實體店新的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇實體店新的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：中職；電子商務專業；一體化教學模式；教學心得

【中圖分類號】F713.36-4；G712.4

1. 中職電子商務專業一體化教學模式的概述

所謂中職電子商務專業一體化教學模式，就是在中職電子商務課程的教學過程中，將傳統理論課堂和實踐課堂合二為一，課程內容參照企業崗位工作任務，采取項目教學法、案例教學法等，讓學生在積累知識經驗的同時，積累與職業相關的技能經驗。我國中職電子商務專業傳統教學模式為“三段式”教學，即將教學過程分為理論知識教學、技能訓練教學和生產實踐教學，其存在教學效率低下、實習實訓教學的軟硬件條件相對落后、理論與實踐相脫節、技能標準不規范等突出問題，因此探究一體化教學模式在中職電子商務專業中的應用，具有十分重要的現實意。

2. 中職電子商務專業一體化教學模式的教學心得

2.1 明晰電子商務專業一體化教學模式的構建原則

筆者認為，中職電子商務專業一體化教學模式的構建應遵循如下幾個原則：（1）知識和能力兼顧的原則。電子商務專業一體化教學模式強調理論知識和操作能力在課程設置、課程內容、教學計劃中的比例協調，保證教師能承擔好教學任務；強調教學形式、資源配置、教學環境布置是否科學，保證學生所學到的知識能為后續能力的形成打下良好的基礎，實現知識與能力的自然交融，并在此基礎上培育學生終生學習的能力；（2）學與用相結合的原則，強調職業性，做到專業與職業直接對接，所學為所用，學用相結合；（3）以典型工作任務為載體（如下表所示）。按照中職電子商務專業典型工作任務的過程要求，教師可以將課程設計為若干子工作，通過指導學生完成實訓工作內容來獲得相應的職業能力（如針對典型工作任務--店面裝修設計，教師可以設計網頁制作、圖片處理等具體課程）。

2.2 理順電子商務專業一體化教學模式的教學流程

筆者認為，中職電子商務專業一體化教學的流程為：教學設計分組式教學項目的實施學生實際操作抽查檢驗教師指導分析評價實訓報告。其中，教學設計環節中，教師要根據企業調研及專家訪談結果，設計合理的教學項目，力求激發學生的好奇心和求知欲；分組式教學環節中，可以構建一體化教學實訓室，以圓桌分組的形式設計實訓室，讓學生以小組的形式來完成項目目標；項目實施環節中，根據學生提交的計劃，由教師監控整個過程來確保項目的實施；學生實際操作環節中，教師要不定期抽調幾個學生對關鍵環節或操作技能進行模擬操作，然后針對出現的錯誤講解正確的操作規范和要領；抽查檢驗環節中，教師要在項目實施的各環節中抽查一些相同環節，以防學生出現過大的偏差；教師指導環節中，教師要對學生進行巡回檢查和個別指導，對集中出現的共性問題進行演示和講解，對個別出現的問題進行單獨指導；分析評價環節中，一方面學生小組內按照能力目標進行自評，另一方面教師對學生工作態度、工作責任心及技能掌握程度等進行評價；實訓報告環節，教師要引導學生歸納和總結，完成整個項目報告。

2.3 開展電子商務專業一體化教學模式的綜合實訓

首先，模擬公司教學。模擬公司教學可以指導學生創建屬于自己的模擬公司，構建全套的模擬電子商務交易。教師在指導學生籌建模擬公司時，可以根據班級總人數以5～8人為一個小組，讓學生分組討論和確定模擬公司的名稱、類型、經營范圍、部門設置、人員結構及成員角色等；模擬公司建成后，教師要指導學生在淘寶、易趣等C2C網站上開設個人網店，開展真正的電子商務實戰，讓學生將所學的知識（如店面裝修、網站推廣、網站優化、解決客戶疑問等）真正用到實處。

其次，興趣分組實訓。當學生對電子商務專業知識有了一定的了解后，教師可以根據學生的興趣愛好，以自愿為原則，構建諸如網站優化、客戶糾紛處理、網點管理與運營等興趣小組，讓具有共同興趣愛好的學生在課余時間進行實踐操作，從而實現教師的“教”與學生的“學”同步化。

2.4 優化電子商務專業一體化教學模式的評價體系

教學評價是教育質量監控的重要部分，是確保人才培養質量的手段，為此我們要從如下方面來優化電子商務專業一體化教學模式的評價體系：課程分析，包括課程特點分析、課程教學內容分析、課程教學目標分析、課程資源分析；課程教學過程設計，包括教學過程設計、教學方法、教學手段、教學環節、一體化進程表；教學評價設計；學生分析；課程教學效果。

3. 結語

一體化教學模式作為我國職業教育的理想模式，不少中職院校電子商務專業已經開始實施，但實施過程中存在理論實踐教學結合不合理、學生學習方式轉變緩慢、課堂氣氛混亂等問題，這就要求我們的教師在結合學生特點的基礎上，不斷探索和優化，以求切實提高學生的綜合職業能力和就業能力。

參考文獻：

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未來生意商機在這幾個方面：

1、社交電商 由于受到房地產經濟的影響，目前的社會整體消費需求在下降，這自然會影響到實體店的生存。但真正導致實體店生意難做的根本原因，是人們消費的理念和渠道發生了變化，對消費場景和消費體驗已經發生了轉移。我們知道商業行為的產生需要滿足三個方面，需求、安全、信任，那么實體店和社交電商相比較，社交電商在安全和信任度上是做了培育和鋪墊，社交電商的本質就是依托社交關系而產生的買賣行為，那自然比起實體店消費更具備信任度。

2、粉絲經濟 粉絲經濟也是建立在信任基礎之上的一種商業行為。未來隨著5G時代的到來，自媒體領域的崛起，在社會商業活動中將會產生眾多的KOL，這些KOL將把粉絲經濟推向一個新的高度。KOL將會吸引消費者注意力，在獲取大量粉絲關注的基礎上，并把這些粉絲換化為忠誠客戶，有一些將直接參與到產品的推廣和銷售。就像目前許多的網紅，就是粉絲經濟的一種爆發式體現，人們也稱之為“網紅經濟”?，F在一場網紅直播有的可以賣貨千萬甚至上億，就是充分說明了目前粉絲經濟的未來前景。

3、新零售 所謂的新零售，就是將線上和線下深度融合在一起，形成一種全新的零售模式，并且還依托于互聯網，這必然會成為一種全新的商業模式，在未來也會有更多的實體店進入，必然會成為一個大的商業趨勢，創造更多的商業經濟，但是對于普通的實體店而言，想要轉型升級成為新零售，也依然困難重重，比如在新零售的運營，設計等方面存在困難，甚至在資金方面也存在短缺的問題，所以依然需要謹慎選擇。

（來源：文章屋網 ）

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正方 唯有保留實際購物的消遣樂趣，我們才有可能留住摩娑的觸感……

NO

反方 商業街已然死去，數字化商業正漫卷而來。

正方 實體商店的衰落無異于被推倒的多米諾骨牌，一夜之間，風聲鶴唳，兀自有待他人收拾舊山河。Blocbuster、Comet、HMV和Jessops這些名噪一時的電子產品商店最終都沒逃過被接管的命運，而電子游戲零售商Game也已發出危機信號，此時，它像一個急需醫治的病人，而傷痛不僅屬于它們，我們也有份。倘若我們不能在購買產品時親自撥弄一番，那還有什么購物體驗可言呢？這意味著實打實的購物樂趣將一去不復返了。科技商店應該追隨蘋果的步伐，重新振興零售服務業。

