成本控制的定義范文

導語：如何才能寫好一篇成本控制的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：建設工程；成本控制；目標成本；影響

一、工程造價成本控制原則概述

建筑工程造價控制并不是隨意進行的，必須遵循一定的控制原則，只有這樣造價控制效果才能達到最好。

1.重點把握工程前期造價

雖然說建筑工程造價控制工作是需要貫穿于工程全過程的，但是工程前期目標成本的制定會關系到日后工程施工、工程管理等各個方面的內容。因此，把握好工程前期的造價就能夠為全面控制效果的發揮奠定堅實的基礎。無論是決策階段還是設計階段以及招投標階段都要把好造價管理第一關，為日后的造價管理工作提供便利。

2.堅持主動控制原則

由于人們的思維觀念長期保持著一種事后處理的慣性，對事前的成本控制和管理缺少主動性，所以建筑工程在以往的造價控制和管理中總是把工程實際表現出來的結算結果與造價控制目標進行比對，如果發現結果偏離目標才進行原因的查找和問題的解決，嚴重缺少預防意識。雖然說，這種控制方式效果并不差，但是被動的控制方式總是會影響造價控制實際效果的發揮。因此，我們要從預防的角度出發進行造價控制，避免問題的出現，節省解決問題造成的資金浪費。

二、投標前期目標成本制定中存在的問題

（一）造價差額問題

在施工企業前期工程造價管理過程中，經常會出現預期計算的投標價格與工程總體報價不一致的情況。造價上的差額是影響施工企業中標率的主要因素。有些學者認為，僅僅從差額方面看不出招投標單位管理上的漏洞。但事實上，預算價格與實際造價不一致，能夠反映出施工單位對于企業工程造價的重視程度不夠，對于投標造價報告的編制不夠仔細。此外，造價存在差額的現象，還可以折射出招投標評價環節存在的許多問題，如工程施工預算質量不高、評標活動沒有受到應有的重視等。

（二）現場控制問題

在一項建筑工程建設的全過程中，造價管理和現場控制通常是工程管理的薄弱環節。具體而言，現場控制管理的缺失有如下表現。

首先，現場控制的缺失體現在驗收資料上。很多施工單位在開工建設之前，不能做到認真驗收，導致與現場檢驗有關的材料不夠完整，缺少某些組成部分，或者材料邏輯體系不嚴謹。

其次，現場控制的缺失體現在各種數據上。有些工程的現場簽證缺少必要內容，價格數據信息模糊，價格構成混亂。還有的工程竣工之后的結算數值難以確定，結算數據的真實性缺乏保障。

再次，現場控制的缺失體現在虛假費用上。有些工程控制人員在計算簽證費用時，沒有依照相關的計價規則來計算，在核對額度時，將施工單位報上來的價格打完折扣之后再記錄下來。也有部分工程控制單位分幾次對同一種合同內容進行補充簽證費，增添了簽證費用的虛假成分，導致真實的費用使用情況難以被查明。

三、問題產生的原因

產生上述各種問題的主要原因就是現場監管人員責任劃分不明確、角色界線存在模糊以及監管人員自身的專業素質不高。在現場控制的過程中，造價管理專業人才的缺失是導致建筑工程造價實際額度上升值偏大的最主要原因。

因此，為了構建建筑工程由政府主導調控、企業自主定價、市場影響價格、社會公眾監督的良好局面，我們必須確保造價專業人員在施工企業工程造價管理上能夠發揮的積極作用。應當讓造價專業人才全面參與到招標投標和合同訂立的過程中，同時建立完整的施工單位責任制度體系，用來約束工程參與各方的行為，確保他們承擔起各自的工程責任。管理人員要抓好工程監管的前期活動，對于施工全過程實行動態監管，而不應該等到施工結束后才開始進行事后的意見咨詢和審核控制，否則難以發揮出招標和投標活動的最大效益。

四、保證實際成本低于目標成本應采取的措施

造價管理，是建筑工程管理體系的重要組成部分。施工企業參與市場招標和投標活動是為了獲得最大利潤，而成本管理的成功與否直接關系到施工單位經營利潤的實現。施工單位應該改進管理措施，提高成本管理的科學性和可行性，科學確定工程造價，有效掌控工程造價，以提升企業的經營利潤。成本管理貫穿于企業施工管理的全部過程，從招標投標活動開始，直到全部工程完工。具體而言，施工企業工程造價管理的方法包括以下幾方面。

（一）投標造價監管

施工企業要想在激烈的市場競爭中立足，首先要抓住機會，努力開拓企業的業務范圍，同時增加承包工程任務的總量；其次要重視對于施工活動的管理，在完善管理措施的過程中追求經營效益最大化。

企業要想擴展業務范圍和市場范圍，就要及時收集有利信息，擴展信息收集面，因為充足的信息是企業成功中標的前提條件。同時，施工企業要成立專門的專家小組，負責篩選和解析收集來的第一手信息，挑選出這些信息中對企業有用的成分。

此外，在投標過程中，技術層面和經濟層面是同樣重要的。在編寫標書時，施工企業既要注意合理、科學報價，又要對重要的工程技術施工方案進行充分討論和驗證。施工企業要組織經驗豐富的專家和學者，來逐一探討各種技術方案，確保企業投標技術上的優勢。技術指標中的業績也占據著相當大的比重，因此，施工企業要強化質量監管，確保各種建設工程質量達標，在綜合性的競爭當中爭取有利地位，促進良性循環。

（二）施工造價監管

造價監管，是施工全過程管理的重要成分，是施工單位在確保合同價格得到遵守的前提下，為了追求合法收益而開展的經營管理活動。造價監管是施工過程監管的核心環節。

在施工活動開始以前，造價監管人員要掌握工程圖紙情況、現場具體情況、設備機械運轉狀況、施工人員的經驗水平以及相關技術規定的檢驗指標，并以這些實際情況為根據，編制一份可行性強的施工技術方案。這份施工技術方案是施工活動開展的原則性規定，因此，這份方案必須能夠對施工組織進行科學控制，節約建設成本，用改善管理的方式來促進企業效益的提升。

在具體的施工過程中，預算管理人員要同施工人員和專業技術人員密切合作，研究節約施工成本和完善企業管理的措施。目前，有些施工企業在這方面做得還不夠好，施工與技術之間存在脫節，材料專業人員與機械設備專業人員之間缺少必要的溝通，這必然會導致工程建造成本的大幅度提升。

（三）成本控制監管

建筑工程的成本控制，指的是依據工程的具體特點，在具體施工過程中進行的成本預測、建設規劃、項目考核、項目實施控制等相互關聯的價格監管活動。成本控制監管是施工過程中一個非常重要的內容，監管質量的好壞決定著項目的盈利狀況。在總體的承包價格保持不變的前提下，工程的成本越低，經營利潤數值就越大。

（四）工程資料監管

在建筑工程施工活動結束之后，監管人員要認真做好造價材料的搜集和歸類整理工作。造價材料是各種具體的工程造價產生的重要依據，施工企業應當將不同種類的造價材料進行分類控制，統一做好采集、整理和保存工作，為企業日后進行工程造價的探索研究提供原始材料，方便企業進行工程造價的分析監管、對比整理和定額確定。

五、結語

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【關鍵詞】 標桿管理；成本控制；作業成本法

一、文獻綜述與應用現狀

（一）文獻綜述

美國生產力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的咨詢?！痹摱x揭示了標桿管理的本質問題：向組織外部參照物學習的價值；使用結構化、正式的流程進行學習的重要性；持續地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效行業最佳實踐的過程?！痹摱x強調卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產出卓越績效，不同水平和不同類型的標桿管理活動均可應用于跨國度、跨行業的產品、服務以及相關生產過程。此定義為國際標桿管理中心所采用。

