生態化商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇生態化商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【廣告】樂視網

【制作公司】樂視網

廣告傳播運動開展時的市場背景

全新A3上市，“型”動日精彩開啟

2014年9月，一汽-大眾奧迪A3全新上市，在前兩代車型的基礎上，面向當下年輕目標用戶的需求，進行了大量的創新。全新奧迪A3在上市后，更通過“型”動日活動掀起了上市傳播的營銷新。

精選契合品牌內涵藝人，明星效應帶動傳播

奧迪A3“型”動日活動由汪涵領銜的人氣組合“天天兄弟”擔當主持，更有當紅藝人謝霆鋒、張靚穎、吳克羣等明星加盟并紛紛臨場助陣，不僅完美詮釋品牌調性，更利用明星效應為品牌最大化傳播奠定基礎。

面臨著什么樣的市場挑戰

對于奧迪A3品牌主來講，如何將此次活動不只在現場展示的淋漓盡致，更能通過全面的傳播渠道進行覆蓋，放大聲量，正是品牌主對于此次活動的期望，而如何讓傳播不僅是傳播，更帶來直接的銷量，是品牌此次營銷的重大挑戰。

目標

整合最匹配的媒體資源，將一場規模有限的線下活動演變為輻射億萬受眾的傳播浪潮，從而提升A3新車型的知名度和認可度，通過傳播達到現象級事件營銷的目的，形成新車上市的營銷標桿，更直接促進銷量。

核心策略及創意

樂視全屏助威奧迪A3，讓“型”動日更有型，讓更多人領略奧迪A3的有型。

核心策略及創意是如何產生的

【同樣的粉絲訴求】

變革時代的樂·享客——也娛樂、也社交，不落單、不跟隨，為理想付費、為品質買單，至In多屏生活享用者”，這正是樂視用戶的精準畫像。

而超級電視的用戶，幾乎涵蓋了中國名人排行榜，此外更有超過六成聚集在最具有消費能力的25-34歲人群中。

如何實施

借助樂視生態布局，實現四屏聯動，多終端配合，打破傳統的單一線下活動宣傳的套路，通過互聯網視頻平臺，覆蓋更多的目標人群，使營銷不留盲區，更通過先進的直播技術穩定傳播，更在將樂視超級電視滲透到線下4S店，最大化傳遞品牌信息，更進行信息化互動。

【高清內容四屏直】

9.5日-9.20日預熱期：

A3宣布上市并公布價格，品牌主啟動預售，樂視網配合硬廣曝光，專題頁導流，吸引網友關注，為后續活動進行鋪墊。

9.21日期：

樂視四屏優質廣告位展示“型”動日活動信息。當天晚七點進行四屏現場直播，通過樂視超強的CDN分發能力和網站運營能力，將平順、穩定的直播展現給受眾；更在線下奧迪經銷商店滲透樂視超級電視，通過樂視以互聯網的多屏直播，面向全國6大區350家經銷店，乃至全國消費者進行信息化的互動溝通。

9.22-9.30日長尾期：

硬廣持續曝光，保持營銷熱度，為活動提供一個完美的長尾。

【社會化傳播持續制造話題】

1.Social+PR全面配合：

樂視網官方微博、微信配合活動宣傳，進行全程配合，同時進行同期的PR炒作配合活動。

2.制造強大誘因，吸引參與互動：

9月21日當天在樂視網觀看“型“動日直播，并填寫個人信息可抽取樂視超級電視大獎、樂碼、樂視會員、樂視觀影劵(100%中獎，分概率中獎)。更通過獎勵轉發等機制進行全網曝光，激發話題活動持續進行?；顒蝇F場抽獎的信息通過樂視網專題，彈出中獎名單浮層進行消息告知。

【汽車營銷模式的媒體創新】

從此次奧迪A3的營銷活動，以及今年樂視網結合奔馳、寶馬MINI的合作傳播，可以看出樂視網對于未來已經有了全新的汽車互聯網營銷模式：

在樂視網平臺投放品牌廣告網友線上預約可獲得品牌紅包(品牌衍生產品作為獎品，如車模等)樂視超級電視搶購品牌專場的定制樂視超級電視植入品牌APP(傳遞和展現產品最新信息、受眾通過家中電視中的APP預約試乘試駕、訂購訂單等)消費者到店體驗(4S店擺放樂視超級電視、品牌產品的信息展示、體感游戲的體驗互動)，創造一條產業性的營銷鏈條，環環相扣，將超級電視的營銷貫穿始終。

效果

9月5日-9月30日投放周期，四屏三端廣告高曝光，其中9月20日-21日進行廣告高頻次覆蓋，以達成活動日當天廣告聲量。直播日9月21日當天營銷效果：

1.VV(4屏合計)18點—20點：425，965

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Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關鍵詞： 商業生態系統；資源平臺；商業模式；顧客價值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰略觀認為[1]，公司及其競爭優勢的建立是在公司所擁有的獨特資源以及它在特定的競爭環境中配置這些資源的方式基礎之上的，因此，企業的成功來源于比競爭對手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點將企業看作一個孤立的單元作為分析對象。

隨著互聯網技術的發展和經濟的全球化，企業所面對的外部世界日益復雜，顧客的需求不斷變化，由單一產品的身心滿足上升到內心渴望的深度支持，表現出的是無盡的苛刻與刻薄；產業生命周期的縮短則逼迫企業不斷的學習和創新；產業上下游基于利益的討價還價往往使企業處于被動地位。然而，企業自身的資源和能力有限，難以應對外面日新月異的環境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業不應僅靠自身資源，同時要利用外部資源，聯合一批關聯機構共同構成一個系統，為顧客服務，而這個系統就是目前備受關注的商業生態系統。核心型企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略將直接影響到系統的興衰。因此，探討核心型企業經營策略具備較大的現實意義。

處于商業生態系統中的核心型企業擔任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業，其商業模式將影響到其業績的高低；對商業生態系統來說，它是資源平臺的提供者，資源平臺的便利性將影響到生態系統的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對獨立的，彼此之間相互影響，核心企業的顧客價值主張將決定生態系統的吸引力，生態系統的繁榮一定程度上又保障了核心企業的利潤。本文主要以商業生態系統形成和發展兩個階段，從核心企業商業模式設計和資源平臺構建兩個維度去探討其經營策略。

1 商業模式和商業生態系統含義、結構和功能

1.1 商業模式的含義、結構和功能 商業模式作為近十多年來的熱點話題，無論是在學術界還是實踐活動中，都給予了大量的研究。廣泛的實證說明，企業的成功取決于一項好的技術和一個好的商業模式，而綜合技術和商業模式這兩者，一項具備較好商業模式的普通技術可能比一項具備普通商業模式的高技術更有價值[2]，可見，商業模式的重要性不言而喻。

關于商業模式含義觀點甚多，本文引用邏輯學派定義：商業模式就是企業價值創造和價值獲取的邏輯，簡言之，就是企業如何通過提品滿足顧客的同時自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構成，如顧客價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式。商業模式的功能在于澄清客戶的價值主張、識別目標市場細分、定義企業內部價值鏈結構、說明收入機制、估計成本結構和盈利潛力、描述在價值網絡中的位置[3]。

商業模式構成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業模式形成的起點是顧客價值主張，在商業生態系統中，核心企業顧客價值主張可以說是和縫隙企業最緊密的聯系之一。因此，本文在探討核心企業商業模式時著重討論其構成要素之一顧客價值主張。顧客價值主張主要回答以下問題：①目標客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業生態系統的含義、結構和功能 商業生態系統觀念最早來源于Moore在《哈佛商業評論》上發表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態”，與自然生態系統想類比，商業生態系統是由眾多實體組成的一個大型的、松散聯結的網絡，每個實體是該網絡的一個結點，擔任了特定的角色。