反方 我倒寧愿相信蘋果有可能引導我們鐘愛的科技商店再度展現生機，但蘋果得益于其獨特的商業模式，使得消費者能夠以網絡價格在蘋果商店購機，而許多其他品牌的零售商卻根本不可能做到這點，甚至連Google都取消了開辦實體店的計劃。我們喜歡在購買前先上手試試，但現在問題在于我們不從體驗產品的實體店里購買它們，因此現實的科技商店已經成了奢侈品，不再是生活必需品。

正方 OK，蘋果確實有其獨特優勢。蘋果商店一向顧客盈門，這證明只要模式得當，人們會很樂意選擇實體商店。電子產品實體店不應該像遭受末世浩劫一樣稀少。音樂產業也深受數字化變革的沖擊，但這并沒有阻礙現場演唱會的欣欣向榮。我們需要的是體驗式購物。譬如，日本秋葉原數碼商業中心就是一個典范，這個科技圣城頗具特色，在這兒你能獲得別處無法獲取的體驗。Super Potato雖是一個視頻游戲博物館，但你也能在那里購買游戲，真是兩全其美。我希望我們這里也有這樣的場所。

反方 “體驗式購物”聽來很潮，但不過是品牌旗艦店的專利，離開大都市便不合時宜了。如果一半的電子產品都能在超市買到的話，很難想象誰還會去實體店。正是音樂產品銷售業的崩潰刺激了現場演唱會的繁榮――這已是藝術家們賺錢的最后方式，但目前沒有任何跡象表明郊區的超級大賣場也會像那些旗艦店那么生龍活虎。

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關鍵詞：電商；實體店；沖擊；發展

一、電子商務對傳統零售業沖擊

20世紀以來信息技術迅速發展，BB機、小靈通到智能手機，網絡傳播速度已達到驚人程度，現代社會已進入全民網絡時代。信息的網絡式傳播有利于商家將自己的商品展現給更多的人實現消費最大化。與此同時，電子商務這種新興商務模式正逐步滲入傳統商業。實體經濟正面臨著前所未有的寒冬，不少經營了多年的老店也不堪沖擊，無奈貼出了轉讓和出租的告示。零售商的困境也波及到上游的批發商，傳統批發市場難現往日的紅火。實體經濟面臨經營困難，不少人將原因歸結于電子商務的沖擊，但除此之外，消費者購物習慣、精神需求、實體店經營壓力以及宏觀經濟環境的影響也不可忽視。實體店若想擺脫困境，除了提升服務質量、順應潮流作出調整外，關鍵還是要找準自己的定位，揚長補短，錯位經營。

二、電商與實體店對比分析

（一）稅賦

實體店經營需繳納各種稅收，如營業稅、增值稅、企業所得稅、個人所得稅等，稅賦對于傳統零售業的壓力十分大。而電商稅務監管幾乎是個空白，電商進貨可以開增值稅發票，賣貨不開票，然后出去倒賣增值稅發票，不僅不繳稅還從現有稅收中切走一塊，即使實行嚴格稅收管理后這部分成本也將提高售價向客戶轉移。

電商主要稅賦來源是增值稅和營業稅，而且電子商務作為戰略性新興產業被給予了稅收優惠。盡管中國近年來電子商務發展迅速，但網絡零售占社會消費品零售總額的比重仍不足8%，電子商務對其他領域的滲透和影響才剛剛顯現。為鼓勵電子商務的發展，政府在一段時間內放棄所謂稅收中性原則，對線上交易給予明確且有期限的稅收優惠。除此之外，電商線上稅收征管力度不夠也是造成電商與實體經濟稅收不公的原因之一。

（二）成本

1、店面及員工等初期投資成本

實體店的成本高于電商成本。一家文化公司，一般來說，工商注冊稅務登記經營許可費用大約5萬元，鋪面房租看地段，門店裝修費、雇傭員工工資、進貨費等前期投資至少約七八萬。就電商而言，比如在淘寶開一家賣集郵冊網店，初期投資大約只有幾千元且與實體店相比不需要繳納租金。從成本分析，實體店成本遠高于網店。

2、客戶獲得成本

電商客戶取得成本非常巨大，一般占到銷售收入30%左右，有的甚至會高達50%。電商客戶取得成本主要是流量成本、渠道成本、廣告費等。而有很多搜索引擎企業是按照字段數和流量向電商企業收取費用，而這些流量中很少成為有效客戶。

傳統實體店坐落在某區域，實際上某區域居民一般就是實體店意向性客戶。實體店通過不同促銷措施、DM廣告等宣傳自己，吸引廣大客戶光顧，一般情況下容易形成忠實客戶。

而電商和實體店客戶忠誠度不一，電商客戶忠誠度比實體店低很多，只要價格低服務水平差不多客戶往往會流失。

電商客戶取得成本與實體店比較沒有優勢競爭力。

（三）收入（價格成本差）

商品流通經過的每一級都要交稅，而且中國有大約15種稅費。傳統實體店消費要經過五層：廠商、大區、市縣、零售商，最后把商品賣到消費者手里。每一層都要賺取利潤，所以商品每經過一級就會漲一次價。而電商產品直接從廠家取，直接通過電商平臺銷售，省去了中間成本與利潤的增加，所以電商產品價格較實體店更低，更具競爭優勢。

三、電商與實體店未來發展趨勢

（一）電子商務

電商有電商的優勢，實體店也有電商無法替代的長處，實體店與網店優勢互補相互結合或是經營發展模式方向之一。

就電商而言，開啟并完善線下擴張是其趨勢。

首都機場的國門匯項目正式啟動招商，阿里巴巴、騰訊、國美在線、蘇寧易購、銀泰等多家電商平臺及品牌企業出席了國門匯項目推介會，其中阿里巴巴攜部分天貓商家一并前來進行項目考察，其中很多電商都希望在機場嘗試落地。除了上述電商品牌以外，麥考林、蘭繆、鉆石小鳥、珂蘭鉆石等品牌皆已設實體店。這正體現了電商與實體經濟相摩擦并走向融合的趨勢。

（二）實體店

1、集中化：大賣場、購物中心、專業店占據市場的份額越來越大，越來越多的商家、品牌愿意進駐Big-Box。以杭州為例，“集盒”聚集不同行業實體店的商業模式正在興起。

2、多元化：多元化表現在商業的組合模式上，多種業態組合為消費者提供全方位的消費感受。具體體現在娛樂、零售、餐飲、休閑、文化、藝術等等。

3、人性化：目前新建商業物業建筑設計、業態布局等等已經開始考慮人性化因素，比如在商業中心內設置輪椅通道，在廁所的衛生間設置嬰幼兒專用座椅等等。

4、主題化：為了區別于其他商業中心，越來越多的商業中心采取主題化的方式來強調自我的定位和特色。

5、文化趨勢：（1）在商業中心加入文化元素，比如三里屯Village的畫廊。（2）比較好的商業中心會招一些歷史悠久的大品牌來鎮店。

6、增強消費體驗：在電腦面前或者拿著手機網購根本感受不出消費的那種熱鬧勁，我們看到的只有銷售數字和評價。實體經濟對于整個消費環境的感知，是電商沒法替代的。

四、總結

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打開網頁，關于家得寶退出中國的消息鋪天蓋地。對于經營6年的中國市場，家得寶說“再見”并不那么輕松。