綜合這些學者和研究機構的定義。筆者認為標桿管理的內涵是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，是將本企業的產品、服務或其他業務活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。是將企業內部或者外部企業的最佳做法作為自身企業的內部發展目標，并進行改造的系列措施。

在當前面臨國際次貨危機、國內通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業基本具備抵御系統風險的能力。但從整體而言，我國多數企業的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當大的距離，抵御通貨膨脹風險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當務之急，而標桿管理思想是實現這一目標的手段之一。

（二）應用現狀

迄今為止，有不少行業基于標桿管理思想對照優秀企業的成本控制模式，將成本指標分解細化。從1999年開始，國內鋼鐵行業開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，將各項技術經濟指標層層分解、落到實處；國內供電行業開展了“成本倒逼”活動，要求企業實施“三核對”（即日核指標，周核成本，月核利潤）動態地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標利潤、目標成本，及時、主動地控制成本。標桿管理的實踐證明：企業通過實施標桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經濟效益。因此，標桿管理是企業提高成本控制工作的有力武器。

但是，企業在應用標桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標桿管理認識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數據和成本指標方面，未搞清數據的真正來源。二是標桿管理缺乏系統性，很多企業把標桿管理理解為一段時間內降低成本的突擊活動，缺乏系統性和整體性。三是標桿管理缺乏科學規范的指導，在實施標桿管理的過程中，部分企業缺乏科學規范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產生抵制情緒。

由此，筆者認為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業戰略相匹配，從企業發展戰略角度分析，現代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據企業戰略選擇相應的成本戰略。第二，成本控制的內容所延伸至研發、技術創新以及人力資源管理，這些環節在成本管理中的重要性越來越大，與此有關的管理成本、智力成本、學習成本以及與知識經濟和信息社會有關的知識成本、信息成本等也應該成為成本控制的主要內容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應有所深化。

（三）標桿管理的實施流程

20世紀70年代末以來，標桿管理已經為國外眾多企業所采納，并作為一種重要的常規管理工具。因此，很多企業都在長期的標桿管理活動中摸索和積累了豐富的經驗。雖然不同企業的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。

二、基于標桿管理的企業成本控制模式研究

本文給出戰略層面和戰術層標桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關系表現為前者是后者的目標和依據，后者是前者的具體化和支撐。

（一）戰略層標桿管理成本控制模式研究

戰略層標桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標桿企業的戰略和戰略性決策，尋找成功的關鍵戰略要素以及成功經驗，為企業的總體戰略決策的制定和實施提供戰略性指導。（見圖2）

（二）戰術層標桿管理的成本控制模式研究

戰術層標桿管理的成本控制模式主要指在作業成本方法的基礎上，研究標桿企業的管理過程和作業過程，包括基于作業的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業成本控制技術。通過比較分析企業中影響成本的關鍵作業差距來提高成本控制水平，是成本控制技術和方法的具體應用。

三、基于標桿管理的企業成本控制模式案例研究

天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產工藝為一體的國家大型企業，是全國冶金系統 46 家重點企業之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結構調整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產。

（一）戰略層標桿管理成本控制的應用研究

天鋼集團煉鋼廠以企業戰略為起點，基于企業縱向生命周期各個階段（籌建、生產經營到退出），并在與其對應的價值鏈過程（研發、供應、生產、銷售和組織管理）中均采用標桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業成本戰略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優勢比較分析），以期找到自身不足或者發現自己的競爭優勢。

實施結果表明，在低成本競爭戰略的指導下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰略成本控制的技術方法，在整體戰略上立足于煉鋼廠全局，從結構性成本動因和執行性成本動因出發，做到了知己知彼，建立了穩定、可靠的供應商、用戶和公司合作關系，更好地確保了自身的競爭優勢。

（二）戰術層標桿管理成本控制的應用研究

該企業應用戰術層標桿管理――作業成本標桿管理法，對基礎作業層（市場需求、研究開發、產品設計、原料采購、生產、質量檢驗、銷售、售后服務等環節的相關作業）進行系統化、動態化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內部分析，確定標桿管理內容。在企業戰略分析的基礎上，充分了解企業成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環節，根據自身情況確定標桿管理內容。第二，選擇標桿管理對象。由于企業可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業成本信息，選擇那些在這些方面優秀的企業作為標桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業活動；其次建立主要資源庫，在此基礎上，確定成本動因，將成本分配至每項作業，計算單位作業成本；最后與標桿企業之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業成本動因的評價是發現與標桿企業差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標桿企業的相關成本指標為目標，運用有關作業的成本動因和成本信息，將成本控制指標細化到各個動因數量和動因費用率的變化上。

實施結果表明，經過對標分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。

（三）實施作業成本標桿管理中的關鍵因素分析

首先，通過對標分析、價值鏈分析和戰略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素――鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產中一項重要的綜合性技術經濟指標，在一定程度上反映了煉鋼廠技術操作和生產組織的水平，直接體現了企業的現代化程度和科學管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節能降耗，提高經濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標――出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產成本高。再結合技術標準，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業在不改變工藝過程的前提下，制定相關措施。

四、結論

本文認為，標桿管理的核心思想就是以企業生命周期各環節的標桿為參考系，找到自身的差距或優勢，企業可采用戰略層面和戰術層面兩種模式實施標桿管理。前者的重點以企業戰略為導向，后者是在前者的基礎上結合企業具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標準控制意識。因此，促進標桿管理與成本控制活動相結合的研究，對提高企業的成本控制水平具有現實意義。

【參考文獻】

[1] 羅伯特.S.卡普蘭. 高級管理會計(第三版). 東北財經大學出版社, 1999. 236-321.

[2] 張栓興. 作業成本管理模式及應用研究. 西安理工大學學報, 2003， （1）.

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關鍵詞:ERP企業成本控制模式構建

一、引言

現代企業的根本目的是通過最小的成本獲取最大的利益，企業成本投入的多少關系到企業競爭力的大少。隨著社會經濟和科學技術的發展，計算機技術已逐漸進入到企業的生產、經營、管理當中來。系統化的管理，不但節省更多的人力物力，也提供了許多科學的方法，降低企業的成本。

二、ERP概述

作為一種業務管理系統，ERP可有效地管理企業內部各個環節，在資金投資方面，可以降低庫存投資，節省庫存管理費用，減少庫存的損耗；在生產成本、經營方面，可以降低采購的成本，提高生產率，增加流動資金；在企業管理方面，以人為本，科學決策，提高管理水平。而生產成本的管理是ERP管理系統的最重要的一部分。

三、基于的現代企業成本控制模式構建

(一)ERP成本控制的必要性

隨著全球性金融危機過后，我國緊跟隨著人民幣的升值壓力，出現通貨膨脹的苗頭，為了在嚴峻的競爭中處于不敗之地，企業必須很好地控制好成本，準備地計算產品成品的成本，確保企業的可持續發展。傳統的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系統的標準成本體系，強調事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一?？蓛灮杀镜目刂疲瑢崿F管理的系統化、規范化。

(二)ERP基礎下的現代企業成本控制模式構建

1、ERP基礎下的標準成本控制模式

標準成本是指企業在日常生產經營條件下應該達到的目標成本，是一種預計的成本。企業可以根據市場的變動和流動資金的多少來調整成本的標準，提高企業的管理水平和競爭能力。

標準成本控制模式的業務流程：標準成本的制定標準成本核算的準備工作成本計算模型成本核算、差異分析、賬務處理。

A、 標準成本的制定階段

標準成本的制定，對某個項目進行討論，決定是否采購此項目，若決定采購項目，就進行標準成本的審核，進而進行標準成本的定義，標準成本的定義和執行成本的積累，促進異常成本的更新。

