項目投資管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇項目投資管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制

中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01

一、地面建設投資管理的現狀分析

春光油田位于新疆生產建設兵團農七師的生產區域,自2006年開始實施產能建設。春光油田進入開發階段的歷史比較短,建設投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中,目前管理工作的狀態和總結出來的主要問題包括:

1. 空間和時間的距離對管理方式的影響

新疆勘探開發中心作為春光油田的管理主體,機關部室處于東營,生產區域則分布于新疆生產建設兵團農七師、烏蘇市、克拉瑪依市,地域跨度3000多公里,時差2.5小時,空間和時間的跨度較大,使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業務配合工作效率大大降低,管理工作常常滯后于生產現場情況的變化。

2. 內部管理人員和管理結構對管理方式的影響

春光油田的開發生產正處于初始和上產階段,管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”,管理人員來自油田的各個單位,大部分人員從事于新的工作崗位,對崗位職責和管理業務流程不熟悉,思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當前的投資管理方式還沒進入正常有序的狀態,常常出現先施工再申報立項、無預算施工等現象,給油田建設的投資管理工作造成很大困難。

3. 外部服務體系對管理方式的影響

為春光油田地面建設服務的設計、施工、物資供應、監理監督等服務單位來自全國各地,對春光油田的現場情況缺乏了解,現場出現了各種變化又不能及時跟進,造成了設計與現場脫節、施工變更量大、投資難以控制的現象。

二、改進地面建設投資管理方式的探索

投資管理在油田企業的經營管理全局中處于龍頭位置,具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環節多的特征,投資管理方式的重點是流程節點、部門分工的設置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進,應以建立“程序文件、作業文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標,即以程序文件為總綱,以作業文件為指引,以信息平臺為手段,形成投資項目管理的細節方案,實現投資管理的跨地域、制度化、規范化。

1.程序文件

根據《勝利油田分公司油氣田開發投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細則》等文件,對我中心的投資項目管理流程進行再設計,形成新的《新疆勘探開發中心投資管理辦法》,通過項目流程和組織結構兩個維度,重點理清各部門在投資管理各流程環節的職責界限。其中,項目流程維度包含了從項目前期直至結算統計,覆蓋項目整個生命周期;組織結構維度將覆蓋與投資管理有關的各個部門和單位。

2.作業文件

根據《中石化油氣田產能建設可行性研究工作暫行規定》和招投標、合同管理、物資采購、安全環保等方面的規定,形成新疆勘探開發中心投資管理工作指導性文件

三、地面建設投資管理新方式的實施建議

1.明確管理流程

地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:

發展規劃項目建議書可研編報初步設計項目組成立工程設計預算編審投資計劃項目施工設計變更監督監理驗收結算項目統計項目后評估項目考核。

在具體實施時,需要逐一明確流程的節點、流轉次序、文件成果。

2.部門職責界面

投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關的部門。組織結構見以下示意圖:

在中心設置的機構和部門中,投資項目管理流程將涉及圖1中的經營計劃部、財務資產部、生產管理部、工程技術部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發和經營管理部門。

以單項工程審批表格作為節點審批文件,進入項目管理流程,最終實現投資項目的精細化管理。

參考文獻:

[1] 柯洪.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2009.

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投資部務虛會匯報材料

今年，投資部在公司領導的關心指導下，根據年初下達的投資管理目標任務，在相關職能部門的配合幫助下，我部始終圍繞“一個中心、兩條主線”順利開展投資管理各項工作，基本完成了公司交辦的各項任務。首先，就部門本年度重點工作完成情況作簡要匯報；然后，重點闡述如何著眼當下，通過“四種結合”，加強現有項目跟蹤管理和過程評價；最后，就如何謀劃未來，通過“四個堅持”，對公司未來投資發展方向進行展望。

一、部門重點工作完成情況

根據交通集團投資戰略指導方向，結合公司自身投資可持續發展需求，我部始終堅持以“投資收益”為工作中心，同時緊抓并落實“確立投資項目管理考核制度和建立投資項目儲備機制”兩條工作主線。

1、堅持收益為本，努力提高對外投資收益實效

作為投資經營型企業和交通集團資金缺口的有益補充，公司目前已投資的12個項目預計年底收益超過4000萬元，投資收益90%以上集中在房地產經營利潤，其他來自于金融投資分紅、石油貿易收益以及時代傳媒現金分紅等（見附表）。

2、堅持制度為先，確立項目投資管理考核制度

根據國資委和交通集團項目投資管理的具體要求，結合 公司對外投資項目具體特點，在對外借鑒投資管理考核成熟經驗和對內征集各部門意見后，投資部牽頭草擬了《南京交通 公司投資選擇及考核評價體系（征求意見稿）》（簡稱“投資考核體系”），基本搭建了公司對外投資的組織機構、審批程序、監督管理、后評價、投資處理以及對外投資考核體系基本框架，對外投資管理考核實施細則有待進一步完善。實踐中，我部也在不斷探索投資項目跟蹤管理的具體措施，一方面，每月定期采集投資項目公司的經營管理情況；另一方面，以季度投資例會的形式（先后在金基通產和石油公司成功召開了兩次季度投資工作例會）建立健全了對外投資項目的常態聯系機制，保證了投資項目公司和 公司聯絡渠道的暢通，以供公司領導和集團相關部門及時掌握項目投資進展情況。

3、堅持項目為源，建立投資項目儲備機制

立足現有成熟投資項目，適當擴大成熟 投資規模，基本做到了每季度至少儲備一個投資項目并在公司內部通過初步審核。首先，立足當前投資 ，適當增加投資收益穩定且高收益房地產項目，完成了小粉橋、楊莊保障房以及代建拆遷項目的投資可研，并參與了項目公司組建工作；其次，持續關注金融 ，對紫金信托、小額貸款、源昌擔保公司和中金 整合基金等金融類股權投資項目進行了項目調研和可研分析，目前，正在進行擔保公司的盡職調查；再次，會同集團相關部門和相關機構，對北斗導航衛星項目、出租車營運項目、中國彩棉集團、奇瑞汽車股份公司等進行了前期調研工作，其中，由市經信委牽頭的北斗導航衛星項目已經完成實地調研，項目可研論證有待進一步加強，該項目江蘇平臺公司的組建方案正在積極籌備，同時出租車項目也在積極努力爭取。

此外，我部還加強了與金融機構的聯系和交流。一方面，與南京銀行、南京證券、紫金信托、國海證券、中金公司等多家金融機構建立了動態聯系機制，并定期開展交流，積極探索合作機制；另一方面，積極主導了公司投資業務的培訓工作，邀請了德邦證券、國海證券等券商保薦代表來公司開展企業上市、廣告資產運營等知識講座，一定程度上提高了對上市融資等投資業務的認知度。

當然，我們的工作尚存在諸多問題和不足，主要體現在工作主動性有待提高，自主投資項目有待挖掘，項目可研論證水平有待提高，投資管理考核體系的指標細化和實際操作性有待進一步加強等。

二、著眼當下，做好“四種結合”，切實加強項目跟蹤管理和過程評價

項目跟蹤管理是對投資項目組織實施事前、事中和事后各個管理階段的重要環節和控制要點進行動態管理與監督，過程評價是指整個項目周期對項目每一環節（一般包括項目立項、可研、貸前咨詢與評估、跟蹤監督與事中評估以及后評估這五個前后銜接階段）進行評價。項目跟蹤管理和過程評價是全過程、動態化的管理，兩者是相輔相成的，目的是一致的，即主動管理、加強引導、增進溝通，避免違法行為產生，是不斷完善管理手段、提高投資收益的重要保證。

自公司確立“投資收益型”戰略定位以來，在國資委和交通集團投資管理戰略指導下，結合公司項目管理實際操作經驗，構建了項目外派人員聯系機制和投資工作例會機制，打下了扎實的項目立項和可研工作基礎，但隨著投資項目不斷增多， 類別不斷延伸，投資規模不斷增加，投資管理模式從“合投”逐步向“單投”、“牽投”逐步轉變，項目跟蹤管理和過程評價管理的制度性、動態性、全面性、及時性、準確性有待進一步加強，以下就制度確立、組織構建、手段完善等方面的思路做簡要闡述：

1、現實和前瞻相結合，建立健全投資管理框架制度

立足現有項目管理實際，留足未來 投資發展空間，在公司《投資考核體系》整體框架下，單列并明確跟蹤管理和過程評價兩個制度，深化三個“確定”：一是管理（評價）階段確定，包括項目可行性研究完成并組織實施，直至投資收益期結束后的各個環節；二是原則確定，做到“四要”：要以投資管理為主線，體現股東地位；要以投資程序為依據，體現宏觀管理；要以 特點為差別，體現機制靈活；要以掌握情況為宗旨，體現過程控制。三是任務確定，做到“三性”，即抓重點環節和管全方位的全面性，掌握情況、發現問題、解決問題的及時性以及確保情況掌握的準確性。

2、主導和借力相結合，提高投資管理專業水平

一是自身主導和借助外力的結合，提高投資管理專業水平。不僅是項目前期的盡職調查，在項目組織實施事中、事后的跟蹤管理，包括中期評價和后評價過程中，都要充分借助第三方力量，一方面是長期合作的專業咨詢機構，另一方面是集團正在搭建的專家庫平臺，增強項目管理專業性，提高自身運作管理水平，全過程為項目管理保駕護航，減少項目風險。二是建議對應“投資決策委員會”，嘗試搭建“項目跟蹤管理小組”或“全過程評價小組”，明確職責，構建專家級組織保障機制，確保管理評價具體落實到位。