9月14日，家得寶中國聲明稱，正式關閉在中國大陸市場僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。

“關閉門店是一個非常艱難的決定”。在家得寶中國公司關閉了所有在華12家門店后，家得寶董事會主席兼首席執行官弗蘭克·布萊克回應。

這意味著這家美國第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入華時的那股霸氣和雄風，用“0”給中國市場畫上了句號。

不過，家得寶公司并未表達全面撤離中國市場的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過去的6年中，我們在中國市場積累了很多經驗。我們會將我們的中國經驗應用到新的業務領域。

有業內人士分析，家得寶退出中國并不意外，這與家居建材的超市銷售業態有關，在中國，超市銷售業態與傳統的家居消費模式是相悖的。

為何逆風逆水

這個美國大佬為何在中國水土不服？是收購之后的后遺癥？還是商業模式有問題？需要從其發展脈絡中厘清。

2006年，家得寶以超過1億美元收購天津家世界12家分店，成功登陸中國市場。1年后，家得寶在天津、西安、鄭州等城市的所有分店陸續開業。與公司的戰略目標相背離的是，家得寶門店并未在中國遍地開花，而是從2009年起便走上了“門店瘦身”的道路。

有媒體報道，2008年，家得寶青島店銷售額是9967萬，毛利潤近1800萬元。但增值稅、房租、人力成本、電費等運營成本幾乎占到利潤的一半，盈利空間非常有限。據家得寶內部人士透露，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他在華門店均處于虧損狀態，即便是處在中上游的青島店，也在盈虧線邊緣徘徊。

在家得寶，高管流動從未停止過，這也是造成家得寶根基不穩的原因之一。過去6年間，家得寶在中國市場零售業務板塊三度更換中國區總裁。陳耀東、全國珊、周雷蒙先后在中國區總裁職位上指點江山，他們曾開創新模式，進行現代化管理。管理的結果卻是：人力成本上升，利潤下降，經營成本不斷上升。

“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國領導者，并未給予美國總部滿意的答卷。至于關店、減員等單純的粉飾財務數據做法幾乎用盡之后，家得寶還是對中國市場無解。”家得寶前任部門總監說。

門店虧損，經營成本高，讓家得寶美國總部同樣嘆息，盡早關店成為無奈之舉。

在中國市場失意，在國外市場得意。家得寶在國外其他市場嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥，家得寶全球門店數達2248家，2011財年，家得寶的銷售額達704億美元，盈利達到39億美元。

商業模式失敗

家得寶公司授權新聞發言人欒曉菲稱，家得寶“水土不服”是因為商業模式。

有資料顯示，家得寶是家裝DIY的鼻祖。家得寶在美國成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面實行。

在美國，家得寶服務的營銷理念值得同行稱道。根據不同地區的市場特征和新的消費需求，家得寶在中心城市成立了以設計為主導，以BIY（自己買建材，請專業人士施工）為特征中心店。

針對白領人群，家得寶開設了結合綜合倉儲與設計中心特點的新型門店。這些門店更注重設計，運用展覽會中的很多要素，注重實用的建材基礎類商品，以品類集約的方式展現，透出新經濟時代的時尚感。

對于消費習慣不同的中國人而言，這種完全實現家裝的理念行不通。中國人打造自己的美巢時，依托裝修公司提供全程的服務，包括設計、送貨、安裝、使用、售后。相比之下，紅星美凱龍、居然之家等本土傳統的家居商場倡導“一站式購齊”的理念，帶給消費者便捷的購物體驗。

其實，家得寶進入中國后也在創新商業模式，推出“社區訂貨、門店采購“的營銷模式。在西安門店，家得寶采取了在社區訂貨、在門店采購的社區門店營銷模式，這為消費者提供了更便捷的服務。但是，在該模式推出不到一年之后，就沒有聲音了。

家得寶的另一大優勢就是全球采購。全球采購能夠極大地降低成本。沃爾瑪就是一個成功案例?？蛇@一點在中國卻無法實現。

在中國，中國的家居建材商品種類最多，價格便宜。而家得寶所賴以成功的全球采購優勢在中國卻成為其劣勢。

鄭州家得寶一位負責人透露，同樣一款芯板，家得寶的售價高達100元，而批發市場的價格不足50元。消費者如果不具備專業知識，在購買時很難區分同款產品質量的好壞。這樣，家得寶就沒有市場優勢了。

商業模式的失敗，使得家得寶公司嘗到苦果。近日，家得寶公司坦承，關店工作預計將使公司在2012年第三季度承擔約為1.6億美元的稅后費用，而2006年收購家世界家居門店之時，家得寶付出的代價也高達1億美元。

嘗試觸網轉型

慘淡退出中國市場，家得寶并不甘心。在眾多質疑聲中，家得寶嘗試尋找新的綠洲。

將公司的業務重點轉向專業零售店和網上銷售。

有消息稱，家得寶公司將保留團隊，專注于開發新的商業模式。同時，其在天津開設的兩家專業零售店——分別為涂料地板、典藏家居專賣店將繼續經營。目前，公司正在與多家中國領先的電商商談合作事宜。

家得寶所謂的“新商業模式”，包括線下和線上業務。線下，指繼續經營最近在天津開設的兩家專業零售店；線上則是大部分家居超市普遍嘗試的電商模式。

然而，對于家得寶中國正在觸網這一舉動，很多人持懷疑態度。在電商市場競爭激烈的情況下，家得寶進入無疑是一次冒險。

提到實業進軍電商領域，不得不提到全球最大消費電子零售商百思買。它觸網是在經營不景氣時的出路。在家得寶宣布關閉在華門店之前，2011年2月關閉了在華的所有門店。今年7月，百思買宣布其重返中國市場的最新策略：通過與家電電商合作開設的網店，正式回歸內地市場。它的轉型是否成功，有待市場檢驗。

對家居賣場而言，雖然線上銷售的優勢很明顯，能夠通過有效降低經營成本而降低售價。但是，網絡銷售先天具有劣勢，目前家居網店最大的優勢還是低價折扣，但正因低價往往會直接沖擊家居企業原有的實體店銷售渠道。

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最初，作為一個在生意場上打拼多年的老板和職業經理人，我養成的思維習慣，是研究市場的趨勢、產品的趨勢、商業模式的趨勢;后來，攻讀哲學博士的過程中，我更多地開始關注研究人的行為和人性;再后來，棄商從教，我到了大學，嚴謹的學術氛圍和更加理性的思考與反思，使我對人和商業模式之間的關系以及其中深層次的哲學蘊蓄產生了濃厚的興趣。我發現原本注重物理意義的商業模式，因為伴隨著參與其中的人的行為受環境生態系統的影響而產生的變化，突然變得生動和豐富多彩起來。這樣的一個變化無疑在互聯網時代表現得淋漓盡致，并不斷沖擊著人們的頭腦，顛覆著人們業已形成的思維定式和行為模式。