B、 標準成本核算的準備工作

標準成本核算的準備工作主要包括：物料清單；工作中心；工藝路線；成本中心和作業；物料主記錄五部分。工藝路線中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以計算人工的成本、制造的費用，ERP使用工作中心的定義公式和工藝路線的標準值，就能計算標準作業的耗用量，從而計算出標準的制造成本。

C、 成本計算模型

ERP中所采用的成本計算方法是成本滾動計算法?；舅惴ㄈ缦拢?/p>

物料本層增量成本=物料本層增量直接材料+物料本層增量直接人工+物料本層增量制造費用

物料低層累積成本=物料低層累積直接材料+物料低層累積直接人工+物料低層累積制造費用

物料累積總成本=物料本層增加成本+物料低層累積成本=物料累積直接材料+物料累積直接人工+物料累積制造費用

D、 成本核算、差異分析、賬務處理

主要包括兩部分的核算分析，一是成本與物料流動過程的分析。二是成本核算及差異分析。成本核算及差異分析包括七部分：采購入庫、供應商發票到達、原材料領用、計算直接人工、制造費用結轉、產品入庫、產品結轉成本。前兩項業務產生的采購價格差異由采購部分負責，分析者需要分析產生差異的原因，在此過程中，可能需要調用一些的原始單據，ERP就能及時快速地提供查詢結果。

傳統的成本管理職能對有限的設置差異進行分析，但ERP能夠同時對多種差異進行差異的分析，更利于企業的成本控制。

2、ERP基礎下的作業成本控制模式

這里的作業是對一系列相關任務的總稱，或是指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動，它是連接資源與成本對象的橋梁。ERP系統中的作業成本計算主要涉及到八個步驟：收集信息，主要收集關于資源、作用和成本對象的信息；建立庫、同質作業組和賬戶，這是為收集到的資源、作業、成本對象而服務的，創建庫以組織資源、作業、成本對象賬戶；創建成本動因，成本的動因包括資源動因和作業動因；創建分配的路徑。創建分配途徑就是要指定資源與作業，作業與成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業，作業成本向成本對象的分配；添加屬性和工作指標量。定義并且添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；添加成本清單。定義并且建立外部、內部成本元素與賬戶之間的關系；數據輸入。輸入某特定期間的資源成本、成本動因數量、產出量和其他數據；成本計算，并顯示計算結果。

四、總論

基于ERP的現代企業成本控制模式主要有兩種，一種是標準成本控制，另一種是作業成本控制。標準成本控制以標準成本為依據，結合成本核算制度，可以很好地監督和控制企業生產經營的資金消費。而作業成本控制可以在多種產品間進行資源分配，提供成本信息的相關性和準確性，從而深化成本控制的層次性。兩者都各具有其特定的優點，但也存在一定的局限性。因此，要更好地實現現代企業的成本控制，可以實現標準成本控制和作業成本控制的結合，發揮兩種控制模式的優點，克服缺點。

參考文獻：

[1]徐學軍，羅鴻.ERP實施方法論研究：中國管理信息化，2006：33-46

[2]郗蒙浩，王慧彥.談ERP(企業資源計劃)及其未來發展趨勢.經濟師2007(2)：21-23

[3]寧.ERP下的成本控制.安徽工業大學學報，2006.1：12-17

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【摘要】國有企業作為推動我國國民經濟的領頭者，對提升我國經濟效益，發展市場穩定有著十分重要的影響和作用。成本控制又是企業發展的基礎，它的有效管理極大的影響著國有企業經營發展效率。本文從我國國有企業成本控制的概述，成本控制中存在的問題以及對有效提高成本控制工作的策略進行探討分析。

【關鍵詞】國有企業；成本控制；成本管理

引言

現如今，國際市場競爭力的越趨激烈化，作為國民經濟處于主導地位的國有企業來說，其成本控制的問題日益突顯。為了提升企業經濟效益，國有企業應更好的抓住機遇并勇于接受挑戰，加強企業成本管理，優化企業成本控制模式，使國有企業能夠獲得長遠健康和持續性的發展。

1國有企業成本控制的概述

1.1成本控制的定義

為了有效提升企業經濟利益，在企業所有活動中，采用合理的方法原則，預測成本額度，將實際與預測，支出成本與收入兩對關系協調比較，以最終的收益衡量企業經營活動的效果，爭取以最低的成本限額支出實現企業經濟效益的最大化，即為“成本控制”。

1.2成本控制的意義

（1）成本控制的優化能夠有效降低企業成本支出、提高企業盈利的重要渠道。

（2）成本控制的優化能夠引領企業合理規劃生產經營過程，為企業的投資決策提供發展依據。

（3）成本控制的優化能夠完善企業的管理系統，成為企業經濟責任制有效落實的重要保障。

2國有企業成本控制的現狀分析

本文主要以中國石油集團測井公司為參考背景，對該企業的成本控制現在展開分析探討。該企業以“愛國、創業、求實、奉獻”為企業精神；以“人才創建事業、事業造就人才、企業依靠人才、人才忠誠企業”為企業人才觀；以“誠信、創新、業績、和諧、安全”為企業核心經營理念。面對現階段的市場經挑戰，該企業的成本控制的突出問題如下。

2.1國有企業對成本控制的認識不足

長期以來，受傳統企業的管理模式影響，國企就成本控制的管理認識產生了較大的偏差。企業上層管理者重視技術技能與項目設計質量問題，他們認為成本的控制是由企業內部的財務部門考慮的事情，而與其他部門與其他工作人員沒有必然的聯系。出現了懂成本的不懂技術，懂技術卻不懂成本的現象，造成部分控制方法不能合理使用。

2.2企業發展過程中無法將質量管理、技術創新以及成本控制的關系較好的銜接起來

由于企業對成本控制的認識不全面，使得成本控制被單純的認為是財務方面的管理，上層領導注重質量管理，誤將技術與成本分離討論，沒有將成本控制的全過程銜接好，使得企業材料利用率較低、測井設備效用較差、缺乏技術的提升及產品的創新點設計。

2.3控制的考核監管不到位

由于成本控制制度的不完善，使得企業內部職員就成本控制管理工作的工作態度不端正，他們一般不愿意做好相關成本管理的繁瑣預算工作，有時謊報成本預算的真實結果，使得企業的成本管理一直無法得到完善。由于企業上層對成本控制的認識薄弱，對于成本控制的工作不太重視，使得下面的職員找到管理漏洞，耍聰明，沒有上層的嚴格管理監督考核，使得企業成本控制工作受到嚴重影響。

3優化國有企業成本控制的有效策略

3.1建立系統的成本控制戰略管理制度體系

企業需要建立成本信息整合反饋制度，一般來說，企業成本控制決策階段分為產品價格決策、訂貨決策、銷售決策以及投資決策等等。眾所周知，在企業產品設計生產的決策階段需要有大量全面且真實信息資源作為成本資料以做出合理的決策，并間接優化成本控制系統。建立成本信息整合反饋制度需要將材料費用的日?？刂啤⒐べY費用的日?？刂?、間接費用的日常控制等都作為完善信息管理制度的核心戰略要素。將各種日?？刂频男畔⒁詳祿男问秸系较嚓P文檔或計算機系統中，建立合理的制度，將信息準確的分析綜合，為成本控制決策做出較大的貢獻。

