商業模式的說法范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式的說法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

按照過去產業邊界的說法，微波爐是一種家電產品，半成品菜是一種農副產品，它們分屬于界限分明的兩個產業，并且老死不相往來。假如在某一天，微波爐公司對半成品菜公司說“我是你的上游產品”，或者半成品菜公司對微波爐公司說“我是你的合作伙伴”，它們雙方肯定都會彼此嘲笑對方的荒唐。但事實上，它們之間確實存在著某種微妙的合作關系――假如沒有微波爐產品的支持，半成品菜產品的節省時間功能就發揮不出來；假如沒有半成品菜產品的支持，那么，空蕩蕩的微波爐的銷售不會好到哪里去。

長期以來，企業很少或幾乎從不談論“商業空間”，他們更喜歡談論的是“商業模式”。一般來說，企業個體認為創建了獨特的商業模式，就意味著創造了自己的商業空間。

當然，在更早些的傳統商業時代，甚至連“商業模式”的概念都不存在，最多，也只會使用“贏利模式”這個詞語。是的，傳統商人們是裸地以追求利潤為目的，并且創造出了一系列的傳統商業意義上的贏利模式，這其中，無論是資源壟斷的贏利活動，還是的贏利模式，或是人際關系型的所謂商業模式等等，區分的僅僅是商業利潤來源的不同，它與我們今天所說的企業的商業模式，有著天壤之別。

至少，“商業模式”說法的提出，要比原先企業個體基于產品的單打獨斗，是一個顯著的進步。在典型工業時代，當一個企業家遇到一位投資家時，首先被問到的一個問題是：你的商業模式是什么？這位投資家的真實意思是：你的商業利潤來自哪一個管理經營環節？確實，現代企業組織管理要比傳統商業贏利活動復雜得多，少的也有三到五個環節,而多的則達到十幾個乃至數十個環節，這些由內而外環環相扣的生產與經營的環節，構成了我們今天常說的產業鏈或價值鏈。

因此，就連管理大師德魯克都這樣說：今天的商業競爭，已經從產品之間的競爭，變成了商業模式之間的競爭。然而，在真實的商業世界里，卻正在悄悄的發生著變化。

告別“單打獨斗”

首先肯定的一點是，商業模式不是商業空間，或者說，即使我們勉強把一種商業模式稱之為一種商業空間，那么，它也僅僅是企業個體的商業空間。

長期以來，企業一直習慣性地錯誤認為：企業個體的商業空間，當然是由企業個體單獨創造出來的；即使是眼界再開闊些的說法，至多，也僅僅會說是基于產業鏈而出現的產業集群。傳統意義上的汽車公司，就是典型的產業集群的龍頭企業，成千上萬的零件供應商成為了它的配套企業，一切都圍繞著汽車產品來進行，毫無疑問，所有的汽車配套產品的企業空間，幾乎完全取決于或受制于汽車公司本身的發展壯大；假如汽車公司本身不能夠創造商業空間，那么，配套企業就會因此而萎縮甚至是消失。

因此，在過去，無論是哪一種商業空間的形態，它的本質都是圍繞著企業個體或單個產品而出現的。一般來說，傳統意義上的所謂的商業空間，呈現出的三種主要商業空間的形態：第一種是單打獨斗的企業產品，它形成的是一個個漂浮著的商業孤島形態；第二種是基于企業產品上下游的產業鏈關系，所形成的是一根根的長短不一的產業鏈條形態；第三種是基于圍繞某個終端產品而出現的產業集群，它所形成的是一個個以產品為中心的產業集群效應。這些獨立商業個體猶如漂浮的氣球，彼此之間相互獨立缺乏聯系。

那么，企業個體的商業空間，究竟是不是由自己單獨創造出來的？在中國，早在十幾年前，一個名為贏海威的信息網絡公司，被戲稱為“在大霧中領跑”的企業，很不幸的是，這家中國最早的信息網絡服務企業，卻遭遇到了非常慘痛的失敗。

這家公司的總裁對于失敗原因的解釋是，“在一個錯誤的時間、做了一件正確的事情”。這當然是一個膚淺的皮毛式的表面解釋，假如確實存在著一種所謂的“正確的時間”，那么，也沒有人能夠準確地把握住它，最多，它也僅僅是事后諸葛亮的一種結果解釋而已。事實上，這家公司總裁的真實意思是，企業過早地進入到了一個不夠成熟的市場中，它隱含著另一種消極的意義，即等到市場成熟之后再進入。

