目前最好的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇目前最好的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

簡而言之，商業模式是一個創造和傳遞價值的系統。價值背后則是價值觀，也就是人們對價值的判斷。但在很多人看來，價值觀太虛了，對于創業型企業尤其如此。創業型企業通常會面臨較大的財務壓力，創業時不去談一些“務實”的利潤和成本問題，而去談“務虛”的價值觀，即便不被認為有些書生意氣，也會被認為沒有抓住問題的本質。

不過，歷史往往是具有諷刺意義的。如果你去分析那些成功的企業，你會發現懷著某種價值觀而去創業的企業，往往比那些有一個完善的商業模式而去創業的企業更成功。目前那些足以被稱為偉大的企業，他們的創始人幾乎無一不是因為某種價值觀而創業的，他們當初的商業模式通常是非常簡陋的，要是用MBA的眼光來看，基本上都是注定要失敗的。

這些價值觀包括比爾·蓋茨的“每個人辦公桌上都有一臺個人電腦”，喬布斯的“保持藝術品味的不斷技術創新”，菲爾·耐特的“做好的運動鞋并讓普通人也能體會運動的快樂”，霍華德·舒爾茨的“讓更多的人享受最好的咖啡以及由此帶來的氛圍”等等。這些人開創或者重新定義了一個行業，促使他們當初作出這些決定的，是一些堅守至今的價值觀。

這些創始人很少是商學院畢業的，更不學MBA，甚至有人大學都沒畢業。他們不是學習案例的人，而是創造案例的人。他們在開始的時候大都不知道什么叫“商業模式”，他們的“商業模式”是事后總結而非事先規劃的。這些企業都是一些頗具創新和個性的企業，企業家也是一些具有個人魅力的商業人才，他們有著鮮明和堅定的價值觀。

以星巴克為例，在霍華德·舒爾茨接手這家公司之前，不過是位于西雅圖的一家提供咖啡豆的公司。有兩個創始人對咖啡充滿了狂熱，對賺錢并不在行，他們的愿望只是提供美國最好的咖啡豆。正是這一理念吸引了霍華德·舒爾茨的加盟。在他接手之后，星巴克的商業模式發生了很多變化，從賣咖啡豆到賣咖啡，再到成為一個超越家庭和辦公室的“第三空間”。但星巴克的價值觀一直沒有大的改變——讓更多的人體驗咖啡帶來的快樂。這種樸素的價值觀使星巴克在30年時間里成長為一個享譽全球的知名品牌。

舒爾茨在講述星巴克的成功之道時，從來不講戰略和財務方面的問題（這家公司在這兩方面都非常成功），而是通過講述一些發生在自己周圍的小故事，向別人傳達某種價值觀，而正是這種價值觀為公司指明了方向，也凝聚了人心。

這樣的例子舉不勝舉，背后的道理也非常簡單。正如波特曼酒店一句廣為人知的名言——“只有紳士和淑女才能為紳士和淑女提供服務”，只有那些擁有追求卓越的價值觀的人，才能提供不俗的產品和服務，而財務上的不俗表現，只是水到渠成的事。

并不是說商業模式不重要。對于絕大多數企業而言，商業模式的分析依然不可缺少。在那些大企業里，大多數職業經理人也是以此來拓展新的業務的，不過他們也會經常發現一個悖論，那就是在面對新業務時，使用過去的商業模式的分析并不奏效。

這是因為，傳統的商業模式的分析，往往是基于一些現有的數據作出決策的，由過去推知未來。而那些創新型企業通常面對的是一個尚未存在的市場，相關的數據通常并不存在，支持那些創業者作出決定的，往往是一種基于價值觀的想象力和信念。

這些價值觀通常是由創始人所確定的，而商業模式不過是這些價值觀的表現方式。企業的經營環境不斷改變，商業模式也會發生相應的變化，但一個企業的價值觀變化并不大。正如個人的價值觀會決定他的個性，一個企業的價值觀也決定了它的企業文化。

對于大多數企業而言，他們的商業模式都在不斷變化，只有商業模式背后的價值觀保持相對穩定。往往是這些價值觀支撐著創業者去調整他們的商業模式。從這個意義上來說，一個企業的價值觀比這個企業商業模式更有生命力，力量也更強大。

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什么是商業模式?說簡單一點就是：向什么樣的客戶(消費者)、以什么樣的方式提供什么樣的價值，直到雙方滿意。如果進行專業解讀的話，這里包括了：企業目標(雙方滿意)、經營定位(什么樣的客戶)、業務方式(包括產品、價格、渠道、推廣――以十么樣的方式提供什么樣的價值)這三大塊內容。

目前，國內從事內貿銷售的商業模式，以橫向的業務流程組成(設計、生產、營銷)和縱向的客戶層次組成(中間渠道客戶、終端零售消費者)，構成了內貿企業可以選擇的商業模式區間。

狄更斯說：這是一個信仰與懷疑混雜、希望與絕望相伴、天堂與地獄交織的世界。是的，這是一個絕對復雜和兩極的世界。他還說：這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。用先哲的話，來形容當下競爭的世界，完全適合。服裝內貿企業也是如此。對于轉型的外貿企業而言，在確定要轉身，踏入內貿的行當時，必須已經想清楚，自己要做哪些事情?要瞄準哪些市場，采取什么樣的價值實現方式?到底是做盡停留在設計或者生產階段、面向中間渠道商的ODM、OEM業務呢?還是通過營銷能力的發展、面向消費者提品，最終實現“占據終端、皇圖霸業談笑中”的目標呢?