3.2采取現代化的人力資源管理模式，優化并控制國企人工成本，完善企業經濟責任管理

3.2.1采用人力資源管理“外包”的管理手段，加強全員成本意識

企業應該人力資源管理外包的手段，對企業內部參與成本控制工作的各階層工作人員進行外包管理考核，通過人力資源外包可以有效避免國有企業人力資源部做些瑣碎而無意義的工作，浪費企業人力財力資源，降低企業的成本支出。通過外包人力資源管理企業的專業考核評價，使員工通過定期的考核檢驗自己的能力，進而開展繼續教育提升企業內部職員對成本的控制、制定、預算和分析全面認識，并提升自己的工作技能素養，讓他們時刻掌握成本控制工作的前沿動態資料，使員工能夠積極參與工作，認識到自己的工作職責。企業內部各司其職，才能有利于人員管理和調控。

3.2.2采用互聯網+KPI績效考核的管理制度模式，嚴格劃分經濟責任，具體落實到各個部門、車間、班組及個人

國有企業應竭力完善企業內部的管理系統，采用先進的網絡管理手段，嚴格控制工作流程，對參與項目設計成本控制各個階段的每個工作人員的工作任務、工作情況、職業素養、工作時間、人工定額單價以及工作過程中的相關材料，開銷費用、采購費用，設施設備管理情況等都記錄到計算機系統中，通過對計算機系統中的數據進行綜合分析，進而對各個階段發生的狀況進行處理，采取“各司其職”的管理原則，每個員工都要做好自己的本職工作，承擔自己在工作中應該承擔的責任。加上采用KPI績效考核的管理制度對網絡系統上的數據等進行準確的考核評價，真正的做到雙化（量化與質化）管理。企業也要進行實時考核，按照完善的評價體系，對員工的階段性工作給予準確的評價，對其考核結果作為企業人工成本支出的標準，以完善對員工的薪資調控。有互聯網管理系統的協助，加上績效考核的監測，更有利于企業對成本控制問題責任的歸因解決。

3.3引入戰略成本管理觀念，創新成本控制手段

新時代背景下，在成本控制管理上企業應將競爭觀、效益觀、經營觀、法制觀和開拓觀等新的觀念作為其成本控制管理的核心戰略理念，應該更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趨電子化，機械化，系統化使信息的整合分析體系化，準確化。使用先進的電子監測控制設備，使成本控制計算更簡易且精準。

4結束語

總而言之，國有企業為了實現服務水平國內第一，為了促使企業提高經營管理水平，必須依靠自主創新技術走出去，完善企業的控制制度。

參考文獻：

[1]鮑海祥.對國有企業成本控制相關問題的思考.山西農經，2016（12）

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1.制定目標——目標成本

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

影響目標成本制定準確性的原因

1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。

另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。

“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強“規劃設計”、“招標”環節，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。

2）缺乏規范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的“目標成本管理規范”。

規范的目的：

保證目標成本的準確性：通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。

實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優化相關流程。

規范的方法：

建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

2.明確崗位職責——責任成本體系

“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃凇俺杀竟芾硐嚓P業務”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？

做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？

“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。

責任成本范圍：

“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。

作業過程管理：

明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

3.跟蹤執行——動態成本法

經過前兩個步驟實現了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

全動態成本：

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線

動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”?！皠討B成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具

動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話

制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。

將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到“優獎劣罰”拿數據說話。

成本數據庫的建立：

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關鍵詞：工程管理；施工；成本控制，

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A

一、工程管理的概念

在國內，工程管理就是讓工程在限定條件下獲得成功，對相關的資源、工程活動及周邊環境進行決策、組織、協調、獎懲等一攬子工作的總稱。但實際上，在國內，普遍把它限定在土木工程管理上，很大程度上限制了經濟的發展，也嚴重脫離了國際一流水平。就工程管理的定義，2000年，中國工程院就明確定義：①在重大工程項目建設中的管理；②關鍵性的具有重要意義的新型產品，在從開發到生產中的管理；③比較重要的技術方面的創造和改進，并與國際一流水準接軌的過程中的管理；④在產業和科技等層面上的重要布局和發展的管理。那么，這些定義就完全脫離了上面關于土木工程的狹義的理解。

電力施工管理的內容具體來說，電力工程施工管理主要包括以下五個內容。1、質量管理質量管理是企業實施經營和管理的根基和保障，同時也是企業施工管理的重要內容之一。從一定程度而言，施工單位的管理工作就是以質量為核心內容，嚴格按照施工流程與質量管理要求進行施工，并與工程成本相結合，采取合理的管理措施。2、施工計劃管理在電力工程施工管理的內容中，施工計劃的管理內容包括三部分――其一，施工范圍的劃分；其二，施工方法和施工工藝的確立；其三，將目標服務設為施工計劃的中心。在制作施工計劃的過程中，設計人員要充分研究相關的資料，例如：工程合同、業主需求、對施工目的的要求、施工單位的具體情況進行分析、敲定，從而制定出高效率、高效益的計劃表。此外，還要基于施工的實際情況進行酌情修改，適時調整。3、安全管理在任何工程建設實施過程中，安全始終是企業計劃穩步實施的基礎，尤其在電力工程施工的過程中，完整、有效的安全管理是保證施工人員生命安全的基礎和保障，也是工程能夠順利進行的基礎，因此務必要做好施工管理的安全保障工作。4、施工技術是指在電力工程實施過程中所采取的技術設計、流程、調試手段、測量誤差等方面，施工技術的成熟、正確與否，會影響到工程項目的質量和施工成本。5、施工項目綜合管理主要包括加強對工程項目全過程的監控。合同簽訂后，施工項目部就應該成為建設業主單位管理的一個部門，他們的每一個施工程序都應該在業主單位的監控之下。業主單位必須，每周、每月對施工單位及監理工程師的工作進行了解，做到對項目進行動態跟蹤。充分發揮監理工程師的作用，降低施工造價。從而切實提高電力工程項目的社會及經濟效益。

二、工程

在當前各種施工中成本控制都是不可忽視的過程，不管是建筑工程還是其他各個項目，施工成本控制不但能夠提高工程施工的效率，增加施工質量，更能夠更大的利用其發展效率和施工成本，增加其發展的社會經濟效益，提高社會經濟水平。其主要的作用有兩點：

1.有效控制成本是企業獲益的基本前提。是當前施工控制的重要方式和手段，是結合當前前進的管理技術手段進行綜合行的處理方式和處理過程。施工項目成本是施工項目管理的核心內容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其在施工的過程中能夠增加企業的市場競爭力，提高其市場占有額和工程質量，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業財務成果和投資者的效益影響很大。在成本計算和預測的過程中，是結合當前各種實際情況進行分析與處理的過程，是結合當前先進的科學技術進行系統化處理和預算的模式，成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的社會經濟效益多，各種可利用資源多的模式。所以，只有科學合理地控制成本的投入，才能夠最佳的掌握當前的狀況，實現良好的成本控制手段和各種資源的利用措施，企業才能使收益大于成本并最后獲得盈利。

2.成本控制能夠合理的制定出相應的控制標準和控制手段，對工程施工中各個環節進行相應的控制，提高工程質量，增加其經濟社會效益，為社會謀求福利。這既包含活的勞動，也包含物質的消耗過程，建筑企業為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業可以利用產品成本這一綜合性指標，有計劃地、正確地進行計算并反映和監督產品的生產費用，使生產消耗降低到最低限度，以取得最好的經濟效果。