3、內管和外評相結合，加強項目管理全面性

一是多層面渠道溝通，加強項目管理信息反饋及時性和信息收集準確性。一方面，主動加強與集團相關部門的聯系，及時掌握集團投資戰略發展動態；另一方面，與項目公司形成良好信息反饋機制，第一手了解項目進展情況。

二是加強外派人員和投資項目的雙重管理。外派管理人員即是項目投資代表，也是項目實際聯系人，對外派管理人員的管理要做好“內部考核和外部評價”兩結合：一方面完善項目外派人員管理條列，加強公司自身對外派管理人員的內部考核；另一方面，建議設計《外派管理人員評價表》，定期發給項目公司獲取對外派管理人員反饋意見，作為考核重要依據。對項目的跟蹤管理，建議可通過設計《項目跟蹤管理卡》和《項目跟蹤管理情況公示表》，定期收集項目進展情況，作為項目過程評價的依據。

4、差異和流程相結合，逐步完善投資管理手段

一是要根據不同管理模式進行差異化管理。公司 投資跨度大，管理模式多樣，有直接參與管理（如房地產），也有不參與管理，只負責投資和固定回報收益（如金融類）項目，跟蹤管理方面，具體主要體現在設計不同的管理階段、關鍵環節、控制要點和管理流程；全過程評價方面，主要體現在項目周期五個階段設計不同的過程評價指標體系。

二是建議借鑒較為成熟的 投資基金投資管理流程，加強項目流程化管理，規范投資管理行為，提高投資管理效率。例如，投資管理操作流程設計具體包括投資決策權限、投資決策操作流程、投資后管理和風險管理。首先，投資決策操作流程可設計為：項目收集－項目初步篩選（直接篩選）－項目調查（盡職調查）－項目再篩選（一般篩選）－項目評估－辦公會審議－談判（投資設計）－辦公會再審議－對擬投資項目審議（投資決策委員會審議）－投資決策審批－簽約－合同執行；其次，投資后管理流程包含投資后管理分工和投資后管理負責人。投資后管理包括監督管理、管理咨詢、投資退出設計與實施（IPO、企業回購、收購或合并收購、破產清算）、分階段投資項目或企業的投資后管理、追加投資管理。然后，風險控制可以包括：建立合理的風險控制體系、建立健全風險評估指標體系（技術風險、企業家風險、企業風險、金融風險、環境風險），實施嚴格的投資前和投資后的風險評估機制。

三、謀劃未來，立足“四個堅持”，合理規劃投資發展方向

目前，從外環境來看，世界政治經濟增長前景依然黯淡，國內宏觀調控政策依然趨緊，地方投融資平臺資金壓力依然嚴峻，對外自主投資監管依然從嚴，集團對外投資無論是戰略上，還是戰術上，都提出了迫切的需求和更高的要求。

作為二級投融資平臺的 自身而言， 自有存量資產規模一般、自有投資體量較?。昃顿Y不超過1億元），投資收益規模難以大幅增長，主業反哺貢獻極為微弱。如何既要“穩步發展”，又要“輔業優質”，則要以集團對外投資戰略為指導，具體要做到“四個堅持”，通過“投多、投對、投狠”，最終達到“優質”目標。

1、戰略上，堅持“投資收益”為中心

根據“主業突出、輔業優質”的 發展要求，堅持“投資收益”一個中心，收益是“輔業優質”關鍵衡量標準。根據國資委最新調整的集團主業范圍，集團主業包括鐵路及綜合樞紐、高速公路、過江橋隧、商貿物流、土地收儲與房地產五塊，因此，“輔業優質”則是要做到交通相關 和收益型股權投資的優質，也就是要努力提高輔業的投資收益。

2、戰術上，做到“投多、投對、投狠”

一是堅持投資和經營兩個抓手，做到“投多”

根據集團“投融資和資產經營管理并重”的投資管理要求, 加之集團自身資本金嚴重緊缺， 投資的資金來源主要體現在如何增加 資產規模，形成資金資產化－資產資本化－資本證券化的投融資循環機制，逐步依靠自身融資實力，擴大投資規模，提高投資收益，即“多多益善”。具體策略有：首先，積極爭取集團部分可經營性資產托管，增加 資產規模；其次，將上繳集團后剩余的資產經營收益連同資產本身一起打包，通過資產證券化進行融資；再次，將資金投向收益較高的 ，形成穩固現金流，作為資本利息重要支撐。

二是堅持投資收益結構優化組合，做到“投對”

通過高收益、一般收益和潛在收益項目的股權投資比例調控，堅持高收益和固定回報結合、長投和短投結合、“合投”與“單獨投”結合的最佳投資組合，努力實現效益最大化，做到項目不僅“投對”，更要“投好”，具體實施步驟有：

首先，對高收益（房地產）項目，未來2-3年仍繼續加大投資規模，大幅提高收益規模。

其次，對一般性收益（加油站、廣告等傳統交通 ）項目，加大資源重新整合，在未來1-2年探尋 投資基金資源整合的聯合，拓寬經營收益路徑，爭取第三年實現成本遞減、收益遞增的收益規模高點發展態勢。

再次，對潛在收益（金融、能源、傳媒等股權投資）項目，未來1-2年逐步增加項目儲備（每季度保證一個項目儲備）；未來2-3年，適當延伸 類別，逐步增加金融和傳媒 的股權投資比例，并儲備新興能源等國家重點扶持 ；力爭第三年實現資本市場上市突破。

最后，對收益低下項目，在未來2-3年，根據協議退出機制，逐步清理并退出股權。

三是堅持資本效益最大化，做到“投狠”

在現有 投資規模增大、 投資跨度增加、投資收益穩步增加的情況下，逐步過度到資本市場，鑒于目前國有投資程序重于效益的客觀環境，建議操作如下：

首先，從單純資本股權投資角度，嘗試直接投資信譽高、專業強的 基金，謀求資金潛在放大效益，如 整合基金的pre-IPO投資模式。

其次，從資源整合聯合上市的角度，未來2-3年，嘗試與成熟的創業（ ）投資基金聯合，將 自有資源和基金擬上市資源進行有效整合，通過IPO股權退出、股權收購或合并收購等多種退出機制，取得資源性整合上市收益。

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要找出企業的并購基因,首先要明確企業并購重組的目標要求是什么?筆者認為,可以歸納為三種,即企業自身的價值訴求、產業的成長規律要求,及并購協同性提出的要求。要實現這三方面要求,企業必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風險管理能力方面達到一定水平,因此,可以從這四個方面對企業是否具備并購基因進行測試評估。(見圖1)

測試1:投資管理能力

要測試企業是否具備并購基因,先看企業的投資管理能力如何。投資管理能力體現的是一個企業是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質。它包括機會發現、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎?？赡芎芏嗥髽I都設置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環節,組織設計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發現企業投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經營風險。(見圖2)

投資流程中投資規劃環節的評估,主要應圍繞投資決策依據、投資規模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規模還是為了迅速進入新業務領域、新市場或是其他原因?至于投資規模和投資方向,是否明確了未來的投資規模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?對企業歷史性的投資是否系統分析了投資發展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關鍵。在投資立項環節中,有的企業出現的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業采用不同的方法,不同行業、不同類型企業的投資項目用的評估指標也不盡相同。

企業需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業可以采用國際通用的投資項目優度模型(DMOI),然后結合企業自身的特點和行業特征進行優化,形成企業自己的投資評價體系。投資項目優度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統分析潛在并購項目的市場吸引力、業務競爭力、客戶開發難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業往往忽略投資效果評估環節。很多企業在投資并購后,對并購企業也關注業務整合和管理整合,但更多的是經營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業發展的毒藥。通過融資能力的構建,可以優化資本結構,降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設計是否夠科學?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環節的分析,評估目前的流程設計是否存在控制風險、經營風險等問題?是否存在進一步優化的必要?(見圖3)

融資規模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業目前的融資能力,企業經營性現金流就肯定會出現負值;如果投資現金流不能盡快產生回報,就會給企業正常的生產運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業資本運作的重要基礎條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現有融資資源?融資渠道的評估重在創新,只有敢于創新,才能發現資本結構調整優勢的機遇,才能發現資金成本降低的可能,才能把企業的資金風險控制在合理的范圍內。現在很多企業過于依賴傳統的融資渠道,造成企業負債率居高不下,企業資金成本成為企業成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發現問題,提出優化的措施和路徑,從根本上提升企業并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結構和融資成本的合理性、科學性。企業要通過對融資模式的評估和實施,最終實現融資管理能力的優勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業會忽略這個問題,例如有的企業的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業務風險信息,不可能做出科學的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。

決策支持組織是企業決策體系中重要的保障,企業的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統能夠進行合理的歸口管理和統計匯總。企業的決策信息通常是隱性的數據和事實,需要有科學的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應的信息進行處理。企業的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內為決策者的決策服務,這就要求設置決策支持信息系統以及相應的組織機構等等?？傊?決策支持組織就像是一個企業的神經一樣,應該無處不在、高度敏感。

企業的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹的決策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風險管理能力

前三項能力更多關注的是,企業是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關注的是,企業是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業風險管理能力的主要關注點。

快速發展中的大中型企業可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業承受無謂的風險。2.公司治理結構不規范,不能有效制衡管理層的強大權力,董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。3.企業管控模式不合理,無法有效控制企業風險;組織結構設計不合理,不能建立有效的內控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織;內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監督。5.缺乏系統的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。

