成本控制與成本管理的區別范文

導語：如何才能寫好一篇成本控制與成本管理的區別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：《成本會計》；《成本管理》；聯系；學習；重點

《成本會計》是中央電大開放教育?？曝斀涱悓I的必修課程，《成本管理》是?？破瘘c本科工商管理專業的必修課程，對于?？贫挝磳W習過《成本會計》的學生學習過程中的困難是可想而知的，這里簡要分析兩門課程的聯系及學習重點，希望對此類同學的學習有所幫助。

一、成本會計與成本管理的相互關系

（一）目標的一致性。《成本會計》和《成本管理》所包含的知識，在現實實踐中的應用的目標是一致的，都是為組織（公司、企事業單位、社會團體等）服務的，為提高組織經濟效益服務。

（二）內容相互交叉。成本會計和成本管理內容相互交叉，從教學的角度看，《成本會計》主要針對的是?？?，以實際工作中計算較多，而《成本管理》則是針對本科的，以組織、協調、指揮、控制為主。

（三）不斷發展。無論是《成本會計》還是《成本管理》，其內容都隨時代的發展而充實發展?！冻杀緯嫛肥腔A，《成本管理》是它的發展，代表了《成本會計》的發展方向。要學好《成本管理》就要從《成本會計》入手。

二、《成本會計》的學習重點

（一）《成本會計》的學習重點

1、理清費用與成本的關系。費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。費用與成本都是企業為達到生產經營目的而發生的支出，體現為企業資產的減少或負債的增加，并需要由企業生產經營實現的收入來補償。

2、成本和費用之間的區別。成本雖說也是一種耗費，但有時和費用不是一個概念。成本是針對一定的成本核算對象而言的；費用則是針對一定的期間而言的。學習過程中需要弄清楚哪些費用不計入成本。

3、掌握《成本會計》課程內容間的聯系。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監督，保證決策目標的實現。成本核算通過對企業各項費用的發生和產品成本的形成進行核算，可以反映成本計劃的實施結果，檢驗成本決策目標是否實現。成本核算和成本計劃資料是企業成本分析的依據，成本分析則可以查明企業成本計劃的完成程度和實際脫離計劃的原因。成本考核依據企業成本計劃、成本核算和成本分析的資料對責任者進行考核和評價，是實現成本決策目標，強化成本核算重要作用的重要手段。

（二）《成本會計》的學習難點

1、成本核算。在成本會計的各個職能中，成本核算是最基本的職能，沒有成本核算就沒有成本會計。成本核算是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。

通過成本核算，可以檢查、監督和考核預算和成本計劃的執行情況，反映成本水平，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續改進。

學習過程中需掌握品種法、分步法、分批法等多種核算方法。

2、成本分析。是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降的原因，查明影響成本高低的各種因素及其原因，尋求進一步降低成本的途徑和方法。

在學習過程中掌握比率分析法、因素分析法和相關分析法等分析方法。

三、《成本管理》的學習重點、難點

由于現代《成本會計》與《成本管理》緊密結合，它實際上包括了成本管理的各個環節成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的學習重點、難點和《成本會計》基本相同，不同的在于從管理學角度出發，《成本管理》的學習難點還包括成本控制。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

成本控制關鍵點。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。因此需做好定額制定、標準化工作、制度建設?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。前者指產品投產前的控制、制造過程中的控制、流通過程中的控制。后者指原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制、企業管理費控制?？刂品椒▽Τ杀镜挠行Э刂坪苤匾?，因此學習過程中需要重點掌握成本控制的方法。

四、綜上所述，在學習《成本管理》前很好的把握《成本會計》的重點與難點，弄清兩門課程之間的聯系，就等于抓住了《成本管理》這門課程的牛鼻子，學習中遇到的困難就能迎刃而解。

參考文獻：

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關鍵詞：企業；成本核算；分析

一、成本管理概述

成本管理是利用作業成本計算所提供的信息，其基本思想是：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，最后全部累積到最終商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。

要實現成本管理的基本思想，就必須借助于作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而要深入到每一作業。要降低成本，首要就是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率，對于能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。

二、作業成本管理的基本方法

作業成本管理是作業成本計算的延伸與升華。企業的作業通?？煞譃楸匾鳂I與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業，相反的，則為不必要作業或不增值作業。價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。成本管理將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。一方面將顧客的需求與企業作業發生的資源消耗，成本形成等聯系起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起來。

作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。

1、作業分析。包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業作業與同行先進水平作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。

2、成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素，其分析的目的是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。它通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品的紐帶。

3、業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對成本管理的執行效果進行考核和評價。然后通過這種成本管理績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層的作業分析和成本動因分析。

盡管不同經濟技術條件、規模的企業實施各具特點，但根據成本管理的基本原理，借鑒西方的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作：

1、分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那么成本管理的著眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業的作業中心。按照作業中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業，考評績效。

2、歸類匯總企業相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此成本管理強調要對企業的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行跟蹤動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必的資源消費。

3、對生產經營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有最終商品或勞務，不能有遺漏，否則其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但成本管理并不是直接以最終商品或勞務為成本管理對象，而是將其相關作業、作業中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。

4、發掘成本動因，加強成本控制。就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制主要強調兩方面：一是控制成本動因，只有了解主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品研制、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。

5、建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施成本管理必須結合責任會計制度健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。

三、現代成本管理與傳統成本管理的區別

現代成本管理是以作業為成本管理的起點與核心，它是適應新經濟技術環境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，市場需求的多樣化、個性化、現代企業生產過程的自動化、信息化以及制造系統復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。

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【關鍵詞】企業；成本管理；全過程；運營管理；成本策劃

一、企業成本管理的內涵及其重要性

（一）企業成本管理的內涵

成本管理是指企業為了實現經營目標，對于生產經營活動進行成本核算、分析以及控制的過程，成本管理的主要目的就是控制成本，實現經營管理成本的下降。從企業成本管理的具體內容來看，主要可以分為成本策劃、成本計算、成本控制以及評價改進等四個方面的內容，成本策劃是指在成本控制目標之下，對于成本管理活動進行一個整體規劃；成本計算是指基于標準成本法來對經營管理活動的成本進行具體核算；成本控制是指采用各種措施努力實現成本下降；評價改進是指對于成本管理活動進行評價，發現成本管理中存在的問題，并進行成本管理的不斷改進。

（二）企業成本管理的重要性

企業成本管理的重要性體現在核心競爭力提升方面，對于企業來說，成本管理是企業核心競爭力的重要組成部分，而核心競爭力又是左右企業競爭成敗的最關鍵要素。在企業營收固定的情況下，成本越小意味著企業的利潤也就越高，企業擁有更多的資金投入到技術研發、科技創新等領域，從而使得企業的品牌具有差異性以及高附加值，提升品牌的市場競爭力。通過有效的成本管理工作開展，可以給企業競爭力提供更大的空間，有助于企業搶占更多的市場份額。