三、電力工程施工管理成本控制的作用

1、有效的成本控制利于企業增加盈利工程施工的成本控制是施工管理的核心內容之一，是施工控制的重要方式和手段。有效的成本控制方法和手段能夠提升企業的市場競爭力，確保電力工程的建設質量，提升電力建設企業的市場份額。一個電力企業在工程施工管理過程中成本控制到不到位直接影響著企業的財務成果和所有者權益，影響著企業的后期發展和投資。如果成本控制有效，企業利潤就會增多，可分配的社會經濟效益和可利用的資源就會增多，如果成本控制不力，企業利潤減少，可分配的利潤就會減少，直接影響企業所有者權益。因此，在成本的控制過程中要根據企業的特點和工程的實際情況進行分析，合理控制成本的投入，實現資源利用最大化，力求企業利益的最大化。2、通過成本控制能夠有效提高工程質量要想進行有效的成本控制就要制定出切實可行的控制標準與控制手段，并根據這些標準對于工程實施的各個環節進行有效管理。而這些管理過程不僅包括材料設備的審核、驗收，也包括人員的管理、物資的消耗、工程進度的管理，企業想要獲得一定的盈利就要對每一個生產環節進行認真權衡，核算出合理的生產成本價格，只有這樣才能進行有效的投資決策。此外，企業還可以根據指定的成本控制計劃、指標，對于生產費用進行準確及時的反應與監督，保證工程的經濟效果。

3 電力工程的成本控制措施

3.1 成本預測

要做好電力工程的成本控制， 首先要做好工程成本預算，確定成本控制的目標。因為電力工程成本投入大、工序復雜、工期長， 很多工程管理人員往往對工程的質量管理與進度管理較為關注， 而忽略了工程的成本造價管理， 因此要在施工初期在做好工程成本預算的基礎上， 確定成本控制的目標， 從而對工程管理人員以及施工操作人員起到一定的約束作用， 幫助其樹立成本意識。具體而言，成本預測要從設計階段開始， 在設計階段要基于審查的角度做好設計目標、設計任務、施工圖等資料的檢查、驗收，如果設計手段或者施工工藝與工程要求不符，則要對其進行詳細的論證；保證設計方案的有效性與實用性， 杜絕由于設計原因而導致的返工問題， 真正實現設計與施工的有機結合；此外，設計階段要對設計人員進行相關施工工藝的培訓， 防止設計人員僅從設計的角度設計圖紙， 而忽略了施工工藝的實用性以及成本管理的適用性。接下來針對施工階段的重點工序和重點工藝， 將整個變電站施工階段的成本做大致的規劃和預測， 給出詳細的成本預測報告， 并結合實際的施工工藝對施工階段的成本控制給出詳細的規劃建議。

3 .2 動態性的成本控制

在完成電力工程的施工成本預測后，就要結合施工過程中實際的施工條件與施工方法， 進行整個施工階段的成本控制與管理， 要注意該環節的成本控制要體現出一定的動態性。具體而言，施工過程中動態成本控制的主要內容包括人工費、施工機械使用費、工程材料費用等。通常施工過程中，人工費用與施工機械使用費相對固定，即使出現波動也不會超過一定的幅度，而工程材料的成本是由設計圖紙、施工條件、市場價格、施工工藝及技術水平等諸多因素決定的， 因此工程材料成本存在較多變數， 所以動態性的成本控制主要是針對工程材料成本的管理與控制。在施工前要仔細閱讀圖紙， 結合現場實際情況制定出各階段材料需求詳細計劃， 集中采購以降低成本； 施工過程中要采取合理先進的工藝以減少浪費， 在關鍵點位置必須派經驗豐富的技術人員跟班作業， 防止因施工不善而返工造成人工、材料、機械的嚴重浪費。

四、結語

總之， 電力工程的施工管理需要更為先進的科學管理措施和技術， 電力企業要想在新形勢下的市場競爭中立于不敗之地，就要不斷的探索管理的新思路，同時加強軟、硬環節的同步建設。

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[關鍵詞]成本控制；政策措施；經營管理

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0040-02

1 企業成本控制的概念和內涵

成本控制是由成本與控制兩個詞組成，意指對成本的控制。按照美國會計名詞委員會的定義，成本是用貨幣計量的，為取得或即將取得的商品或勞務所支付的現金或轉讓的其他資產、發行的資本股票、提供的勞務或發生的負債的總額。簡而言之，成本就是為特定經濟目的而發生的資本支出?？刂?，則是通過改變控制對象的構成要素或其構成要素之間的聯系方式，使其按一定目標運行的過程。因此，成本控制，可以認為是成本管理者對生產經營過程中資本支出的過程進行規劃、協調，促使成本按預期方向發展的過程。

2 企業成本控制的重要意義

2. 1 成本控制是企業成本管理的重要手段

現代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。企業成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節。成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據；成本控制要保證成本目標的實現，必須要滲透到成本預測、決策和計劃之中。

2. 2 成本控制是推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

2. 3 成本控制是健全企業經濟責任制的重要條件

實行成本控制，需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節，要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。完善的成本控制是企業經濟責任制的重要前提條件。

3 現代企業成本控制的基本程序

3. 1 成本預測

成本預測是指預計和推測企業成本的未來狀況。成本預測是成本控制的基礎，對確定目標成本，進行有效的成本控制、提高企業經濟效益具有重要的作用。企業必須開展對成本發展趨勢的事前預測，估計成本未來的走向及水平，為成本決策和擬定成本目標提供依據。

3. 2 成本決策

成本決策是指在成本預測的基礎上分析確定成本效益方案。成本決策需要為新產品擬定目標成本，為研究人員設定努力的目標。同時，還要為老產品提供降低成本的目標，指明成本控制努力的方向。成本決策的正確與否直接關系到能否形成優秀的產品方案，對于提高經濟效益具有極其重要的意義。

3. 3 成本預算

成本預算是指對未來產品的成本水平作出的預計。成本預算是為成本控制制定一系列的標準，為后面的成本考核提供對比的標準。企業需要按照各個部門責任分工的不同，將各成本預算指標分解落實到具體的部門或個人，并以此作為成本控制的考核依據。

3. 4 成本監控

成本監控是指企業在日常生產經營活動中，對成本的變動情況進行的動態觀測。企業通過成本監控，可以發現實際成本脫離目標成本的情況，及時分析出現差異的原因，并采取措施加以糾正。

3. 5 成本核算

成本核算是指采用一定的方法確認、計量、記錄、歸集和分配企業生產經營過程中的各種耗費及其支出。企業通過成本核算，可以及時、正確地反映企業一定期間內發生的生產耗費情況。

3. 6 成本分析

成本分析是指對產品生產成本形成后所做的總結和評價。企業通過不斷地分析成本可以及時地總結經驗、吸取教訓，針對發生的問題采取積極措施、提高成本管理水平、控制不必要的費用開支的發生，用以提高企業的經濟效益。成本分析貫穿于整個成本控制過程。

4 電網企業成本控制存在的問題

4. 1 成本控制基礎工作薄弱

按照現代企業管理理論，企業成本控制要求有一整套嚴格的核算程序及與之相配套的成本管理責任制度。但是，部分電網企業重視進出廠物資管理，忽視生產過程的計量管理，導致消耗數據不準，內部各部門成本責任不清，致使企業內各部門、各單位以及職工的成本管理積極性受到一定程度的影響。

4. 2 成本考核、監督制度不完善

部分電網企業實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，但對成本控制起關鍵作用的事前因素如何控制，則未給以足夠的重視。企業原有的成本控制制度已難以適應企業發展的需要，企業控制成本費用的項目不全面、不具體，導致對成本費用的控制不能落到實處，從而達不到預先所期望的成本管理目標。同時，企業成本控制監督機制不完善，導致會計人員核算不認真，成本反映不真實。