一個有企圖、有目標、有理想的外貿轉型企業，最需要做，也是最必要做的工作是：自己開一家完全直營的零售店(連托管和聯營方式也要堅決避免)，通過堅持不懈的努力，去把它做好做成功，并盡可能的快速拓展開店。

篇3

我國電子商務類應用的發展可謂是充滿變數。2010年，中國的電子商務市場風光無限，京東商城、凡客等領頭軍的巨額融資，B2C電商麥考林、當當等企業的上市以及團購網站井噴式的爆發都讓這個領域迅速升溫；2011年，電子商務市場急轉直下，價格戰烽煙四起、團購泡沫破裂，B2C市場投資泡沫產生，電商企業面臨著前所未有的融資難題；2012年，中國的電商企業仍然沒有走出“有規模，不經濟”的怪圈，融到資金的電商企業更是瘋狂擴充品類、升級價格戰、投建物流，繼續依靠“跑馬圈地”的方式擴充規模拖垮競爭者、搶占市場份額。結果，雖然拉攏了大批消費者，但極大地損害了公司的毛利率，高昂的成本也讓電商們“鴨梨山大”。最終，電商行業華麗的外衣再也掩蓋不住大部分企業仍處于虧損的現狀。

電商企業為何總做賠本買賣

狂熱之下，我們來理性冷靜地分析一下國內電子商務企業為何總在燒錢做賠本買賣。

第一，許多投資者和電商仍然固守著中國網購爆發式增長時期的市場認知。前期，由于門檻較低、大量資金涌入，網購市場呈現爆發式增長，電商企業急功近利，單純追求用戶規模，忽略品牌與商業模式的規劃，使得大部分電商營銷成本遠遠超過收入，整個產業呈現出虛假繁榮。即便如此，許多電商企業在網購市場開始細分、消費者網購習慣業已形成的激烈競爭態勢下，仍未能轉變思路，沉下心來思考其市場定位并創新商業模式。

第二，由于電商行業大受風險投資的熱捧，大批B2C網站、團購網站的發展基本處于失控狀態。惡性價格競爭、綜合平臺化、全場免運費的承諾、30天內無理由退換貨的服務……電商們一窩蜂似的盲目跟風，即使不賺錢也要求個心理平衡，沒有創新理念，無法破局而出，看到先來的賺得盆滿缽滿就眼紅，難以理性地去考慮如何實現贏利，如何賺到錢，市場差異化越來越小，行業同質化嚴重。

第三，消費者對品牌的固有認知追不上許多投資者和電商的擴張速度。當品牌定位尚未在目標消費者心中根深蒂固，當自己長期經營的品類尚未充分滲透細分市場之時，許多電商就迫于持續贏利和困局的壓力，急切地延伸品牌，簡單地以規模求效益，把多種商業模式融為一體，結果只能成為驢頭馬尾的“四不像”，面臨品牌資產被稀釋、商業模式定位不清、消費者認知模糊等風險。

電子商務商業模式如何創新

由于中國的電子商務還遠遠沒有到收獲期，更沒有成形的商業模式。在這場殘酷的競爭中，無論是大型電商還是中小型電商，都需要理性地思索自己的核心競爭力，創新商業模式，故步自封只能意味著被邊緣化、被淘汰。目前，已經有一些電商企業嘗試著小角度甚至大規模創新商業模式，力爭在未來的電商格局中贏得一席之地。

小角度微創新商業模式

電子商務市場較其他行業而言，可以容納更多的細分市場，所以，即便是大佬林立的電商市場，眾多中小型電商還是有機會快速發展的。大佬也有它們的品類短板，而這正是微創新的切入點。比如，提起京東，人們首先想到的是它做得最好的3C家電，而它的圖書、食品卻還在摸索前進；凡客以服裝品類起家也以其為強項，但是在其新上線的家居、化妝品上仍然難以大展拳腳；麥考林最突出的是女裝，男裝、母嬰用品還有待深耕；當當號稱綜合性網上購物中心，但它目前做得最好的還是圖書品類。中小型電商可以通過細分市場，針對大佬們空白或薄弱的市場精準定位，把有限的精力和資源投入到自己專注的核心領域，進而挖掘這個領域目標消費群的深度需求和長尾需求，提升自己的品牌價值。

美國最大的鞋類垂直網站Zappos就是在垂直品類的市場上超過了亞馬遜，最終被亞馬遜以8.47億美元收購。中國B2C電商麥包包的核心競爭力也是在于專注和個性化，即集中經營箱包品類，并借助眾多綜合類平臺銷售推廣。同時，即使各細分市場有了龍頭企業，第二乃至第三名在蓬勃發展的網購市場仍然有巨大的生存空間。比如，3C家電行業本質上是一個標準化程度高、擁有貨值高、消費頻次高的生態圈，可以兼容不同類型的電商企業。在美國，僅僅3C的垂直B2C市場，就容納了Bestbuy和CDW等電商企業，還有蘋果、戴爾等大量傳統品牌企業。同樣，其他細分市場也存在著類似的發展空間。

小角度微創新對于中小型電商而言是極為可行的。除專注細分市場外，電商還可以利用大型電子商務公司自有的開放物流平臺，壓低物流成本，減輕企業負擔等。總之，必須從實際出發，結合企業自身的特點和優勢從小角度微創新商業模式。即使從小角度行不通，也可以考慮應用大規模深度創新的商業模式，即憑借自己對行業的了解向電子商務產業鏈的上下游延伸與整合，開創屬于自己的藍海。

大規模深度創新商業模式

雖然目前中國電商的商業模式還不明晰，但眾多電商為了跳出競爭的紅海，尋找自己的贏利點，已開始進行了一些商業模式的深度創新?？偨Y起來，電商的深度創新通常向以下幾個方向延伸：

1.以開放共贏的策略打造一個健康的電商生態系統，為消費者創造更大的價值。天下商品何其多，更多的商品意味著更多的運營成本，何不選擇放手，將平臺做大后開放出去，讓持有品類的專業垂直企業進駐呢？而平臺電商所要做的只需手上握有大量消費用戶并能以最低的運營成本達到價值的最大化。從騰訊發力打造B2B2C超級電商平臺到淘寶搶占先機推出大平臺大生態圈戰略，均已證明隨著網購競爭主體的升級，開放化已成為B2C平臺型電商的“下一站天后”。

2.電商紛紛搭上移動網購的快車。京東商城iPhone客戶端上線；凡客誠品推出了手機客戶端和手機網站；手機淘寶開放平臺正式宣布推出，剛起步的中小型電商也在用移動應用的方式創新解決電子商務問題。隨著智能手機的快速普及、運營商無線網絡的提速以及第三方移動支付業務的日益成熟，B2C平臺型電商紛紛布局移動購物。

3.電子商務混搭SNS成為未來一大趨勢。 SNS社交平臺擁有龐大的社交關系網絡和用戶，將更有利于開展電子商務。特別是細分化的SNS社區，對開展電子商務更具有針對性。美國團購網站Groupon，就是以線上聚集人氣、線下活動帶動消費的SNS化的購物網站。2011年3月，凡客誠品開通其旗下全新社會化營銷平臺“凡客達人平臺”，用戶可在平臺上自己購買的商品搭配照片，通過個人“秀”來達到吸引潛在消費者的目的。