二、企業成本管理中存在的問題

（一）企業成本意識缺乏，管理制度不完善

我國很多企業對成本管理與控制意識不強，很多技術人員與管理人員不重視成本管理與控制，認為加強成本管理與控制就會影響生產。尤其一些企業根本沒有系統的成本管理制度，更談不上成本控制措施。

（二）成本管理手段過于單一

成本管理手段單一是很多企業普遍存在的問題之一，成本管理這一工作本身難度很大，沒有針對性的成本管理措施，必然會降低成本管理水平。從目前企業成本管理手段來看，主要就是自上而下進行成本分解，然后制定懲罰性措施，確保成本管理目標的實現。這種成本管理手段，激勵性不夠，員工參與性不足，很多時候導致成本管理目標難以實現，不斷的懲罰反而導致了員工的反感，引起了各種不滿。

（三）成本控制不科學與只注重短期效益

目前我國很多企業，特別一些中小企業還是采取傳統成本控制方式，而傳統控制方式通常建立在短期效益上，只著重過程中控制，而缺乏企業經營全面的控制。因此其設定成本目標時主要依據企業內部條件與行業技術標準進行設定，對市場與業主需求等就很少加以考慮，其目標設定不靈活，這樣成本控制往往具有不科學性，也沒有長遠戰略意識，不利于企業長遠的發展。

三、企業成本管理的措施

（一）增強全員成本意識和素質

加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓班，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。

對于成本管理人員來說，在具備職業道德的基礎上，不僅要懂基礎知識和各項法律法規，還要懂經營管理，特別是要熟悉生產技術，學會運用成本預測與分析結果優化理論和方法；同時還要熟悉并掌握現代成本管理的理論與方法，學會預測、決策和控制，并學會使用電子計算機進行信息處理。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中時刻注意節約成本。

（二）進行成本系統管理及全過程控制

在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。成本管理就不能再局限于過程，而是應該將視野向前延伸到市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及設計等方面；向后延伸到使用、維護階段。按照成本全程管理的要求，就會涉及到技術研發成本、項目內控成本、施工運營成本，以及質量維護成本等范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）改進運營管理控制

其一，強化物資及設備管理體制。主要包含供應商招投標優選體制、材料規范領用和使用監督體制以及定期盤點分析體制。

其二，制定完整的質量檢驗制度。為增強企業品牌意識，提升服務質量，企業應大力踐行質量管理檢驗工作，針對實際情況制定科學的質檢制度，逐步落實，規范操作。

其三，做好成本管理的統計和分析。企業應參照市場真實運作情況，構建合理的市場模擬體系，同時，將企業成本看作核心目標，全面管控企業涉及的所有運營成本，對下一步工作起到指導作用。

其四，提升管理水平，做好成本策劃。前期策劃的重要性，往往影響整個項目的整體布局；中期策劃的調整有利于迅速扭轉不利局勢；后期策劃在項目收尾中起到至關重要的角色。由此可知，企業應重視成本策劃，切實提高運作效率，實現經濟效益的全面提升。

（四）重點突出物機管理和效益管理

必須將物機管理進行全面細化，逐條逐項納入計算機網絡管理，建立物資機械的明細記錄檔案，對日常的材料入庫、發出、設備使用進行計算機管理，建立個人記錄追逐卡，由以往的材料領料單轉換為個人記錄卡，采用以人員為對象統計成本，由過去的單純管理物Y機械改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜絕了材料和設備的額外消費和損失，極大地提高了價值和使用效率，能充分發揮物盡其用的原則。

對企業全部費用進行重新組合，重新界定費用的歸屬，劃分生產費用與期間費用的區別，便于用人而考核，用物而考核，實行雙重考核體系：即對部門和個人的考核。明確考核部門的責、權、利，實行部門歸口管理，按照預算指標嚴格考核管理；對個人的考核，也納入個人記錄追逐卡實行責任制進行管理，與個人的績效掛鉤。

四、結語

綜上，當今社會是一個機遇與挑戰并存的社會，企業之間的競爭變得越來越激烈。為了使企業能夠在激烈的競爭中利于不敗之地，我們就必須要對企業進行成本管理，只有這樣才能使企業在企業成本上占據優勢，促進企業的長久可持續發展。

參考文獻

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關鍵詞：制造業；成本精細化管理；應對策略

伴隨著我國國民經濟的快速發展，企業的市場規模不斷擴大，以往提高產量的發展模式已經不再適用于當前的商業環境，如今的市場需求從實用需求轉向個性化需求，因此制造企業應當通過成本控制，以合理的價格和更高的品質贏得市場青睞。相對于其他類型企業，制造企業成本管理工作更為復雜，其中涉及產品的研發、生產加工、運輸、銷售推廣、售后服務，且不同產品業務所采用的成本控制方法和體系也有很大區別。針對以上情況，制造企業需要成本精細化管理，實現對不同類型業務和產品成本的精確把控，切實提高企業的經濟效益，增強市場核心競爭力，幫助企業在嚴峻的市場環境中占據有利地位。

制造企業實施成本精細化管理的意義

1.提高企業管理水平

制造企業的生產環節眾多，且產品種類繁雜，原始的成本會計核算已經不能滿足企業成長發展的需要。企業通過精細化的成本管理，將成本管理的理念和方法貫穿產品的設計、生產、銷售各個環節，從新品開發、原材料采購、生產制造、產品品質改善、售后成本等維度，將企業的成本管理進行細化分類，幫助企業有效落實成本責任，提升企業財務管理水平。

2.激發員工的工作積極性

由于制造企業管理內容繁瑣，使得員工無法準確判斷各環節對企業經營的影響。企業實行成本精細化管理，細化成本管理目標，進而幫助員工明確個人工作內容，強化員工對各個工作環節的掌握度，激發員工工作積極性。

3.加強企業決策的科學性

企業實行精細化成本管理，借助企業信息系統，以海量數據分析結果作為依據，有效提高企業決策的科學性，降低企業經營管理風險，促進自身健康穩定發展。

制造企業成本精細化管理影響因素

1.財務管理機制

由于制造企業的特殊性質，企業通常更注重產品研發、生產加工以及銷售推廣等環節，這些環節會為企業帶來直接的經濟效益，而對成本控制以及相關制度體系建設工作缺乏重視，原因在于生產加工等環節的改善，會在短期內看到明顯效益提升。而成本控制制度體系建設則是需要通過較長時間來實踐，短期效果不明顯，因此容易受到企業管理層的忽視。

2.財務人員業務能力

制造企業的成本管理工作需要財務人員來執行完成，因此財務人員的個人素養和業務能力，與成本管理工作的實際成效有著直接的影響。當前制造企業發展速度較快，企業的業務數量和業務種類隨著企業規模的擴大而急劇增加，因此財務管理工作的難度也隨之大大提升。倘若制造企業的財務人員未能及時更新自身財務管理理念和財務管理手段，必然無法滿足現階段制造企業財務管理工作的要求。