4. 3 成本管理的內控制度不健全

部分電網企業的成本管理缺乏全面預算，內部控制制度也不健全。盡管企業規定了處理各種經濟業務的職責分工、程序方法和定額標準，但是，在管理過程中成本控制流于形式，企業只注重事中控制，缺少事前預測和規劃，忽略了成本預算控制，造成成本控制不嚴，無法實質性地降低企業的成本。

4. 4 成本意識淡化，成本管理弱化

成本控制主體，職工個人的積極性和主動性沒有充分發揮出來，企業成本控制缺乏內部動力機制。傳統成本管理在控制上要求以成本計劃和各項定額為中心去制約生產中的耗費。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。

4. 5 成本控制方法滯后

企業成本控制方法滯后，給成本控制帶來一些負面影響，也是電網企業面臨的主要問題之一。由于歷史原因，傳統的成本控制方法一直被部分電網企業所采納，由于信息化建設的滯后，企業接觸不到更多的信息資源，減少成本控制管理的更多途徑。導致了電網企業成本控制方法不及時的更新，信息系統無法在企業成本控制中發揮應有的作用。

5 新時期完善電網企業成本控制的政策措施

5. 1 建立財務成本控制法規體系，依法加強對企業的成本控制

從國家管理層面來看，國務院已經公布施行了《國有資產監督管理暫行條例》，國有資產監督管理部門應根據該條例制定配套的財務成本管理制度，通過制度的制定和執行建立起有效的財務成本控制機制，確保今后國有企業成本管理有法可依，有章可循，把國有企業成本控制納入法制化、規范化的軌道。與此同時，國家有關部門要加強企業成本的監督和考核工作，靠有效的機制確保企業費用發生的合法性和成本計算的真實性。要在加強審計監督和財稅監督的同時，建立健全國家出資人監督體系，對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算及管理中的不合法行為。

5. 2 創新企業成本控制觀念

從企業管理層面看，電網企業的經營管理者應根據市場變化進行企業成本控制的心理調整，按照成本控制戰略的要求樹立起與市場經濟相適應的成本控制觀念。建立起現代企業制度后，電網企業作為獨立的市場競爭主體，在參與市場競爭過程中與其他類型企業面臨著相同的外部市場競爭環境，企業成本的高低將直接影響到其利潤的多少。因此，電器企業各層次管理者以及廣大員工應該共同關注成本控制，樹立企業是成本控制主體的觀念。

5. 3 落實成本控制責任制

現代企業的一個主要特征，是資產所有者與資產經營者的分離，并通過資產的委托受托關系，確立一種責任經營關系，這種關系對電網企業來說表現更明顯。實行責任成本核算，企業必須實施目標成本控制，建立健全成本控制體系，其核心是構建成本責任體系。企業要明確各管理部門在成本控制中的責權，明確各班組成本控制的范圍，建立電子化動態指標數據庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關分公司，再由各分公司將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關的班組和個人，做到責任落實，權限明確。

5. 4 實施全過程成本控制

完善電網企業成本控制，必須實行事前、事中和事后的全過程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出發點。企業財務部門應將目標責任成本落實到企業生產的各個工序、工段、班組和個人，并逐級制定落實可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的關鍵。事中控制直接關系到資金的浪費和節約，企業生產過程的目標成本控制就是投入與產出的控制，以制造材料、制造人工、制造費用為主要對象進行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的檢驗。事后控制是在事前、事中成本控制的基礎上，定期總結各責任成本中心在成本控制上的業績或存在的問題，為下一個成本控制循環提出新的控制目標的過程。事后控制主要考察成本與利潤的關系，在考慮價格變化和生產條件等因素后對事后成本的反饋控制，著重對各責任成本中心的“節約增利”考核。

5. 5 建立有效的成本控制激勵約束機制

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關鍵字：房地產；成本管理；目標體系

Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.

Key words: Real estate; cost management; target system

中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著社會經濟的發展，我國房地產行業各種制度逐漸完善，房地產行業之間的競爭力也在制度規范化過程中增強。成本管理是決定房地產企業綜合競爭力的重要指標，各個房地產企業只有把成本管理放在中心位置，才能增強企業的綜合競爭力。房地產企業要想獲得經營利潤，必須降低開發成本，嚴格控制各項費用支出?！袄麧?銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地產企業應樹立成本的系統管理觀念，引入戰略成本管理思想，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。房地產企業可以通過建立目標成本體系、責任成本體系、動態成本體系、業績評估體系，對房地產企業的成本控制進行有效控制。

一、建立目標成本體系

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本的確定要根據項目開發所遵循的規律，建立規范的流程和估算方法，按階段形成相應的控制目標，下一階段控制目標的制定置于上一階段目標范圍內，以達到層層控制的目的。 

房地產企業應制定目標成本體系，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立規范的流程：在項目發展階段對估算成本進行測算，在規劃設計、擴充設計、施工設計各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

在綜合開發項目的特點的基礎上，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤。

二、建立責任成本體系 

目標成本確定以后，就要按照成本形成過程分解目標成本，并將其落實到相關部門，明確這些部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。責任成本體系包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。我們可以根據上述四要素建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少目標與執行脫鉤現象的出現，真正做到權責明晰，有據可依。

企業應對作業過程進行管理，按照部門對其負責的責任范圍進行合并，就可以得到部門的成本目標集合。為了保證部門的成本目標能被順利的完成，我們定義一套完整的作業過程指導書來對部門的行為進行規范，從制度流程的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是作業過程管理。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

三、建立動態成本體系

明確了目標與責任之后，需要對成本進行動態、實時的全過程監控。動態成本是指截至某一時間點預計項目完工結算所需要投入的全部成本，其中包括已發生的成本和尚未發生、按剩余工程量估算的成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的管理控制。

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態。在項目執行過程中對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

為了實現動態成本的測算，要采用一個中心，三條主線。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府報批報建費用等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為變更黑洞、款項超付等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須以合同為中心，三條主線：動態成本、實際發生成本、實付成本。動態成本反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；實際發生成本指的是項目當前已審定的工程量，與動態成本對比可反映出項目整體進度；實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發生成本對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

四、建立業績評估體系

在項目建成后，將項目最終的動態成本即實際成本與目標成本對比，評價整個項目的成本管理水平，從中總結經驗教訓，將實際完成的經濟技術指標與責任成本體系中的評價指標對比，評估各部門在成本管理方面的業績，作為獎罰的依據。 制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估，并真正做到優獎劣罰，拿數據說話。

總之，房地產企業成本管理的水平直接關系到企業經濟效益水平，加強房地產開發成本進行控制，建立房地產企業的成本控制體系，實現投資的良性循環，從而使企業立于不敗之地。

參考文獻

1、克而瑞（中國）信息技術有限公司決策資源圖書策劃中心.房地產高級管理工具箱.大連理工大學出版社.2009年

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關鍵詞：電商；農產品；物流成本；控制方法

2007年以來，我國社會物流成本占GDP比重一直保持在18%左右，這一數據高出世界平均水平6.8個百分點，高于美、日等發達國家兩倍之多，甚至比印度、巴西等發展中國家也要高出5-7個百分點，物流業成本，尤其是農產品電商的物流成本過高已成為阻礙我國各地農產品相互流通的癥結之一。而物流業內部成本也過高，致使物流業利潤十分低下，且近幾年來還有持續走低之勢。

電子通信技術及信息技術的發展，從而為農產品市場提供了更加方便、快捷的發展平臺，與此同時也催生了農產品電商企業。本文從物流成本角度對農產品電商進行分析，闡述了農產品物流的概念及農產品物流的特點，對影響農產品電商物流成本控制的因素進行分析。進而根據不同的影響因素提出不同的解決方法。從多角度多方面對農產品電商的物流成本進行有效控制。從而有效地改善物流周期長、成本高、損耗大的問題，降低物流成本的同時提升企業的效益，進而推動農產品電商企業的可持續發展。