商業生態系統作為一種新型的組織形式備受關注，是因為該系統中成員并不是競爭關系，而是一組提供互補產品的企業，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統的標準企業，商業生態系統能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實現系統成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個健康的商業生態系統由兩類成員構成：核心型企業和縫隙型企業[5]。核心型企業在系統中占據中樞位置，為系統成員提供免費或低成本的資源平臺，它不但能使龐大且分散的商業網絡如何與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供的平臺，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，能夠積極改進生態系統的總體健康，并從中受益，使企業自身獲得可持續的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統的軟件開發工具和技術，使得成千上萬個關聯企業與之聯系，微軟面向顧客的提供物的價值不斷提升。

縫隙型企業往往專注于某個狹窄的細分市場，憑借專業化優勢，提供獨特性的互補性產品并獲取價值，該類企業依賴于核心企業提供的平臺，占據了系統的大部分空間，是系統的構成主體，其多樣性是商業生態系統健康狀況的重要標志。

2 商業生態系統中核心企業經營策略

核心企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略不僅關系到自身的業績，同時影響到整個生態系統的興衰。實踐證明，一個商業生態系統越龐大，其穩定性越高，抵抗外界環境劇變的能力越強。事實上，商業生態系統從無到有，從弱小到強大，整個發展過程是由核心企業所決定的。在商業生態系統的成長周期中，核心企業的經營策略也是動態變化的。

商業生態系統生命周期可以劃分為創建期、成長期和衰退期，本文主要探討創建期和成長期核心企業的經營策略，這兩個時期的變化過程可以通過下圖體現[6]。

上圖中，從o時刻到t時刻是系統創建期，從t時刻到m時刻是系統成長期，在這兩個時段，核心企業經營策略有了很大的變化，以下將從企業商業模式的顧客價值主張和企業提供的平臺兩方面加以說明。

2.1 創建期核心企業經營策略 顧客價值主張方面，核心企業根據自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業務領域越多，對于縫隙性企業的吸引力就越強，而后期系統中成員數往往越多。

由于核心企業提供的是核心產品，縫隙型企業提供的是互補產品，因此核心企業的價值主張將直接影響到能夠吸引企業加入的縫隙市場。事實上，并不是所有的產業都適合創建商業生態系統，因此在系統創建初期，要著重考慮顧客價值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業要避免提供單一產品，而是針對客戶需求的產品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業生態系統發展過程中，顧客價值會不斷創新。

平臺創建方面，核心企業最初往往要投入很大的成本，平臺的功能是為了方便縫隙型企業和核心型企業共同創造和獲取價值，因此，核心企業創建的平臺必須便于縫隙型企業使用，同時要低成本。由于創建初期，搭界平臺的縫隙企業并不多，平臺管理和維護相對簡單。

2.2 成長期核心企業經營策略 價值主張方面，核心企業在系統成長期不斷進行顧客價值創新，通過和縫隙企業一起提供的產品和服務組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產品，還提供物流、安裝、咨詢等多項服務。

共享平臺方面，此時隨著生態系統的不斷壯大，平臺使用、管理和維護遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺數量的增大而超出了平臺的承受能力，因此需要繼續開發平臺技術，擴大平臺容量。其次，平臺上企業不僅數量巨大，而且類型形形，導致了平臺共享混亂，因此需要制定平臺使用標準甚至是契約。最后，平臺在使用過程中需要維護和升級，因此核心企業有必要設立專門的部門。

3 案例分析—以萬達廣場為例

3.1 萬達商業地產簡介 大連萬達商業地產有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本37.36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。公司的主營業務為商業地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達商業地產已經在全國31個省、自治區和直轄市的61個重點城市投資建設了87個萬達廣場，其中已開業49個萬達廣場，正在運營26家五星級或超五星級酒店。作為率先實現全國布局的大型商業地產投資及運營商，公司在中國商業地產行業內居于領先地位，是中國商業地產的領軍企業。

3.2 萬達商業地產經營策略 萬達商業地產能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業生態系統的經營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰略意識，現實中的萬達廣場可以說是商業生態系統。

如果把萬達廣場的開發和運營看成兩個階段，那這兩個階段即是上文所說的商業生態系統創建期和發展期。

在開發初期，萬達廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營；五星級及超五星級酒店的開發與運營；商業運營及物業管理；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售在內的四大核心業務板塊，可見其目標客戶相當廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產業包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達商業地產提供的平臺可以認為是空間上的萬達廣場，包含萬達品牌、萬達環境、萬達的物業服務、萬達停車場等等，以此吸引外部組織或個人到此投資。

在運營期，一方面萬達廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現的功能，以便更全面的服務于客戶，另一方面，萬達地產需要設置專門的部門去管理其提供的平臺，例如，和租賃店鋪簽訂相應協議，確保提品或者服務的質量，以此進行品牌管理；再如設置相應的廣場形象環境維護部門，定期衛生評估、環境美化，以此進行萬達環境管理。總而言之，萬達需要對其提供的平臺進行管理和維護，保證其自身和投資者共同實現價值。

4 結束語

本文是對商業生態系統中核心型企業經營策略進行探討，分別以商業生態系統創建和發展這兩個不同時期，從商業模式和平臺建設兩個方面分析了核心企業經營策略，并用萬達商業地產案例進行了說明解釋。

參考文獻：

[1]大衛·科利斯，辛西婭·蒙哥馬利.公司戰略：企業的資源和范圍[M].東北財經大學出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]張曉玲，羅倩.商業模式中客戶價值主張生成的典型類型、障礙研究[J].東南大學學報，2010，13（2）：58-63.

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廖建文：商業模式解決價值創造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成（2W2H）：第一是價值主張（what），要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務。也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業模式及其競爭關注點也因此不同。

第二，營銷模式（who）。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。

第三，運營模式（How），即企業內部價值鏈的組合如何創造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業要思考如何抓住價值鏈關鍵環節，其他環節與戰略合作伙伴“嫁接”，進行企業能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業的戰略合作伙伴非常重要。最終，企業不僅要有效地將價值創造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創新。

第四，盈利模式（How）。在運營模式優化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業的盈利模式。

綜上所述，首先是價值主張的創新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創新的空間。

21CBR：商業模式成功的關鍵在哪？

廖建文：一個好的商業模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿?！拜p”是指在保證有效地創造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好?！耙追糯蟆笔侵钙髽I規模的增長與資本和人力的投入不成正比例?！半y模仿”往往是因為商業模式可能有獨特的優勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業模式所形成的生態圈。

未來的商業模式將是生態圈的競爭。傳統商業模式拼的企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態圈上的商業模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業內部轉移到企業外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？

廖建文：商業模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業模式上做了很多獨特的創新。

我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？

廖建文：企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。

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傳統互聯網商業模式的三大困境

困境一：價格戰已經走到了盡頭

價格戰是我國互聯網企業面對競爭慣常采取的策略。在行業發展的初期很多企業通過價格戰吸引消費群，建立了發展優勢。但行業發展到今天已經不缺技術，也不缺創新，缺的是把這些東西變成能夠創造價值的、盈利的產品，而不是一味的通過消耗資本，以價格優勢占領市場?！扒F大戰”從2010年打到現在，團購網站誕生總數達到6218家，累計關閉4670家，死亡率高達75%，除了美團、拉手、窩窩等通過引入戰略投資者安然度過外，許多“燒”不起錢的小型團購網幾乎在一夜間消失無存。單純通過低價擠壓對手，而不以產品和服務質量占領市場的方式已經走到了盡頭。