風險控制已成為國內企業界關注的熱點。2008年,財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業內部控制體系;對內部控制的要求在國有企業及其他類型企業中逐步推進。

企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設,但是,絕不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”,但“內因才是本”。對于意圖推進企業并購,進行外延式擴張的企業來說,內部風險控制體系的建設才是當務之急。對企業推進風險管理能力的建設,可以從四個方面進行評估。

第一個方面,對企業的戰略風險管理能力進行評估。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系,通過對企業戰略的梳理,包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別,可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略,了解企業內部控制的特點,風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃,確定內部控制體系建設的重心。

第二個方面,在企業戰略目標的指導下,圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求,評估公司級的內部控制。通過對風險的識別,發現上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內部控制體系的建設,這是風險管理和內部控制評估的重點,也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖,對現有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統)而言,主要關注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設,要形成企業的風險控制矩陣,系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。

前三個方面主要針對公司內部控制的設計缺陷,比如公司沒有戰略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風險,就通過上述過程解決。但是我們發現,有很多企業所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴格執行。所以,需要進行第四個方面的評估:通過測試發現運行缺陷,并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統提升。通過一到兩次的測試,彌補內控體系運行的缺陷,讓企業的內控真正做實。

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關鍵詞：項目投資管理；風險控制；有效應用

為了提高項目投資的成功率，首先要做的就是保證項目投資管理的科學性和有效性，同時也要制定科學的決策，準確的投入到項目投資管理中的應用。但是在有許多企業中，在進行項目投資決策時，通常由于缺少專業性的投資決策人員，經常會出現投資失誤的現象。因此，在項目投資中，必須要有效的結合項目管理方法和投資管理，以此形成科學完善的項目投資管理體制。利用項目投資管理體制，提高投資決策的有效性、客觀性和準確性。在項目投資管理中，是為了有效的實現企業戰略，并積極的推動企業發展。但是在項目投資管理中依然存在了諸多問題，經常會造成投資的失誤。在有的企業項目投資管理中，只是將項目投資管理的方法和理論進行強調和分析，并沒有可行性和操作性。作為有效的項目投資管理，必須要有效的結合項目管理和項目投資管理，投資管理不僅有著科學性的方法和理論，也要具備著很強的操作性，這會在很大程度上確保了項目投資的可行性和可靠性，同時也使得企業投資的效率得到有效的提高。另外，在項目投資管理中，要有效的應用風險控制方法，以此提高項目投資管理。

一、 項目投資管理現狀

1、項目投資管理得到較快的發展。其發展的主要原因有：

首先隨著信息社會的快速發展和知識經濟的提高，傳統的項目投資管理主要以創造社會財富已經逐步向企業項目開發和實施活動方面轉換。

其次在隨著組織工作不斷的變化以及經營環境迅速發展，使企業公司需要處理許多大量的例外情況，在處理這些現象時，需要有效的利用項目管理方法。

最后在人們工作中，主要就是進行各種技術、組織和制定等方面的創新和變革，在工作創新中都是項目，這些都需要項目管理。

因此，這些因素在很大程度上促進了項目投資管理的發展。

2、 傳統項目管理和現代項目管理的比較

在項目投資管理中，項目投資管理的發展通常分為兩個階段，在80年代之前，主要是傳統項目管理。在80年代之后主要是現代項目管理。

傳統項目管理應用的領域主要以工程建設項目為主的管理。

現代項目管理應用的領域主要是在幾個方面：工程建設項目，信息系統集成項目、科學研究項目、新產品開發項目、國防項目等方面。在利用現代項目管理中，只要是非日常運營的工作都可以有效的利用現代項目管理。

3、 項目投資的發展

首先是項目投資管理職業方面。在項目投資管理的職業內容中，中國已經逐步發展起了造價師、建立工程師，同時還構建了工程師考試，并順利成功的實施國家注冊制度。

其次在項目管理理論和方法方面。隨著學術研究的快速發展，在很大程度上促進了項目投資管理和方法的成熟性。使項目投資管理理論和方法逐漸形成了多維度、多層次以及綜合性的學科。在項目投資管理中，主要是將工業工程、系統工程、決策分析和計算機技術準確全面的應用到項目投資管理中，使項目投資管理成為一門綜合性的理論。在項目投資管理方法中，已經逐漸形成了有效的風險評審的方法，并相繼開展了專門軟件，以此形成項目信息管理系統以及項目管理決策支持系統。

二、 項目投資管理和風險控制的基本理論

1、項目投資管理主要是為了實現項目目標，全面的利用各種管理方法、技術和知識，對項目各項活動開展有效的管理工作。在項目投資管理中主要包括項目階段的開始、計劃、組織、控制和結束五個方面。

2、項目管理過程。在項目管理中主要包括項項目的實現過程和管理過程。在項目管理過程中主要包括項目的實現過程、項目管理過程和項目周期。

項目全過程需要制定一個科學完善的項目管理過程。在項目管理過程中主要包括啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和收尾過程。

項目生命周期主要是由連續性和互不重疊的各個項目階段構成的，在項目生命周期中主要包括：項目起點、需求識別階段、制定方案階段、實施階段和結束階段這五個階段。

3、 項目風險管理。在項目風險管理中，主要是由于在一處不確定條件的環境下，以及項目當事人本身不能準確預見和控制等原因，導致項目的最終結果與項目預期目標產生一定的背離。這通常會給項目持有者帶來一定的損失。在項目實現的過程中通常會存在著確定性、風險性和不確定性這三個因數。在項目實現過程中的風險性占到了最大的比重。在項目風險管理工作中，主要是要對項目風險進行識別、分析和應對。項目風險管理主要是為了能夠在最大程度上抓住機遇，同時也要將損失在最大程度進行降低。在風險管理過程的各個階段也需要應用不同的風險管理方法進行管理。在項目風險潛在階段，在對項目風險管理中，要采取相應的措施，有效的控制和管理風險的過程和后果，這主要是風險規避方法。在項目風險發生階段，有效的控制和管理項目風險以及風險的后果，這主要是風險化解的方法；在項目風險后果階段，為了能夠在最大程度上降低在發生項目風險的過程中以及項目風險的發展所造成的損失，這主要是消除風險后果的方法。

三、 項目投資管理和基本流程

1、項目投資管理。企業在進行項目投資時，主要是為了提高企業綜合經濟實力和經濟技術水平。在投資活動中，使企業生產經營規模得到有效的擴大，將企業盈利能力得到全面的提高，以此將企業的基本手段進行有效的增強。

項目投資活動通常具備著很大的投資成本、投資時間長、很大的風險程度以及不可逆轉的特點。企業在進行項目投資時，通常需要投入大量的人力、物力、財力和科技等方面內容。并將企業資源和社會資源進行充分的開發，并合理的利用資源，以此提高生產手段，將生產條件進行改善，并在特定的時間和空間中，使企業生產能夠達到預期效益，并將經濟行為進行擴大和再生產。

在企業項目投資中，通常分為兩個方面，第一個方面是新建項目，主要是新增生產能力，第二個方面主要是更新改造項目，將生產能力進行有效的恢復和改善。

選擇企業投資戰略。在企業發展戰略中，企業投資戰略是其重要的組成部分，通常都是由企業經營總體進行決定。面對著競爭越來越激烈的市場經濟，為了保證企業能夠更好的生存與發展，必須要保證企業投資的準確性和科學性。在企業總投資戰略中，主要是由企業總體發展戰略決定的，而企業經營投資戰略在很大程度上被企業經營戰略所影響的。在投資戰略中，主要是由投資戰略類型、投資時機和投資規模進行選擇的。

2、 某公司企業構建項目投資管理基本流程。在項目投資管理的基本流程中，首先要編制項目建議書，并對企業項目的意圖和要求進行充分的了解。其次要進行詳細的市場調查，主要包括對產品需求進行調查和預測，對資源進行調查，主要對原材料、燃料、交通運輸、地質和生活設施等狀況進行全面的調查，并要對投資項目的必要性和可行性進行全面的研究。同時要將建設地點和生產工藝進行選擇和確定，將項目的生產規模、產品方案、車間組織、設備選型、人員配備以及組織結構進行有效的確定，并制定多個方案，對其進行選擇和論證，以此挑出最優方案，確保方案的可行性。另外，要將企業領導對項目投資方案意見進行征求，對投資估算和資金籌措，并評價經濟，將成本上的可行性進行研究，確保資金成本的盈利性和經濟性的合理。最后對于項目初步設計和編制時，要對項目投資的實施方法進行研究，提出可行性研究報告，并將報告的結論和建議進行研究，最終進行投資決策。

四、 構建項目投資管理控制體系

某公司在構建項目投資管理控制體系時，主要是以市場需求為導向，建立控制體系。

1、建立投資戰略和決策控制體系。在戰略投資管理體系中，要將市場需求為導向，并要將企業資源優勢進行結合，將開發產品項目進行投資。同時要建立戰略控制和評價環節。在制定投資管理控制體系中，要制定嚴格的獎懲制度，并將獎懲制度的標準和評價進行制定。在控制和評價企業投資戰略中，要嚴格詳細的考核各項具體經營戰略和職能部門戰略績效，并將其最為獎懲的依據，同時也要對戰略績效進行嚴格的考核。在制定和選擇投資戰略時，可以進行創新型發展戰略和穩定發展戰略。在選擇這兩種戰略方式時，要對市場前景和企業趨勢進行分析，并將投資戰略方向和態勢進行選擇和確定。