4.線上業務的細分與融合。電子商務、搜索引擎、社交網站與線上營銷的融合成為電商未來的一種發展方向。以美麗說、蘑菇街等為代表的購物分享社區、購物搜索、比價導購等新型社交化購物網站就是很好的例子。此類創新意味著傳統電商已經由純商務逐漸向其產業鏈上下游業務延伸，圍繞電商企業核心業務，為用戶提供更加全面便捷的服務。

5.線下業務尤其是供應鏈的整合。在

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所以，我希望用“錯層思維”來取代過去的“錯位理論”。錯層思維是一種極端簡單但是又極端有效的商業思維模式。錯位思維可以直接有效地控制周圍的人，包括控制顧客、控制競爭對手、控制終端、控制商業模式、控制產業價值鏈。

如果運用的好，甚至，一個弱女子，還可以控制流氓。

舉一個例子：

如果一個弱女子，深夜走過一條僻靜無人的小徑，卻發現后面有個男人鬼鬼祟祟地尾隨――要么劫財，要么劫色。女子心里很害怕，怎么辦?弱女子如何對付流氓?

別怕，錯層思維幫你擺平一切。

這時，千萬不要跑，因為你也跑不過流氓，也不用報警，因為周圍沒有警察。

這時，要勇敢的轉過身去，走到那個人面前，說――“這位大哥，我～看你就是個好人。我自己一個弱女子，深夜在這里走很害怕，你能不能保護我走過這條小徑?”

對方會怎么辦?

他一定會為這位弱女子的“錯層思維”舉動驚愕得手足無措。然后，被這種“坦誠”和“崇高的肯定”所打動，喚醒任何一個男人心中都會有(流氓心里也殘存)的作為人類的良知和男人的責任。非但沒有實施傷害行為，而是真正像個男子漢一樣保護弱女子走過這條偏僻的小徑。

因為他已經被這種錯層思維所――“被承諾”。盡管他自己沒有承諾自己是男子漢，但是弱女子對他的評價和肯定令他陷入一種“被承諾”的境地，在這里，“被承諾”也就是“被崇高化”，一個被認為是崇高、有責任的人是很難做壞事的。甚至，這個潛在的流氓以后反而很有可能真正成為一個有責任感的好人。

你看看，一句“錯層思維”的話語，不但讓自己解困，而且為社會改造了一個好人，這是多么偉大的貢獻啊!

切記，征服一個人的最好方式是尊重他――贊美是最好的通行證。

這就是錯層思維。

近年來，我自己也一直把重點放在商業思維和贏利模式的研究上，對發散思維、聚合思維、橫向思維這樣的思維技巧或者“思維導圖”這樣的操作模式都曾經進行深入分析。發散思維等提法過于籠統，沒有提供具體的操作路徑：“思維導圖”提供了具體操作路徑，也很發散，但是卻不立體，沒有錯開層面，只是把自己局限在“一個層面”的發散上，最終得到的只是一張讓人先是覺得驚喜，隨后覺得失望的平面圖。

“錯層思維”的好處就在于它十分鋒利同時又具有十分強烈的可操作性。既然是“錯層”，那就一定至少會存在兩個以上的層面。操作中，只需要把現存的一切作為第一個層面，然后用另一個層面去錯開它就行了。因為任何效果和感覺都是靠對比產生的，錯層，本身就已經包含了對比所需要的全部條件：參物層面(凡是存在的就是不合理的)和我們真正想達到的層面。錯開的層面越多，達到的本質越深。

“錯層思維”的好處在于它是一種真正的立體思維――“只有層面的多少，沒有邊框的限制”。它會引導你一層層的錯開表面的思路，而不會把你自己局限在條條框框中。近年來，我個人也經常從事“錯層思維”和“錯位營銷”方面的培訓和操作。由于“錯層思維”帶來的“錯位營銷”銳利實用，見血封喉，真正切入問題本質，又便于操作，能發現新的商業模式，因此在很多企業大受歡迎。

再舉兩個商業模式的例子：

例如最近風靡中國的運動服品牌Kappa，其商業模式就是把目前已經存在的運動服產業當作第一層，然后，錯開這一層之后，Kappa發現，真正贏利的商業模式都是“錯位”的――絕大部分人穿運動服并非是想去運動，而是想擁有運動的感覺、幻想和激情，因此，單憑“運動”這一狹窄的細分市場絕不足以支撐運動服產業的未來――除了運動場，必須讓更多的人在更多的場合穿著運動服。于是，Kappa提倡運動服的“非運動化”，把運動服“錯位”成一種任何“非運動場合”都能穿著的時裝，因而獲得更大范圍的穿著機會和購買頻率。Kappa因此靠“錯位”大獲成功。

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一、商業模式探索：樂視順應環境的營銷起點

早在視頻行業大戰之際，樂視就另辟蹊徑地避開了視頻版權的燒錢大戰，在依靠版權營銷讓樂視活下來的關鍵時間段里，樂視積累了早期的籌備資金。后來，視頻領域燒錢大戰結束之后，整個視頻行業都在探尋新的商業出口的同時，樂視卻通過推出硬件終端超級電視實現了產業鏈打造。和其他視頻領域競爭對手相比，樂視在策略方面的調整有兩個顯著的特征：一是讓自己完好地活下來，二是讓自己比別人先出發一步。

超級電視終端的推出對于樂視而言有著積極的意義，因為這個策略意味著樂視不再是一家單純的視頻內容公司。而這個策略的進擊，也意味著樂視的商業模式已經發生變革，因此通過超級電視終端打造全新生態鏈，這是樂視即將興起并且全力以赴的事。這在后來的樂視手機、超級汽車等項目中，便可一窺樂視這種長遠的眼光戰略特色，而這種眼光，也正是樂視完全區別其他商業公司的主要原因。

這些策略的調整和變化，是樂視清晰地意識到自己所生存的環境正迎來變革。

視頻網站的版權大戰結束后，移動互聯網的浪潮便蜂涌而來，這種浪潮帶來的結果便是越來越多的移動終端的興起，這對于視頻內容的傳播也意味著更便利的平臺遷移。超級電視作為普通用戶家居的必備品，正是視頻內容可以完全棲息的另一個平臺。樂視意識到這個趨勢然后做了超級電視，因此搶在了行業面前，并且獲得了成功。