困境二：單純的商業模式復制難以為繼

不可否認，國外互聯網商業模式還有很多值得我們學習的地方，但國外互聯網企業成功的因素不僅僅是其商業環境的成熟，還包括社會環境、人文環境等?，F在很多的創業者和一些互聯網企業都在試圖將國外好的商業模式引入國內，但并未針對中國消費市場進行商業模式的創新，實際效果乏善可陳。美國餐廳預訂企業OpenTable成功的案例激發了國內企業對于餐飲預訂網站投資的信心，但中國消費者相對國外消費者并沒有餐飲預訂的習慣，且相對網上預訂更加傾向于電話預訂，這也直接導致如飯統網這樣的餐飲預訂網站在國內的發展停滯不前，并逐漸淡出公眾視野。同樣的例子還有，百度通過成立愛樂活布局O2O的構想也于今年宣告破滅，愛樂活徹底的變成了電商導購網站，與之前O2O本地商戶服務的定位大相徑庭。商業模式復制本身并沒有錯，但一旦不能與市場進行很好的接軌，不以市場實際需求為出發的復制，必定會被市場逐漸淘汰。

困境三：低附加值發展模式面臨轉型

廣告付費的模式始終是互聯網企業連接線上、線下，獲取收入的重要方式之一，也成為很多網站的生存命脈。但一旦網站內容難以吸引點擊率，廣告投放難以取得預期效果，經營壓力將隨之增大。Facebook和新浪微博雖然積累了大量的潛在消費群，但始終難以擺脫盈利的問題，過多的廣告投放反而使其遭受消費者反感甚至投訴。但Facebook和新浪微博都積聚了眾多的用戶，用戶粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我們現在看到的很多網站各種廣告信息雜陳，更有甚者廣告信息含量超過實際內容，這種網站只能是曇花一現。

需要說明的是，雖然傳統互聯網商業模式逐漸式微，但并不代表會退出歷史舞臺，低價促銷、商業模式復制、廣告付費等仍然是很多互聯網企業賴以生存的命脈，只是在新的時代必須要有新的“玩法”，如果管理思想還停留在十幾年前，那你的競爭對手只會幫著你“死”的更快。在新互聯網時代下，如何進行商業模式的轉型，以適應新時代下的發展要求，重構核心競爭力將成為決定互聯網企業命運的關鍵。

商業模式轉型的三個策略

一些互聯網企業已經深刻的認識到“天要變了”，積極進行著商業模式轉型的探索：以新浪、搜狐等為代表的門戶網站在經歷了砸錢積聚人氣、通過網絡廣告獲取少量收入等初步發展模式后逐漸分化：新浪回歸媒體定位，搜狐向在線視頻領域拓展；阿里巴巴通過支付寶、余額寶、阿里小貸進軍金融領域；騰訊開發微信，掌握移動互聯入口，進行產品和服務的疊加，重新定義通訊含義。從各大互聯網企業的發展路徑和未來戰略意圖不難看出，未來互聯網企業商業模式轉型將超越企業成立之初的業務領域來進行資源整合，在不斷沖擊傳統經濟，改變用戶消費習慣的同時，將更加注重企業與用戶間雙向溝通渠道的建設。尤其隨著近些年移動互聯的興起，更是直接挑戰著傳統互聯網經濟業態。筆者認為互聯網企業要想在新互聯網時代下進行商業模式轉型，取得先機，在把握市場發展趨勢的同時，也要做好內功修煉：

轉型策略一：注重互聯平臺價值提升，促進內部生態鏈建設

新互聯網時代是一個平臺崛起的時代，網站作為提品和服務的媒介，其最大的價值在于其平臺功能，通過搭建不同類型而又相關的服務平臺，并在服務平臺上進行產品和服務的疊加，有效整合線上和線下資源，完善企業內部生態鏈，滿足用戶多重要求，增強用戶體驗感，才是未來互聯網企業保證用戶粘性和持續擴張的的關鍵。阿里巴巴的商業模式就是典型的平臺式發展：阿里巴巴從最初的B2B到淘寶網（C2C），再到支付寶（線上支付平臺）、天貓（B2C）、“阿里金融”（余額寶等構成的網絡金融平臺），每個平臺的搭建都互為補充、互相依托，在其發展中這些平臺還起到孵化器的作用，在進行業務協同的同時還將不斷催生更多的新業務平臺，形成內部生態鏈，擴張能力顯著。

轉型策略二：整合數據資源，精準市場行為

目前，業內對于什么是大數據尚未達成共識，但是對大量的互聯網活動數據進行系統的挖掘和分析，進而激發精準的市場行為、獲得利益的目的認識較為一致。提供更加人性化、個性化的產品和服務無疑是未來互聯網企業戰略發展的核心要求，隨著互聯產品交互能力和用戶參與程度的提升，個人信息透明度也不斷提高，對相關信息進行深度挖掘和提煉，將能夠開發與客戶實際需要最貼切的產品和服務，同時減少企業試錯成本?，F在無論是國際還是國內互聯網企業，都在力圖構建和完善自身的大數據中心，“大數據”時代已經全面到來。

轉型策略三：搶占移動互聯市場，開啟新的利益增長點

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隨著我國電子商務的快速發展和傳統企業的“互聯網+”轉型，基于云計算的電子商務服務將成為一個新興的業態。但由于我國云計算等新興技術起步較晚，電子商務云服務商在發展方向和商業模式上尚處于探索階段，商業模式是企業市場價值的實現模式，以價值實現為中心。成功的商業模式，在于以有限的資產和資源為基礎，實現價值的最大化，商業模式實質是企業的價值轉化機制。商業模式在企業發展過程中不是維持不變的，需要結合市場環境的變化、企業自身所處的發展階段和發展戰略的調整，創新商業模式，保證企業獲得持續穩定的發展。本文以電子商務云服務領域的A公司為例，分析了其發展現狀以及現有商業模式，針對其發展階段的轉換進行了商業模式的創新研究和規劃，以期為電子商務云服務企業普遍存在的發展路徑依賴和商業模式轉型問題提供經驗借鑒。

二、 電子商務云服務發展現狀

進入21世紀，全球云計算產業開始進入快速發展階段。統計數據顯示，全球云計算產業的市場規模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠遠超過全球經濟增長水平，正發展成為全球新興產業。中國軟件評測中心2014年與賽迪網聯合的《中國公有云平臺白皮書》顯示，自2007年云計算概念引入國內以來，經過概念推廣期和技術發展培育期，云計算服務市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預計中國云計算服務市場規模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現代化全局的戰略舉措，信息化經歷了三個發展階段，第一個階段是數字化，第二個階段是網絡化，目前，信息化發展已進入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術創新、擴散、融合、滲透所帶來的國民經濟生產效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經濟結構轉型升級的重要驅動力。到2020年，云計算引領的新一代信息技術產業將有望發展成為我國國民經濟的支柱產業。

隨著互聯網的普及和云計算技術的發展應用，我國電子商務進入了新的發展階段。電子商務云服務主要是基于云計算模式為企業或個人提供電子商務解決方案。目前，我國傳統產業面臨商業模式創新、業務流程創新、管理創新等多重挑戰，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進行“互聯網+”業務轉型，電子商務云服務可以為中小企業提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評價等服務，幫助企業搭建電子商務平臺。企業不必再花大量的人力、物力和財力去建立電商系統，進行后臺的維護，從而可以集中精力更加專注于自身業務的發展，提高企業效益。近年來，云計算在電子商務實踐應用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網店的進銷存管理系統都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務平臺。未來，云計算與電子商務的發展將更加緊密，智慧云計算將會推動企業電子商務躍遷至云服務平臺。