2、項目投資的時機和規模。在某公司進行項目投資，要確定投資項目的產品，并將確定產品的投資時機。在企業投資策略中，為了能夠使的自身的企業處于領先的地位，并積極的承擔風險，便將項目投資時機進行導入期產品，并要對產品的成長期和成熟期進行充分考慮，使投資模式能夠具備著足夠的實力和創新性。企業在建設投資規模方面，對自身企業的投資規模進行確定。在對企業投資總規模進行確定時，通常利用經濟學中邊際分析法。在分析投資過程中，當投資的邊際效益和邊際資金成本相同時，那么企業可以接受的最低收益率就是邊際收益率，而企業投資總規模就是投資額。

3、項目投資風險的內部控制體系。

某公司在建立內部控制體系時，都是以監事會進行簡單。

3.1控制授權批準制度。當股東大會、董事會和總經理以及部門經理在進行投資決策時，要站在合理集權和分權基礎上，將他們的權限進行制約。

3.2項目投資績效評價機制。在建立績效評價體系時，要確?？冃гu價體系的科學性和完整性，并分析企業投資項目的效益，進行跟蹤性評價。

3.3投資風險控制制度。在建立項目投資風險管理系統時，要對各個風險控制點進行分析，保證風險管理系統的有效性和科學性?？梢岳蔑L險預警、識別、評估和報告等措施，加強對財務風險和經營風險的防范和控制措施，并將各個職能的權利和職責進行有效的明確。

3.4企業內部控制體系。首先監事會的監督。監事會的監督，主要是股東監理董事和經理。在監事會監督的過程中主要包括對業務的監督和財務的監督。監事會在對投資全過程進行監督和檢查時，先要調查股東大會提交報告，并將查核的經過和結果進行說明。

其次在內部審計時，可以建立審計部，對監事會進行投資審計。

3.5企業外部約束機制。首先是要組織民間進行審計。在對投資進行審計時，可以利用企業董事會委托會計事務進行審計，并提交具體的審計報告。

其次可以利用政府審計組織和上級公司審計部門對投資進行審計和評價。

五、項目投資風險控制的應用

在項目投資風險管理中，首先就是要最好對風險控制管理，同時還要對項目投資風險進行識別、度量，并要對項目風險進行控制和編制。在監控項目風險管理時，要對項目風險管理計劃以及項目實際發生的風險和變化進行全面的分析，然后檢查和控制項目。

1、 在控制項目決策風險時，要對項目的必要性和可行性進行有效的論證，并判斷和決定不同建設方案。在制定正確科學企業項目投資決策時，要利用市場調研、需求分析，使研究報告具備著準確性和可行性。在對項目投資風險控制和管理時，要加強項目投資決策階段的控制管理。

2、對項目設計階段的風險進行有效的控制。在對項目進行投資決策后，就需要進行項目投資設計。在確定項目投資價值時，就要進行有效的設計階段。在初步設計項目投資時，會對項目投資產生較大的影響，通常是在70%-94%；在設計項目投資技術時，會對項目投資產生的影響，通常是在30%-70%。在施工設計階段，會對項目投資產生20%-35%的影響。因此，對項目投資設計風險進行控制是非常重要的。通常項目投資是在施工階段進行實際的投資，但是在對投資進行節約時，要在施工以前的階段進行投資節約。在項目前期和設計階段要加強投資節約，同時要將投資控制工作放在建設工程施工的全過程。

3、項目投資生產運行的風險管理

投資項目進入了生產運行期，生產經營中的成本管理、質量控制同樣關系到項目的成敗。因此，項目生產運行期的風險管理主要體現在成本管理、質量控制上，同時要在適當的時候進行項目后評價，總結項目投資的經驗教訓，提出改進和補救措施，提高項目的后續實施和管理水平。

3.1項目投資生產運行期的成本管理。在生產運行時期，要加強對項目成本的管理，使得成本能夠得到有效的降低，使得項目效益能夠得到有效的增加，并提高抵御風險的能力。在項目投資成本管理中，主要是“零庫存”管理和“零基礎”預算。

3.2項目投資生產運行時期的質量控制。為了確保項目投資能夠準確的實施，同時也可以提高項目投資的效益水平，促進企業的發展，最重要的就是加強對項目投資生產運行期的質量控制。為了降低項目投資風險，必須要對運行質量進行科學有效的管理。在運行質量控制中，要保證產品的質量，將生產成本進行有效的降低，并有效的提高生產效率，從而加強生產效率的控制方法。在對生產質量進行控制時，可以利用控制圖，對產品質量進行控制。利用控制圖，可以將事后檢驗轉換成事前預防，從而開拓產品質量的市場前景。

3.3項目投資后風險評估。項目投資后的風險評估是投資的重要依據，有利于提高項目管理的綜合水平、有利于投資項目的最優控制、有利于提高項目投資決策的科學性?；仡櫤驮u價項目投資的各個階段，同時要對比和研究項目投資的實際情況和預期目標。在對項目后投資進行評價時，能夠對項目投資的各個階段進行控制和制約，保證了項目投資各個階段的準確性，在很大程度上保證了項目投資決策的科學性和有效性，以此使項目投資管理水平得到有效的提高。在項目投資后風險評估中，能夠提高項目管理的水平，有利于最優控制投資項目，同時能夠有效的提高項目投資決策的科學性，促進企業經濟的發展。

參考文獻

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關鍵詞：投資項目管理 工程轉資 監控預警

中圖分類號：X507 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經濟建設的不斷發展，國內涌現出一大批超大型企業集團，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業中，投資項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項目進行全生命周期管理，才能實現項目預期目標。投資項目全生命周期管理是一個系統、科學的管理，貫穿于投資項目全過程，并在不同階段有不同的特點和目標，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續性[1]。投資項目建設，參與主體多，并相互聯系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項目全生命周期監控與預警體系也成了中國移動廣東公司的一項迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務報表的要求，中國移動廣東公司下達了關于工程項目的“工程轉資率”KPI指標。由于當前中國移動廣東公司工程轉資的業務流程復雜，而且轉資的相關工作需要涉及到公司內部眾多部門的相互配合，同時工程轉資也是SOX內控項目的重點監控內容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業務的不斷發展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領域中的“物”，即投資項目管理領域，存在從規劃、計劃、采購、物流、建設到資產設備實物等多方面的信息和業務流程，涉及多個部門。項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后環節在于工程部門的轉資準備和財務部的實際轉資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環節對轉資最后環節提供足夠的支撐。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉資的效率，實現投資項目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協同工作能力，中國移動廣東公司結合未來工程項目轉資的運作模式及發展趨勢，開展了投資項目一體化監控與預警體系的建設。著力解決項目轉資整個流程相關支撐系統之間數據共享不足等問題，以便更好滿足工程項目轉資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構，搭建企業級的跨部門資產生命周期管理平臺進行準備，通過該項目的業務梳理，明確跨部門、跨系統的共享信息模型和編碼體系；明確資產管理各相關系統的功能交疊和功能缺失，以及相關系統的功能改造需求，從而為今后實現企業級的生命周期管理進行鋪墊。

2 投資項目管理業務分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業務和系統現狀，分析和梳理了投資項目全生命周期管理的業務流程，對存在的問題進行深入分析。當前項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后一個環節在財務部，但是沒有有效方法保障前一個環節對后一個環節提供足夠的支撐，缺乏流程執行效率和關鍵點監控。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務部門被動接受工程建設部門提供的項目資產驗收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產清單匹配，降低了驗收資產數據的準確性，也延緩了項目決算的時間進度。

在流程梳理的基礎上，梳理出了面向工程轉資的分析與監控指標體系并作為平臺業務需求的基礎。從工程轉資率核心指標出發，設計了企業級、部門級和項目運作三級績效指標。將公司轉資率逐層分解為部門轉資率、重要KPI指標，以及項目進度指標和項目關鍵點指標三級。

轉資率：包括中國移動廣東公司轉資率和不同地市、專業維度細化轉資率。

部門轉資率：各個業務部門負責項目的轉資率。

重要KPI指標：工程轉資全生命周期中同轉資率密切相關的指標。

項目進度指標：項目工程轉資的關鍵進度。

項目關鍵點指標：從項目工程轉資流程出發，抽象出跨部門流程關鍵點。

3 投資項目管理監控與預警平臺的建設

3.1 主要功能與管理目標

在部門級系統上建立管理監控與預警平臺，對跨部門信息進行匯總展現與分析，對跨部門運轉效率進行監控?；赟OA架構將原有部門級系統包裝為Web服務，通過企業服務總線進行調用，實現靈活的流程貫穿與控制；遠期計劃將現有整體架構擴展到人財物的全領域，形成企業一體化管理平臺。

管理監控與預警平臺主要功能模塊包括：應用功能-綜合查詢分析、應用功能-信息配置、應用功能-監控與告警和基礎功能和應用工具等部分。

應用功能-綜合查詢分析：基于項目投資管理的功能，包括業務要素分析管理、進度分析管理和項目基礎信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現、綜合進度查詢和面向領導層提供的關鍵KPI展現。

應用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎信息配置功能。

應用功能-監控與告警：監控與告警功能模塊的主要是根據信息配置功能模塊中輸入的業務要素管理地圖配置和業務要素指標配置對實際項目執行進度進行監控，并根據告警配置情況產生告警信息。