樂視的互聯網之路看似偶然但實際上是必然，和其他互聯網商業公司的區別也正在于樂視可以通過現在預見未來，這種通過自身迎合趨勢和環境調整發展策略的方式，正是使得樂視早期可以完成行業崛起的主要因素。因此，與其說時代造就了樂視，倒不如說樂視的發展正是時代潮流的體現，因為樂視的這個起點，既是一種商業策略但也是一種對產業的營銷見證。

另外，不得不順提的一點，便是順應這種趨勢而起來的商業公司除了樂視之外，還有小米。這2家公司的成功案例，都足以說明順應潮流環境是最好的品牌營銷。

二、產品奠定競爭：最好的代言方式

樂視的超級電視推出之后，市場火了。

超高的硬件性價比、豐富的內容源，以及在設計和功能等方面完全合乎主流美學設計理念的產品造型等，都讓樂視超級電視比其他品牌電視有著更大優勢，因此在上市的短短數月時間之內，樂視超級電視幾乎成了“智能電視”的代名詞。這個時候回顧當初賈躍亭的“顛覆”，想必大多數人是默許的態度。

之后，樂視宣布進軍智能手機和超級汽車，相應的市場反映是期許而不是嘲諷。

因為超級電視的成功，大多消費者已經預見了樂視的方式和能力，因此在樂視宣布進軍其他領域的時候，期許的比例更占據大多消費者的選擇。從超級電視的案例情況來看，樂視在超級手機、超級汽車方面的方式和產品應該不會讓人失望，這對于消費者而言，樂視的產品在性價比和顛覆性方面如果真的達到預期，那么這樣的產品必定正是消費者所預期的。

這便是產品的魔力，因為產品好，消費者愿意用時間去期待和等候。

這個過程的樂視，其品牌完成了從早期的樹立到目前的沉淀，這個營銷過程中所產品的推廣到用戶認可的介質，正是樂視的產品魅力所驅動的結果。如果樂視超級電視不給力，那么樂視超級手機和超級汽車便不會受到如此期許程度，正是有了超級電視奠定的產品基礎，所以才有大量的消費者對樂視的其他產品抱以期許。

用產品代言品牌是品牌成長的最好方式。對于樂視來說，從野蠻環境下的生長過度到順應用戶和市場期待的品牌選擇，這個過程正是產品的最好代言方式。這也意味著，一家公司的品牌樹立和營銷，最終都應該基于該品牌的用戶沉淀而結束，樂視做到了用戶產品代言品牌，也意味著樂視品牌獲得了市場認可。

三、樂視的后期營銷：自發的品牌傳播

樂視品牌終止于產品認可，這意味著樂視從今以后的品牌不需要再依靠人為推廣和營銷，而是由市場和用戶自發傳播。和可口可樂、寶潔等知名品牌一樣，用戶自發的選擇和認可才是產品品牌頂級的營銷方式，目前樂視的營銷過度，正處于這個階段。所以，樂視品牌至于產品代言，這正是樂視品牌即將開始自我傳播的過程，而不再需要產品代言的階段。

在未來，樂視的超級手機和超級電視項目將逐一登臺，這是樂視在未來的登臺基礎和輔助條件。

篇6

當互聯網上出現第一款免費軟件的時候，軟件提供者多是將免費軟件作為一種促銷品或者試用版，又或者哪位編程高手炫耀自己的杰作。沒有人當免費是一種商業模式，更不指望它能夠盈利。但是，在商業戰場上，經營理念的創新，往往能獲得出其不意的結果。

馬云把免費當作是一種商業模式，而且他還將免費作為一種大事業來做，如今的淘寶網便是他的得意之作。當初，還嘲笑淘寶網只有用戶不會掙錢的eBey如今應該笑不出來了。至今，互聯網仍然在為我們書寫著一個個創業者的傳奇故事，鑄造著一批依靠互聯網發家的IT公司。

酷我選對了方向

北京酷我科技公司(以下簡稱酷我)就是這么一個公司。依托互聯網，為用戶提供網上免費音樂播放器，酷我正在以自己的方式譜寫著又一個互聯網公司的新篇章。

當記者問道，為何會用“酷我”這個名字注冊公司呢?酷我的CEO雷鳴反問我：“你不覺得這個名字很酷嗎?”他介紹說，酷我當時的定位就是要做音樂、娛樂方面的內容，要有一個比較年輕、時尚的名字，那么“酷我”這個名字讓人感覺“我很酷”。雷鳴說的沒有錯，當記者打開“酷我音樂盒”的時候，界面設計、功能以及應用的選擇都給人一種年輕、時尚、個性十足的感覺。

據CNNIC最新的《第25次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截止2009年12月，在我國網民主要網絡應用使用行為方面，使用率排名最前的是比例高達83.5％的網絡音樂。

酷我從2005年成立到現在，目前以滿足用戶音樂需求的“酷我音樂盒”為主要產品，同時有“酷我歌詞”、“酷我MP3伴侶”相關產品。2010年1月，根據iResearch艾瑞咨詢推出的網民連續用戶行為研究系統iUserTracker最新數據顯示，酷我音樂盒日均覆蓋人數呈上升狀態，環比增長5.9％至1060萬人，躋身于中國互聯網千萬級用戶企業。在中國互聯網產業，日使用千萬級用戶量是一個關口，過了這個關口不僅意味著更大的企業存活率，也意味著企業擁有了更為廣闊的發展空間。同時，據同份報告顯示，酷我音樂盒以日均使用時間最長的數據居同業榜首。

這樣的數據，讓身為酷我CEO的雷鳴深感努力沒有白費，至少方向選對了。

探索免費的商業模式

為何選擇免費軟件作為公司的方向呢?在雷鳴看來，任何的產品不能離開市場這個大環境，當酷我在創業的時候，整個互聯網音樂播放器都是免費的，酷我當然也不可能選擇收費的模式參與競爭。

那么，免費能否成為一種商業模式，進一步說免費如何掙錢呢?從互聯網的歷史，雷鳴看到，互聯網的變革把很多東西都免費化了，轉而從另外一種附加值上獲得收益。例如，新浪網和搜狐網這些門戶網站，他們都是通過免費閱讀，同時獲得一些廣告支持發展。后來，我們又看到如谷歌和百度這種服務提供商，他們通過提高免費的搜索，附加了另外一種形式的廣告――關鍵字廣告，獲取收益，這么多年來效果都很好。當然，如騰訊這樣，IM也是免費的，它通過與游戲，無線服務的關聯也擁有非常良好的收益。互聯網給了我們一個啟示，做任何一種生意，營收不一定要與提供的服務內容掛鉤，互聯網上的成功者，可以看出來，他們提供的服務都不能直接換來營收，卻能夠間接換來收入。