三、 電子商務云服務A公司商業模式分析

電子商務云服務A公司依托國家首批云計算服務創新發展試點示范基地和IBM全球商業化運作云計算中心的合作，通過自主研發，掌握了云計算三層服務（SaaS軟件服務、PaaS平臺服務和IaaS基礎服務）架構的應用開發技術，為客戶提供基于云計算的電子商務咨詢、方案設計、開發實施和運行維護等一站式服務。

1. 公司現有商業模式。從盈利構成與模式看，公司目前的商業模式仍屬于傳統軟件開發型企業，通過項目驅動、系統開發與運營維護，推動軟件和硬件的銷售，實現價值的轉化。公司目前已承接了百余項的系統開發和服務項目，主要包括系統集成、云平臺服務和電子商務三大業務領域。從公司客戶所在行業來看，行業主要分布在服裝、互聯網、保險、醫藥醫療等，服裝行業客戶提供的業務收入近三年穩居各行業榜首。項目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發。系統開發是項目解決方案軟件功能實現的核心環節，包括需求分析、設計、開發、測試、發版等階段。由于電子商務解決方案涉及細分領域眾多，包括B2C企業官方商城、B2B經銷商交易平臺、OMS訂單管理系統、CRM客戶關系管理系統、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術部是公司人數最多的部門。對于已經開發測試好的項目產品，由公司運維管理部負責安裝、調試和試運行，確保項目按照客戶要求順利實施，進行項目實施后的運營維護工作。幫助企業快速了解系統整體運行狀況，針對性能缺陷提出優化建議并幫助客戶快速采取行動。通過為客戶提供周到、及時的日常運維服務，增加客戶粘度。

2. 公司客戶關系結構。公司目前的商業模式所形成的客戶關系主要以項目為紐帶，具有單向聯系的特點。公司所開發的項目涉及行業較多，客戶行業分布較為廣泛。以項目為紐帶建立的客戶關系，公司與客戶之間的聯系是單維度的，公司與客戶保持單向聯系，而公司的客戶之間缺乏聯系紐帶，即使是同處一個行業的客戶之間也較少將公司作為平臺中介發生聯系。公司僅是客戶企業價值創造過程中的一個“配角”，只是幫助客戶企業商務實現電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業的供應商、生產商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯系，在技術、資源、產品或服務方面，無法降低公司客戶企業的搜索成本、交易成本，并創造出新的商機。以項目為紐帶建立的客戶關系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發展的生態體系。

四、 電子商務云服務的商業模式創新

在競爭加劇的市場環境中，公司需要順應市場發展趨勢，適時調整發展方向與定位，實施戰略轉型。戰略轉型分三步走：第一步從做企業項目向做行業產品平滑過渡；第二步產品平臺化，將模塊化、標準化的產品部署到云平臺上，調整商業模式，產品從售轉租，使服務創造主體價值，最終成為行業整體解決方案服務提供商；第三步生態體系化，打造領先的分銷零售行業智慧云服務平臺，完成項目開發型企業向平臺服務型企業的轉型，縱向突破與橫向一體化相結合，把供應商、生產商、銷售商、消費者緊密結合，形成3B2C良性互動的生態云體系。公司目前以項目開發驅動業務增長的商業模式，存在著業績波動較大、涉及行業較多、項目開發邊際成本下降困難的問題，需要根據行業發展趨勢、結合公司自身發展階段和未來發展定位，從以下三個方面進行商業模式創新。

1. 項目培育轉向行業深耕。項目開發周期相對較短、收益回報確定，是解決公司發展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項目為中心，重視項目培育在公司發展初期階段有其合理性。但隨著公司發展步入成長期，以項目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業的快速發展：一是客戶的價值鏈難以深入挖掘，項目結算就意味著客戶最大價值的實現，后續的運營維護也僅是項目合同事先的約定，無法實現服務主體價值；二是項目間隔存在著不均衡性，容易導致公司業績大幅波動，不利于公司在資本市場中的估值定價；三是項目涉及行業較多，一旦一個行業中的全部項目結束，受限于有限的公司內部技術研發資源，資源分配必然以項目為中心，由此對一個行業業務邏輯的追蹤研究將無法繼續深入，行業通用功能的模塊化、標準化研究工作無法得到有效支持，行業難以做深、做透，項目開發邊際成本下降困難。

公司發展在進入成長期后，解決上述問題需要轉變以項目為中心的商業模式，從抓項目轉向深耕行業，基于前期積累的豐富行業知識，精煉業務邏輯，大量行業通用功能模塊化、標準化，外加少量功能的定制化，為行業中的廣大中小企業精準去除商務電子化過程的“痛點”，結合云計算的技術優勢，降低廣大中小企業電子商務上線“門檻”，讓“長尾效應”發揮效用，推動系統開發邊際成本下降。從公司項目分布行業來看，服裝行業項目提供的業務收入近三年穩居各行業榜首，積累了豐富的服裝行業知識。目前，服裝行業競爭，已經從單一層面的競爭躍升到整個商業模式和產業鏈之間的競爭，在品牌企業零售管理領域中，垂直化、精細化、移動化，將有很大發展空間。因此，公司商業模式創新聚焦服裝行業，內部有基礎，外部有空間。

2. 項目驅動轉向平臺帶動。項目開發是公司成立初期的生存、發展基礎，以項目為中心，滿足客戶電子商務交易、訂單處理、支付結算的需求。這種項目驅動業務發展模式，聯系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個行業，在以公司為中心的網絡聯結中，也沒有建立起關聯關系。客戶項目價值鏈較短，價值最大化就在基礎業務環節完成?，F代商業價值理論認為，基礎業務、增值服務、個性化定制構成了企業三層業務結構，從業務量級上看，呈現正三角結構，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎業務價值量逐漸向中高層業務的增值服務和個性化定制環節轉移，整個價值體系呈現倒三角結構，基礎業務量最大，但實現的價值最小，主要作用是增強客戶粘性，而增值服務與個性化定制業務量雖小，但實現的價值卻最大。因此，公司未來的發展必須著眼于客戶項目價值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價值網。

結合公司未來的發展定位，公司的商業模式就需要從項目驅動轉向平臺帶動，充分發揮云計算的技術優勢，讓云存儲、云計算、云應用、云安全構成良好的生態體系，打造分銷零售行業智慧云服務平臺，發展互聯網業務、移動應用業務，涵蓋零售管理、供應鏈、電子商務、商業智能、云服務、移動應用等領域，推動平臺服務的供應商、生產商、銷售商、消費者互聯互通，助力廣大中小企業打造線上線下商業生態圈，強化網絡疊加效應，實現梅特卡夫定律提出的網絡價值，即網絡價值與網絡節點規模的平方成正比。發展平臺經濟是企業轉型升級的必由之路，平臺經濟依托信息網絡可以實現三個最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網絡平臺上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網絡平臺上；三是服務最大化，對接資源為用戶提供增值服務，特別是提供整體業務解決方案，打造平臺化企業最大的競爭優勢。

3. 業務經營轉向資本運營。資本運營是企業經營的制高點。全球500強公司的發展經驗表明，做大做強不能僅僅靠企業產品利潤的積累增加企業資本，必須充分利用資本市場籌集企業發展所需資本，通過資本運營、市場并購等方式實現企業在成長期經營規模的擴張。公司發展目前已經進入成長期，需要適時創新商業模式，從業務經營轉向資本運營，解決公司快速發展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業收入多元化問題。