3.2 數據集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數據模型理清了核心數據實體間的關系和實體所含的數據項。項目與合同存在多對多的關系；一個合同對應一個供應商、多個MIS訂單、多次付款；月進度信息包括了4條主線；通過項目群關系體現項目關系；通過項目階段信息體現關鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉資過程中的反映，明確了主要編碼的職責部門和管理系統。

中國移動廣東公司投資項目監控與預警平臺通過業務服務域、監控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調度服務。

業務服務域：解決管理活動的計劃和執行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規劃問題。

信息與樞紐域：為生產、監控、分析域提供公共信息與調度服務。

監控域：解決管理活動的監視和控制問題。

4 結語

中國移動廣東公司強化了從項目立項階段開始的項目工程轉資進度的計劃與控制，通過對項目工程轉資跨部門一級流程的梳理，實現了跨部門跨系統的項目工程轉資全流程的總體控制；提升財務控制水平，實現投資計劃、資本開支的一體化展現；在跨部門一級流程的梳理中強化跨部門的有機銜接，從而提高轉資率。

（1）初步建立了工程轉資的分析主題：從關鍵指標、關鍵指標分解、項目監控3個角度逐層深入，對項目投資管理重要的KPI指標進行監控和分析。

（2）實現了工程轉資流程運營效率和關鍵業務指標的監控：抽象出企業項目投資管理流程中10個關鍵的業務要素，實現了對企業項目轉資全過vcd程的一級流程監控與告警，并提供多種直觀表現形式展現業務要素狀態信息。

（3）規范了企業工程轉資的業務操作流程，制定相關的配套業務要求，從管理辦法的角度進行規范，從而更好確保管理監控與預警平臺的順利上線和高效運轉。

項目工程轉資管理實施可以實現面向企業的項目工程轉資統一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領導層及工程轉資涉及到的各個業務部門對工程轉資率的進度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業工程轉資的綜合管理水平，提升管理精細度，提升企業核心競爭力。

參考文獻

[1] 李壽山，蒲春玲.投資項目可行性研究的理論與實務[M].烏魯木齊：新疆科技衛生出版社，1997.

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1.采購計劃管理組織運作模式

經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強

對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同

根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同

投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系

采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊

對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊

采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定

將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解

省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評

采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測

采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

四、結語

篇7

加強基建財務管理工作，合理確定項目投資價值，是工程管理的關鍵和難點，通過準確的概算和工程量清單的控制才能確實核定工程成本，達到精益化管控的目標，本文通過對基建全過程管理的分析達到提高基建投資建設管理的投資效益、節約成本的目的。

關鍵詞：

基建；投資；效益

一、竣工決算的概念、作用

基本建設工程竣工決算是在基本建設項目完工后，由建設單位依據相關資料，按照一定格式和要求編制的，用于反映竣工項目全過程的財務狀況和設計概算的執行情況，是正確核定新增固定資產價值,反映基本建設成果的總結性文件，是辦理固定資產交付使用手續的依據。

二、關于竣工決算管理

竣工決算管理的核心工作是對基本建設項目的投資進行管理，衡量投資管理效果的依據是設計概算。設計概算是設計單位依據概算指標、概算定額、設計工程量等資料，參考編制時和計劃建設期項目所在地價格水平編制的投資控制文件，反映建設項目從立項、可行性研究、設計、施工、試運行到竣工驗收等全部投資，是初步設計文件的重要組成部分。

三、全過程投資管理

建設項目投資管理要建立科學、完整的投資管理體系，實行全過程、全方位的投資管理，主要管理工作包括：項目可行性研究、初步設計、施工圖設計、工程招投標、項目過程控制、竣工結算、決算等。按照建設項目的實施過程，投資管理可以劃分為項目決策階段、設計管理階段、招投標管理階段、合同和物資管理階段、竣工結算和決算五個管理階段進行。履行工程管理的“五制”，項目法人負責制———安全、質量、進度、投資、人力資源管理等；招標投標制；合同管理制；建設工程監理制———四控、兩管、一協調；項目資本金制。

1.關于項目決策管理。部分建設項目可行性研究不能科學確定建設規模、技術標準、優化選擇設計方案，不能合理核定項目投資估算。項目決策帶有明顯的盲目性，如前段時期的電力、房地產投資等，項目決策是建設項目管理的初始階段，也是投資控制最容易被忽視的階段。項目決策是對擬建項目的必要性和可行性進行技術論證，對不同建設方案進行技術經濟分析，并做出判斷和決定的過程。項目決策正確與否，直接關系到建設項目的投資效果，是合理確定與控制工程投資的前提條件。項目建議書是項目法人向國家提出的要求建設某一建設項目的建議文件，是對建設項目的輪廓設想，是從擬建項目的必要性及大方面的可能性加以考慮的。在客觀上，建設項目要符合國民經濟長遠規劃，符合部門、行業和地區規劃的要求?？尚行匝芯渴菍ㄔO項目在技術上和經濟上（包括微觀效益和宏觀效益）是否可行進行科學分析和論證工作，是技術經濟的深入論證階段，為項目決策提供依據；可行性研究主要是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。主要內容包括：研究項目的建設地點、建設規模、技術標準、設計方案、建設周期、資源價格、市場需求、風險分析及成本目標、項目總投資估算、資金籌措和項目經濟評價等內容；可行性研究報告編制應能反映項目可行性研究階段的工作成果，要求內容齊全、結論明確、數據準確、論據充分，確定的主要工程技術數據應能滿足項目初步設計要求；可行性研究階段的投資估算應滿足項目的可行性研究與評估，并最終滿足國家和地方相關部門的批復或備案要求。

2.關于設計管理。忽視設計階段投資控制工作，設計深度往往不夠到位。設計合同對設計質量標準，優化設計，設計變更等缺乏約束力。初步設計概算等投資控制文件編制及審查工作不夠到位，不能滿足投資管理等工作需要。設計工作貫穿建設項目全過程，涉及工程建設的各個方面。項目設計確定的建設規模、技術標準、設計方案等直接影響了工程投資的總體水平，是全過程投資控制的基礎。設計階段要積極采用國內外成熟先進的設計思路、設計手段和設計方案開展限額設計，對建設項目進行設計優化，減少設計變更，控制工程造價。一般項目進行兩階段設計，即初步設計和施工圖設計。初步設計文件是確定建設項目規模和投資的主要依據，初步設計應依據批準可行性研究報告的建設范圍、規模和主要技術標準進行限額設計，對設計方案、工程措施、工程數量和投資等進一步優化和深化設計。初步設計文件應滿足主要設備采購、征地拆遷和施工圖設計的需要。施工圖設計文件應當滿足設備材料采購、非標準設備制作和建筑安裝工程施工等工作需要。項目單位應確保建設項目的設計周期，要求設計單位按照主要技術經濟指標進行限額設計，不斷優化設計方案；應加大對設計成果的審查工作力度，并將設計文件的質量標準、投資控制等重要事項納入設計合同條款，明確規定協作條款和違約責任。施工圖預算是指在施工圖設計完成以后，根據施工圖紙和工程量計算規則計算工程量，套用有關工程造價資料編制的單位工程或單項工程預算價格的文件。以搶工期為由開展的“三邊”工程項目（邊勘察、邊設計、邊施工），很難對建設項目投資進行真正意義上的控制。概算分解，是指項目單位在開展工程招投標工作之前，根據批準的初步設計概算，結合建設項目實際情況，按分項工程對建設項目進行分解，相應將初步設計概算進行分解，確定各分項工程合同的預控金額，在項目建設過程中實現合同動態控制的投資管理活動。項目單位應依據經批準的初步設計概算、施工圖預算、項目招標清單、工程量清單，并結合當期市場造價信息、市場同類項目造價水平、預算定額等資料，開展設計概算的分解工作。概算分解應根據項目特點和管理要求，按照設計標準、技術要求和施工工藝，科學合理地擬定分標方案，施工總承包等分項合同構成，并在綜合考慮市場同類項目的造價水平、不可預見因素等基礎上確定各分項合同的預控金額。概算分解過程中，各分項合同的內容與范圍應注意與概算口徑保持一致，科學擬定分標方案，施工總承包等合同及其預控金額，形成投資控制目標。

3.關于招投標管理。關注招投標程序，對招標方式、招標范圍、招標項目設置及報價體系、招標文件中合同條款等關注不夠到位，建設項目的招投標范圍涉及勘察設計、監理、工程施工、設備材料采購等不同領域，管理內容涉及不同項目的招標要求、投標報價、合同條款、履約條件等各個方面。招投標管理幾乎涵蓋投資管理的全過程及各個方面,是建設項目投資管理的核心內容。項目建設單位應設立招投標管理常設機構或領導小組，建立健全招標投標管理制度。全面落實《中華人民共和國招標投標法》及相關法律法規?！豆こ探ㄔO項目招標范圍和規模標準規定》第七條：本規定第二條至第六條規定范圍內的各類工程建設項目，包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，達到下列標準之一的，必須進行招標：（一）施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；（二）重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；（三）勘察、設計、監理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；單項合同估算價低于第（一）、（二）、（三）項規定的標準，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。