可以說，正因如此，這是一個“不壞”的時代，但是怎樣讓它成為一個對你而言是更好的時代呢？

互聯網和移動互聯網的到來，讓所有行業都面臨著極大的沖擊。人們的思維方式、消費模式、生活習慣都處在被改變中。淘寶和阿里巴巴的成功似乎以無可辯駁的事實給互聯網消費行為打上了“大眾”、“主流”的標簽，人們似乎從中得出了――產品的未來就是“大眾”，商業模式的未來也一定是“大眾”的思維。但仔細觀察這一現象我們會發現，其實它并非“大眾”直覺這么簡單。當“大眾”成為熱詞的同時，我們看到了“小眾”產品頑強的生存并以互聯網的思維和模式在挑戰著所謂“大眾”的產品和“主流”的商業模式。

大型互聯網公司憑借其居高臨下的先天優勢形成“大眾”互聯網粉絲消費族群，借助互聯網平臺以及精品實體店鋪而保持獨立個性的“小眾”精英消費族群頑強并優雅地活著，形成看似兩極分化實際上是此消彼長的“和諧”市場環境。兩者各自最大化地發揮自身優勢，前者拼量，后者拼質。

基于對產品的需求，人們開始從“價格消費者”向“價值消費者”轉變。更有趣的是，雖然實體店鋪生存艱難，但“產品”本身卻依然熱銷，而且消費者更多、消費量更大，只不過不再是僅僅通過逛街購物的方式。現在的人們，特別是80后、90后的年輕一代人，花在實體店鋪上的時間越來越少，而造訪購物平臺的人次卻不斷創下新高。也就是說，并不是消費者放棄或者減少了消費，而是在用不同的方式消費自己真正想要的東西而已。借助互聯網平臺并以精品實體店鋪展示這一新型商業模式的發展給我們的啟示是：專營一種新產品， 是門好生意。這些成功的“小眾”精品店，也悄悄改變了我們對互聯網時代“大眾”的重新認識。

“大眾”當然不錯，但是“大眾”歸根到底不還是由“小眾”組發展起來的嗎？如果這些優秀的“小眾”產品能以互聯網的思維和連鎖經營的商業模式存在，誰又會說這是“小眾”而不是“大眾”呢？美國知名社會學者與趨勢觀察家、曾任教于牛津大學的詹姆斯?哈金，在《小眾行為學》一書中用商業散文評論的口吻，通俗易懂地講述了“后互聯網時代”到來前和到來時的一系列商業故事。他說，現在無論哪個行業，中間消費層都在快速凋零;在新世界里，每個人都想與眾不同。

他建議的成功模式是：努力制作獨特的產品，在特殊的領域出頭。因為任何東西都能開發出一個有利可圖的小眾市場。Think Different，在主流之外開辟疆土，把目標用戶的范圍變窄，并提供人們在別處無法輕易找到的東西，然后可以為商品創造出豐富的背景故事以讓你的小眾社群用戶沉浸其中。

當互聯網和移動互聯網的普及不斷驅動著市場的持續革命，便逐步形成了當今的“后網絡時代”，其基本特征是規模經濟退位、深度經濟當潮――兩頭大、中間小的市場格局已經形成，中間市場陷落，小眾消費崛起;商業模式做對了，“小眾”就會成為“大眾”。

如果再具體些，將這些小眾化、個性化和精致化的群體稱為“精眾”，那么“精眾”影響的將是“后網絡時代”又一個新的消費時代，他們是“大眾”時尚的建構者和提高者，是品牌口碑的建立者、傳播者和說服者。“精眾”不單純是一個消費的潮流，在“大眾”追隨“精眾”步調的時候，“精眾”在不斷創新消費的產品和體驗?！按蟊姟迸c“精眾”的博弈將制造新的時尚潮流，打造出全新的“后網絡時代”商業模式。

掌握了大數據可以影響“大眾”，但是掌握大數據未必能把握“小眾”、“精眾”。近一年來，我們觀察到，眾籌作為一種源自互聯網金融的融資模式，從美國傳到中國，并迅速風靡起來，形成了“后網絡時代”大眾投融資的風景線。雖然褒者、貶者以及觀望者眾多，但無疑它就是一種已然興起的大趨勢，是對現有投融資模式的一種挑戰。大眾投融資思維的導入，極大地煥發了大眾的創業熱情，必將成為后網絡時代新經濟的又一爆發性增長點。

見證了眾籌在中國遍地開花的發展之后，我從堅定地認為美國的眾籌模式應該是最具有榜樣性的思想回歸到后來的更多理性思考，從堅定地相信“世界是平的”互聯網思維回歸到中國傳統的圈子思維，從趨勢性地認為大眾的即是先進的回歸到理性地認為小眾的行為未必不是大眾的結果。這期間，我認真研究了一年多來中國不多的眾籌實戰案例和不少的眾籌創意故事，關注了諸多關于眾籌的文章。其中對于以楊勇為創始人的北大1898 咖啡館眾籌模式的研究很深刻，他們算是中國式眾籌的代表，是以中國傳統文化之下的“小眾”“精眾”為基礎，運用“后網絡時代”思維，創造了一種中國式眾籌的模式，而其未來必將是從小眾走向大眾，顛覆現有的眾多傳統商業模式和思維定式。

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上樓梯，左拐，進入ONLY專賣店，貨架上掛著本季的最新款服裝。她試穿了一件上衣，但是沒找到合適的搭配。于是。她又接連逛了AXARE、ESPRIT、OCHIRLY等專賣店，并最終在zARA找了一條短裙來搭配。這一切，她只花了不到半個鐘頭。

這不是在商場實體店逛街，而是在試衣網3D商城實現的體驗。依靠逼真的網絡體驗，試衣網在一年的時間內吸引了100萬注冊用戶，同時也將線下知名品牌商聚集過來。而通過將線上客戶引流到實體店，試衣網也尋找到屬于自己的盈利模式。

發現網購試衣需求

最近幾年，網絡零售開始進入爆發式增長階段。因為沒有實體門店?；ヂ摼W銷售企業省下了大量的實體渠道投資，因而降低了商品的流通成本，使得互聯網銷售的商品具有誘人的價格和豐富的品種，而越來越多的消費者開始接受這一購物方式。但是，網絡購物體驗性差的缺點也是非常明顯的，特別是服飾產品?！霸诰W上逛服裝商店，時常會看到很多很漂亮的服裝，但不知道自己穿上效果怎么樣，大小合不合適。”不少逛過網上商店的女性消費者都會有這樣的遺憾。

試衣網的創辦人龍朝陽之前一直做的都是保健品、美容等“女人的生意”，所以對女性消費觀念十分了解，而他早在2003年便開始接觸電子商務，對電子商務也有了一定的了解，開始琢磨著一條新的發展道路。他所在的深圳正是服裝產業非常發達的地區，有大大小小幾千個服裝品牌。有著十分敏銳市場嗅覺的龍朝陽發現，網上銷售的服裝大多是統一的標準化產品，只是一張圖片，幾乎沒有任何用戶體驗。“已經存在的一些網絡服裝銷售商都在犯一個錯誤：把服裝當做標準化的產品來銷售。其實服裝應該是一個非標準化的商務：因為隨著人的身材、氣質、場合不同，人們對服裝的評價也是不同的，一件衣服適合這個人卻不一定適合另一個人，必須親自試穿才能看到效果，尤其是女裝?！?/p>