從百度的前五位創始人，到離開百度前去美國斯坦福大學攻讀MBA，再到2005年與同班同學懷奇共同開創酷我公司，雷鳴覺得這更像是一次博弈。在當前的大環境下，免費是一種被驗證了的商業模式，當這種商業模式與大量的社會需求發生碰撞的時候，必然會鑄造出一個巨型互聯網公司。我們可以看到這種商業模式已經鑄就了很多互聯網巨頭，例如谷歌、百度、騰訊等等，他們都使通過提供免費的服務邁向高速發展的道路。

在免費音樂播放器領域，如何與其他對手競爭以贏得更多的用戶，雷鳴表示：研究用戶的需求，一切產品符合他們的需求。在雷鳴眼里，用戶對音樂的需求日趨多元和個性，用戶對音樂聽、看、唱的立體化需求也衍生了酷我除基本播放外首創的個性化皮膚、高清MV和酷我K歌等附加功能。雷鳴也坦言，酷我每一個創新功能推出也都是在對用戶需求的反復驗證上實施的，這些獨有功能所受歡迎程度，也許酷我呈倍數增長的用戶量已經提供了最好的注解。有好的產品同時還要看誰最有耐心尋找到一個大的市場機遇，尋找一個商業需求地來臨。當年，馬化騰不是也差點忍不住將騰訊賣掉嗎?如果真是那樣，就沒有現在的騰訊了。

那么，酷我看見自己等待的那個市場機遇了嗎?雷鳴坦率地說：“沒有，我們還在尋找。”很多和酷我一樣的企業都在尋找這個市場機遇的到來。

在業界，有免費軟件經常會因為使用盜版的作品，而招來侵權訴訟。而酷我從公司剛剛成立，就著手解決歌曲版權的事情。為了更健康而且長期地發展，酷我幾乎與所有音樂唱片公司，都逐一簽訂合同，盡管這樣的做法實屬不易，但是雷鳴認為：“從公司長遠發展來看，這樣做很值得?！?/p>

平等、共享的互聯網精神

“互聯網精神”就是：開放、平等、協作、分享。雷鳴也認為，人只有在相對開放、寬松的環境下，思維創新才能夠發揮到極致。酷我將辦公地址設置在北京福寺橋附近的一幢大樓上，共兩層辦公樓。記者采訪時發現，走進辦公區，每個工位之間竟然沒有隔板?難道不怕員工之間相互打擾嗎?用雷總的話說，三五個人隨時都可以就一個問題，開一個小會，思想的碰撞才會有創新的火花產生。在很多員工辦公桌上，還擺放著各種可愛的玩具和小擺設，整個辦公區溫馨如家。

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最初了解荊濤，是因去年本刊雜志曾對其做過一次采訪報道。彼時的荊濤，因為主講銷售技巧和打造銷售團隊而小有名氣，還出版過一本《企業大學》的書。

再次接觸，是看到荊濤出版的一張個人專輯，叫做《兄弟情深》，副標題為《為奮斗中的企業家寫的歌》，封面上的荊濤帥氣年輕。當時心里很是震驚，荊濤不是講師嗎，怎么還出專輯？

終于，此次接到了采訪荊濤的任務，但他的主講課程卻是《財富之道》，看名字似乎與銷售無關。記者內心很是期待，不知道這位出了專輯的講師究竟是位怎樣的人？他現在講的這堂課又有怎樣不一樣的內容？

讓最會賺錢的人教你賺錢

“商業模式的兩個核心，一是不出錢，二是不干活?！闭n堂上，荊濤類似玩笑的一句話引得全場為他叫好。實際上，這句話是他研究了迪士尼游樂園的經營策略之后得出來的結論。他舉例說，香港迪士尼樂園是由華特迪士尼公司與香港特別行政區政府合伙成立香港國際主題公園有限公司，其中華特迪士尼公司和香港政府分別擁有43%和57%的股份。香港政府投入90%的資金，只拿到了57%的股權，而迪士尼只投了10%的資金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪士尼營業以來整體上是虧損的，但迪士尼總部卻是從香港迪士尼掙錢的。因為除去43%的股份，華特迪士尼還要向香港政府另收迪士尼的運營管理費和特許權費。同樣的，上海迪士尼樂園亦是如此。迪士尼是著名的世界500強企業之一，2013年排名為第248名。

在荊濤的新課《財富之道》中，類似此類的案例分析比比皆是，這堂課其實就是通過對世界500強企業的分析，提煉出其中的寶貴經驗或者教訓，讓前來學習的企業家們少走彎路。聽了不到半個小時，記者就感到此次課程完全顛覆了之前對荊濤銷售培訓的印象，而是一次全新的改版升級。盡管課程中仍然有部分內容涉及營銷策略，但更多的是站在商業模式的角度，通過500強企業的分析，自成一套全新的邏輯體系。

據荊濤介紹，這種升級主要得益于其近兩年與上市公司的接觸以及對世界500強案例的分析。此前，荊濤除了講銷售外，還講有關商業模式的課程，對于商業模式的研究已經有了六七年的時間，在此基礎上，他又開始研究世界500強。到現在為止，進駐世界500強中國企業并不多，10%都不到。這也就意味著中國企業與世界企業有很大的差距。為什么會有這種差距？他決定通過分析和研究這些企業案例來得出答案?！拔覀儼阉腥蛏线^《財富》排行榜的世界500強企業整理了出來，一共有995家；把這995家當中的能源類、資源類、金融類、壟斷類等中小企業難借鑒的去掉，剩下268家。這268家就是我們研究的對象，我們就從每一家開始分析，把他們的案例展示出來。” 荊濤說，他想用真正懂得賺錢的人，來教別人怎么賺錢。

但是來參加培訓的學員大部分都是中小企業家，規模偏小，這種授課內容接受起來會不會有些困難？在課程現場，記者看到荊濤提了一個問題，但站起來回答問題的企業家們似乎都沒理解問題的含義，大部分答非所問。當記者把這個顧慮告訴荊濤時，他表示，正是因為有差距，才更需要學習?！艾F在的中小企業比較急功近利，但真正把它做大是需要長久考慮的，從人性到工作，到技巧，到它的每個動作背后的考慮，這才是核心。”