4.關于合同管理。投資的動態控制與管理工作往往流于形式，各職能部門不能規范建立合同管理臺賬，工程款超付現象時常出現。合同管理是項目實施過程中投資管理的重要環節。項目單位應通過制定嚴格的工作流程，各職能部門建立規范的管理臺賬，加強合同簽訂、變更及過程結算等管理工作，及時準確掌握工程建設動態信息，為控制工程投資，順利完成竣工結算、決算工作創造條件。為了規范建設項目合同管理、物資出入庫管理、基建財務管理等工作，項目單位應對各類合同建立與批準概預算口徑一致的“工程項目編碼”，使得各職能部門能夠建立起口徑統一的合同管理臺賬，確保財務進帳渠道明確、物資出庫統計合理，從而使竣工決算管理工作得以有序進行。①規范合同簽訂程序，明確各職能部門合同審核的工作內容。②加強征地拆遷的前期調研工作力度，建立科學的征地拆遷補償決策機制，完善相關規章制度。③建立嚴格的工程變更、洽商管理程序，控制工程造價。設計變更按照“先批準、后變更、先設計、后施工”的程序辦理報批手續，嚴格控制工程變更及費用調整。明確簽證管理原則，主動規避簽證管理風險：簽事實，不簽結果；簽過程，不簽工作量；現場圖紙以外的工作內容，只簽工作內容，不簽消耗；需要簽工作量時，不要簽價格；簽單價，不簽總價。④項目單位應及時準確掌握工程建設動態信息及相關資料，控制索賠事項發生。當前，建筑市場處于過度競爭狀態，施工單位普遍采用低價中標、高價索賠的投標策略。

5.關于物資管理。項目單位往往忽視物資采購模式、采購范圍確定過程中的稅務籌劃工作。物資管理部門對工程物資等出入庫管理工作不夠到位，不能完全滿足物資核銷、竣工決算時形成交付使用資產等工作需要?；ㄎ镔Y管理是全過程投資管理的重要組成部分。項目單位應通過制定嚴格的工作流程，確定物資采購范圍、采購方式、采購合同、采購計劃，并相應開展物資驗收、入庫、保管、領用、結算、核銷及其他相關業務，滿足竣工結算、決算工作需要。

6.關于竣工結算、決算。項目單位重視竣工結算階段的造價控制，對招投標階段、合同管理階段造價控制工作的認識往往不夠到位。項目單位無法順利完成竣工決算編制工作。建設工程價款結算是指對建設工程的發承包合同價款進行約定和依據合同約定進行工程預付款、工程進度款、工程竣工價款結算的活動。主要結算方式包括：竣工結算、分階段結算、專業分包結算和合同中止結算等?？⒐Q算管理是一個系統工程，需要建立口徑統一的竣工決算管理體系，各管理部門以工程項目編碼為手段，以招投標管理、合同管理、物資管理、基建財務管理工作為基礎，平時不斷積累相關資料，各部門定期稽核、密切配合的綜合性管理工作?？⒐Q算管理應建立合理的組織結構，單一的認為編制竣工決算是財務管理部門工作的認識是錯誤的。

篇8

[關鍵詞]投資管理　決策　控制

開灤集團投資管理的思路是：加強和規范投資的戰略管理、項目管理和預算管理；建立投資退出戰略，加強投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風險。依據該思路，設計了以下五條戰略舉措：

1　加強投資的戰略管理

投資的戰略管理是指對投資項目在未進入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項目庫或戰略項目庫的管理，在這里簡稱項目庫管理，其目的是貫徹發展戰略的投資意圖，做好各類投資項目的戰略性儲備。

2　規范投資的項目管理

對投資項目的決策、實施、竣工與后續評價三個階段，分別加強規范化管理。

2.1　規范項目決策階段的前期控制

2.1.1　嚴格入庫項目可行性研究報告的審批，提高決策質量。重點對項目的戰略符合度、國家政策的符合性、投資估算、技術風險、市場風險、經濟效益等主要指標進行分析論證。對于可研報告未經批準的項目，不得組織實施，對于項目的經濟效益論證，應當建立財務部門和項目實施單位的聯簽制度。

2.1.2　加強項目概算控制，將項目決策具體化。重點對項目概算的準確度進行審核，嚴格控制項目概算不得超過可研批準的項目估算，否則，或壓縮項目概算，或重新論證項目估算，或取消項目投資計劃。

2.1.3　重視項目前期各種審批手續的辦理，為確保投資項目管理的工作質量和效率，建議在相關部門適當充實技術人員和工程造價人員的力量。

2.2　規范項目實施階段的流程控制

2.2.1　嚴格施工圖設計和施工圖預算的編制，按照概算的要求控制預算。

2.2.2　進一步明確投資流程各環節的職責部門，并將相應職責落實到人，避免出現項目實施過程中的脫節現象。包括項目開工前各種報批手續和資料的辦理，施工圖設計圖紙及預算在項目招標、開工前及時提交，進一步規范各部門在項目招標、項目施工、現場管理、竣工驗收等方面的管理權限和內容，實行部門內部的項目負責制。

2.2.3　項目招標控制。對招標的前期工作進行規范，加大集團外部投標單位的參與比例，逐步減少對集團內部施工單位的評標優惠政策。

2.3　規范項目竣工決算及后續評價

2.3.1　強化項目的決算審計。在審計部門配備相應的工程預決算審計人員，或由審計部負責統一委托外部審計機構協助審計。

2.3.2　強化項目投資制度執行情況審計。對于未按制度要求執行的單位或個人，應當給予必要的處罰。

2.3.3　加強項目后評價工作。項目完成并經營一定時間后，項目審批部門或業務主管部門應當組織對項目進行評價和分析，主要依據批準的項目可研報告，分析項目投資是否達到預期效益以及效益增減原因，同時對項目的風險進行評估，為集團公司今后的項目決策提供依據。后評價工作可以采用組織內部專家、外部專家和聘請中介機構幾種形式。對于集團公司重點建設項目，應當全部進行項目的后評價；對于一般投資項目，后評價應當保證有一定的覆蓋面。

2.4　把握好規范項目管理的四個關鍵

2.4.1　嚴格履行建設流程的各個環節，只有完成上一環節工作后方可轉入下一環節。嚴格按規定的建設程序辦理工程項目業務，不得跨越程序辦理工程業務。特別是對重大項目的前期工作，嚴格履行項目建議書、可行性研究報告、初步設計、內部投資預算等工作環節。

2.4.2　逐級并嚴格控制投資金額。項目的初步設計概算以經批準的可行性研究報告的投資估算為最高限額；建設項目的年度內部投資預算支出金額必須依據批準的初步設計概算；施工圖預算以批準的初步設計概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準的項目方案和造價實施下一程序。

2.4.3　進一步明確項目管理流程各環節的責任主體和職責，落實考核和獎懲制度。不僅要明確投資項目的責任主體，還要按各環節分解落實責任主體及其職責。對投資項目進度、質量、造價等的完成情況，納入對建設單位經營班子或主要負責人的考核范圍，按照投資概算和實際投資完成情況，確定相應的獎懲比例。

2.4.4　強化各級財務部門在項目管理流程各環節的職能作用。包括：參與項目決策階段的經濟論證，年度、季度、月份資金預算對投資資金的平衡和控制，項目價款支付前對概預算及合同的審查及控制，編制項目竣工財務決算和資產交付清冊等。

3　完善投資的預算管理

3.1　在編制年度內外部投資預算前，做好申請納入預算項目的資格審查和效益復核論證。由各級企管部門和集團公司資本運營部分別組織，各級財務部門和項目主辦單位參與，按照集團公司當期的戰略發展重點，結合年度資金狀況，通過效益排隊、資金平衡等，在多個申請項目中確定滿足實施條件的具體投資項目。其中，財務部門負責結合當期本公司項目投資總體資金需求，對總體資金來源及渠道進行測算、匹配。經論證、測算，對于效益好、資金能夠匹配的項目，由各級企管部門和集團公司資本運營部負責將其納入年度內外部投資預算，財務部門負責提出融資方案，并編制資金預算，使投資項目納入全面預算管理；對于資金不能匹配的相關項目，由財務部門提出項目實施的修訂意見，由本公司領導審批。

3.2　做好年度內外部投資預算編制過程中的資金總體平衡和與經營預算、資金預算的總體平衡。各級財務部門作為全面預算主管部門，應審核內外部投資預算的投資規模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規模；應重點審核內外部投資預算與經營預算、資金預算的相互銜接情況，包括內外部投資預算的自籌資金來源要與經營預算相銜接，內外部投資預算的外部資金來源要與資金預算的籌資部分相銜接，確保列入內外部投資預算的項目建設資金得到落實。

3.3　做好內外部投資預算執行中的資金控制。一是沒有列入內外部投資預算的項目，不得進入項目實施階段，包括不得編制施工圖預算，項目不得開工等；二是超過內外部投資預算而尚未履行投資預算追加或調整手續的項目，財務部門有權拒絕超預算結算、支付工程價款；三是投資預算資金來源特別是外部籌資來源未落實前，工程項目不得開工，已開工的項目工程價款不結算、不支付。

4　建立投資退出機制

為了實現投資的良性循環，優化集團公司整體的財務狀況，同時通過對部分項目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對重點戰略發展方向的資金投入力度，實現投資效益最大化，集團公司應當建立系統的投資退出機制。

篇9

關鍵詞：財務管理；投資管理；因素；問題；建議

一、企業財務管理與投資管理簡析

（一）企業財務管理與投資管理的內涵

1.企業財務管理

財務管理是企業的系統性管理活動，是企業為提高企業的效益而建立的經營管理體系，具體是指對企業資金運動全過程進行決策、計劃和控制的管理活動。財務管理的實質是以價值形式對企業的生產經營全過程進行綜合性的管理。企業的財務管理活動是一種有計劃的活動，需要經過系統的策劃和嚴格的執行。