3.生產周期特征

生產周期較長是制造企業生產管理的典型特征，某些大型設備需要將近兩個月的生產周期，生產過程復雜，如果出現問題，就需要進行大量的返工改造，以上狀況無疑會造成大量的成本流失。針對以上的狀況，制造企業需要做開展精細化成本管理，比如明確相關人員的權責范圍，將成本管理責任落實到位，提高管理效率，促進生產環節的順利進行。

制造企業成本精細化管理的構建路徑

1.精細化成本管理的目標及途徑

精細化成本管理以創造價值為核心目標。在實現企業價值的大目標下，企業平衡好成本、時間、質量幾個方面的關系，設計制造出滿足需求的產品或服務，我們不是盲目追求極致成本，而是要以給企業創造價值的為目標。成本精細化管理的實施途徑在于業財融合。一方面財務部門通過了解業務流程內容，明確當前業務工作的核心需求，將資源著重分配到核心業務當中，從而進一步提升內部資源的使用效率；另一方面，財務部門通過了解業務內容，在成本數據分析時，能夠通過數據快速有效的定位業務問題點和責任人，才能有針對性的解決問題、改善成本；第三，財務與業務目標一致，都是為了給企業創造價值，財務與業務是協作的關系，而非對立的關系，業財融合在于更好的配合和協同。

2.精細化成本管理的維度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，從管理會計的角度，我們把精細化成本管理分為四個維度進行闡述：分別是研發成本、采購成本、制造成本以及品質成本。在研發成本維度，主要涉及新品開發管理、技術優化管理、設計標準化管理、及研發費用管理；在采購成本維度，主要包括采購價格管理、供應布局管理；在制造成本維度，內容涉及變動制造費用管理、效率管理、設備投資管理、作業管理、生產損耗管理、交付管理、庫存風險管理等；在品質成本維度，主要包括品質改善、市場質量索賠、售后維修費用、及相關品質保險費用等。例如，在研發成本控制方面，對于新產品開發，財務要用全價值鏈的思維模式，從新產品的材料成本、制造效率、市場需求量及預計銷量等方面，綜合測算產品投入產出，為企業決策提供一定的依據；研發費用的合理使用方面，一方面根據企業策略，保證充足的研發投入，但也要有投入的管控標準及效果評價體系；在研發設計標準化方面，推動研發物料、產品的標準化設計，能夠有效的降低采購成本、提升制造效率。在采購成本控制方面，財務要借助供應鏈思想，加強對原材料的采購成本控制，以談判和招標等方式進行原材料價格對比，以料費分離的模型進行價格分析，合理評估和管控采購成本；在供應布局方面，開展獨家供貨改善的工作，合理調整供方布局，也可以實現采購成本的有效下降，有效規避供應風險。在制造成本控制方面，企業成本管控要結合產品質量和市場需求，不斷對生產工藝進行優化，提高生產效率，降低設備能源消耗，減少次品率，提升資源轉化率。

3.精細化成本管理的措施

精細化成本管理是向“精細化”要收益，最根本的是尋求內生式增長、持續改善?；敬胧┚褪侨珒r值鏈的管理、深挖真因。企業經營的問題就像是冰山露出水面的一個角，真正的精細化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通過有效的數據分析、厘清因果關系，“自上而下”的管理要求的傳達，“自下而上”的主動改善，雙向用力，以表面問題為著眼點，爆炸式向四周輻射，推動企業各個部門共同提升管理水平，降低顯性、隱性浪費。在具體操作方面，可分為四個步驟。首先，搭建精細化成本管理體系和框架。明確企業精細化成本管理的目標和范圍，從企業組織體系上明確各個成本管控點的責任主體，財務與業務協同對各個成本管控點建立管理標準、分析維度和管理流程。其次，過程中成本管理人員需要細化分析的顆粒度，比如責任主體的顆粒度可以從車間向下延伸到產線、機臺、工位，分析頻次可以從月度延伸到半月、周、日。如有必要和條件，可以借助信息化系統輸出高質量的財務數據，準確反映當前成本管理工作的實際成效，及時發現當前決策規劃中存在的問題，協助財務實現全局的把控。第三，從細化顆粒度的監控數據中進行分析，發現關鍵節點和薄弱環節，深挖異常點，找到真因，找到對應的責任人，共同制定改善措施，并跟進落地及效果驗證。第四，找到避免成本損失重復發生的機制，對管理機制定期復盤。

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關鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業

一、引言

隨著我國建筑市場的不斷規范,市場競爭的日趨激烈,施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著如何深化企業內部改革,轉換企業經營機制,建立科學合理的經營管理體系等問題,使得施工企業的成本管理成為施工企業管理的核心內容。這就要求施工企業的管理人員必須依據施工項目管理的內在規律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業利潤的源泉。

在現實中,施工企業成本是施工企業或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉移到建筑工程項目的被消耗的生產資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業成本管理是一個復雜的系統工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業的成本管理人士不僅要根據定額,更要根據企業自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優先扣除應上繳國家稅費、企業留用和企業發展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據,消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規定將國家、企業、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產全過程中按照定額組織生產,不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業統一開支費用。由于各地規定施工企業應繳納的稅費不盡相同,各企業項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發生的費用。

進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據,由項目經理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現場具體情況,對相關的消耗指標進行適當的調整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內。建立橫向和縱向控制網絡。橫向控制網絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現場管理費等進行分解,落實到相關業務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業務部門按費用額實行內部包干,控制開支,加強使用的管理和監督。縱向控制網絡是項目部對作業隊或班組實行經理簽訂的包括工期、質量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質量下降,造成因材料質量不合格產生返工、返修等質量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產生更強的負面影響,降低企業聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監督、跟蹤、考核和調整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術?？墒乾F在企業這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。

六、結語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業的施工企業成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發生了改變。例如,現在的施工企業獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業要組織專門人員編制招標投標文件,必然產生支出費用,在建筑產品生產過程中,為確保工期目標、質量目標及成本目標的完成,會產生諸如為保證工期、質量所發生的一切必要費用或因工期、質量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發生,均應計入施工企業成本。隨著項目經理制實行,現在一般大型施工企業都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業工程進行分包,因而,對一個施工企業來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業利潤為源泉。

參考文獻:

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[論文摘要] 本文通過分析我國企業傳統成本管理的現狀，發現其存在的問題并深入分析問題造成的原因，然后結合我國企業特點和企業運行的社會經濟、文化環境，提出降低我國企業成本的一些有效途徑，藉此增強企業的競爭實力。

在企業發展戰略中，成本管理一直都是處于極其重要的地位。隨著現代市場環境的逐步規范和終端利潤的縮小，使企業在當今時代這樣一個微利的時代，逐漸走出了“暴利”陽光地帶，因而降低成本成了企業獲取更多、持續利益的源泉。