那么，贏海威公司失敗的真實原因是什么？事實上，贏海威是在創造一種中國人從未見過的網絡生活方式，而幾乎沒有哪一家企業能夠單獨創造一種生活方式。因此，贏海威公司失敗的真實原因，其實是缺乏非同行、非同類產品之間的支持，因為培育一種生活方式或一個成熟的市場，并不是一個企業個體能夠單獨完成的任務。

也就是說，假如僅僅是創造顧客的話，那么只需要企業個體獨立的商業力量就夠了，但是，假如是創造一種生活方式的商業空間，那么，則必須依賴不同產品和產業之間的通力合作，才能夠完成這一任務。迷信單一的商業模式，并不足以令企業個體在社會中生存，它意味著這樣一種警告：企業個體不要（或盡可能地避免）單槍匹馬地闖入一種生活方式中。

沒有人是一個孤島

我們知道，一個產品是有市場半徑的，在過去，企業常常這樣認為：產品的半徑就是企業的半徑，也就是市場的半徑。但是，企業卻忽視了另外一個重要的商業現象：每一個產品的半徑，都有可能與另一個產品的半徑，出現重疊和交叉的部分――這種重疊和交叉，只能是基于一種生活方式而發生，并且形成了生活方式意義上的商業黑洞。

這也是“商業模式”與“商業空間”的本質區別:前者創造了一個平面的、封閉的、上下游關系的商業鏈條，它不僅不允許所謂不相干產品的進入，而且故意設置各種行業或技術壁壘限制進入，所以，當所謂市場空間趨向于飽和時，同行惡性競爭就開始了。但是，后者創造的卻是一個立體的、開放的、基于生活方式的商業空間，它不僅熱烈歡迎所謂不相干產品的進入，而且進入到同一種生活方式空間里的產品越多，就意味著商業空間的增長越是廣闊，因為正是來自不同企業或產品的彼此支持，才使得一種生活方式成為了一個成熟的市場。

篇2

今天，數不清的商業模式創新正在涌現。采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人。你能想象出從現在開始，2年、5年甚至10年之后你公司的商業模式將會是什么樣子的嗎？你會在主導者行列嗎？你會從容面對那些揮舞著嶄新、令人敬畏的商業模式的競爭者嗎？

關鍵詞：商業模式

《商業模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區，這不僅僅是討論“商業模式”設計的書籍，而其本身就是商業模式的創新，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。

商業模式畫布隨著《商業模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業模式畫布應用于組織的商業模式描述、轉變、創新外，商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式。

近日，《商業模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。

在談到在如今經濟不景氣下的大環境下企業如何調整商業模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業模式畫布不涉及后者。

商業模式：重要的是測試

《新智囊》：在設計商業模式的時候，有哪些關鍵的環節？

伊夫·皮尼厄：在設計商業模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業模式？還有一個就是在創建這個商業模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。

《新智囊》：測試環節如何進行？

伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。

《新智囊》：對于創業者而言，光是讀好這本書就能設計商業模式嗎？

伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業模式的時候，你需要來分析它的各種細節，還有各個版塊之間的關系。

通過商業模式畫布共同研討

《新智囊》：商業模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商業模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰是什么？

伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。

《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？

伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業活動。

商業模式如何確?！摆A”？

《新智囊》：對于很多企業來說，商業模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？

伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創意階段，然后設計這個模式，但是后面執行階段就不管了。這個模式覆蓋的創意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。

《新智囊》：商業模式畫布實際上是把創新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？

伊夫·皮尼厄：我的學術研究背景是信息管理系統，平時在設計軟件或者是信息系統的時候，會經常運用到可視化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世紀90年代，一些年輕的創業者去找到我，但解釋他們自己的商業模式的時候，會非常地困難，因為他們沒有這么一個界定的模型，他們會非常費力地去解釋腦子里的想法，但解釋不清，于是我就問他們一些問題，到底誰是你的目標客戶，你們的核心資源到底是什么？等等，然后去讓他們把這個想法形成一個清晰的表述，而后告訴那些風險投資者，最后就形成了這九個模塊組成的商業模式畫布。然后又發現這個方法不僅可以幫助這些年輕的創業者，也適用于成熟企業的管理者。