一、農產品物流成本的內涵

1.農產品物流的概念

中國物流與采購聯合會在《中國物流發展報告》中將農產品物流定義為：農產品物流也可稱之為農產品銷售物流，由農產品銷售所引發的農產品在銷售方與需求方之間的實體流動。還有學者認為農產品物流是以滿足客戶需求為前提，體現農產品的價值進行的農產品實體以及相關信息從生產者到消費者之間的一種物理性的經濟活動。此外根據物流國家標準定義，同時結合農產品的特點，可將農產品物流定義為：為了達到顧客的需求，及實現增值價值的重要目標，農產品的供應方向需求方進行定向移動的經濟活動過程，同時也是農產品的，搬運、包裝、流通加工、運輸、配送等基本功能有機結合的體系。進一步分析農產品物流成本有廣義及狹義之分，廣義上的農產品物流成本是由原材料的采購到農產品送達顧客手這一過程中所產生的物流費用的總和。其中涵蓋了采購物流成本、生產物流成本、銷售物流成本、損耗物流成本等等。狹義上農產品物流成本只是單純地指農產品由生產者向消費者轉移過程中所產生的各項物流費用，主要包括了農產品的運輸、存儲、裝卸、加工等等環節所消耗的人力財力以及物力又被稱之為農產品銷售物流成本。

2.農產品物流成本結構的內涵

由于農產品的種類較多，因此農產品的物流模式以及環節上存在著較大的差異，導致物流成本再構成方面也有所不同，大體上可以從以下幾個方面進行農產品物流成本結構的分析。

（1）農產品物流成本功能結構

按照農產品物流各種活動的功能結構以及作用的差異將農產品物流成本結構劃分為：運輸成本，是指在農產品在移動過程中借助運輸工具所產生的費用；裝卸搬運成本，指農產品在運輸的各個環節中產生的裝卸及搬運的費用；存儲成本，指在農產品存儲過程中發生的費用；包裝成本，指在農產品在流通過程中為了更好地保存以及更有效地促進銷售產生的包裝費用；配送成本，指農產品在最終配送到消費者手中所產生的費用。

（2）農產品物流成本的過程結構

按照農產品在物流過程中途經的不同環節，將其成本結構劃分為：農產品供應采購物流成本，是指農產品在進行原材料及輔助材料采購過程中發生的物流成本；農產品生產物流成本，是指農產品在生產過程中發生的與物流相關的費用；農產品銷售物流成本，指農產品進入流通環節為了銷售而產生的物流費用；農產品廢棄物物流成本，是指農產品在銷售過程中所產生的廢棄物的處理費用。

（3）農產品物流成本的形態結構

按照農產品物流成本在會計賬目上體現出的不同形態，可分為：農產品顯性物流成本，即為農產品的會計成本，主要指在會計賬目上被記為成本賬目欄的農產品物流支出費用，例如運輸費用、存儲費用等等；另一種是隱性農產品物流成本，是指農產品在運輸流通過程中所產生的由企業自身提供的生產要素所支付的費用，這在會計賬目上無法體現出來，例如企業自有車輛進行運輸產生的費用等等。

二、農產品電子商務物流配送的特點

1.配送對象分布廣泛

我國地域遼闊，還是一個農業大國，農產品種類繁多。其農產品的產量之大分布較廣泛。農產品的產地在交通不是非常發達的農村，其道路設施比較落后，物流配送存在一定困難。

2.對配送服務水平有較高要求

由于一部分農產品要考慮到新鮮程度的問題，因此對物流配送的時間，以及保險方面有較高的要求。

3.對設備設施要求高

由于部分農產品對環境、溫度等方面有較為嚴格的要求，因此在配送過程中，對配送技術以及配送設施也有著不同的要求。

4.農產品受季節性因素影響較大

農產品在環境及季節性因素的影下其產量及質量方面存在著較大的不穩定性。因此需要根據農產品的產品資源進行物流配送資源的合理調配。

5.農產品物流具有單向特點

農產品的原產地是農村，有農村生產，然后在城市中進行消費，因此農產品的物流便形成了由農村到城市的單向流通特點。電商企業在開展農產品配送業務時，對配送的服務水平有著較高的要求，因此在達到顧客滿意度的前提下，最大限度地降低物流成本是保證企業效益的關鍵之所在。

三、影響電商農產品物流成本的因素

1.企業欠缺物流成本控制意識

首先，沒有充分意識到物流降本的作用。其次，物流仍停留在服務于生產、倉儲以及配送的簡單環節方面。再次，物流降本力度不足。上述原因導致了企業內部物流成本控制作用不明顯，強化了物流的服務作用，這樣不僅無法體現物流系統“第三利潤源泉”的降本作用，同時還會給企業員工甚至是企業領導造成思想上的誤區，以至于企業內部的物流工作由服務轉向降本方向時，受到較大的阻力。

2.農產品物流成本核算主體難確定

由于農產品的物流環節比較多，同時相較于其他行業具有較強的特殊性，因此導致核算主體難以確定，以至于核算存在著較大的難度。農產品從生產、收購、加工、流通、運輸存儲、搬運裝卸、包裝以及銷售和配送需要眾多的環節，在每一個環節中都有著不同的個體進行參與，因此要想對各個環節進行準確地把控其難度之大顯而易見。這些都是造成了農產品物流成本核算主體難以確定的關鍵。

四、農產品電商的物流成本控制策略

1.提升物流成本控制意識

首先，樹立起物流成本控制的觀念。及從流通的源頭進行全過程的跟進來降低物流成本。將個項物流活動進行有機整合從而實現物流總成本的最小化。對于電商企業來講，不能單純地追求企業物流的效率，而是應綜合考慮整個農產品流通過程中物流成本的降低。可以通過物流部門同其他部門的積極配合，才能有效降低物流成本，可以通過物流功能要素的協同效應來進行物流總成本的有效控制，即將運輸、包裝、裝卸、存儲配送、流通以及信息處理等各個功能的目標協同起來。此外，要強化員工的成本控制意識。企業員工對物流成本控制的意識及有效理解，是企業進行物流成本控制的重要保障同時也是企業物流降本工作順利開展的基礎條件，沒有全體員工的共識，只有相關制度及條文，很難將降低物流成本工作落到實處。在企業的各個部門開展物流成本控制的相關宣傳工作，是企業的全體員工都能夠在思想深處深植物流成本控制的觀念，使企業員工時刻具備長期發展的戰略性成本意識。

2.有效控制運輸成本

首先，根據運送車輛的載重量合理控制貨物的采購數量，在實際的原材料及貨物采購過程中合理進行安排，根據當前的采購方式，如果貨物的采購數量超出車輛的載重應立即停止采購。如果當下的采購數量已經超出車輛的載重量，則應立即停止采摘，聯系其他運送目的地相同的采購商，與其協商將多出部分有對方進行運輸，并支付運輸費用，如聯系不到恰當的運輸車輛可以將貨物進行庫存下次在運輸。其次，選擇恰當的運輸路線，可以根據實際情況選擇運輸路線，當前我國已經加大了農村道路交通的建設，鄉村公路建設已經初具成效，但由于運輸車輛超載問題，導致一部分鄉村公路損毀嚴重，在這樣路線的選擇時，可以根據貨物的特點適當地進行運輸路線的調整。