一、我國企業成本管理現狀

我國企業成本管理在現階段，取得了長足的發展。但由于長期受傳統體制的影響，仍存在一些問題。

1.認為裁員就能降低成本

長期以來在企業中都存在這樣的觀點，要想降低成本，最直接的方法便是減少在職人員。薪水與工資通常是公司損益表中數額最大的一個項目，其作為成本削減的重心看似合乎邏輯的選擇。但這樣做有很大弊端。首先，裁員使工人不能專心投入工作，降低勞動積極性；其次，人員減少必將使公司產出減少，生產效率大打折扣；第三，除非確實有員工處于閑置狀態，否則當員工被解雇的時候，一些工作必定會有人來做；第四，在現代體制下裁員發生的成本其實還是較高的，即刻發生的成本包括解雇費或失業補償，后續的成本還有與此有關的重新雇傭和培訓成本，解雇還可能導致同工會談判時產生新問題，從而在未來增加成本。

2.成本管理只限于對產品生產過程的成本降低

長期以來，企業對成本的管理只限于生產領域, 而忽略了對產品設計成本、采購成本和營銷成本的控制。實際上產品設計的合理性在很大程度上已確立了產品成本的高低。如果設計不合理會造成先天性浪費和損失。采購成本和營銷成本的高低對于整個企業的成本降低也是非常必要的。而當前我國的大多數企業對采購成本和營銷成本降低的重視度不夠，造成采購成本和營銷成本高居不的狀況。

3.沒有形成一套有效的成本控制體系

現階段大量的企業沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系, 沒有與企業經濟責任制度密切結合。監督體系也很不完善，很多企業的監督機構少，并且名存實亡，不能達到有效地監督。

4.沒有充分應用先進信息技術

隨著現代信息技術的逐漸普及，加快了企業建立現代信息管理系統的進程?，F代企業中在很多方面，如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術。但在傳統企業成本管理模式中, 運用先進的信息技術方面存在明顯不足, 阻礙了企業成本管理的發展。

二、成本降低與成本控制的區別

成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以致超過預期的成本限額。成本降低與成本控制的區別在于：

1.追求目標不同

成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。也就是說從目標范圍的大小來看，成本降低的范圍面要大得多。

2.涉及范圍大小不同

因為成本控制是以實際成本和成本限額進行比較，那么成本控制的目標將僅限于為成本限額的項目。而成本降低將與此相反，它不受這種限制，其涉及的范圍很廣，包括企業的全部活動，不管其是否有成本限額。

3.兩者指標不同

成本控制指降低成本支出的絕對額，所以都稱之為“絕對成本控制”。而成本降低則因為統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收益增長超過成本增長，實現成本相對節約，又稱為“相對成本控制”。

4.涉及環節不同

成本控制只局限于在執行決策過程中努力實現成本限額。成本降低不只有成本控制的環節，還包括正確選擇經營方案，成本預測和決策。

三、降低成本的途徑

在市場上，對企業起到真正作用的是整個經濟過程的成本，而不是單一的產品制造過程成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而中國企業偏向單一成本控制。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本，轉向策略成本管理和價值鏈分析，整體控制成本，尋求最大收益。

1.樹立成本意識，加強全面成本控制

人員素質、技能是企業發展的核心因素。打造以人為本的企業文化，培養員工成本意識，是形成企業內部員工自主參與管理的關鍵。加強成本管理，首先企業領導必須強化成本管理意識，高度重視成本管理工作，把成本管理工作落到實處，調動全體員工的積極性和主動性。其次，還應培養專業成本管理人員。成本管理人員應結合企業的生產流程和組織特點，對比同行業先進的成本管理方案，不斷發現自身問題，并加強成本控制。第三，樹立全員成本意識。讓全體職工走出這樣一個誤區：認為成本管理是生產部門、財務部門的事，降低成本是生產工人和會計人員的事，成本控制是領導的事。每位職工應從身邊的小事做起減少不必要的浪費，只有這樣才能抓出成效來。

2.建立有效的成本管理體制

企業應立足于宏觀與微觀環境，建立并逐步完善成本管理體系。企業要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，要做好成本預測工作，設立成本目標，選擇最有效的成本決策，然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為成本控制的依據。組織成本核算工作，同時加強成本審核監督，建立健全成本核算制度，提高企業整體成本管理水平。從整體上建立先進的成本決策體系、控制體系、核算體系和成本考核體系，不斷改善成本管理，提高企業的成本管理水平。企業的成本管理應落實在制度上，使成本管理有法可依，形成一定體系。

3.實施戰略采購控制成本

采購作為企業生產經營的第一道工序，是企業成功進行成本控制的第一道關口。目前在企業采購管理中存在很多問題，例如采購環節中的人為欺詐行為屢見不鮮，采購的價格和質量也直接影響著產品成本和品質等。要想降低企業成本，使企業有效適應外部持續變化的環境，應做到“擇優，擇近，擇廉”的采購原則。不僅要了解企業自身的價值鏈，還要了解整個社會的價值鏈?？筛鶕髽I的情況采取諸如集中采購、擴大供應商基礎、優化采購流程和方式等方法實施戰略采購控制成本。

4.優化營銷成本

營銷在任何一個企業都占有重要地位，一個企業要使生產的產品轉化為價值，就必須把自己的東西賣出去，從而獲取利潤。企業為了多銷售產品，心然要在營銷上大花功夫，例如廣告宣傳，為樹立企業良好的公眾形象對外進行捐贈等等，這些都是無法避免的。但是營銷成本高低同銷售收入并不一定成正比，企業可以對營銷成本進行良好的優化，使得在營銷成本降低的同時，銷售收入卻增長。企業營銷中的成本優化控制是多方面的,如供銷規模控制，廣告方式控制，網點布局控制，服務設施控制和產品設備壽命周期控制。

5.降低營運成本

從我國傳統財務的角度來講，企業在生產經營過程中發生的營運成本，按照經濟用途可以分為兩類：產品生產成本和計入當期損益的期間費用。從以上的成本種類劃分可以看出，企業運營過程中各項作業，不管是新產品的研發設計，市場的調研和促銷，原輔料和雜項物品的采購，還是生產制造，外協加工，售后服務，質量控制，設備維護，日常管理等發生的各種費用，都需要計入企業的成本，稱為總體運營成本。由此可知，降低企業的成本是從企業運作的角度降低企業的運營成本，而不僅僅是降低傳統上的生產制造成本。

降低運營成本可以從以下幾個方面考慮：(1)通過精簡人員，提高人員的利用率和工作的效率來降低人工成本。(2)通過提高銷售預測能力，減少生產提前期，提高生產計劃的精確度來降低庫存、降低生產成本。(3)通過優化業務流程達到企業內部業務優化，從而降低整體的運營管理費用。(4)通過采用生產外包、第三方物流、電子商務、信息化系統等先進的策略和技術來提高運作效率，降低運營成本。