篇3

[關鍵詞]商業模式;電子商務模式;行業電子商務

一引言

常被提到的電子商務商業模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標加水泥”模式社區模式等等,但是,這些說法都不是嚴格意義上的商業模式,而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業獲得收入的方式或是采取的組織架構形式,是商業模式的一部分

由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗,人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以,容易導致誤將這些商業模式的“零部件”當作商業模式由此產生的混亂使商業模式研究失去了對企業經營的指導意義研究商務模式的詳細內涵對行業構建自己的電子商務系統具有重大的意義

二認識商業模式

歐洲學者PaulTimmers認為,商務模式是一種關于企業產品流(服務流)資金流信息流及其價值創造過程的運作機制商務模式具體體現了公司現在如何獲利,以及在未來長時間內的計劃它可以歸結概括為一個系統,這個系統包括價值規模收入來源定價關聯活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”電子商務模式也是一個系統,它也包括了上面所說到的各個部分,而且在電子商務模式中更為突出的一點是它利用互聯網的特性來獲利

作為一種商務模式,至少應該包含以下3個方面的內容:

1.商業模式的組成部分

比方說收入模式(廣告收入注冊費服務費),向客戶提供的價值(在價格上競爭在質量上競爭),組織架構(自成體系的業務單元整合的網絡能力),交易流程(拍賣反向拍賣)等,都是商業模式的重要組成部分,但不是全部

2.企業的運營機制

運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的本質的內在聯系企業以盈利為目的,它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場提品和服務在這種情況下,商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去,所以,此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣我們把這樣的運營機制叫做運營性商業模式

3.對運營機制的擴展和利用

在運營性商業模式的基礎上更進一步,表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的,我們稱其為策略性商業模式運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識;策略性商業模式對其加以擴展和利用

三行業商業模式構建實例

環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示,它主要向客戶提供3方面的價值:

1.針對高端顧客

公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客,其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商,并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發方面的力度,這一品牌在技術上優于業界的其他品牌,環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格

2.OEM銷售

公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多,但卻能夠大大提升環球輪胎的品牌形象

3.針對低端客戶

環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模

這一運營性商業模式的結果是,通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢,環球輪胎獲取可觀的利潤

從環球輪胎的例子可以看出,運營性的商業模式不但要有內在聯系,而且這些內在聯系還是互動的,一環扣一環,環環呼應去掉任何一個環節或者對其做出改變,都會使整個結構發生大的變化

運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識,策略性商業模式對其加以擴展和利用環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式,它將公司所達到的生產規?！袠I領先的生產規模加以發揮和利用,通過增加生產規模和降低成本來做文章

一段時間內,面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營,使消費者著眼于誘人的價格,品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平,公司進行地域擴張以擴大生產量,并且對已有的生產設施進行整合,使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮,最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一

四確立商業模式構建電子網站

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式,運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識一家企業審視和梳理自己的商業模式,不妨從組成商業模式的要素著手

1.運營性的商業模式

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:

第一,確認公司所有的收入來源,在大多數情況下,這等同于分析公司的顧客

第二,確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力,列出支撐這些能力的關鍵因素,亦即公司向客戶提供的價值

第三,確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值,列出保證做到這一點的關鍵因素,這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式

第四,列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢能力關系和知識

用這些要素來構建如圖1所示的一個能體現循環的內在聯系的“循環”,便可得到公司的運營性的商業模式至此可見,運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶),向客戶提供的價值,以及提供價值的方式

2.策略性的商業模式

想要揭示策略性的商業模式,可以遵循以下步驟:

第一,確定一個最重要的優勢,包括能力關系知識和有形資產等

第二,列出將要開發的其他輔助的優勢

第三,確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結構

第四,確認能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素

同樣,可以用這些要素來構建一個如圖2所示的體現出內在聯系的策略性商業模式

在企業經營過程中,還應該考慮以下的因素,以發揮商業模式的作用:

第一,既然商業模式是一個有內在聯系的結構,那么,任何放不進這個結構里去的元素,或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去,或者干脆放棄這些業務

第二,如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識,他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同,就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻

第三,包羅萬象一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實,商業世界瞬息萬變,要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏,抓住機會,策略性的商業模式才能起到指導作用

五電子網站的構建

認識到電子商務商業模式是一個有機的整體,在構建行業電子網站時就要統籌企業整條價值鏈的各因素,而不能只強調某一個方面至少應該解決好以下幾個方面的問題:

1.買家和賣家的共同參與

高效率的搜尋產品和有競爭力的價格使買家獲利,不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿易網的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數增長因此,此類網絡公司的能力首先表現在能否把大量的買家和賣家吸引上網

2.增加客貨流通量

僅有大量的買家和賣家是不夠的,這些買家和賣家的認真參與,并在網上進行實際的貿易活動,對商務網站的生存也非常重要只有這樣,網上才會有大量的求購產品服務,才能進行拍賣和反拍賣這樣,電子商務就有了切切實實的成交次數及數量基礎,而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店

3.提出總體解決方案

尋找商機和網上交易僅僅是電子貿易服務的開始或一部分,還必須在此基礎上開發供應鏈整合技術(或商務合作)和ERP整合技術,只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網中,獲得更大的利潤因此,在基本具備前兩個要素之后,要不失時機地開發有關企業的ERP和供應鏈系統,在供應鏈上下游的企業上網后,迅速組織ERP和供應鏈集成隊伍,發展總體解決方案

六總結

作為一種模式,它也不是一成不變的,運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候一段時間以后,它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業模式,就會主動去發現它的弱勢所在,并適時調整,應對變化與之對應的電子商務網站也必須做出相應的調整,使之符合新形勢下商業模式的整體要求,才能實現企業的整體目標

主要參考文獻

[1]嚴建援.電子商務運作模式及其戰略的比較[J].南開管理評論,2003,(2):71-76.

[2]梁春曉.電子商務=電子商務嗎?[J].中國計算機用戶,2003,(1):13.

篇4

關鍵詞：商業模式；三網融合；移動互聯網

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰

（一）三網融合

電信網、互聯網和廣播電視網的融合，簡稱三網融合。一是技術融合，傳統的電信、廣播電視所使用的技術是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協議，通信和內容只能在特定的分配網絡和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產品。隨著數字技術和網絡技術的發展，語音、圖像和文字都可以轉成數字，通過同一種網絡和終端設備傳送和顯示。 二是業務融合，傳統的電信網絡運營商提供的服務從傳統的語音服務和單純的數據服務擴展到寬帶互聯網，并進一步深入到“內容”服務領域。借助于新的傳輸技術，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業務模式擴展到接近于廣播電視業務的大規模傳播業務模式。同時，網絡技術的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業務范圍、提供寬帶互聯網和語音傳輸服務創造了必要條件。

技術與業務的融合，使得傳統電信和廣播電視產業的界限越來越模糊，全業務網絡將提供各種業務，即以廣播電視為特征的娛樂服務，以桌面多媒體為主體的計算機數據業務以及以語音為特征的通信業務。三網融合之后，全國性的廣電網絡公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業務的內容控播權，成為傳統電信運營商強有力競爭者。

（二）移動互聯網

移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術的成熟與應用，移動互聯網已成為電信運營商業務發展的重點。

目前，運營商普遍面臨移動互聯網用戶數量增長而利潤卻沒有獲得相應增長的情況。新客戶對網絡、服務、數據等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數據下載不限制流量，最終網絡難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網絡中的數據流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。

同時，移動互聯網的廣泛應用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯網實時發送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業務將受到巨大威脅。

二、商業模式

在這個科技日新月異，通信技術與軟件技術快速發展，各項業務逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業模式創新。

商業模式第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，商業模式可用來說明企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構,以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。

成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。

這9個要素組成了構建商業模式便捷工具的基礎，Osterwalder將這個工具稱為商業模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業模式的分析都通過該模型展開。

商業模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業模式稱為商業模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：

篇5

“零售業有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O 2O互聯網零售模式，零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流?！睆埥鼥|稱，零售業最終要實現的是將這三流高效結合。

他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯網路線圖?！耙惑w”是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。

“傳統電商雖然對實體零售產生模式沖擊、銷售分流，但電子商務不可能完全替代實體經營，兩者之間應該是相互融合、相輔相成的關系。傳統電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務商戶、培育品牌?！睆埥鼥|進一步表示，外界對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業，依托平臺的網上商戶，超過80%也是虧損的。