荊濤將課程內容設計為以世界500強企業的案例，并非沒有考慮到中小企業的發展水平。他是希望中小企業家們徹底明白全球500強企業是怎么賺錢的，讓他們知道這些大企業其實離企業家們并不遙遠，企業家可以學習、借鑒甚至超越他們?！皳Q句話來說，你要讓頂級的教練教出頂級的學員。我們的教練不是某一個人，是全球最會賺錢的企業。他們有哪些模式？哪些優點？哪些缺點？哪些過失？用這些來指導我們的進展，給我們提供一種可參考的內容。企業家們把這些東西梳理轉化成自己可以用的方式，用到自己企業里去實踐，把實踐的問題反饋出來再修正，這就是我現在在做的事情?！?/p>

荊濤說，他現在從事的這件事讓自己有使命感，因為很少有哪一個機構或者個人，這么深刻地去研究世界500強的案例并應用到中小企業上，總結、提煉出有利于中小企業發展的東西?！叭绻覀円惠呑幽馨堰@件事兒做成，我覺得人生就很有意義?！鼻G濤介紹，他的目標是課程內容每半年會更新30%，他也拿出了很大的研發成本專門負責課程內容的研發。這種做法也受到了企業家們的支持和認可。他說現在最重要的就是努力把每堂課講到最好，事實上，荊濤現在找到的這種使命感和人生的意義，很大程度上要歸功于他所選擇從事的培訓這項事業。

從“贈品”到講師

課堂上，荊濤提到了世界五百強企業惠普的前中華區總裁孫振耀對惠普事業所做的貢獻以及他那篇著名的《退休感言》（詳見本刊2013年第一期《美麗新世界―讓文化落地》）。采訪中，當記者提到孫振耀先生目前也已經投入到教育培訓行業時，荊濤眼中難掩興奮之情，他說培訓界需要這樣的人加入其中。荊濤說，培訓改變了很多人，他自己就是其中一個。

2004年之前，荊濤還是個化妝品推銷員，偶爾也會彈彈吉他。若不是那次偶然接觸的培訓課程，他接下來的人生也許就會如此平淡地渡過。但2004年的那一場培訓課，改變了他人生的軌跡。

2004年的偶然機會，荊濤報名參加了一場培訓課程。他記得很清楚，那是易發久老師在講課。聽完課后，他就產生了要追隨易發久先生，成為一名講師的沖動。但無奈的是，當時易發久不愿意帶他，他只好進入影響力集團，從零底薪的業務員做起。盡管他當講師的欲望很強烈，但當時根本沒人聽他講課，他就拜托其他業務員在賣學習卡時，把自己的課當做贈品贈送給客戶；同時，他也尋找機會為一些需要賣課的講師推課，以此鍛煉自己的口才。

經過長時間的積累和刻苦的自學，荊濤的課就講得越來越好，當想要聽他講課的學員達到一定量時，他開始成為講臺上的主角。荊濤也在這個過程中認識到了培訓帶給他的價值和意義?！白铋_始的時候覺得做講師挺好的，是羨慕很多講師一天可以賺2000塊錢。但是后來覺得其實是很有意義的，可以進行傳道、授業、解惑。而且真正的成就感，是看到很多學員用了你的知識，回去把公司變大了，賺到錢了，他回來找你的那種欣喜。”也許正是這樣一種成就感，讓荊濤在講師的路上一直走到現在；也正是基于這種成就感背后的責任感，讓他能夠不斷地精進和提升自己。

在紛雜的培訓課題中，荊濤偏向于圍繞市場講，銷售和商業模式都是屬于市場領域的東西，因此荊濤的課程注重實戰性。荊濤用“我們是干開源系統的”來形容自己擅長的領域。由他編著的《企業大學》一書，圍繞企業戰略培訓系統的建立展開，也是一部很實用的工具書，很多企業培訓負責人、人力資源管理者或者企業大學負責人都將其作為必備的案頭書，荊濤注重實戰的特征由此可見一斑?；仡櫧甑呐嘤柹模G濤認為如今的培訓越來越注重實戰性，“十年前的學員喜歡聽道理，現在大家不想聽了，老板更想讓你告訴他該怎么干。老板更實際了，講師也越來越專業了?！边@一點，也正是荊濤的優勢所在。

從當初的羨慕到后來的“贈品”再到如今成長為一位成熟的講師，荊濤說他最感謝三個人，分為是影響力的易發久先生、學習型中國雜志社的王富榮社長，以及巨思特教育集團的李強先生?！拔矣X得易發久老師是我比較敬仰的一位老師，是我的引路人。我還要感謝學習型中國的王富榮，他在很多地方推薦了我，在我還沒有名氣的時候，他就把我當做知名老師推薦，這個人是我的貴人。李強老師是大哥，我每次跟他見面的時候他總是很鼓勵我，我們以兄弟相稱。因為我是晚輩嘛，他對我的鼓勵其實是很重要的?！?/p>

工作之余，荊濤還出了一張唱片專輯，歌都是由他自己作詞演唱的，這在培訓行業里大概無人能出其右。年輕時的荊濤也曾經是玩音樂的票友，會彈吉他、鋼琴，也會拉小提琴。但今天荊濤出的專輯，更多的是為老板代言?！拔野盐业纳钣涗洺筛枇?，把和很多老板的聊天變成歌了。他們有困惑，他們也有不滿，我想把他們的心情唱出來是歌，記錄這個時代。這個事情不是為了賺錢，只是借助這種方式反映了當代很多老板的心聲?！崩^第一張專輯《兄弟情深》后，他即將推出第二張專輯，并計劃連續出五張。

荊濤的助理、現任未來派公司總經理的吳薛堯說，荊濤是個非常勤奮的人，一年的時間幾乎天天在外頭講課，最多的時候曾經一天去過四個城市；但他過年的那幾天還在鉆研課程內容。這位出生于1988年的年輕人，坦言自己在荊濤身邊兩年學到的東西，在別的地方也許要四五年才能學到。同時，記者又能從荊濤身上感受到一種輕松、積極的力量，包括他身邊的很多人都表示幾乎從來沒有看見過“老大”為哪件事發過愁。他們都能熟練地說出來荊濤的那句口頭禪：“如果事情能夠解決，那你還愁什么呢？如果事情不能解決，那你愁有什么用呢？”與荊濤聊天的時間久了，非常容易被他這種心態感染。