6.先進技術及工藝的運用和創新降低成本

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大多數糧食加工企業只重視能明確以貨幣支出表現的生產階段的成本控制，忽視一些本身雖很重要但不是很明顯的成本因素。以糧食加工企業的收購環節為例。從當年對農作物墑情的考察到組織人員收購、收購時機的選擇對水份和等級等質量因素的影響、發運時機的科學確定、發運方法的合理選擇、不同運輸方式運費的高低、不同包裝方法造成的發運途中水分的減少及破損等因素引起的損耗、運輸途中糧食作物的品質保管等諸多因素，都是收購及發運過程中影響成本的關鍵點，這些點點滴滴的成本因素能否得到重視并且是否有專人負責控制監督，對前期的成本往往起到至關重要的作用。當貨物運到，是否有專人負責接收，稱重、入庫手續是否齊全，又是確認收購或是發運過程是否損耗的唯一依據。如有短量，是督促采購人員補足數量還是查找原因向運輸單位提出索賠，都需要企業在接貨環節及時作出工作記錄，以便進行下一步的管理。由于忽略了以上這些農產品發運成本當中的關鍵因素而造成原糧入庫后成本加大，跟不上當年市場行情的先例是屢見不鮮的，這也同時說明了成本管理的事后監督轉化成事先預測的必要性。

糧食加工企業在農業作物原料入庫后到領用前，都存在倉儲費用這一項支出。正常發生的倉儲費用是顯而易見的，但是倉儲過程當中如何防止霉變及蟲害，采取哪些保管措施，晾曬方法又形成了另一項比較隱蔽的成本。因為保管的方法直接影響糧食品質，晾曬時機與方法的選擇又直接影響了費用的高低。以上這些依靠企業管理手段可控的質量因素和損耗因素也直接影響著糧食交易價格及下一個精加工環節中出品率的高低。對這些通過嚴格的管理方法可以控制的加工前成本稍加疏忽，將對整個成本產生很大的影響。一般來講，在糧食發運環節，千分之三以內的損耗是比較正常的，也是行業內比較認可的；但如果入庫前不嚴格落實控制采購質量與發運準確數量，造成損耗加大甚至于達到幾個百分點都是有可能的，這樣對整個成本的影響往往是不可逆的。

二、改革傳統的核算方法，準確計量成本

在糧食加工企業，如果把同一種原糧加工后添加不同的配料以及分成容重大小不同的規格包裝，每天的工作量肯定會因為加工精度不同及添加成分的不同、包裝規格的大小不同而有很大的區別。而傳統的會計方法所提供的會計信息并不能如實反映不同產品生產耗費的全貌，所提供的成本信息往往使生產量大技術工藝程度不復雜的產品成本偏高，而生產量小，技術工藝程度較復雜的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重失真；另外相應的副產品往往會被忽略或是不分攤或少分攤成本。能否選擇科學的分配成本方式，合理分攤相應的成本對生產成本有很大的影響。在現實工作中往往因為缺乏會計技術處理的技巧性或是由于缺乏人手而不能采取準確的分步、分類的成本核算方法，比如副產品與產成品之間的成本分配，就可以根據相應的價格百分比或是所耗工時的比例來進一步準確分攤。這樣不同產品成本的合理分攤不僅可以降低產成品的成本，反映出正常的生產成本水平，還可以使企業重視對副產品的利用或是銷售，提高綜合經濟效益。

三、改變傳統生產模式，解決因庫存積壓而導致的成本過大及不能準確核算問題

許多加工企業的資金鏈緊張都是因為庫存積壓過多造成的。大量的原材料、在產品、半成品及產成品庫存的積壓，占用了大量的流動資金，在增加資金成本的同時也增加了存貨儲存的成本，并且大量的存貨積壓在倉庫里也影響企業準確計量產成品的成本。針對這種情況，就要打破傳統的生產模式，采取適時生產系統，打破以往“供—產—銷”的經營模式而采取“銷—產—供”的經營模式。

即企業以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移安排生產任務，以后面的生產程序為主導。適時生產系統要求企業在供應、生產、銷售的各個環節緊密相扣。這樣可以在很大程度上削減存貨帶來的資金成本和儲存成本，還可以避免因產品生產完工狀態分布過多而導致成本計量不準確，而且企業生產的各個環節也能更加協調地進行運轉，以實現更高的效率和效益。

四、加強全員成本控制，協調部門之間的合作

誠然，反映出成本高低、分析出形成原因的部門是財務部門，但這并不簡簡單單地意味著控制成本只是會計人員的工作；反之，提高全員的成本意識并將管理思想吸納到成本控制當中來是成本管理中的重要問題。財務人員的計算結果要與管理工作有一個很好的結合，這樣企業才能更好地找到開源節流的根本點。財務的成本分析報告是企業管理工作的基礎；同時由于從采購，生產，保管到銷售涉及職能部門的很多工作環節，必須要滲透全員成本管理的意識并且要深化到各個部門當中去，因為每個部門的工作質量都會關乎成本控制的各個環節。更進一步地講，成本控制可以說是資本管理的基礎，加強成本控制是提高企業管理的有效技術保證。成本控制的最終目的是獲取競爭中的優勢，提高企業的核心競爭力。

五、提高成本管理人員的綜合素質

現代企業發展要求傳統的成本報告必須更新完善。從成本分析的特點來講，成本報告是一種內部管理報告，用以將成本信息反饋給企業管理者。傳統的成本管理報告只披露生產過程中產生的成本信息；為了能從全局控制企業的成本和費用，要求將業務運營的各個階段所發生的全部過程內容都報告出來，按照每個階段累計產品成本，這樣就能促進管理者重視產品成本的各個環節與階段，宏觀控制一切成本與支出，并把企業管理與成本控制緊密結合做到行之有效。針對以上要求，必須提高會計核算人員的專項業務素質和綜合管理能力。對于現代企業的成本會計人員來說，不僅要懂會計和財務管理，還要懂經營管理，特別要熟悉生產技術，學會運用成本最優化理論和方法，學會預測，決策和控制，學會使用計算機進行信息處理。

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關鍵詞：成本控制 研發

1、背景

2008年的金融危席卷全球，經濟危機全球蔓延，汽車產業受到重創，如何能擺脫當前不利環境的影響，是每個汽車企業面臨的難題。

傳統汽車經過100多年的發展，主要技術的差異性已經不明顯，在當今市場經濟的環境下，產品的競爭從集中化、差異化向價格優上轉變，汽車的價格直接影響其市場競爭力。

企業是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價格－成本”這個公式，成本的減少直接轉化為利潤；在價格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產品的價格由市場定，企業能夠控制的只有成本。