事實上，女裝的消費是一個非常個性化的過程。女性購物大多數是沖動性而非目的性購物，女性消費者往往會因為某兩件衣服搭配得很好而一起買下。甚至有時候會為了一件衣服的配飾好看而直接購買。另外，女性在購物過程中還會特別注重別人的評價，有時候會因為別人的一句話而決定購買或者放棄，因此女性購物是一個偶然性很強的消費過程，她們注重的是購物體驗。但是互聯網上，眼見為實的消費體驗是很難實現的，而把女性時裝當成標準化的產品來賣，自然就會走入誤區。

龍朝陽從中抓住了商機，“目前的一些服裝網站所采用的基本是超市結構、目錄營銷的方式，這些網站沒有抓住女性消費的心理。男性買衣服注重的是結果。是實際需求行為，而女性買衣服則不同，它是一個過程導向，是一個誘發需求的行為，在逛的過程中因心動而購買，享受的是逛的過程，她需要的是一種氛圍，逛Shopping Mall的感覺?！?/p>

2007年7月，龍朝陽創立了“試衣網”。2007年11月試衣網首版正式上線，這是一家結合網游型、體驗式的電子商務平臺，龍朝陽的愿望就是把逛街的樂趣移植到電子商務領域。

網絡逛街的革命

龍朝陽認識到：要想在電子商務平臺上真正挖掘女性服裝消費的潛能，就必須從消費體驗上入手。他在創建試衣網時，主要投入都放在了研發上，目的就是創造一個網絡中更加逼真的試衣效果。

與其他滿是時裝和模特照片的服裝網站不同，出現在試衣網首頁的是一個三維虛擬模特。只要你輸入自己的肩寬、胸圍、腰圍、臀圍、手長、身高等數據，保存下來，這個模特就變成你的體型了。而如果你上傳自己的正面、側面和背面的照片。網站就能做出以你為原型的真人模特。你可以給她穿上各種衣服，還能搭配鞋子、手袋等配飾，感受自己親身試穿這些服飾的效果。

龍朝陽要做的就是，讓女人在網上有線下逛街的體驗。在他看來。試衣在女裝的購買行為中是一個決定性的因素?！芭b跟男裝有很大區別，它并不標準化，每件衣服要符合每個人的身材、氣質、審美觀，甚至因為當時的心情不同對同一件衣服的評價都不同，因此女裝是受誘發需求驅動的商品?！饼埑栒f。而誘發需求驅動的前提就是要有充分刺激購物欲望的場景?！爱斈憧吹揭患路谀Ｌ厣砩希銜X得跟自己沒有關系，你更希望這件衣服穿在自己身上。另外，服裝強調搭配，買一件衣服我會想跟什么樣的褲子、靴子搭配，而試衣就是一個搭配的過程。”

試衣網并非單純設計一套試衣的模型，還模擬現實逛街中的各種細節。比如女人很少自己單獨逛街，總是帶上自己的男友、老公或者閨中密友?！斑@說明女性在決定購買服裝時，需要別人的肯定和評價?！痹囈戮W里內嵌了一個IM，所有來試衣網試穿衣服的消費者，可以邊逛邊和朋友聊天。對于自己拿不定主意的衣服，還能夠及時征求大家意見，讓大家幫助自己拿主意，這樣既避免了自己選購衣服的盲目性、又有助于增長見識、交流感情。

2008年5月，試衣網推出自己的導購系統――3D商城，全面模擬實際的購物過程。在這個三維虛擬世界里，所有物品的狀態都變成可體驗的。你不是一個瀏覽者，而是一個游覽者。你能進入Only的專賣店，看到最新上架的款式，進入試衣間試穿，跟好友竊竊私語，討論這條褲子顏色太深，還是那個裙子款型不錯。接著再去別的店逛。這與真實的逛街情境完全一致。而且比起在現實世界里勞神費力地逛街，網絡逛街可謂不費吹灰之力。在現實中，你一天能去幾個商場試上幾十套衣服就筋疲力盡了，但在網上舉手之勞你就能試穿上百套的衣服；在傳統專賣店，你不可能把不同品牌的衣服一起搭配，但在網上，你可以隨時看看在一件Only的上衣下面配上一條Esprit的裙子是什么效果。

同時，消費者還可以輸入自己需要的樣式、顏色、質地等信息，在網站內搜索符合要求的服裝。從而實現了由被動發現所需服裝到主動按照需求搜索服裝的轉變。

網上試衣的快速、便捷、低成本和娛樂性，確實吸引了一些年輕時尚人士。短短一年時間，試衣網便吸引了100萬注冊用戶。每天有40萬人次到試衣網上“逛街”。這些人表示，都市生活節奏快，網絡試衣省去了她們跑各大商場挑衣服、試穿的麻煩，在頻繁網上試衣的過程中，她們對穿衣搭配之道的領悟也大有長進。而且也沒有了抱著衣服在試衣間外排大隊的煩惱，更沒有人會因為你的反復挑剔而流露不滿。真正做到了“想怎么穿、就怎么穿”，直到穿到自己滿意為止。

將線上客戶引流到實體店

3D試衣的新鮮體驗，確實為試衣網招來了大量的注冊用戶。但是。有人氣并不等于能賺錢，互聯網上的商業模式已經無數次印證了這個定律，視頻網站、開

心網、博客網都是明證。而對于贏利問題，同樣也使龍朝陽整整困惑了一年多。

要解決贏利問題，就需要找到需求點。在與大量的服裝品牌接觸的過程中，龍朝陽發現，許多線下知名品牌商對電子商務還是比較抗拒的。對于服裝品牌來說，推進網絡直銷最大的障礙在于現有的渠道機制。目前服裝品牌在終端渠道上仍然主要依靠商、經銷商，網絡直銷的推廣，必將使品牌加盟伙伴的利益受到影響，從而遭受商的抵制。因此線上銷售的品牌產品不是過季的尾貨，就是仿貨，大品牌的應季新款很難在網上看到。如果試衣網將自己變成一個B2C的銷售渠道，就很難與品牌企業實現合作，而如果沒有品牌企業的應季產品，網站的時尚性又無法保證。

同時，龍朝陽也發現品牌企業對于自己的實體店，其實也有困惑：顧客的進店率不高，進店后的試穿率也不高，試穿后購買率就更低了。品牌商們殫精竭慮思考的問題是：如何提高顧客的進店率、試穿率和購買率。

找到了需求，龍朝陽就找到了試衣網與品牌企業合作的結合點：為品牌店送生意。具體的商業模式是這樣的：品牌企業在試衣網上新款服裝，用戶可以在網上實現各種試穿和搭配，然后到實體店親身試穿和購買。用戶可以通過試衣網的平臺申請折扣券，用于在實體店購物時使用。這樣一來，試衣網就把大量的用戶引流到了品牌實體店。而通過引流完成的交易，試衣網向品牌企業收取2％的傭金。

試衣網已經與國內女裝品牌前50名中的70％達成合作意向，已經簽約品牌有例外、TITI、季候風、SEASONWIND、憶玫等30多家。此外。試衣網還吸引了ADIDAS、ESPLIT、H&M、NIKE、ZARA等國際知名品牌進駐。

