務整合推廣、數據存儲分析。這個電商平臺是整個萬達商業系統的大數據處理中心。通過用戶數據分析、商品數據分析，把萬達業務進行打包推介，對用戶進行個性化推介，實現精準營銷。萬達集團的多業態，顯然對于這種模式的應用擁有了廣泛的商家基礎，在這樣的基礎下再通過已經成熟的wifi商業模式和手機客戶端，配合商家讓利出來的優惠券，在初期獲得更多會員成為可能。這樣一來，萬達可以更好地招商、提高租金和獲得更多廣告收益。