資本運營分為兩個層面，一個層面是圍繞企業自身的資本需求，公司發展初期以項目驅動業務增長的經營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對資本的需求可以靠自身的積累完成。但進入成長期后，公司未來發展目標的實現需要有充足的資本引進高層次人才、加大研發投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對接資本市場，依托公司未來的良好發展潛力，通過資本運營，在資本市場籌集到發展所需的資本；另一個層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務平臺，將聯接著眾多的中小企業。中小企業融資難、融資貴的問題在傳統金融體系環境中長期難以解決，而公司通過云服務、大數據挖掘，則可以準確掌握各個企業的銷售情況，從而可以為企業信用風險定價，通過資本市場募集資金，設立產業發展基金，為平臺企業客戶提供供應鏈金融服務，以及企業并購金融服務，公司業務增長將呈現商務云服務+金融服務“雙輪”驅動格局。公司借助資本運營，可以整合企業內外優質資源，推動智慧云平臺服務的延伸與質量的提升。

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在這樣的商業變革大背景下，CFO們也在思考：我們是不是應該跳出傳統的思維模式去重整公司財務？是不是應該用更加開闊的視野和前瞻性的思維去思考商業環境的改變，進而推動財務管理的變革？其中的一些先行者們更是已經開始了變革實踐，用互聯網思維來尋找財務重構之路。

商業模式變革推動財務創新

互聯網對商業的影響引發了商業模式的變革，而商業模式的重塑必然會對財務管理提出全新的要求，“財務要跟隨和支持商業模式的變化，財務重構一定要以商業模式變化為主要工作方向和核心內容，支持商業模式是財務模式重構的主要方向?！毙聤W集團CFO于建潮的話表達了CFO們對時下財務重構的理解。

中國人民大學商學院副院長宋華教授在“第三屆中國財務管理全球論壇”上表示：“在互聯網的大背景下，今天驅動商業模式變革的動力主要有三方面：第一是商業生態化經營，第二是創造能使客戶成功的價值，第三是提供整合化的系統服務?！倍鄳呢攧罩貥嬕彩菄@著這三方面展開。

近年來，香港利豐集團作為新經濟代表企業，為適應企業商業生態化經營，在財務管理上進行了改造。利豐之前的商業模式比較關注客戶的滿意度，但對供應商的持續發展則關注不夠。隨著一系列問題的出現，利豐意識到一個企業商業模式的成功，不可能僅僅依靠自己，還要依靠供應商、客戶、中介組織等產業鏈各利益主體，共同維護生態系統的運行。為此，利豐專門成立了供應商資源部門，其中的一項工作就是要幫助供應商解決資金問題。由于供應鏈流程的關系，利豐的供應商有30?40天拿不到應收賬款，從而影響持續發展。為此，利豐專門在新加坡成立公司，基于供應商的應收賬款進行融資，然而由于這些供應商分布于世界各地，怎樣才能使這件事情落地呢？

這就有賴于建立在移動互聯網基礎上的數字化供應鏈?，F在利豐已經開發出了移動互聯網APP系統，涵蓋了從產品開發、OTS系統、合規、通訊系統、原料采購到供應商訂單融資的各項應用，在移動互聯網的基礎上，對供應鏈融資進行創新，以達到和供應商的協調發展。

傳統行業已經開始應用互聯網手段重構公司財務，互聯網企業又豈會落后?；ヂ摼W公司的商業模式中，非常強調的一點是與客戶形成戰略伙伴關系，為此電子商務公司京東和阿里巴巴都進行了很好的財務創新。京東的“金寶貝”為其平臺上的客戶提供隨借隨貸服務，并且無需抵押擔保，從而有效解決了這些客戶的資金問題。阿里巴巴的“一達通”，則通過提供一站式服務，為中小企業客戶降低物流成本30%，降低金融成本40%；同時通過“一達通”還可以為中小企業提供貿易融資，加速資金周轉，截至去年年底，“一達通”共發放貸款超過9800萬元，受益中小企業710家，壞賬率幾乎為零。而類似于“金寶貝”、“一達通”這樣的服務，既是互聯網金融的創新，更是互聯網公司財務管理的創舉。

在這場正在發生的商業模式變革中，傳統企業也同樣強調客戶的成功，大北農科技集團股份有限公司常務副總裁薛素文表示，大北農的智慧金融計劃就很好地幫助農戶解決了融資問題。公司建立了農村信用網，在這個平臺上每個農戶都變成了一家家規范化的公司，賬目清晰，而這些清楚的交易記錄正是一種信用的體現，大北農還進一步將其客戶分為三級：3A、2A、1A，并將高評級客戶推薦給銀行，如廣發、光大等，使這些農戶方便獲得銀行貸款，目前，這樣的貸款已完成了5億元，且無需任何擔保。

在如今的商業模式中，還有很重要的一點就是能提供整合化的系統服務。深圳的一家貿易公司創捷供應鏈，就很好地做到了服務業與制造業的聯動，并通過對集群的有效組合推進了產業的發展。

創捷供應鏈服務于很多通訊行業的中小企業，其中的一些公司雖然有很強的設計能力，但要進行整個生產過程的采購、生產、通關等流程就很難實現了。針對這類公司，創捷供應鏈提供了一種整合化的系統服務，他們與中小技術性公司進行合作，在進行國際貿易的過程中，當這些公司需要支付訂金時，可以先將訂金打到一個統一的平臺香港創聯，再通過該平臺進行付匯，完成國際貿易。組裝和檢驗環節，同樣也在統一的平臺進行，方便國際貿易中的結算和退稅。

互聯網金融影響財務重構

在互聯網的大背景下，除了商業模式創新帶來的公司財務重構，金融領域的變革同樣影響到了公司財務領域。平安銀行副行長張金順在談到企業財務重構時表示：“財務無外乎就三個方面：融資、投資、運營資金管理。重構就是這三方面的重構?！?/p>

張金順表示，互聯網已經形成新的技術革命力量，新主體、新模式、新格局，成為互聯網時代的主題詞。制度創新以及技術和市場環境變化帶來的沖擊，撕裂原有的融資格局和模式，企業財務重構的時機已經來臨。借助互聯網，大家可以按照統一的規模、統一的標準、統一的信息披露，實現資產的轉移、轉讓、回購等。平安集團的互聯網金融平臺陸金所，可以為金融機構、非金融企業等提供綜合性投融資咨詢與金融資產交易服務，可以實現資產的轉讓，這個轉讓可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

傳統金融機構的互聯網化也已經影響到了制造企業的投融資領域。京東方是一家生產液晶顯示板的制造企業，由于近年來產品需求旺盛，京東方希望能將生產基地從北京拓展到重慶、安徽、內蒙以擴大產能，建設規模達到460多億元，這么大一筆資金從哪里來呢？京東方希望能通過資本市場定向增發完成融資，但460億元的體量巨大，很難按照傳統方式在股市上完成。這時，平安集團在其中發揮了重要作用，由于平安集團具有綜合性的金融業務，包括保險、信托、證券、銀行，這樣通過平安集團的證券、信托平臺共募集了75億元，再加上其他一些融資渠道，共募集了185億元。

在這個項目中，從投資的權利義務關系來講分為兩類：一類是直投，由平安集團組織私營客戶，借助平安信托直接購買京東方的股票；第二類是通過京東方自己的融資平臺，進行承諾性回購。而企業要完成這樣的結構化融資，前提是要借助由互聯網形成的彼此信息披露機制。