為了更好地與企業家站在一起，做他們所做，想他們所想，荊濤創辦了自己的公司，與他眾多的學員企業家們有了感同身受的感覺。

做中小企業的民間智庫

2013年3月，荊濤成立了自己的公司未來派（FPI），專注研究財富系統，以締造中國企業財富夢想為己任，開展財富系統、商業模式、營銷、銷售團隊打造及銷售技巧等方面的培訓，“關注未來的事，讓夢想成為可能”。在百度詞條里，“未來派”是指意大利年輕的藝術家們發起的一次改革運動，在未來派組織的宣言中，有這樣一句話――“我們的詩的本質的元素將是勇敢、大膽和反抗”。一個世紀后的今天，一位年輕的講師和一群年輕人成立的這家同名公司，似乎也包含著類似的基因。

其實，這并非荊濤第一次創業。2009年，他曾與六位講師以平均的股份成立了一家公司，但最后以失敗告終，“這個事情對我的影響很大，浪費了我們很長的時間。但是對我也是一件好事，通過開公司這件事，我知道開公司遠不像想象那么簡單，講師不能光站到講臺上，講師應該到企業里去?！?。這次失敗，讓荊濤懂得了寬容，懂得了建立規則的重要性，也讓他開始去研究真正優秀公司的系統，“學習最好的方法，鍛煉今天最好的自己”。

在自己的公司里，他把大量的精力和成本都投入到課程研發當中，研發團隊是公司員工的一半以上。目前未來派成立僅半年，他就已經開始培養講師團隊，做好傳承的準備；在公司里，他通過合理的分配機制，把公司完全交給員工管理，“在公司沒簽過一次字，沒蓋過一次章”。從底層成長起來的荊濤，也盡力為員工營造一個快樂的氛圍。他尊重每一個人，也非常有親和力，與公司的很多人都成為兄弟。在未來派，有一面貼滿員工夢想的“夢想墻”，荊濤就想辦法幫助大家實現各自的夢想。他說，其實員工的夢想都是比較實際的，幫助每一個人實現夢想，就能更好的留住人，“人才是公司能否成功的關鍵”。

他把自己講的關于企業傳承、分配機制、資源整合以及銷售團隊的打造都用在了公司經營上?！拔揖驮趺醋鲈趺粗v，做錯了改。如果我們是用了500強的方法干到未來，哪怕干不大，也無怨無悔了?！鼻G濤說。

未來派的核心競爭力，就是用最好的案例和方法交企業如何賺錢。荊濤說，商業模式有一個核心，就是如何賺錢?！霸诜稍试S范圍之內，在客戶滿意的情況之下，怎么樣把公司的模式運用的更好，怎么賺錢？賺到錢，而且很穩定，這就是商業模式的核心?！弊⒅貙崙鸬奈磥砼?，其核心競爭力就是幫助企業在合法的范圍之內，如何用更多更好的方法和策略，實現業績提升、利潤倍增。要真正做到這一點，光靠一個人的力量遠遠不夠，光靠對世界500強的案例分析也還不夠。因此，在荊濤的規劃中，未來派還有一個更重要的使命，就是做一個開放性的案例系統，成為中國中小企業的民間智庫。

在這種規劃中，未來派的研發團隊對世界五百強的成功經驗進行分析和提煉后，做成案例庫，這個案例庫如同安卓系統一樣，是開放性的，任何人都可以往里邊添“柴火”，“他想看別人案例的時候他得放過案例，如果他沒放過案例，我就不讓他看別的案例。所以未來案例越來越多”。當學員把他們在案例中學到的東西應用到公司以后，再將反饋和意見再放到案例中去，完善這套系統。目前，這套系統的手機和網絡客戶端已經初步完成，參加過課程學習的學員在登陸后，可通過學員之間互評的方式獲得積分，并以積分為基礎下載案例資料。

“如果我們持續5年干這個事情，我們把500強所有賺錢的東西都拎出來編成框架，那么這家公司的競爭力跟以前是完全不一樣的，因為它不屬于我一個人，屬于所有人。”這樣一個開放的系統中，企業家們既是學習者、受益者，又是奉獻者、參與者。吳薛堯告訴記者，他們的課程研發已經有很多的企業家參與進來，把自己的經營精華貢獻給案例庫，“他們自己拿路費來參與研發，然后再自己花錢上課。因為一個企業家貢獻的東西可能只是1%，但這1%他心里很清楚是自己經營的精華部分，而剩下99%的其他公司的精華他肯定也想要學習”?？梢灶A見的是，假以時日，這個系統將成為中小企業家們首選的參考物，因為這里既有世界上最厲害的經營策略，也有前人留下的可借鑒的經驗教訓。在某種意義上而言，未來派將成為中國中小企業的民間智庫。可以說，未來派是荊濤作為一個講師的責任與使命的載體。

篇8

文化企業投資“4大難”？？

錢中華認為 ，投資文化產業企業的“4大難點”分別是：“藝術家”特質與企業家的角色平衡與轉換問題、持續盈利與高成長性商業模式的構建問題、如何順應科技創新大趨勢的問題及政府監管的應對問題。

絕大部分文化企業負責人都是文化藝術某一細分領域的專才即“藝術家”。他們一般不太擅長與政府、市場中的其他主體打交道。面對政府關系、投資者關系、客戶維護、同行競爭及內部團隊管理等一大堆問題時，“藝術家”們常常要么以慣性思維被動應對。

企業家應該是社會資源的組織者與各種關系的協調者，應該“一專多能”。他們需要把政策監管、資金、人才項目等各種因素黏在一起，組成一個以金融資本為核心的拼盤，最后實現盈利。應該說，“藝術家范兒”已經成為橫亙在國內文化企業與現實商業環境之間的一道難以逾越的天塹。

再來看商業模式問題。文化是一個新陳代謝非常迅速的行業。但國內的文化企業尤其是具有行業領導地位的大型傳統文化企業都擁有國企甚至事業單位的“身份”。體制決定了它們對適應市場最新需求的商業模式天然地反應遲鈍，更遑論創新了。以報紙為例，它們即使在市場變革的大潮中被淹死，也是沒有動力去“冒險”的。因為“冒險”要自己負責，“不作為”卻即使企業死掉也事不關己。

體制是文化企業商業模式存在問題的一個方面，另一個原因則是企業本身創新的能力不足、缺乏相應的資源儲備與認識?！耙赃@幾天找到我的一家內容制造類文化企業為例，它的月收入做到了千萬以上，但只有一個產品，并且聲稱從來不準備去開發第二個產品” 錢中華對《融資中國》記者說，“類似的企業在持續盈利與成長性方面就是有硬傷的，投資人很難投錢給它。對一家企業尤其是對投資人來講，未來的成長性遠遠比目前的盈利能力重要?！?/p>