3.有效控制流通加工成本

第一，嚴格進行包裝材料的管理，包裝材料購入過程中要準確進行記錄，工作人員進行包裝材料領取要進行簽字。包裝完成后剩余的材料要如數返回，若有包裝過程中有損耗應報告損耗的數量，嚴格控制不必要的浪費。第二，合理進行加工人員的安排，根據貨物收購的數量及加工的工作量合理地進行臨時工的雇傭。當貨物量較大時，為了保證貨物的發車時間可以合理地增加臨時工，反之則要減少。第三，選擇優質供貨商，節省貨物篩選時間，在農產品的加工過程中，篩選的環節屬于不增值作業，應予以摒除。然而在實際的企業加工過程中，這一環節并不可能完全摒除，因此若想在這一環節最大限度地進行控制，就要求采購人員在進行供貨商的選擇上下功夫，盡量選擇貨物質量優良的供貨商，根據以往的經驗對貨物進行預估，看其符合收購質量的占比，盡量選擇占比高，貨物品質高的供貨商。

4.有效控制裝卸成本

在裝卸過程中盡量控制搬運過程中的損耗，降低搬運的次數及時間。在實際的操作過程中可以恰當地選擇搬運及裝卸的設備，提升機械使用的效率，從而縮減人工的成本；合理進行裝卸過程及裝卸方式的規劃，盡量避免無效搬運及重復性的作業，提升工作質量的同時提升工作效率。此外還應慎重考慮搬運設施的投資，盡量避免搬運設施投資的低效率，這樣不僅無法提升搬運的效率，同時還增加了裝卸的成本。

5.有效控制存儲成本

降低庫存成本是控制成本增加利潤最為有效的方式之一，在庫存方式上有兩種方式可供選擇，首先，與供應商建立密切的合作關系，利用供應商進行庫存從而縮減庫存的支出。這就要求考察供應商的庫存方式以及庫存特點是否符合企業的需求，能否根據企業的要求進行設計調整。在庫存的成本以及資金流方面實現雙贏。另一方面是根據精益管理理論的零庫存模式，及買家進行提前的需求信息，而賣方根據買家提供的信息進行有針對性的采購，及時銜接。這兩種方式都有助于農產品電商降低庫存成本。

結語

農產品電商的物流成本受多方面因素的影響，同時這些影響因素還存在著較大的不確定性，本文對常見的幾點影響物流成本因素進行了分析，并根據實際情況提出了幾點可行性較強的策略，以期能夠為農產品電商企業在成本控制方面提供一點借鑒。

參考文獻：

[1]劉彥波.農產品物流成本控制的額必要性及對策探討[J].陜西農業科學，2014（12）

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1 汽車零部件企業成本控制問題

由于我國企業發展較晚，尤其是汽車制造行業發展水平與發達國家之間存在的差距仍非常大，造成企業成本控制方面存在許多明顯的問題。

1.1 缺乏良好的成本控制意識

汽車零部件企業部分職工缺乏良好的成本意識，誤以為企業成本控制只是屬于少數管理人員與財務部門的責任，自身只是機械簡單地完成分配的工作。由于汽車零部件企業缺乏全新的成本控制意識，將嚴重降低了成本控制的積極性。

1.2 盲目降低成本

由于一些歷史因素的影響，部分汽車零部件企業的管理能力普遍較低，效益權衡原則不統一，片面關注短期經濟效益，而忽略了企業核心競爭戰略的實現。部分企業將發展的方向放在降低成本、減少支出方面，在盲目降低企業成本過程中，無法真正處理好經濟效益與成本控制之間的關系。

1.3 成本控制內容過于片面

預測、決策、控制、核算、規劃、分析、考核組成汽車零部件企業成本控制的重要內容。其中成本預測、成本決策、成本計劃等環節屬于事前控制，成本核算、成本分析、成本考核屬于事后控制。在汽車零部件企業成本控制中必須努力控制好各個層面，才能真正實現高效的成本控制。目前，我國汽車零部件企業成本控制存在的普遍問題是只考慮結果，卻忽視了開始及過程的考慮。

1.4 難以健全成本控制制度

由于受到多方面因素的影響，我國汽車零部件企業未能深入實行責、權、利等方面。另外，無法結合責任預算、核算、分析、考核等方面，缺乏完善的成本控制制度，難以明確各個部門的成本責任，降低成本控制的時效性。

2 汽車零部件企業成本控制的關鍵環節

2.1 產品研發成控制

企業零部件企業在市場激烈競爭中取勝的關鍵在于提升自身研發能力，在成本控制研發中加以創新工程技術。并行工程就是在產品設計研發階段，綜合考慮產品整個生命周期的所有影響因素，并行集成多方面影響因素。在確保產品設計質量的前提下，合理縮短開發時間，實現整體產品成本的最小化。技術創新作為優化性價比的根本前提，因此，必須做好以下幾方面的工作：改進傳統的工藝手段，不斷創新應用技術；借鑒與引進國際經驗，實現技術研發的現代化。

2.2 原材料成本控制

汽車零部件企業原材料成本控制包括：采購成本控制、使用成本控制。采購成本控制的重要環節在于建立供應商準入制度與健全檔案，進行編制采購預算，在選擇供應商過程中，合理選擇公開招標、競爭性談判等方式。同時，通過同盟聯合訂購或者直接向廠家訂購，以強化成本控制手段，獲取最大化的經濟效益。汽車零部件企業的材料消耗量比較大，其使用成本控制具有主導性的作用。在汽車零部件企業運營中，以產品材料定額進行控制材料消耗量，靈活應用邊角余料，循環利用設備報廢而產生的可用廢料，從而有效降低材料成本。

2.3 制造成本控制

汽車零部件企業制造成本控制的目的在于提升生產效率，有效控制次品率、廢品率等。在實行低成本的前提下，有效提高生產效率，將在最大程度上減少單位產品的勞動消耗量。另外，通過引進全新的設備、工藝、技術，定期對員工展開業務培訓，最終保障生產效率的提高。在次品率、廢品率的控制過程中，可充分提高廢品利用率，必須次品返工、顧客索賠等方面產生高額度支出。

2.4 物流成本控制

大多情況下，多數是通過應用第三方物流來實現汽車零部件企業物流成本控制?，F代第三方物流企業具備雄厚的網絡資源與物流設備，全過程跟蹤企業需求信息、零部件發送、零部件入庫等環節，并根據零部件特征，進行制定個體化的安全庫存策略，從最大程度上降低庫存成本，高效利用儲存空間。

3 汽車零部件企業成本控制完善措施

3.1 強化企業成本控制意識

成本意識作為推動成本控制的重要前提，在汽車零部件企業成本控制中，首先必須定期組織企業職工展開關于成本意識方面的知識的教育，使企業員工理解成本控制的定義，并積極參與到成本控制活動中。通過有效的成本控制知識宣傳，加強每位員工對企業成本的關注，全面調動企業成本費用控制的積極性。

3.2 實施科學高效的采購、庫存成本控制

我國汽車零部件企業在成本控制過程中，必須加強成本事前控制、事后控制的重視。汽車零部件企業的采購是一件復雜繁瑣的事情，關鍵在于加強數量的控制，必須確保數量購置滿足生產的需求，以降低庫存的壓力。在價格控制方面，必須將訂貨數量為依據來發采購訂單要求給供應商，同時，結合采購計劃，以明確采購的價。在庫存方面，綜合考慮供應商工藝、質量、生產、規模、交貨及時率、產量等情況，通過分批次的形式進行入庫。

3.3 完善成本考核制度

汽車零部件企業實現成本控制最重要措施是完善成本考核制度，并以可控性原則為依據，進行完善考核指標體系，進行評價與考核企業成本的責任單位與個人。另外，建立各項獎罰分明的激勵制度，將考核結果同職工利益掛鉤，從而一套責權利相結合的成本控制制度，使企業員工在實際工作中做到有章可循。