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(資深產業互聯網專家和社交電商專家，在傳統企業從事互聯網工作10余年，曾帶領多家傳統上市公司成功實現互聯網轉型(2)戰略層面，從6大方面對“互聯網+”進行全面的闡釋和解讀；戰術層面，總結出傳統企業轉型和產業升級的4字“互聯網+”心法：“柔、軟、感、快”)

作者簡介

段積超(網名：段王爺)，資深互聯網專家和產業互聯網專家，對互聯網和傳統產業有深入的研究，致力于傳統企業的互聯網轉型多年，曾成功主持三普藥業和格蘭仕等多家大型企業集團實現向互聯網轉型工作。他還是大數據和移動社交電商方面的專家，系“中國電子商務100人”、中國電子商務研究中心高級研究員、阿里巴巴認證的第一批電子商務講師，清華大學、北京大學、山東大學等學府的特聘電商主講教授和高級經營師。

曾任兩家500強企業電子商務“總司令官”，歷任三普藥業產業副總經理、遠東電纜買賣寶總經理、格蘭仕集團總裁助理兼電子商務總經理，并擔任多家企業和政府互聯網顧問?，F為螞蟻星球創始人和CEO，旗下有國內第一個“互聯網+”智庫“螞蟻國商學院”和房地產互聯網金融平臺“房星球”。

內容簡介

《互聯網+兵法》這是一部能指導傳統企業利用“互聯網+”戰略實現企業轉型和產業升級的實戰兵法。作者在10余年的傳統產業互聯網實踐中總結出了這套“互聯網+”兵法，它的心法秘訣是：柔、軟、感、快?！叭帷笔侵笐鹇灾貥?，要“變基因”，增強戰略柔性，使戰略變“柔”；“軟”是指組織結構重構，要“變形體”，增強組織的軟性；“感”是指商業模式重構，要“變玩法”，增強品牌感性，使商業帶“感”；“快”是指運營系統重構，要“變速度”，加強響應客戶速度，使運營變“快”。在這4字心法秘訣之外，本書還在戰略層面從6個不同的維度對“互聯網+”進行了深刻的闡述和講解，這是企業實施“互聯網+”戰略的行動指南。

《互聯網+兵法》在邏輯上分為兩部分：前6章是第一部分，偏重于戰略。對“互聯網+”的內涵和外延進行了深刻解讀；介紹了“互聯網+”的技術支撐，并指出要執行“互聯網+”行動計劃必須“天網”(Online)、“地網”(Offline)和“人網”(One)實現三網(3O)融合；指出標準化、信息化、網絡化、數據化是“互聯網+”戰略的4大基石；對“互聯網+”時代必須掌握的互聯網思維進行了對比和分析，并總結出互聯網思維的“六脈神劍”。后6章是第2部分，偏重于戰術。他從企業管理的角度講解了企業如何在“互聯網+”時代正確地進行戰略重構、組織重構、商業模式重構以及運營系統重構，并對這4大重構進行了結構化解讀，總結除了4字“互聯網+”兵法。

目錄

第1章　一個大時代——“互聯網+”時代　∥ 1

1.1　“互聯網+”解讀　∥ 2

1.1.1　“互聯網+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互聯網+”的本質是什么？　∥ 3

1.1.3　“互聯網+”的關鍵是什么？　∥ 4

1.1.4　“互聯網+”包含什么內容？　∥ 5

1.1.5　“互聯網+”時代來臨　∥ 5

1.2　“水泥+”時代　∥ 8

1.2.1　產業互聯網　∥ 9

1.2.2　產業電子商務　∥ 12

1.2.3　工業互聯網　∥ 19

1.3　“土豆+”時代　∥ 24

1.3.1　消費升級的主體　∥ 24

1.3.2　消費升級的客體　∥ 28

1.3.3　新消費人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消費　∥ 35

1.3.5　搶抓促進消費的政策紅利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”時代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效應和混沌理論　∥ 38

1.4.2　一切都處在不確定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常態　∥ 39

1.4.4　可能性法則+亂拳法則+快魚法則VS叢林法則　∥ 40

1.4.5　大眾創業和萬眾創新　∥ 41

1.5　“米+”時代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移動互聯網生態系統　∥ 54

1.5.4　傳統企業如何笑傲移動電子商務？　∥ 58

小結　∥ 60

第2章　兩型商務—技術密集型和知識密集型的電子商務　∥ 61

2.1　傳統企業電子商務“五毒”　∥ 61

2.1.1　輕視IT專業技術　∥ 61

2.1.2　輕視專業運營能力　∥ 62

2.1.3　輕視商業模式創新　∥ 63

2.1.4　輕視引進專業電商領軍人才　∥ 63

2.1.5　輕視建立專業電商隊伍　∥ 63

2.2　蘇寧為什么能笑傲電子商務江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA實現內控一體化　∥ 66

2.2.2　產業互聯網，上下游協同　∥ 67

2.2.3　專業化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　電子商務是兩型商務　∥ 70

2.4　電子商務企業是兩型企業　∥ 72

2.4.1　知識型員工　∥ 72

2.4.2　知識密集型和技術密集型的“兩型企業”　∥ 73

2.4.3　重點加強三大核心技術研發　∥ 74

2.4.4 　加強電子商務的知識共享和傳遞　∥ 74

2.4.5　加強三大電子商務知識產權保護　∥ 75

小結　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全網融合　∥ 77

3.2　雙線融合　∥ 80

3.2.1　純互聯網企業想入地，接地氣　∥ 80

3.2.2　傳統企業想“上天”，云世界，購無界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　線上與線下的融合的本質是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三網說”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三軍說”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63種場景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合對于傳統企業的意義　∥ 91

3.4　如何實施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三綱”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六紀”　∥ 94

小結　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　標準化　∥ 105

4.1.1　我國電子商務標準化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企業電子商務標準化的內容　∥ 108

4.1.3　立足產業實際，積極參與電子商務標準化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企業信息化　∥ 114