另外，在品牌店里設置終端觸摸屏是試衣網商業模式的另一個重要環節。據龍朝陽介紹，終端觸摸屏的作用是將該品牌當季的所有款式實現搭配組合，按顧客身材進行分類推薦，同時給出穿衣場合建議，比如適合辦公室穿，適合朋友聚會穿等等。由于實體店的面積有限，不可能將所有的款都展示出來，試衣網和觸摸屏正好可以展示所有的款式和搭配，而更多的搭配組合也會刺激消費者的試穿欲，并增加成交率。觸摸屏的軟件系統以及搭配組合由試衣網提供，試衣網向每家門店收取每年1000元的使用費。此外，網站、電腦觸摸屏的巨大流量所帶來的廣告價值，也是試衣網的盈利來源之一。

做女性購物領域的攜程

試衣網成立時曾獲得500萬元的天使投資；隨后，又獲得美國萬得集團900萬元投資；今年4月，試衣網獲得第三輪2000萬元投資，將主要用來陸續向6000家服裝品牌門店，投放內置門店系統的觸摸屏電腦。這種門店系統，主要由品牌專家搭配系統；顧客自主搭配系統、視頻搭配試穿系統、店內呼叫系統四部分組成。

龍朝陽稱試衣網的目標是在女性購物領域復制攜程模式，一方面搭建試衣網絡平臺，另一方面還要將其投放到參與合作的品牌實體門店，從而提升這些實體門店的生意。龍朝陽還稱，試衣網致力于打造一個用戶了解服裝時尚，體驗時尚服裝，分享服裝品位，消費時尚服裝的平臺，同時也建設成一個服裝企業創造品牌，推廣品牌，銷售產品的平臺，一個設計師和優秀裁縫的創業平臺。

篇8

關鍵詞：電商之爭 零售商業 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統零售業在全球范圍內均呈現增速放緩之勢，傳統零售商的銷售額或利潤額大部分表現為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網絡購物和電子商務卻在國內市場取得了長足的發展，尤其是大型電商企業的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領域，通過開拓網絡流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務領域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰，由電商京東率先發起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網、當當網、聚美優品、樂蜂網、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領域的價格大戰迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發的價格混戰，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰、還是2013年“4·18”價格混戰，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經發改委價監局調查認定的“虛構原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內交易最低價”的虛構原價行為；二是對于“京東大家電三年內零毛利率”的承諾，相關部門實際抽查發現，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態，價格戰當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調查結果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰的各大商家的產品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”更為妥當，而綜觀零售業在最近幾年的發展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業發展問題的集中呈現。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰背后的零售商業發展問題及其解決思路。

電商之爭的實質與原因

（一）電商之爭的實質

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質應予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現出實質性的價格優惠，所謂“價格大戰”其實更應定性為高調的“宣傳攻勢戰”，本質上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網絡企圖通過線上、線下同步回應以維護渠道控制的零售商業模式之爭。

然而，既然是商業模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業的核心優勢并不應局限在價格層面，網絡購物更多應是憑借商品品類齊全、節省購物時間、減少搜尋成本、增加產品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優勢而被視為現代社會不可或缺的消費方式。

從國外經驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據絕對優勢，最便宜的東西也經常不在網上，網絡購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內市場，電商企業的價格競爭卻幾乎是一觸即發，一旦某個品類出現挑戰式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰止戰”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內領軍型零售企業的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現出高度的同質化特征，不僅在產品選擇、顧客定位、銷售服務等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務創新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復制，導致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩固以后，國內零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業競爭加劇、利潤空間縮減以及經營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經營缺失而使零售商業的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業或者實體店商開拓網上銷售渠道而言，原本是憑借網絡資源和技術創新實現零售轉型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業務并未在自主經營方面實現應有的突破，而更多是復制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經營創新以及供應鏈能力的提升，頻頻爆發的價格戰也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內電子商務的發展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網絡購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務就有多發達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網上銷售在國內迅速發展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務差異的前提下，很多消費者已經習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導和相關服務之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰也應算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內制造行業正處于由中國制造向中國創造的轉變過程中，低價競爭模式已經難以為繼，在生產環節的利潤空間已經被反復壓縮的前提下，流通環節的費用節約尤為關鍵。但從現實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環節減少的新型流通體系逐步建立，國內流通成本依然存在居高不下的現實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發達國家平均高出10個百分點左右，各個行業的國內流通成本普遍高于國際水平。在生產成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰，無論對電商企業還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業所領導的“純鼠標”商業模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領域取得了不菲的成績，當然這與上述產品的流通特性有一定關系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統商業模式的一種結構調整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業的角度而言，長久之計在于創新盈利模式。目前的趨勢是，國內消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統零售店商的線上線下結構調整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務績效層面也更具優勢，如此一來，電商企業的線上銷售模式將如何獲取競爭優勢？目前價格戰能打得起來，其實也佐證了低價策略下網購群體的顧客粘性相當有限。但從國內B2C電商的現行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向實體店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網民的客”，仍是不可持續的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發生“水土不服”現象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結構調整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復制。本質上，由傳統店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應主要是從通道費收益者轉向能將“推”、“拉”策略有效結合的供應鏈管理者，這樣在由傳統渠道控制轉向現代供應鏈管理的過程中必將面臨一個轉型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應鏈管理轉型，僅僅依靠渠道不對等關系獲取定價權，對于零售商也并非長久之計。就國內大型零售商而言，未來還是應該考慮基于整條供應鏈的服務創新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產品概念，依據品牌規則設計、協調和整合整條供應鏈，而上游模塊化生產商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉型，但各大零售在供應鏈上還是有很大的創新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應鏈管理優勢并借道電子商務進軍中國市場的情況下，內資零售商在盈利模式轉型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現供應鏈盈利。目前對于國內大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經過去，大部分零售商目前或者已經進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經營風險，但卻同時使零售行業普遍喪失商業資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應商進行“扣點”談判上，自主經營的缺失必然導致競爭同質化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關系的，在零售商、供應商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導火索，這種降低了經營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關系的緊張，近年來頻頻爆發的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經營缺失、“零供”關系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰”的各大零售商而言，還普遍缺乏產業鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業、或是雙線零售企業，都應及時關注自主經營的回歸，并逐步考慮從供應鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業發展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統“店商”和新型“電商”的優勢實現雙向融合。但從國內實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網絡向實體網絡的延伸還是“店商”由實體店面向網上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內“碎片化”的物流行業已經成為電子商務整體發展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業物流的運作，實現訂單需求由分散到聚合并實現統籌配送的規模效應，是電商企業由虛擬向實體結合的必經環節。盡管電子商務領域的整體物流需求很大，但單一訂單規模較小、分銷地域分散，從而使物流行業面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業外包物流容易使配送品質失控，而自建物流體系又將導致電商企業失去“輕資產”優勢，“做不做物流之爭”已是電商企業面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業的組織化發展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規避，建立產品區隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務績效的持續提升?？傮w上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關系的清晰定位與調和

歸結起來，難以調和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業，這與解放后商業資本的沒收改造、轉產收買以及計劃經濟時期的利潤分配上交有一定關系；其次是缺乏實力的供應商，大型零售商能夠實現終端掌控與部分供應商缺少過硬品牌以及同質競爭等有很大關系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產，連鎖商充分運用自己現代的流通資源為供貨商產品創造了進入市場的規?；ǖ溃┴浬瘫仨殲檫M入這種現代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯合的《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規定，在執行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統批發商萎縮以后，現代經銷制度未能在國內發展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關系的不對等，在歷次價格戰中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應商。尤其是很多品牌商在經濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權益的維護、對于渠道利益的調節等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執法部門盡快制定相應的法律法規，為相關執法提供依據和支持；同時對政府監管也提出了新的挑戰和要求，有必要由事后監管向實時監控轉型。