2、成本管理的基本理論

成本管理源自20世紀日本興起的成本企劃。成本管理作為企業利益管理的一環，設定對企業穩定發展所必要的成本目標，通過為達成目標的推進計劃的制定及檢查，進行持續的成本節減以及改善的所有管理活動。

2.1目標成本

成本管理其實是目標管理的一種，成本管理的起點是成本目標，這個目標就是目標成本。目標成本的設定對于成本管理至關重要，目標成本設定的合理與否直接導致成本管理的好壞，當然目標成本的設定也有規律可循。

依據“利潤=價格－成本”，推導出“成本=價格－利潤”，每個產品的利潤公司都會有明確的要求，由此可以看出價格是設定成本的關鍵。產品的價格由市場決定，影響價格的市場因素有很多，產品的市場定位，競爭產品的價格，產品的市場容量，與競爭產品的差異等等都是需要進行詳細分析的方面。

2.2成本構成

成本管理的對象不同，管理的方法會有所不同，成本的不同構成，管理的方法和側重點也會不一樣。成本構成如表2.1所示：

產品成本由材料費、勞務費、制造經費、一般管理費等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發生的成本的物量跟蹤可以進行， 因果關系相對分明的認知的成本（材料費、直接勞務費等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個別性，具體的因果關系的識別不可能的成本（間接勞務費、保險費）。

2.3標準成本

標準成本依據一定的成本標準，按照成本構成計算得出，與實際成本的最大區別是在工作開展之前計算。

標準成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產品研發階段控制成本，起作用巨大。標準成本能在產品制造出前計算其成本，為成本達標提供判斷依據，同時也可為成本改進提供方向和措施。

成本標準是標準成本計算的基礎，為了便于使用和管理，成本標準可以按照成本構成進行分類，并按照每類成本構成的特有單位進行制定，最后標準成本計算就可以表2.2所示：

3、汽車研發的成本管理

汽車產品開發周期較長，成本管理應與開發周期緊密結合。

3.1汽車研發流程

汽車研發流程一般由產品規劃、概念設計、產品設計、產品驗證、產品量產五個階段組成，每個階段解有著不同的作用。產品規劃，制訂T、Q、C主要指標；概念設計，制訂T、Q、C詳細指標；產品設計，虛擬檢驗T、Q、C詳細指標；產品驗證，實物檢驗T、Q、C詳細指標；產品量產，實物T、Q、C詳細指標達標。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目標管理的一般方法，分目標設定、目標分解、成本分析、成本驗證、成本達標五個階段組成，每個階段有著不同的作用。目標設定，設定總目標；目標分解，總目標分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗成本達標；成本驗證，實物檢驗成本達標；成本達標，成本目標達成。

3.3汽車研發成本管理流程

對比分析汽車研發流程與成本管理流程，兩個流程可以完全的融合，最終將成本管理有機的融入到汽車研發中。產品規劃，設定成本的總目標；概念設計，總成本目標分解到基本單元；產品設計，虛擬驗證成本達標；產品驗證，實物驗證成本達標；產品量產，成本目標達標。

4小結

成本競爭的今天，成本管理是每個企業都需要開展的工作。成本管理作為一個系統的管理方法，尤其像汽車這樣復雜的產品，更需要充分的發揮各相關方的協同。

參考文獻

[1]楊雄勝.現代成本管理[M].北京:經濟科學出版社,1995.

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關鍵詞：成本管理 責任劃分 成本控制

中圖分類號：F406.7文獻標識碼： A

對于施工企業而言，成本管理的成效直接影響著工程項目的經濟效益。目前，建筑市場的競爭日趨激烈，工程項目大多低價中標，承攬到手的工程項目基本上處于微利狀態。因此，迫切需要施工企業建立現代化管理機制來適應市場的變化。責任成本管理適應了現代化成本管理的這種要求，并按責任者的可控程度歸集應由責任者承擔的成本，按成本步驟落實責任成本目標。施工企業對工程項目實行項目責任成本管理，是經濟環境的客觀要求，是施工企業追求經濟效益最大化、增強企業綜合實力的需要，也是施工企業改革施工管理體制的需要。

一、施工企業責任成本管理定義

是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。

二、目前施工企業責任成本管理在實施過程中存在的問題

1、責任成本預算編制與施工不同步

工程項目責任成本預算的編制在整個責任成本管理過程中起著很重要的作用，預算不切合實際的話其他工作就無法落實。然而在實際中，責任成本預算卻往往存在滯后現象，造成成本控制、成本核算、成本考核流于形式。此外，財務預算也是參考責任成本預算結果進行編制，也使得項目的財務預算不準確。由于責任成本畢竟是預算，不可能達到精準的程度，在項目實際實施過程中，難免存在客觀變化導致實際成本與責任成本偏離，如原材料價格的變化、人工成本的變化等。這種偏離若在正常范圍之內，則責任成本預算無須做出相應調整。但若這種偏離已經使實際成本與責任成本預算嚴重不符，此時就需及時對責任成本預算做出調整。然而，在實際工作中能及時調整的少之又少，這必然導致工程項目責任成本管理未起到應有的作用，以后的分析與考核結果也失去意義。

2、核算過程中責任劃分不明確

責任成本管理最重要的是明確各級責任主體、各個責任人的責任。在有些項目上，企業雖然也制定了各種規章制度，出臺了具體管理辦法，測算了項目責任成本目標，但責任不夠明確，如項目對成本目標進行分解，但并未將各項指標具體落實到責任部門、責任人，沒有形成規范的工作流程。由此造成各部門、各責任人的責權不明確，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，沒有責任人擔責局面，同時也嚴重挫傷一部分人員的積極性，給以后的責任成本管理工作帶來不可預計的損失。

3、忽視責任成本分析

定期進行責任成本分析是完善責任成本管理的必要措施。有效的成本分析可以在分析時發現實際成本與責任成本之間的差異，找出造成差異的原因。分析差異原因后以確定到底是進行責任成本的調整還是注重日常工作中的成本控制。然而在實際工作中，項目部對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質上起到該起的作用。

4、重目標制定和結果考核，輕過程控制和糾偏

企業都非常重視盈利目標，往往項目在上場初期就根據公司管理辦法及制度確定責任成本目標，明確盈利能力。待項目完工后根據項目的目標完成情況進行統一的考核獎罰，過程控制和中間的糾偏基本上沒有得到很好的落實。確定了項目責任成本計劃之后，沒有定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，也沒有分析產生偏差的原因，采取適當的糾偏措施，造成有的問題從項目開工到結束都一直存在，這樣就可能導致項目最終盈利目標降低，甚至造成虧損的嚴重后果。