4.2.2　企業信息化的基本內容　∥ 114

4.2.3　制造業信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”時代的信息化　∥ 117

4.2.5　企業信息化和電子商務的關系　∥ 125

4.3　網絡化　∥ 126

4.4　數據化　∥ 132

4.4.1　數據的分類　∥ 132

4.4.2　數據化概述　∥ 133

4.4.3　企業數據化的三個關鍵點　∥ 136

4.4.4　數據化管理成為企業管理成功的制勝法寶　∥ 137

小結　∥ 139

第5章　五重羅生門　∥ 141

5.1　五重羅生門論的提出　∥ 142

5.2　電子商務是一種新商業模式　∥ 143

5.2.1　電子商務基本商業模式介紹　∥ 144

5.2.2　傳統企業轉型必須將電子商務上升到商業模式層面　∥ 146

5.3　電子商務是一種產業新業態　∥ 150

5.3.1　為什么說電子商務是一種產業新業態？　∥ 151

5.3.2　創新催生新業態　∥ 153

5.4　電子商務是一個新的生態系統　∥ 155

5.4.1　商務生態系統　∥ 155

5.4.2　電子商務生態系統　∥ 155

5.4.3　電子商務的生態系統包括的內容　∥ 156

5.4.4　中國電商的“三個世界”　∥ 159

5.5　電子商務成為一種新的經濟發展方式　∥ 165

5.5.1　電子商務成為經濟增長的“發動機”　∥ 165

5.5.2　大力發展電子商務，打造中國經濟升級版　∥ 166

小結　∥ 168

第6章　六脈神劍　∥ 169

6.1　互聯網思維的幾個版本　∥ 169

6.1.1　李彥宏版　∥ 170

6.1.2　雷軍版　∥ 171

6.1.3　周鴻祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互聯網思維之段王爺版　∥ 173

6.2.1　互聯網思維再認識　∥ 173

6.2.2　互聯網思維六脈神劍　∥ 174

小結　∥ 180

第7章　“互聯網+”時代的企業重構　∥ 182

7.1　“互聯網+”對傳統產業的影響　∥ 182

7.1.1　“互聯網+”對零售業的影響　∥ 182

7.1.2　“互聯網+”對制造業的影響　∥ 184

7.2　傳統企業在“互聯網+”時代存在的問題　∥ 186

7.2.1　戰略系統問題　∥ 186

7.2.2　組織系統問題　∥ 188

7.2.3　商業模式問題　∥ 190

7.2.4　運營系統問題　∥ 191

7.3　傳統企業互聯網轉型的對策研究　∥ 192

7.3.1　選題背景與意義　∥ 192

7.3.2　文獻綜述　∥ 193

7.3.3　四大重構綜述　∥ 194

小結　∥ 197

第8章　戰略重構　∥ 198

8.1　戰略重構規劃　∥ 198

8.1.1　戰略重構四問　∥ 199

8.1.2　誰來參與戰略重構　∥ 200

8.1.3　如何進行戰略重構　∥ 200

8.2　資本運營　∥ 201

8.2.1　向資本運營成功者學習，加快傳統企業轉型步伐　∥ 201

8.2.2　傳統企業互聯網轉型一定要進行資本運營　∥ 202

8.2.3　資本輸入　∥ 203

8.2.4　資本輸出　∥ 206

8.2.5　資本運營四步走　∥ 207

8.3　平臺打造　∥ 208

8.3.1　學習海爾轉型，實施企業平臺化　∥ 209

8.3.2　平臺解構　∥ 211

8.3.3　第三方交易平臺推薦　∥ 215

8.3.4　自建平臺　∥ 216

8.3.5　平臺戰略　∥ 218

小結　∥ 220

第9章　組織重構　∥ 221

9.1　“互聯網+”時代的文化重構　∥ 221

9.1.1　組織理念重建　∥ 222

9.1.2　企業文化重塑　∥ 224

9.1.3　企業文化的簡單化表達　∥ 225

9.2　組織設計　∥ 227

9.2.1　組織設計解構　∥ 227

9.2.2　傳統企業互聯網轉型組織設計模板　∥ 227

9.3　考核設計　∥ 233

9.3.1　“互聯網+”時代企業管理還需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原則　∥ 234

9.3.3　云辦公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指標設計　∥ 235

9.4　人才隊伍建設　∥ 235

小結　∥ 242

第10章　商業模式重構　∥ 243

10.1　商業模式重構概述　∥ 244

10.1.1　互聯網商業核心概念　∥ 244

10.1.2　“互聯網+”時代商業模式設計五字訣　∥ 245

10.1.3　互聯網轉型商業模式設計的六大系統　∥ 246

10.2　“互聯網+”時代企業價值六維評估　∥ 246

10.3　“互聯網+”時代的市場定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　戰場（市場）的變化　∥ 252

10.3.3　市場定位的關鍵點　∥ 252

10.3.4　七種定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　聯盟打造　∥ 255

10.5　六種互聯網化的商業模式解構　∥ 257

10.5.1　免費模式　∥ 258

10.5.2　從制造到服務模式　∥ 259

10.5.3　金融或類金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　眾籌模式 　∥ 260

10.5.5　平臺模式　∥ 262

10.6　粉絲商業模式　∥ 264

小結　∥ 268

第11章　運營系統重構　∥ 270

11.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.2　首席運營官　∥ 273

11.1.3　運營系統設計七字內功心法　∥ 275

11.2　品牌傳播系統　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌傳播 　∥ 283

11.3　快運營A模式　∥ 291

11.3.1　快市場系統　∥ 291

11.3.2　快產品系統　∥ 296

11.3.3　快傳播系統　∥ 298

11.3.4　快銷售系統　∥ 298

11.3.5　快服務系統　∥ 300

11.3.6　快體驗系統　∥ 300

小結　∥ 305

第12章　“互聯網+”兵法之四大重構心法　∥ 306

12.1　四大重構的關系　∥ 306

12.1.1　四大重構的基礎是組織重構　∥ 306

12.1.2　組織重構與戰略重構的關系　∥ 311

12.1.3　組織重構與商業模式重構和運營系統重構的關系　∥ 312

12.1.4　戰略重構與商業模式重構　∥ 314

12.1.5　四大重構的連接點　∥ 315

12.2　“互聯網+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　遠東集團案例研究　∥ 320

12.3.1　遠東的前四次轉型　∥ 320

12.3.2　遠東第五次轉型的四大重構分析　∥ 321

小結　∥ 330

后記：為了誰？　∥ 331

篇8

關鍵詞：互聯網+；大學生創新創業；商業模式；基本形態；基本內容；路徑

在現代的經濟發展中，商業模式已經成為一個企業的生命力、成為推動企業進行產品創新、運營方式創新、形成強大的競爭力、占有廣闊市場空間的重要因素。因此，大學生進行創新創業、尤其是想要建立一個創新型企業，需要對于商業模式問題進行認真的研究，以便于更好地指導實踐工作。我們可以毫不夸張的來講，大學生在創業過程中對于企業進行運營的核心就是進行現代商業模式的運用與完善。這種現代的商業模式，有人稱它為020商業模式。簡而言之，020商業模式就是一種離線的商業模式，其基本的特點是利用現代的網路科技進行商業信息化平臺的構建、在這個平臺中可以實現線上營銷、線上預定或購買，以此來帶動線下的經營與消費，推動商業的發展。

一、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本形態

1.商業模式基本概念

商業模式是企業經營中企業與外部的相關利益者形成的一種交易結構，其基本有企業資源能力、客戶價值、盈利方式、外部效應四方面的內容構成。在“互聯網+”的大環境下，商業模式也進行了內容與方式的創新，形成了新的網絡信息商業模式。比如：由淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等引領的現代網絡物品交易平臺的組建與發展，對我們的生活產生了巨大的影響，這就是這種商業模式的現代化應用。

2.網絡環境下商業模式基本形態

網絡環境下商業模式的基本形態主要有四種。第一種形態為入口模式，也就是通過現代的互聯網技術將人與物品進行了有效的節點鏈接。第二種形態為“線”模式，將物品與網絡入口進行有機的結合，實現了線上交易帶動線下物品生產與消費的發展方式。第三種形態為平臺模式，就是通過網絡信息交易平臺進行產品的營銷、購買、預定的服務。第四種形態為生態圈模式，也就是對于網絡信息交易平臺、傳統的營銷方式與資源、其它類型的產品產業進行有機的資源整合，形成一個大的商業生態圈，實現產品產業的科學高效運行。

二、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本內容

1.價值主張

價值主張是一個企業對于客戶進行問題價值提供的一種方式。它由兩個方面的內容構成，第一個內容是目標市場、第二個內容是產品服務。而目標市場主要是由產品銷售市場與產品的顧客群體構成。產品服務是一個企業對于產品客戶提供的一種產品運行方式的延伸，優質的產品服務有利于企業樹立良好的形象與信譽，提高市場的競爭力。