結論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰確實在各界引起了眾多關注和探討，但無論價格大戰上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現實情況來看，歷次價格大戰并不是真金白銀的價格優惠、也不應是零售商競爭的長久之計，數次“宣傳攻勢戰”也反映出國內市場的不穩定和不成熟。電商企業在迅速增長的態勢下確實對傳統實體零售提出了不小的挑戰，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環節。從市場發育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經過激烈競爭后最終實現了協調均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業的不同渠道模式，本質上應當是共生發展的關系，從零售商業整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業，更多是創新，電子商務作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術和服務創新力度，通過節省交易成本和提供新型服務創造價值；對于實體零售，更多則是轉型，利用銷售終端優勢實現供應鏈的關鍵環節甚至全鏈條控制，從傳統的渠道優勢轉向供應鏈優勢，真正向“零售制造商”角色轉型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業還是實體零售，都要積極考慮適當的回歸自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業本質，從而為服務創新和供應鏈整體夯實能力。

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5.晏維龍.生產商主導還是流通商主導—關于流通渠道控制的產業組織分析.財貿經濟，2004（5）

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隨著智能手機的普及和移動互聯網的發展，智能手機強大的功能，使得我們生活的世界變成了一個完全透明的世界，傳統商業以不對稱信息方式獲得差價的能力越來越差，原來的消費者是完全處于封閉狀態下的區域消費?；ヂ摼W時代也需要把所需的型號記錄下來回到家里在電腦上去查詢價格和比較功能，這對于消費者來說過于麻煩。而有了智能手機后，消費者的消費行為將發生根本性的改變，消費者只需對著自己喜歡的商品條碼拍個照，馬上就知道全國各地該商品的銷售價格了，哪個地方售價最便宜，最便宜的售價是多少，你商場售價是處于什么位置，他都搞得清清楚楚，商場有多少利潤空間完全暴露在陽光之下，使得要從傳統家電零售模式中獲得利潤越來越難。隨著移動互聯網技術的發展和提速，消費者以這種方式了解產品信息和議價的方式越來越普及和普遍，也越來越方便，這就促使我們這些依托傳統家電業態生存的人要有更大膽的創新思維和更多的創新營銷模式。

面對這樣的潮流我們無法阻擋，也無力阻擋，只有去盡快適應，才能獲得更多的生存空間和競爭能力。那要怎樣去適應呢？蘇寧電器給我們提供了一個很好的思路，最近蘇寧電器改名為蘇寧云商，雖然只改了一個名字，這里面包含了張近東對未來商業模式的思考和應對未來的戰略調整。春江水暖鴨先知，作為家電零售業的老大哥，他已經深深知道移動互聯網對傳統商業模式的沖擊，這種沖擊將是顛覆性的，也是革命性的改變。所以現在就早早的為未來布局，這種沖擊從去年開始已經在加速狀態中，并且速度越來越快，從各電商到各廠家網店的銷售數據可以看出他們增長的迅猛。面對這樣的趨勢我們傳統家電零售商將應該怎樣去面對？我們在新的分工中怎樣找到自己的定位？這是我要在這篇文章中需要探討和發表我個人淺薄的見識，以便為同行們提供思考和借鑒。

有的商家說不就是要注冊一個網站嗎？或者在淘寶或百度上開一個網店做一個鏈接不就行了。如果只有這種思想的話，那是錯誤的，也將是失敗的。如果這么容易，小的電商和團購網就不會紛紛倒閉關張的，有這種思維的人還是處于建立在傳統的平面思維狀態中，在思考問題時只思考了問題的部分，而在信息社會里我們需要思考得更多和更全面，要從社會分工層面和產業鏈層面做出思考，才能做出準確的判斷，因為我們現在是生活在信息的三維空間里，爆炸性的信息量會向你不斷襲來，多得讓你分不出哪些是真信息，哪些是假信息，哪些是對信息，哪些是錯信息，這就要求我們有一個強大的信息處理能力。因此我們面對的競爭環境，不是有一個英雄或精英就能做得到的，而是需要擁有一個高效并能與上下游產業鏈緊密配合的團隊。由此在移動互聯網時代，一個團隊要對來自于各方面的信息做出準確的統計分析和評估，同時作出準確判斷，與上下游產業鏈高效配合并作出快速反應的團隊才是能生存的團隊。

在這樣的前提下，我觀察到家電業未來將由兩大商業模式主導，一是大連鎖模式。因人力成本和房租物業成本的上升，大連鎖急需尋找一種更低成本的營銷模式，而這種轉型變革，將會伴隨移動智能網絡時代帶來的商業模式革命而改變，大連鎖將會采用關閉一些一二線城市的低效門店，大城市以商業小區域為核心進行劃區分設門店，在三四級城市和縣城以加快實體店的建設步伐和布局，建設這些店面的真正目的，一方面是為了展示商品，同時也是布局網絡物流配送平臺，采用線上訂貨線下門店送貨模式，將是大連鎖未來的主導模式。這樣的模式不但為商品提供了展示平臺，也為貨物配送承擔了中繼服務。線上線下同時發展，線上線下互相配合依托。這樣的布局完成后，大連鎖將攜強大分銷能力和配送能力，壟斷上下游資源，控制了產業鏈條的關鍵分銷環節，迫使各廠家只能給他打工，使更多品牌失去主導權而消失掉。同時又可通過強大的營銷協調能力掃除一切傳統經銷商，通過強大的物流配送能力打擊一切潛在和現在還沒有建立好物流配送能力的電商，以形成商業的絕對壟斷，這樣的局面如果形成，不但對傳統產業鏈運作模式形成顛覆，也是對傳統生產廠家的破壞，同時也是對像淘寶、阿里巴巴等以中小微企業存在的網站的沖擊，迫使這些網站只能成為廠家或品牌的鏈接平臺。這種模式發展最快的是蘇寧電器，國美電器也在緊跟其后發展，這種模式一旦形成，對我們傳統家電經銷商來說將是毀滅性的。

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關鍵詞：O2O模式；倉儲配送；運營模式

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）23-0134-02

隨著云倉儲、云計算、物聯網和移動終端等互聯網信息技術的興起以及RFID技術、視頻識別技術和無人搬運車等自動化、集成化、智能化的物流設備的廣泛使用，傳統倉儲企業加速由功能單一的倉儲中心向多功能、一體化的綜合物流配送中心轉變，由商品保管型的傳統倉儲向庫存控制型的現代倉儲轉變。但是倉儲業普遍存在著業務功能單一、技術水平低、轉型升級壓力大、倉儲配送一體化薄弱等問題。近年來互聯網技術的發展推動線下傳統行業與互聯網結合，創造出一種全新的互聯網商業模式――O2O（Online to Offline）商務[1]且得到迅速推廣。O2O這種互聯網商業模式為零售、倉儲、批發等行業提供新的發展機遇，推動行業轉型升級，促進實體經濟與網絡經濟融合發展[2]。