篇6

按照百度百科的解釋，“B2B2C中的第一個B指廣義的賣方（即成品、半成品、材料提供商等），第二個B指交易平臺，即提供賣方與買方的聯系平臺，同時提供優質的附加服務，C即指買方。賣方不僅僅是公司，可以包括個人，即一種邏輯上的買賣關系中的賣方。平臺絕非簡單的中介，而是提供高附加值服務的渠道機構，擁有客戶管理、信息反饋、數據庫管理、決策支持等功能的服務平臺。買方同樣是邏輯上的關系，可以是內部也可以是外部的。B2B2C定義包括了現存的B2C和C2C平臺的商業模式，更加綜合化，可以提供更優質的服務?！?/p>

只需稍加分析，就不難理解其中的奧秘。長榮健豪要做的就是這個提供高附加值服務的交易平臺。

這很容易就讓人聯想到剛剛在美國上市不久的京東商城。劉強東在美國納斯達克股市敲響上市鐘的那一刻，也正式向世界宣告其商業模式的成功。

京東最初做B2C，完全是直營模式，商品全部由京東購入，再通過網站賣給客戶。取得階段性成功后，京東進而拓展網絡平臺，吸引了更多的加盟商進入成為賣家，在他的平臺上做網店，于是出現了B2B，二者共同面對C，也就慢慢形成了既有B2C又有B2B的B2B2C模式。

按照張訓嘉的說法，長榮健豪的模式幾乎等同于京東模式。長榮健豪搭建平臺，印刷廠、快印店可以直接入駐，并以自己獨立網店的形式開展電子商務，將自己的產品賣給C，而C可能是企業，也可能是個人。與此同時，長榮健豪也有自己獨特的直營產品，可以通過印刷廠、快印店的網店賣給C。而對于印刷廠、快印店來說，除多了一種接單的方式之外，還拓展了自己的產品線，增加了盈利機會。

健豪在臺灣也是同樣的模式，很多印刷廠、快印店加盟健豪。而這些合作者原來并沒有自己的網站，沒有自己的接單系統。健豪免費送給他們一個網站、一個系統，除了能讓其原有的客戶都到網上去下單之外，還擴大了客戶的來源，的確能夠錦上添花。

篇7

[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。

[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業模式的內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式?？蛻魞r值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括：

211協同關系的風險

在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經營成本的風險

特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06

[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報，2011-06-29

篇8

韋樂平：

1946年生，杭州人，1970年畢業于清華大學無線電系，現任中國電信集團公司總工程師。曾任信產部電信研究院副院長等職，長期從事電信網技術體制標準和網絡發展戰略的研究，連續多年參與領導我國863通信科技攻關，并直接領導了高速信息示范網的攻關和實施。

如今，電信業轉型的問題為很多人所關注。從全球電信業發展趨勢來看，融合問題目前很突出――業務收入增長率相對去年出現負增長、ARPU（每用戶平均收入）值不斷下降、傳統固話業務用戶流失，固網轉型對全世界固網運營商來說都是一個迫在眉睫的任務。作為中國最大的基礎網絡運營商，擁有世界第1大固定電話網絡的中國電信，我們的下一步應該怎么走？

首先，我們必須明確，現在所說的“融合”，跟過去電信搞的“綜合”完全是兩碼事?！叭诤稀睂嶋H上是對“綜合”的反思，是一種演進式的發展。電信界20年前熱衷于“綜合”，如今開始轉向“融合”，這里面有著本質的區別，這種區別決定了技術路線的不同。

“融合”是一個大問題，涉及多個不同層面和巨大的投資。先從大的方面說起，就是3網融合。如今很多人講3網融合，但其實很多人的理解都是錯的。所謂3網融合目前主要指高層業務應用的融合。表現為技術上趨向一致，網絡層上可以實現互聯互通，業務層上互相滲透和交叉，應用層上使用統一的IP通信協議，最終促進行業監管政策和組織架構上的融合。至于各種業務的基礎網本身，由于歷史的原因以及競爭的需要將會、競爭和發展。這個內涵一定要搞清楚，搞清楚以后再來看“融合”到底怎么做，這是一個大前提。

3網融合是一個世界性的大趨勢，它沒有任何技術上的重大障礙，是管理體制造成了3張網的分隔，尤其是廣電網和電信網的分隔。中國3網融合現在最大的障礙就是監管，是一種體制上的障礙。部門利益、部門權利正在阻礙融合的實現，這是一個活生生的“生產關系障礙生產力發展”的典型案例。