三、提高施工企業責任成本管理的思路和措施

1、項目成本預算是項目成本管理的基礎

項目責任成本預算是成本控制的基礎，也是考核項目依據。因此項目部要按照上級下達的成本計劃，以不突破最高限編制本項目的責任成本預算。責任成本預算的編制要切合實際，科學合理，指標既不能過高也不能過低，要定在努力就摸得著的標準上最為合適。預算的編制方法要嚴格依據實際施組方案進行分析編制，按照企業定額標準結合工、料、機的實際采購單價確定工程直接費?，F場管理費根據項目部編制及各項費用支出進行分項編制，合計后將現場管理費分攤到各分項工程中。

在編制責任成本預算時絕不能用投標價代替責任成本預算，這是因為投標價與成本控制價有很大區別。其主要不同點首先是采用定額不同，投標時一般采用預算定額編制，而責任成本則采用的是企業定額。其次是編制采用的施工組織設計不同，投標時采用的是初步施工設計進行編制，而責任成本預算是按已審批的實際施工組織設計進行編制。三是采用的單價不同，投標采用的是市場調查價，而成本預算采用的是實際采購價。由于成本預算與投標報價有很大差別，所以我們不把二者等同，要把成本預算與投標報價進行對比分析，發現問題，查找風險，找出虧損點、以便在施工過程中提前采取應對措施，也為下一步同類工程投標總結經驗。

2、堅持責任成本分析制度

定期對工程項目責任成本管理的進展情況進行研究分析，不但可以總結以往工作中的經驗，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導下一步的責任成本管理。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現虧損只強調客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現盈利就只注重成績、掩蓋或忽視真實矛盾。只有全面、認真地進行責任成本分析，才能真正提高企業的責任成本管理水平。對成本分析過程中出現的偏差,首先應進行偏差原因分析,是什么原因導致偏差、偏差的項目及偏差的大小。通過與實際成本的對比，可反映出編制的成本預算是否科學、合理，并能客觀反映實際成本節超情況。

3、建立完善的激勵約束機制

獎罰是責任成本管理的生命線。沒有獎罰，責任成本管理就沒有動力，就沒有人愿意去做工作；沒有獎罰，工作質量和成果就無從談起；沒有獎罰，責任成本管理各項工作也就只是自欺欺人。責任成本管理的經典之處，就是實施節超獎罰考核，將責任成本與職工個人的切身利益緊密結合起來，節約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺性。項目部應按月編制責任成本業績報告，根據責任成本完成情況，嚴格按照責任成本管理辦法實施獎罰兌現，使職工從中得到實惠，調動職工的積極性。年終，企業項目考核小組對項目部責任成本、目標利潤、上繳款等各項指標的完成情況進行全面考核，依據企業有關獎勵辦法給予兌現。

4、開展全員、全過程責任成本控制

全員參與成本控制，樹立全員成本意識，建立項目成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和成本責任做出明確規定，同時賦予相應的權利并制定相應的獎懲措施，做到責權利相統一，最終充分調動起全體職工關心成本、控制成本的積極性，形成全員參與成本控制的良好氛圍。施工項目成本的發生涉及到項目的整個周期，因此，項目成本形成的全過程都要進行成本控制。在投標階段做好信息收集，對項目成本合理預測；在施工階段，要制定科學的成本控制目標，通過有效的措施，達到既定目標；在竣工驗收階段，做好成本核算、分析。另外，責任成本管理需要各個部門協同工作和各負其責，一是要求各部門都要有經濟賬，二是要求各部門都要算清自己的賬。在此基礎上，整個項目和企業也就能夠算清大賬。各部門都參與，能更好地發揮群體創造性，也不會出現成本管理部和直接相關的部門業務量大、管不過來的結果。

結束語

責任成本管理工作看似復雜實則簡單，看似綜合實則專業，它融于項目管理之中，融于各項工作之中，只要能夠理解準確，抓住重點，梯次展開，開展起來并不困難。責任成本管理是一門學科，而又融于各個學科之內，看似有形而實則可以不斷開拓和創新。在開展起來之后將會發現，責任成本管理有很大的拓展空間和活力。

參考文獻

[1]于國燦，淺談工程項目成本控制. 財務與會計，2006（7）

篇10

【關鍵詞】 石油工程 成本管理 項目管理

隨著社會的進步，成本控制得當能有效增強產品競爭能力，從而提高市場占有率來適應不斷變化的社會。成本控制應該是長期的不懈努力，而且應該是多方面入手控制的?？刂坪贸杀灸苡行г黾邮推髽I經濟效益，有利于社會的進步和發展。本文從石油工程項目成本管理的含義、石油工程項目成本管理的現狀和意義以及努力方向和具體措施幾個方面展開論述。

一、石油工程項目成本管理的基本含義

石油工程項目的成本管理就是指工程建設商在滿足合同條款和保證石油工程質量要求等特定的前提下，采用一定的手段對石油工程建設中所需要的各項費用進行控制的過程。所需要的手段包括工程前的計劃以及工程建設時的組織控制協調等。成本管理的終極目標就是盡可能地減少工程所需成本，增加盈利。成本控制貫穿于整個石油工程項目的始終，涉及到工程建設中的方方面面，從工程規劃到合同簽訂，再到施工前準備、具體施工和完工驗收都涉及到成本控制，只有在各個環節進行有效的成本管理，并且使每個環節銜接得當才能完成石油工程項目成本管理的總目標。

二、石油工程項目成本管理的現狀

1、石油工程項目管理的體制陳舊不夠完善

長期以來，中國的工程項目管理存在著制度僵化體制陳舊等問題。工程項目由國家統一控制，各個部門分別控制管理工程的不同階段，部門之間通過國家統一調控，分工協作來完成工程的建設。這種方法適合過去的計劃經濟時期，在那個時期對中國的國家建設起到了至關重要的作用。但是如今我們已經處于市場經濟體制下，原先的模式已經不能適應現在的經濟社會。這種體制存在著工程效率低下，各個部門配合不協調，工程建設周期過長以及工程預算普遍不足等諸多問題。

2、工程項目管理成本控制意識淡薄

工程項目管理的階段分工造成石油工程項目成本管理的總控制力度不強，各個部門只是控制自己管理的階段，沒有做到石油工程項目成本管理的全局性。相關管理人員把成本控制的重點放在工程具體建設階段，前期的計劃和設計階段的成本沒有進行有效的控制。

3、石油工程項目成本管理與國外比具有不小的差距

中國的石油工程項目成本管理與國外的存在較大的差距，對國內外之間進行交流合作造成較大的障礙。國內工程項目注重各部門責任的協調，多個部門對同一項目進行負責，國外的工程項目注重工程的技術和過程，實行單一部門負責制。國內的成本管理主要在正式開始施工時開展，國外的成本管理早在項目計劃時就開始執行了，注重新工藝新技術的采用。并且國外比國內更重視合同的執行，國外合同的執行力度比國內高。