2.企業投資管理

企業的投資管理是針對企業的各項投資進行的管理活動，是企業財務管理的重要組成部分，企業投資的直接目的是提高企業的市場競爭力，通過對投資進行計劃、組織、控制等管理活動達到獲得最大的經濟效益的目的，因此企業的投資管理是針對特定業務而開展的一項管理活動。

（二）財務管理與投資管理的關系

一方面，企業財務管理與投資管理之間存在聯系。財務管理與企業投資管理的根本目的相同，財務管理與投資管理都是針對企業進行的管理活動，目的都是提高企業的競爭能力，以便獲取更大的收益；企業的投資管理本身是財務管理的一部分，是企業針對投資活動進行的財務管理活動，投資管理水平的提高也意味著財務管理水平的提升。另一方面二者也存在區別。財務管理是宏觀性的管理活動，目標是企業的整個財務運作活動，而投資管理則是具體性的管理活動，本身是財務管理活動的一個環節，目標更加具體；財務管理活動的流程較長，企業投資活動只是針對投資活動而進行的。

二、企業投資管理的影響因素及需遵循的原則

（一）企業投資管理的影響因素

1.財務人員的素質

財務人員是投資管理活動的直接執行者，財務人員的素質高低直接關系到投資管理水平的高低。財務人員是投資決策的提出者和制定者，企業具體的投資活動都是經過財務人員的分析論證后才確定執行的，因此財務人員的視角引導著企業投資的方向，方向一旦出現問題，再好的風險管理技術也無法與市場相抗衡，必然導致投資的損失。

2.企業具體的投資決策

企業的投資管理活動是針對具體的投資活動展開的，投資決策本身會影響企業的投資管理活動。適合企業自身發展水平及市場需要的投資決策在具體執行時面臨的風險較小，投資管理活動也容易展開，相反超出企業自身能力及與市場大勢相悖的投資決策會使企業的投資面臨巨大的系統風險，投資管理業必然存在絕大的困難。因此，企業的投資決策需要綜合考慮企業自身的資金能力、市場條件、企業的風險管理技術等因素，經過嚴格的論證后才能最終確定。

3.企業的風險控制水平

企業投資管理面臨的風險主要有兩類：一類是客觀存在的風險，主要是指市場風險；另一類是企業本身導致的風險，包括操作風險和財務風險。市場風險是由于市場變化引起的投資損失的風險，市場風險具有系統性，市場的變動會引起類似項目的全局性損失，通常難以避免。操作風險則是投資管理活動在具體實施時，由于財務人員的失誤造成的風險，這一類風險通過嚴格的內部控制制度可以消除。財務風險則是由于企業自身的財力不足引起的風險。投資活動本身需要企業投入大量資金，而投資的資金主要來源于兩部分，一部分是企業的留存收益，另一部分是企業的融資。留存收益部分會導致企業投資的財務風險，但是籌資獲得的資金卻存在財務風險，一旦企業選擇的融資方式不慎必然會使投資活動面臨巨大風險。

4.企業的融資模式與融資規模

企業進行投資活動的資金一部分來源于自身的留存收益，另一部分來源于市場融資。在自身留存收益有限的條件下，企業的投資資金大部分來源于市場融資。企業的市場融資會使企業面臨財務風險，投資資金具有不穩定性，因此投資策略還要考慮投資金的融資模式。如果企業的投資資金來源于內部留存收益或股權投資，那么可以進行風險稍高的投資，因為項目面臨較大的風險，那么投資資金需要具有穩定性。如果企業的資金來源于債務性融資，那么企業應該選擇風險小收益穩定的項目。

此外，企業的融資規模能夠影響企業的資本成本，會直接影響企業的投資決策。如果企業的融資規模較大，那么企業的融資成本會隨之提高，投資決策在制定時也要充分考慮其收益率等因素并隨之發生改變。

5.宏觀經濟條件和市場條件

宏觀經濟環境能夠直接影響投資本身面臨的系統風險，能夠直接影響企業投資的收益率，是決定企業投資的重要因素。宏觀經濟的整體走勢能夠影響資本的供給和需求，同時也能夠影響人們對未來通貨膨脹的預期。企業在做投資決策時需要充分考慮宏觀經濟的整體走勢，然后根據宏觀經濟形勢做出投資決策并進行適當的投資管理。

資本市場的市場情況也是影響企業投資決策的重要因素，無論是投資活動還是籌資活動，與資本市場都存在聯系，資本市場的狀況與條件也會影響企業投資活動。

（二）企業投資管理需遵循的原則

第一，企業的投資管理活動應該充分考慮企業自身的經營管理狀況，在制定投資決策時根據實際狀況進行，而投資管理活動也要以企業管理的實際水平為依據。超出自身水平的投資管理不但浪費資源，還會引發投資風險。

第二，投資管理活動要有明確的目標。企業進行投資活動是運用資金的行為。明確投資管理目標有利于以較少的投入獲得較多的產出，同時降低投資的風險，提高投資效益。任何投資管理活動都應該圍繞這一目標進行。

第三，企業進行投資管理活動，必須進行專業化管理，制定科學有效的管理程序，建立嚴格的風險管理制度，有組織、有計劃、按照程序進行。按照科學有效的程序進行投資管理，能夠有效降低財務風險和投資風險，有利于順利實現既定的目標。

第四，進行投資管理活動還要充分考慮資本市場和投資管理的相關管理規定，做到科學有效，合法合規。

三、企業投資管理中存在的問題

（一）缺乏科學的規劃

企業進行對外投資需要有計劃、有步驟地進行，只有進行科學合理的規劃，才能避免投資的盲目性，便于投資管理的進行。但是，很多企業在做出投資決策時沒有進行合理的規劃，投資決策往往根據客觀形勢做出，如某一地區有了合適的投資項目就進行投資，或者政府在某些區域有了發展政策，在沒有進行論證規劃的前提下，為避免失去機會就倉促做出了決定，為將來投資風險的產生埋下了隱患，在以后出現收益較高的投資機會后，又會因為缺少投資資金而放棄投資。

（二）缺之有效的風險控制技術

企業的投資面臨諸多風險，尤其在我國當期資本市場不健全的客觀環境下，投資的風險更加難以控制。企業的投資活動要獲取正常的投資收益，必須控制風險。企業進行風險的控制需要健全風險管理技術。部分企業風險管理的技術不高，面對風險不能采取措施加以規避，缺少有效分散風險的技術。有的企業對風險管理的重要性認識不足，由于投資存在一定的盲目性，對投資存在的風險存在錯誤估計，往往低估存在的風險。

（三）缺乏后續監督

企業的投資活動本身是一個過程，完善的投資管理包括前期規劃、中期風險控制和后續的審計監督等。部分企業在投資管理活動中缺少完整的管理程序，有的企業非常重視前期的投資規劃，也進行了風險控制，但是對于后續的審計監督沒有按照程序進行，致使投資沒有按照既定的收益方向發展，使得前期的論證規劃及風險控制失去了意義。

四、改善企業投資管理的必要性及措施

（一）改善企業投資管理的必要性

第一，改善企業的投資管理是提高效益的必然要求。企業效益提高不能只靠經營管理來實現，更要靠投資管理來實現。投資是經營管理以外的重要獲利方式，只有充分利用投資的作用，才能為企業帶來較高的收益，提高企業的競爭能力。

第二，改善投資管理是企業擴大生產經營規模的先決條件。企業的發展一方面體現在既定規模的效益提高上，另一方面體現在效益提高基礎上規模的擴大。企業投資活動為企業規模的擴大提供資金支持，是規模擴大的先決條件。

第三，改善投資管理是提高資金利用率的有效途徑。將資金投資于既定的領域，只有進行有效的管理，才能避開風險，獲得較高的收益，才能提高收益率，高效率地使用資金。

（二）改善企業投資管理的建議

1.投資前期進行科學的規劃

企業應該建立專門的投資管理部門，按照程序對投資活動進行科學有效的規劃，對投資項目的可行性進行研究，預測前期收益和可能面臨的風險，將投資項目的客觀要求與自身的投資管理能力進行比較，看是否適合進行投資。

2.投資管理過程中有效控制風險

投資的管理應該采用有效的投資策略和管理策略，同時企業應該提高風險管理水平，引入先進的風險管理技術，對投資活動中存在的風險進行有效的管理，準確估計投資項目存在的風險，避免出現低估風險、盲目樂觀的情況。有條件的企業應該建立起監督小組，對投資管理活動進行監督，也可以由相關部門兼任。

3.做好投資后續工作

一方面在投資后期要對投資項目進行客觀的評價，綜合分析投資管理活動的成果與失誤并按照相應的制度進行獎懲，做好投資活動的總結，為將來投資項目的管理提供參考。

4.強化財務人員的培訓

財務管理人員在投資管理中發揮著重要作用，是具體管理活動的執行者，其水平的高低直接影響企業的投資管理水平。應該定期對財務人員進行投資管理方面的培訓，提高風險識別和管理能力，為投資管理活動儲備智力資源。

參考文獻：

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[2]馮永梅，王澤崗.事業單位財務管理目標的變革[J].注冊會計師審計，2008（09）.

[3]白宗青.改革和完善事業單位財務管理的設想和建議[J].經濟參考研究，2009（69）.