有人認為3網融合的條件目前還不具備，比如廣電的力量比較弱、難以同電信展開全面競爭，這是事實。但是20年前兩家卻是在同一條起跑線上，為什么電信業今天比廣電的盤子大6倍？這就是體制造成的，說明市場化機制有利于企業發展。廣電的體制再不改，與電信業的差距不僅不會縮小，恐怕會越來越大。要完成廣電體制的改革，我認為要做到4個分離：政企分離、網臺分離、制播分離、商用臺和公用臺分離。這樣的話，廣電體制就活了，資金也不用靠國家了，一定會走上良性發展的軌道。

除了監管問題，3網融合面臨的另一個障礙是商業模式的問題。電信、廣電、互聯網這3大體系是3個完全不同的商業模式：電信是高質量，高可靠性，收費相對也高；廣電是中等質量，中等收費，最嚴格的監管；互聯網是低質量，低收費或不收費，低監管。3網融合需要解決這3種商業模式融合的問題，這是一個很大的挑戰。

說到商業模式，必須提及大家最關心的IPTV的問題。商業模式一直是制約IPTV在全球發展的一個重要因素。中國電信也一直在探索IPTV的合理商業模式，但現在還沒有找到一個很好的解決辦法。從全球來看，IPTV商業模式的問題目前也沒有得到很好的解決。這中間除了不同商業模式融合的困難，還有由于內容提供者在價值鏈中擁有最強勢的地位，使留給IPTV服務提供商的利潤空間并不樂觀。

其次，IPTV需要跨行業作戰，每個行業都有自己的標準，但誰來為跨行業的運作制訂統一的標準？誰來做總體上的考慮？這2個問題是至關重要的，因為互操作是任何網絡能否規模發展的大前提，只有實現了互操作，設備成本才能下來，才能打破壟斷。中國電信也在努力解決這個問題?？偟膩碚f，IPTV的形勢是一天比一天好了，起碼中國電信的IPTV業務在上海、臺州、福州、廈門、西安和漢中6個城市已經落地了。

有人會問，IPTV的總體發展面臨很多問題，但是不是有一些點可以尋求突破？

這個建議說得很對，但涉及另一個層面的問題，就是所謂“連接為王”還是“內容為王”的問題。很多人說現在已經進入“內容為王”的時代，但我認為，從我國視頻業務的運作歷史看，內容并不為“王”，這一點歷史已經證明。從歷史上看，凡是贏利的業務多半是連接型業務，電話業務、短信業務、VPN（虛擬專用網）皆如此。具有連接性的業務才是具有賣點的贏利業務，而內容型業務盡管吃帶寬很厲害，但收入能力很弱，人們習慣于為連接型業務所付的錢遠高于為內容型業務。一個短信，幾十個字節，1毛錢一條，每年收入約300億元；而一部電影占據高達幾個G的字節，只收幾毛錢，卻很少有人愿支付。

篇9

多宗“最”

2005年春天，泛珠人開始謀劃這場比賽的時候，怎么也想不到簡單的泛珠能達到這樣一個高度：比賽種類最豐富、改裝級別最高端、車迷數量最多、商家參與度最高……

泛珠人有很多地方可以驕傲，但僅一條就可以秒殺全場了：這是真正意義上的因為車迷和觀眾人數太多，迫于安保壓力而限制觀賽人數的比賽。泛珠是真正完全商業化的比賽，按照以往的說法，真的算是賽事里面的個體戶，11年一路摸索一路闖蕩走到今天。其實說起來模式很簡單：先是辦一個比賽，立足平民的比賽，然后吸引平民來看，把平民變成車迷，然后車迷帶車迷，車迷多了就會帶商家，商家會促進比賽的發展……

很簡單的三角關系，為什么就只有泛珠做到了呢？除了因為他們是第一個吃螃蟹的之外，更多的原因在于良性的循環也需要推動，沒有后續的精力和資金的投入，比賽是比賽，車迷是車迷，商家是商家，各不相干，也就沒有比賽什么事了。很多看起來簡單的化學反應，并不是放一起就能起作用，它還需要環境、需要溫度、需要催化的條件。如今泛珠的模式已經在全國鋪開，但追根溯源還是泛珠做得最好。不需要任何人特別來判斷，看看看臺你就知道！