三、石油工程項目成本管理的意義和作用

1、加強石油工程項目成本管理可以節省資源，減少成本

對石油工程項目進行有效的成本管理毫無疑問地可以節省工程項目中的各項資源與原材料，從而達到減少成本的目的。從一開始的工程計劃開始就可以進行成本的控制管理，在計劃中可以針對整個工程的成本進行一個計劃與預算，精細到每個環節，可以有效的為以后工程的成本控制的進行做出提示與指導。在隨后的施工材料的選購與選購中更應該實行有效的成本管理，這時的成本管理是開始所做的計劃的實踐，是整個項目成本管理的最重要的也是最有效的的階段。在隨后的工程收尾階段也不能忽視成本管理的控制。通過這三個階段的共同努力，可以從各個環節最大程度上減少材料的使用，繼而減少整個石油工程項目的成本。

2、加強石油工程項目成本可以促進社會的發展與進步

在石油工程項目成本管理中，減少成本的有效的方式就是新技術和新工藝的采用。新技術可以在一定程度上減少工程所需的人力財力，并且可以節省時間。社會的發展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的話會使得它與其他成本低的承包商之間差距逐漸增大，最終落后于市場，被社會淘汰。為了達到工程項目成本管理的最優化，承包商們會尋求新的技術，這在很大的程度上促進了新技術新工藝的產生，從而間接促進了社會的發展與進步。

四、石油工程項目成本管理的努力方向

1、節約觀念是石油工程項目成本管理的基礎

對石油工程進行成本管理，最基礎的就是要把節約思想灌輸到每個員工。節約是成本控制的基本原則。節約不是盲目的節省，節約是通過合理有效的措施，在不影響工程進度和工程質量的基礎上盡可能減少原材料及一些能源的使用。不斷地在施工項目中實行監督檢查，督促人們節約意識的產生，還要不斷優化調整工程方案，尋求更科學節約的方案。在這里要強調的是監督不能過度，過度的監督反而會使人們產生排斥心理，達到適得其反的效果。除了合理的監督以外，還要制定相應的獎勵機制，合理的獎勵會使節約的觀念更加深入人心，有利于石油工程項目成本管理的有效進行。

2、全方位控制是石油工程項目成本管理的有效手段

石油工程項目的涉及方面很廣，工程量大且較為龐雜，所以說要想真正做好成本管理就要對石油工程項目的方方面面進行管理。從石油工程項目的開始做起，直到工程的驗收完工，都要進行成本管理。對于工程的進行情況時刻有一個清晰的認識，才能做到對全局的整體掌控。此外，全方位控制還包括對于工程參與人員的全員控制。也就是說，應該把成本控制的利害與每個班組、每個部門和每個員工聯系起來，使得每個班組、每個部門和每個員工對成本管理都負有責任，從而促使每個員工都關心成本控制并且盡個人最大的努力來減少項目成本開支。

3、目標控制是石油工程項目成本管理的基本方法

成本管理也需要提前做出計劃，制定目標。也就是說要實現成本控制的目標管理。做出目標管理的具體計劃就是站在制高點為整個成本控制做出指導。在制定成本管理目標時，切忌不可以脫離實際想當然，一切都應該與工程建設情況與外部環境緊密結合起來，制定出切實可以實現的目標。其次制定目標時越有針對性越好，項目工程涉及的部門與員工有很多，他們執行的目標應該是不同的，有針對性的。把目標具體分配到每個部門及個人，既可以保證目標的可完成性又可以保證目標完成的質量。除此之外，還要配合相應的獎懲制度，當部門或者個人完成既定的目標且完成質量很好時，要對其進行相應的獎勵來促使他們更加努力。相對應，當他們沒有完成計劃的工作且質量差時，要對其進行相應懲戒來促使他們進步。

4、動態控制是石油工程項目成本管理的重要保證

工程的進展是不斷在發展變化之中的，要想掌握工程的動態變化就必須實行成本管理的動態控制。石油工程項目成本管理的動態控制就是指在施工進程中隨時掌握施工用料情況，比較計劃成本與實際成本的大小，如果計劃成本高于實際成本的話，則達到了有效的成本管理。但是如果計劃成本低于實際成本的話，則說明成本控制沒有起到最大的效用，需要找出實際成本與計劃成本差距的地方，分析原因，采取措施預防管理。

五、石油工程項目成本管理的主要途徑

1、進行有效的組織管理來對石油工程項目成本管理進行有效控制

在實際的施工中，要提前規劃好管理組織的大小與配制，把相關負責人員以權利的所屬關系進行配置，組成管理班子。明確各部門和個人的責權關系，這樣在以后根據成本管理的有效情況實行獎懲制度時會比較明確。有效的組織管理還能提高工作效率，縮短工程耗時，有效控制成本。

2、進行有效的技術管理來對石油工程項目成本管理進行有效控制

新興技術往往會對成本管理有較大的幫助，在石油工程項目成本管理中，進行技術管理可以積極引進新的工藝技術，有效的減少投入。一種新技術的普遍應用，必然是因為它比原先的舊技術具有更大的優勢，隨著能源在人們生活中不斷上升的地位和它的稀缺性，許多新技術與傳統技術相比，優勢在于能源的節省。在石油工程項目中，能源的花費在總成本中占有較大的比例，所以說引進新技術可以有效的節省能源與資源，從而達到減少工程成本的目的，實現對石油工程項目成本管理的有效控制。

3、進行有效的經濟管理來對石油工程項目成本管理進行有效控制

實現對成本管理的有效控制，就必須要進行經濟管理。經濟管理就是要認真掌握工程的進展情況，在進行材料采購和材料分配等環節時注重經濟管理，在保證工程質量的情況下精打細算，來盡可能的減少成本開支和材料浪費。經濟管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各種機械使用和維修的費用，進行良好的協調工作，做好經濟管理，從各個需要成本的環節來進行控制。

4、進行有效的質量控制來對石油工程項目成本管理進行有效控制

石油工程項目的建設除了要盡可能節省成本外，更重要的是要重視工程質量，好的工程質量可以延長工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制時，也要注意質量管理。就是要在工程建設時加強工程質量的檢驗和監督，爭取使得工程一次合格，減少工程返工的出現，這樣可以有效節省時間，并避免不必要的財力人力的投入，從而達到成本控制的目的。

5、進行有效的合同管理來對石油工程項目成本管理進行有效控制

中國的工程建設與國外的相比，一個重要的區別就是合同的遵守效力不同。在進行工程建設時，要認真遵循合同條款，滿足合同中對方的條件，增強對方的滿意度。這樣可以防止因為不符合合同產生的工程返工和重修的情況。

六、結論

石油工程項目是一個工程量巨大的工程項目，花費的成本也是巨大的，所以進行成本管控對承包商提高經濟效益有很大的意義。進行成本控制時，要從多方面多角度入手，建立有效的成本管理計劃并認真執行，切實做到有效的成本控制。

【參考文獻】

[1] 肖勝江：關于加強石油工程項目成本管理的幾點思考[J].江漢石油職工大學學報，2008（9）.