2.盈利模式

盈利模式是一個企業商業模式的基本核心內容，對于保障企業的經濟效益與未來發展可以說是起到關鍵的作用。而優質的商業盈利模式的構建主要是從兩個方面來完成的。第一個內容是降低企業的經營成本。第二個內容是擴大企業的收入來源。而降低經營成本主要可以采用網絡化管理、減少人工的投入比例、對于企業實行科學高效的管理來完成。而擴大企業的收入來源，可以采用增強網絡營銷能力、樹立品牌意識、提供優質服務等手段來完成。

3.企業資源能力

企業的資源能力是一個企業在市場競爭中運用價值主張與經營策略打敗競爭對手的關鍵。它也有兩個方面的內容來構成。第一，企業擁有關鍵的資源，比如：先進的科技、大量優秀的人才、雄厚的資金、先進的管理方式等等。第二，企業擁有核心的競爭能力，而這種核心的競爭能力是其它的企業不具有的、稀缺的、難以復制與模仿的一種能力。比如：產品的核心技術、獨特的企業文化與價值觀等等。

4.企業外部效應

外部效應指的是一個企業的商業模式具有持久發展的動力與因素，可以有效地維護企業的文化與發展方向，其由隔絕機制與伙伴價值兩個方面的內容構成?；锇閮r值指的是一個企業具有的產業鏈價值，對于保障企業的經濟效益與未來發展具有重要意義。隔絕機制指的是一個企業建立的對于競爭對手的模仿與破壞而采用的一種保護制度，對于保障企業的核心機密具有重要作用。

三、在“互聯網+”的環境下大學生進行創新創業的路徑

1.跨界商業模式

跨界商業模式從本質上來講是一種商業模式的新探索與新變革，是對于一個企業進行商業模式的創新與重塑，尤其是對于廣大的創業大學生來講具有對傳統行業的顛覆性價值。但是，想要完成這種顛覆性，是需要有一些條件與因素的作用的。學生具有良好的個人綜合素質、寬松的市場環境、有力的政策與措施等等?？傊谔鞎r地利人和等綜合性因素的作用下，才可能完成這種創新與變革。在進行這種跨界商業模式的探索中，大學生需要對于原來具有低效率的產業進行資源的整合，重構生產關系、提升資源運用的效率。比如：減少中間流通環節、降低生產成本、利用互聯網進行產業信息資源的收集、分析、、擴大市場的影響力和增強本公司產品的信譽。眾所周知，美國的蘋果公司利用現代的網路科技與商業模式的重塑由軟件行業跨界到手機制造行業，短短幾年間就在國際市場中占有了廣闊的市場空間、獲得了巨大的經濟效益。而國內的小米公司從風投行業跨界到手機制造業，獲得了非常不錯的發展。樂視公司從視頻行業跨界到電視制造行業，也獲得了不錯的成績。

2.邊際收益商業模式

在“互聯網+”環境下進行大學生創新創業的一個商業模式路徑為建立邊際收益商業模式。這種商業模式通過對用戶注意力的吸引，去創造價值、實現良好的收益。比如：以百度為代表的搜索引擎的運營、以360殺毒軟件、金山毒霸為代表的殺毒軟件的運營、以優酷、樂視等為代表的網絡視頻網站的運營、都是通過這種邊際收益商業模式的運用，依靠良好的服務與大量的廣告收益來實現盈利的。所以，對于大學生創新創業來講、這種商業模式的運用對于他們具有重要的啟迪作用。他們需要從中領悟到，大學生創業應該揚長避短、充分發揮現代互聯網的優勢與特點，進行創業項目的網絡化運行、擴大自己創業理念與行動的影響力，形成良好的市場效應，實現自己的人生價值。同時，對于許多剛走出大學校門的大學生來講，他們應該深刻的認識到創業的道路是艱難與曲折的，他們要做好足夠的心理準備、挨餓受凍、歷經挫折、備受家人與朋友的不理解與嘲笑等等，這些很有可能是他們在創業的道路上經受的磨練。

3.平臺商業模式

平臺商業模式是一種新型的網絡商品交易運行方式，從產生以來到現在已經展現出巨大的影響力。其突出的特點是運用現代的網絡信息技術進行產品的線上營銷與服務，帶動線下的產品生產與消費。非常具有代表性的網絡商業平臺有淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等等。這種商業模式的出現，極大改變了傳統的商業運行方式，使產品的生產、營銷、服務有機的融合在一起，減少了產品的中間流通環節、降低了產品的成本、增強了產品的流通效率。同時，這種商業模式的發展也使電子貨幣與電子支付方式迅速發展。比如：微信、支付寶、余額寶等都可以進行電子貨幣支付，極大地方便了人們的生活。

4.企業創業商業模式

大學生進行創新創業還有一種模式，那就是進行企業創業。而絕大多數的大學生進行企業創業的方式是建立起微型企業。比如：020商業模式團隊、進行一些小產品的網絡市場營銷、成立小型的產品研發公司對于一些產品進行技術上的探索、組建小型的廣告公司通過現代的網絡進行一些產品的現代化廣告制作、還有一些大學生辦起了各種動物的綠色環保飼養場等等，這些方式都是大學生進行企業創業的方式。

四、結論

在“互聯網+”環境下，進行大學生創新創業商業模式的分析，有利于大學生在現代網絡科技的指引與幫助下進行創業活動和進行企業發展的創新、實現他們自己的人生價值。

參考文獻：

[1]姚瑤，趙艷敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互聯網+”環境下大學生創業商業模式研究[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韜.“互聯網+”環境下大學生創新創業的商業模式分析[J].創新科技，2016，01：49-52.

[3]趙軍，楊克巖.“互聯網+”環境下創新創業信息平臺構建研究--以大學生創新創業教育為例[J].情報科學，2016，05：59-63.

[4]劉沁鑠，黃炯亮，江楠，張芷瑩，黃敏怡.基于互聯網+視角的創業新模式研究――以廣州大學城大學生為例[J].企業改革與管理，2016，13：52-54.

[5]周妙苗.互聯網+創新創業決策競賽平臺的構建與應用研究[D].東華大學，2016.

篇9

本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。

“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。

(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。

篇10

倪光南解釋說，智能終端操作系統具有高度壟斷性，也是信息領域生態系統的核心，在《國家安全法》所強調的“戰略高新技術和重要領域核心關鍵技術”中具有重要地位，必須盡快實現安全可控，這樣才能 “維護國家網絡空間、安全和發展利益”。所以，“今天我們加快發展自主可控的移動操作系統不僅是為了獲取重大的經濟效益和社會效益，更重要的是依法保障國家的網絡安全、信息安全?！蹦吖饽险f。

然而，中國目前沒有自主智能終端操作系統。倪光南認為，這其中有三方面的原因。

首先中國企業的實力還不夠強，總體市值大致只有美國同行的1/3；其次，中國企業的科技創新能力還不夠強，像華為這樣擁有7萬多研發人員的公司還只是鳳毛麟角；最后，沒有形成國家意志，缺乏頂層設計。

為此，倪光南建議，發展中國智能終端操作系統是為了解決在這一關鍵核心技術上受制于人的問題，首先應著眼國家安全和長遠發展，將這一目標納入國家信息領域關鍵核心技術設備的戰略規劃；其次要吸取過去一些科技計劃搞“撒胡椒面”式的支持，導致創新資源碎片化，助長內耗而不能形成合力的教訓，現在我們應當發揚“兩彈一星”和載人航天精神，加大自主創新力度，傾舉國之力發展一個系統，而不是分散力量搞多個系統，要使中國的智能終端操作系統成為世界上繼蘋果、谷歌和微軟后的第四大系統；最后，落實創新驅動戰略，著力以科技創新為核心，全方位推進產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新。