篇10

關鍵詞：投資管理；風險防范；可行性分析

一、引言

隨著現代企業的市場競爭越來越激烈，企業如何在日常經營中提升資金使用效率，合理配置資金和資源，變得尤為重要。只有加強投資管理，編制合理的投資方案，才能在降低投資風險的同時，獲得更大的經濟效益。投資管理是指企業根據自身的戰略目標，對其投資活動進行一系列的規劃、決策、實施、監督和反饋等行為，對企業的長期發展有著重要的戰略意義。隨著我國市場經濟的不斷發展和各類機制的不斷完善，企業的投資主體更加多元化，投資方式更加多樣性，為各行業都提供了更多的發展機會，但是收益與風險總是相伴而生，這就對企業內部的投資管理與控制機制提出了更高要求。

二、企業投資管理中存在的問題

（一）投資可行性分析盲目樂觀。目前，我國很多企業的投資管理水平參差不齊，存在缺乏專業研究的盲目投資，這種非理性投資的后果往往會為企業帶來不小的經濟損失。這種盲目樂觀主要體現在：一方面，企業投資者對項目的可行性分析不夠重視或是不夠專業，沒有對外部的宏觀市場環境、行業現狀及未來發展趨勢、企業自身的投資管控水平做充分的認證。另一方面，企業在對項目進行效益評估時對結果理想化，往往沒有針對被投資對象的實際情況進行深入分析，重要財務數據的分析也只是流于表面，對不同結果的預期不夠全面和理性，最終導致結果偏離實際較多，而資金卻已經大量投入。（二）資金使用不規范。企業開展投資活動時，內部的資金管理十分重要，如何有效有序地將資金投放到位，并對后續資金實施有效管控是非常重要的。而現實情況是資金的投入用途和金額與最初的測算和預算大相徑庭，管控不到位，資金使用非常不規范。通常而言，企業在做前期的投資可行性分析時，會測算對被投資企業的資金缺口，并明確規定后續的使用范疇。但在投資資金實際使用過程中，卻不能嚴謹地按照計劃進行資金管理，這就直接使得資金投向偏離了投資計劃，會導致投資結果與預期相背離。例如，資金的投入時點、投入金額、投資周期等方面如果沒有按照制定的計劃進行實施，不僅會直接影響投資收益的結果，而且會加大后續監督考核工作的難度。（三）監管跟蹤不到位。在投資管控中，完善的監督跟蹤體系是投資安全性和收益性的有效保證。完整的企業投資活動應該包含對事前的可行性分析、事中的監督跟蹤、事后的審計評價的全過程管理。目前，很多企業在投資前期盲目樂觀，缺乏理性研究，同時對項目投資以后的各項管控也流于表面，沒有建立完善的監督跟蹤體系，不能及時發現被投資企業或項目存在的問題，信息反饋存在滯后性，對被投資企業的實際經營情況掌控不全面，實時監控不到位，影響了企業對未來投資方向和金額的判斷力。錢投出去后就不關心了，對錢的真正去向是哪里，錢的投資環境是否發生變化等都缺乏后續監督。這種對走向的把控不清，會使得企業的投資活動缺乏必要的指導，從而使得投資決策缺乏合理依據，影響投資收益。（四）風險防范意識差。企業的發展離不開市場這個大環境，市場環境是瞬息萬變的，企業如果信息閉塞，不去主動了解目前的市場環境和行業趨勢，就會使得投資風險大大提升，有損企業的經濟收益。風險防范意識必須是貫穿始終的，由于項目投資后評價在我國發展較晚，很多企業更重視項目投資前期的可行性研究，不注重后續的風險管理，這是非常不可行的。信息是決策的基礎，很多企業投資管理時缺少調研意識，對市場信息以及被投資行業的情況不夠了解，更不會進行深入的調查和研究。特別是跨行業投資的企業，對被投資行業的認識分析不夠充分，只看到機遇，沒有看到挑戰，對所要投資的行業，因信息不對稱，調研不深入，或是沒有其他充足的消息來源，無法全面掌握目標企業的現實情況，只能從同業類似的經濟體中取得數據分析，這樣就有一定的局限性，加大了投資風險，不利于企業的風險管控。（五）管理人員業務水平不高。在企業投資管理過程中，投資管理人員的業務能力是非常重要的。而實際工作中，投資管理人員缺乏專業的管理知識和技能是一種普遍現象。大部分企業沒有針對投資管理業務設立專門的部門和崗位，對相關人員的業務能力培訓也較為欠缺，缺乏完善的考核和激勵機制。比如，投資管理人員是否了解被投資企業的具體情況，在后續的投資管理工作中，如何起到監督管控作用，對過程會出現的各種風險如何防范等。如果沒有豐富的投資管理經驗，基礎知識不扎實，專業能力和職業素養不完善，是很難起到被投資企業的管控作用。所以，投資管理人員如果在日常管理和決策上沒有用專業和全局的眼光去分析問題，這對于企業投資管理工作是十分不利的。

三、如何加強企業的投資管理工作

（一）提高投資可行性分析的準確性。投資前期的可行性論證工作與投資的成敗及收益是息息相關的，決定是否投資的可行性報告必須是真實、全面、客觀、科學的。因此，企業在投資前一定要做好市場調研，包括收集各類政策、了解和分析投資項目的內外部環境、投資行業的發展前景及目標企業的經營水平和風險，從而做出全面評估，提出詳盡的可行性研究分析，充分剖析各類機會和風險。同時，企業應做好投資項目的預期報告，結合企業自身情況，明確投資戰略目標、投資規模、能夠承受的投資風險和預期收益目標等，形成可行性研究報告，并提出合理的投資評價和投資建議，供企業決策層決策。（二）完善資金管理制度。在投資管控中，企業一定要強化資金的管理工作，一方面做好資金的籌集工作，另一方面要特別加強投資資金的預算管理、投入管理、產出效益管理。首先企業要做好投出資本的預算工作，投資資本應視協議和相關約定合理投入，同時也要關注被投資企業的日常經營預算，嚴格控制經營風險和管理風險。其次，資金的投出要嚴格按照審批流程執行，規范相關人員的工作職責，建立不相容崗位的職務分離制度，明確授權審批制度。嚴把支付關，最大限度地節約投資資金，發揮資金的最大效益；一旦項目出現危機，應及時采取有效的應急預案。再次，企業要定期測算投資的投入產出效益，投入資本是否達到了預期的收益，并對結果做出詳盡的原因分析，給決策者提供有效的信息。此外還要關注對投入資本和收益的收回工作，確保資金安全性和收益性的實現。（三）提升監管跟蹤體系。企業在投資運營中，必須建立內部監督機制。投資是一個復雜多變的過程，企業對整個投資過程要實施動態控制。首先，企業要加強項目落定前的監管，前面提及說要提升可行性分析的準確性，但這是市場研究部的工作，到底他們的可行性分析是否嚴謹可行，需要監管部門和決策部門來判定。其次，在資金投出之后，企業對被投資企業的日常經營管理要做到及時了解各類信息，包括有利和不利的，特別是對項目運行中不利的影響，應盡早發現，并使其得到有效的控制。最后，企業要提高投資項目的后期評價工作，選擇合理的評價方式，反饋相關信息，達到預期目標。企業要完善內控監督體系，加強對管理人員的監督作用，發揮審計部門的管理職責，對投資項目審核和評價，確保管控工作落到實處。（四）加強風險防范意識。眾所周知，投資有風險，高回報的同時往往伴隨著高風險，所以企業在進行投資之時，一定要進行綜合的風險評估，建立完善的風險防范體系。深入剖析大環境政策、行業現狀和未來發展趨勢、被投資企業的業務能力和市場競爭力。企業一定要多方位多角度了解企業的信息，取得可靠的信息數據，并對數據進行分析，參照財務指標對相關的項目投資進行決策分析，同時，要對比分析同行業的數據參考，對相關收益、現金流等進行綜合考量。為了控制投資風險，企業也可以在條款中約定對賭條款。另外，在投資管控過程中，企業要對外部環境和內部環境的變化保持高度的警覺性和敏感性，一旦發生重大變化，應及時匯報分析，報相關部門決策，是否需要重新制定相應的方針策略，從而有效解決經營難題。同時，作為投資者一定要理性對待投資過程中出現的不可逆轉的風險，如果結果已經完全背離預期目標，要學會止損，并從中吸取經驗教訓，在今后的投資中最大程度上規避風險，減少盲目性。（五）提升管理人員的職業素養。對項目運行中的管理人員，首先，企業應加強業務知識培訓，提升他們的實踐操作能力和綜合管控水平，努力成為復合型人才。管理人員應及時了解各項財會準則及金融方面的政策，熟悉被投資企業的投資環境和相關風險，做到外部和內部的雙重管控，并且有能力分析被投資企業的經營狀況和數據反饋，切切實實地在實際監督管控中起到應有的作用，為企業的發展貢獻自己的力量。其次，企業應建立并完善業績考核制度，定期對專管人員進行考核，對考核優秀的人員應該給予獎勵，提高工作積極性和創造性，強化對工作勝任能力的肯定，激發人員的工作能力，提升企業的綜合管理水平。

四、結束語

企業投資管理工作是企業發展的重要內容，企業應當重視并加強投資管理。在市場環境復雜多變的情況下，企業的投資管理工作應當是貫穿始終的：在投資前期，企業應充分認證，形成科學謹慎的可行性分析報告；在投資過程中，應當做好監督管控工作，提高投資管理能力，加強風險評估和風險管理；在投資后期要做好審計評價工作，努力提升投資效益。

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