1 O2O商務模式和倉儲配送一體化

1.1 O2O商務模式的含義

O2O商務模式是繼B2B、B2C等模式后將線上渠道和線下渠道有機結合的一種互聯網商務模式，是指在線推廣宣傳、交易帶動線下經營、消費，即將線下商務機會與互聯網技術結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺[3]。

1.2 倉儲配送一體化的含義

倉儲和配送作為物流供應鏈的兩個重要環節，是商品從生產到消費過程中不可缺少的兩項基本活動。物流倉儲配送是指監控和管理倉庫的出入庫、儲位和配送揀選過程[4]。倉儲配送一體化是指將倉儲業務與配送業務結合起來，為客戶提供倉儲、配送一體化的物流服務，最終實現供應鏈管理。

2 O2O融合環境下倉儲配送一體化模式的運營 條件

2.1 倉儲配送中心選址布局

倉儲配送中心的布局首先應符合城市整體規劃和商品儲存安全的要求[5]，倉儲配送中心的選址布局既要從降低企業成本的角度考慮倉儲配送中心建設的土地成本、庫區周圍的供水、供電、通訊、交通等基礎設施條件、地形地質條件、庫區環境，又要從增強倉儲配送中心區位優勢的角度考慮倉儲配送中心的配送范圍、目標市場、產業集群、業務拓展、倉儲配送網絡、實體店的布局分布以及與其它企業之間的合作等方面。

2.2 庫存結構設計

根據大數據分析的結果，預測庫存商品的市場需求，提前做好急需商品的儲備工作以保證商品的有效供給。利用ABC庫存結構分析法服務于庫存結構的高效管理，根據A類庫存商品在不同季節、時間段的銷售量、銷售額有效調整庫存量，在資金、營銷策略等方面促進A類商品的快速流通并確定最低庫存量以保證暢銷商品的供應，對于B類、C類商品確定最高存量以保證資金、倉儲空間資源的有效使用。

2.3 貨位管理

根據商品的品種、規格、體積、性質、季節性等特性對庫存商品采取定位存儲、分類存儲等不同的存儲方式；依據不同商品的銷售量、銷售額、進出庫頻率、市場需求量等情況，將銷售量大、銷售額多、進出庫頻率大、市場需求量大、待出庫等情況的商品存放在靠近出庫口、通道、發貨區的地方或貨架的中下層，而將市場需求量小、銷售量小、進出庫次數少等情況的商品放置在遠離出庫口、通道的角落地方或貨架的上層，方便商品就近配貨和出庫。

利用RFID無線射頻識別技術、條形碼等技術隨時跟蹤庫存商品所在的位置、庫存數量、品種、入庫出庫情況、揀取、移動等狀況，掌握庫存商品的動態。

2.4 業務流程組織

倉儲配送中心的業務可分為倉儲業務和配送業務，倉儲業務主要涉及貨物的入庫管理、在庫管理、出庫管理，而配送業務涉及配貨、加工、包裝、分揀、出庫等業務。

實現倉儲配送中心的高效運轉，需優化倉儲和配送業務流程，將倉儲業務和配送業務各個環節有效連接起來，形成一個高效的運作系統，實現貨物的快速入庫、儲存、盤點、配貨、加工、包裝、分揀、出庫。

2.5 倉儲配送網絡規劃

倉儲配送網絡規劃是合理做好倉儲配送中心布局、配送網點布局和配送路線選擇。以倉儲配送中心為中心，根據目標市場消費人群的分布狀況、密集程度、購買頻率等情況選擇距離消費人群較近的地方布局配送網點，縮短配送網點與倉儲配送中心、居民區、實體店的距離，規劃好配送路線，降低配送成本，提高配送效率。

同時，加強與物流配送企業的合作，利用當地已有的配送網點，整合配送資源，完善點、線、面相結合的倉儲配送網絡，促進倉儲配送的高效運轉。

3 O2O融合環境下倉儲配送一體化的運營模式

3.1 以零售企業為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在零售企業O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付，O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給線下的零售企業實體店，消費者可以根據其所在地方與線下零售企業實體店距離的遠近選擇是否到最近的零售企業實體店進行線下消費，消費者若去最近的零售企業實體店進行線下消費，可以選擇是否通過物流進行送貨上門。若距離零售企業實體店較遠，消費者可利用第三方倉儲配送中心或自建倉儲配送中心的自建物流或通過第三方物流將消費者所購買的商品直接送到消費者所在的地方或送到距離消費者最近的社區服務站、高校收發室、其它配送網點，然后再通過這些配送網點將商品送到消費者所指定的地點。若零售企業沒有倉儲配送中心，零售企業實體店可通過自建物流或第三方物流將消費者購買的商品送到消費者所指定的地點，從而推動零售企業倉儲配送一體化的發展。

3.2 以倉儲企業為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給倉儲企業以及公司所屬的實體店或與之合作的第三方實體店，消費者可選擇是否進行配送，若選擇不進行配送，消費者可以去最近的與倉儲企業有合作關系的實體店或與倉儲企業同屬一個公司的實體店進行線下消費。

若選擇進行配送，倉儲企業和實體店可根據所在地點與消費者所在地點距離的遠近選擇是由倉儲企業通過自建物流進行配送還是由實體店通過自建物流直接進行配送。

3.3 以批發市場為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者、個體進貨商、團體進貨商在O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，可以選擇到最近的批發市場、與批發市場有合作關系的第三方實體店、倉儲配送企業提取貨物，或者利用批發市場、與批發市場有合作關系的第三方實體店、倉儲配送企業的自建物流或第三方物流將所購買的商品送到消費者、個體進貨商、團體進貨商所在的地點。

3.4 以行業聯盟為核心的倉儲配送一體化的運營模式

消費者在各合作方的O2O平臺上做出購買決策并完成在線支付后，各合作方的O2O平臺自動進行訂單處理并將訂單信息傳遞給共同配送公共信息服務平臺，共同配送公共信息服務平臺進行訂單匯總分類、制定配送計劃、選擇最優配送路線、做出共同配送管理的決策，然后共同配送公共信息服務平臺將共同配送管理的決定傳達給共同配送中心或第三方物流企業倉儲配送中心，倉儲配送中心若有自建物流，將消費者所購買的商品直接送到消費者所指定的地點、社區服務站、高校收發室、地方中轉站或其它配送網點，等商品到達地方中轉站之后，再由地方中轉站送到社區服務站、高校收發室或直接送到消費者所指定的地點，最后由社區服務站等配送網點為消費者提供消費體驗。否則，由第三方物流進行配送。

4 結 語

考慮融合O2O環境，分析倉儲配送一體化模式諸如倉儲配送中心選址布局、中心庫存結構設計、貨位管理、業務流程組織、配送網絡規劃等，梳理總結以零售企業、倉儲企業、批發市場、行業聯盟為核心的倉儲配送一體化的四種運營模式并進行比較，進而為推動零售、倉儲、批發等行業轉型升級和提質增效，促進倉儲配送一體化的多樣化發展。

參考文獻：

[1] 李普聰，鐘元生.移動O2O商務線下商家采納行為研究[J].當代財經，

2014（9）：75-87.

[2] 聶林海.我國電子商務發展的特點和趨勢[J].中國流通經濟，2014（6）：

97-101.

[3] 吳芝新.簡析O2O電子商務模式[J].重慶科技學院學報（社會科學版），

2012（13）：73-74.