破冰的勇氣

最早創辦平民賽事，珠海賽車場在經營上是成功的。如今，賽事、車迷和商業的良性互動已經成型，賽道的日常經營也可圈可點。賽車經濟在珠海早已經不是傳說，它對于這里的各行各業都有著相當的影響力。但是，在成績面前，ZIC沒有選擇保守，在固有的良好模式面前，他們選擇再次打破它。

從2016年開始，“泛珠三角超級賽車節”正式入圍珠海市城市特色項目，與航展、馬戲節、WTA巡回賽一起，在未來5年成為珠海重點發展和推介的城市特色項目。同時，賽車場也在積極醞釀場地和賽事的升級，對當前單一的賽車功能進行改造，升級商業模式，引入高端旅游與商業，建成一個融匯賽車運動、旅游、商業三個主題的高端城市綜合服務中心，打造一個業態集賽車、旅游和文化展示于一體的多功能平臺，更好地把賽車元素融入現代都市生活，使珠海沉淀了二十多年的賽車文化得以發揚光大。

篇10

盡管按照目前流行的說法，SaaS應該被歸于云計算行列，但是，考慮SaaS的概念要比云計算早得多，其被接受的程度遠比云計算高，而且其商業模式也更為成熟，所以在此還是把SaaS單獨列出來。

SaaS最早出現在上個世紀末的美國，其標志性的事件是1999年SalesForce.省略成功上市給SaaS行業帶來了很大信心，推動了SaaS產業的發展，在中國市場也出現了像八百客、xTools等專業的SaaS服務提供商。

SaaS真正吸引大多數用戶的關注應該始于2007年年末。從2007年末開始SaaS市場進入概念的大規模普及期，大多數廠商也在此期間推出了自己的SaaS服務，開始SaaS的圈地運動。這其中既有新成立的阿里軟件、神州數碼在線科技，也有傳統軟件供應商如用友、金蝶為此專門成立的公司，如用友的偉庫網、金蝶的友商網等。隨著新公司的成立，市場宣傳也緊鑼密鼓地開展起來。在線CRM、全程電子商務、在線財務、在線文檔處理等服務紛紛問世，對今天的很多用戶來說，想沒有聽說SaaS都已經很困難了。

從技術發展的角度來看，SaaS的出現應該是一個自然的演進過程。長期以來，不少企業對軟件是既愛又恨，一方面，企業的經營活動已經和軟件密不可分甚至事關企業的生存；而另一方面，軟件開發成本和部署成本的居高不下，特別以ERP為代表的管理軟件一向以高失敗率而著稱，使得傳統的套裝軟件備受詬病。號稱只要有互聯網和一個賬號就可用的SaaS，把軟件開發和維護都交給了更專業的人士來維護，從而把普通用戶從中解脫出來，這對于很多深受企業尤其是缺乏IT技術力量的中小企業具有相當的吸引力。

實際上，SaaS也一直被認為是中小企業信息化的首選，中國的大多數SaaS服務供應商也把中小企業列為主要用戶群。事實上，有一些地區有政府部門看好SaaS在中小企業的應用前景，為此專門推出了各種措施來加速SaaS業務的落地。比如，寧波市鄞州區政府為鼓勵中小企業積極采用SaaS服務，而采用了政府補貼一年服務費的辦法。

然而，總的說來，要從中小企業的身上賺取利潤并不容易,SaaS也還不具有顛覆傳統軟件產業的根本。一方面，用戶的接受需要一個過程，大多數SaaS廠商還缺少足夠支撐其運營的用戶群；另一方面，SaaS服務本身也需要進一步的改進，比如多租戶模式下的數據安全問題、標準化的服務與用戶個性化需求之間的矛盾以及各種SaaS服務之間的集成問題等等。目前，大多數的SaaS供應商并沒有把盈利列為主要目標，而把重點放在如何快速地擴大用戶群上，大家比較一致的說法是“2到3年看到SaaS業務盈利”。話雖如此，但就整個SaaS行業來說，讓SaaS產業壯大，盈利是一個繞不過去的坎兒，這也是SaaS業務走入良性發展的前提。

不過，咨詢機構一致看好SaaS ：Gartner公司預測SaaS將以22.1%的增長率增長至2011年，這比預期的9%的市場總體增長率高出一倍多；IDC把2008年列為SaaS年，并預測2009年全球SaaS開支將達到107億美元；計世咨詢認為SaaS是未來10年軟件產業發展的新方向，預計中國未來5年這一市場的復合增長率將達到43%。

影響力指數：8

創新力指數：8