第三個問題是政府監管。雖說任何企業在任何國家，都必須接受政府的監督與管理。作為市場經濟末梢與計劃經濟“最后堡壘”的文化企業毫無疑問受到了特殊“優待”。從宏觀政策角度而言，多數行業享受“免檢”入門的待遇，文化企業則必須拿到牌照。比如，出版公司你得有出版資質、影視公司你得有拍攝許可證、視頻網站的必須持有網絡視聽許可證等。從具體政策來講，相關部門某一項法律法規條文的出臺，對文化企業的影響也是非常顯著且迅速的。以新浪為例，假如政府對民間網絡言論的的空間予以限制，其股價會應聲暴跌。

錢中華認為：“一家文化企業順應政府的管理要求了，就能夠發展、成長，相反就有可能受到影響。文化企業要掙錢，但不能像其它行業一樣埋頭掙錢，否則一旦出現偏差，后果堪憂?！?/p>

最后一個問題是科技創新。目前，各行各業的發展都需要去擁抱互聯網。其中，文化科技、文化金融成為熱點中的熱點。錢中華認為：“投資文化產業，一般都要看一看項目是受到互聯網的沖擊還是說受益于互聯網的成長。如果你投的這個項目，正在被被互聯網沖擊、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商業模式。那么你就有必要認真想想接受這個挑戰的必要性了。另外一些項目，則完全受益于互聯網的成長。譬如網游戲和后來興起的頁游洗、手游等，融起資來自然順風順水?！?/p>

并購是“4大難”最佳解決辦法

“在一家有自己特色的文化企業，同時解決‘4大難’幾乎是不可能完成的任務” 錢中華說，“并購的最大特點與優勢，就是可以通過一個資本平臺，把上述所有問題攻克掉?！?/p>

并購的核心問題是解決要素的不足，是各種要素之間最好的整合方式。從并購的發展階段來講，錢中華認為：“這是一個大的趨勢，未來的1至3年將愈演愈烈?！蹦敲矗瑢嵤┎①忂^程中的注意事項有哪些呢？

首當其沖的就是實施并購時的定位。它包含3個方面的問題：其一是產業布局，并購企業必須根據自己的產業鏈條，哪弱補哪，讓被并購方盡可能完美地嵌入到已有的產業鏈中。第二個是戰略投資，就是說被并購項目目前的發展所必須的，它可能是準備開發一個新的戰場，為將來布局一個新的更大的產業鏈做準備、更進一步鞏固企業在整個行業中的現有優勢地位。其三就是為了實現盈利，把一個并購標的以較低的價格買進來，持有一段時間之后以相對高的價格賣出去。

上述第三個方面相對簡單。前兩個雙方在實施并購時定位一定得搞清楚。比如一家大的集團公司在并購另外一家公司時可能考慮的是：完成之后被并購方就是集團下面的一個事業部了，帶來了新的用戶與資源。在整個集團盈利的前提下并不要求單個事業部的獨立營利等。被并購方如果這時的理解錯位，認為其本身仍然是一個獨立的平臺，并購方或者說是商業層面的大股東賺錢就好了。這就將產生無數的麻煩，一加一小于一。

第二個注意事項是協同價值。所謂協同價值就是說并購不同于簡單的財務投資，而必須注意到雙方業務之間是否互補。舉例說明，一個企業擁有非常好的創意團隊，能夠做出非常優秀的作品，但缺乏強有力的市場銷售渠道；另一個企業則剛好有非常強有力的分銷渠道但產品技術落后。這個時候，兩者之間完成并購就是具有協同價值的。

最后一個就是對并購交易的控制力問題，與專業機構一起組成強力的團隊很重要。因為并購常常是一組交易，牽涉到政府、銀行、交易所等各個環節，一個環節搞不定整個交易就會被推遲甚至夭折。

文化企業投資的4條標準

錢中華認為，在眾多的企業中挑出“璞玉”進行投資主要依靠以下4條標準：

其一是研究就市場，看這個行業是否是藍海行業，它的規模有多大。這個規模不是指現有的規模，而是指將來能達到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商業模式、團隊能力、財務情況等。一家有理想的公司進入一個行業的時候都有自己的核心競爭力，商業模式的建立必須圍繞著這個核心競爭力去做。說得再直接一點，第一條主要看行業是藍海還是紅海，找到適合的水域；第二條就是搞清楚在這片水域里，哪家企業在領跑。其三就是內控。有的公司商業能力挺強、市場也做得漂亮，但內部有裂縫。比如股東出資不實、股權有爭議、創始團隊成員之間明爭暗斗。這樣的企業也不適合外部投資人的進入，甚至可能被相關監管部門拉進黑名單里。其四時交易條件與價格，投資人對目標公司的估值要適合、公司的內在價值要偏高。無論目標公司或項目是多么優秀，投資人以一個天花板的價格買入都是不行的，但也不能去過分擠壓它的實際控制人與團隊的權益。

“4條標準中有內有外、有進攻有防守，我稱之為企業價值的‘四項分析法’”

篇9

通常來說，當YouTube上一個視頻的觀看量在4天內達到400萬次的時候，你或許會認為這與歌星賈斯汀比伯（Justin Bieber）有關。但是，你錯了，這其實是衛生棉按月訂購服務商Hello Flo公司的首支廣告。廣告演員不是比伯，而是一位早熟的少女、她的室友和幾個衛生棉條?？恐@條廣告以及按月訂購這樣的商業模式，Hello Flo獲得極大的成功，成為女性經期的最佳伴侶。

最好的衛生棉廣告

一直以來，女性衛生產品的商家在做產品宣傳時的態度都過于拘謹。Hello Flo突破了這個傳統。它的首支廣告講述了一個幽默的故事：一個小女孩在參加夏令營時“遭遇”首次月經來襲，這件事讓本來格格不入的她立刻成為伙伴們跟隨的對象。身邊的朋友一個個遇到自己的第一次月經，這時她就像一個“夏令營女王”一樣給她們分發衛生棉條以及提供建議。期間，她變得非常受歡迎，但也專橫起來。直到有一天，她發現小伙伴們不再來找她咨詢了。隨后，她發現，朋友們都收到了Hello Flo發送的郵件，郵件中稱Hello Flo可以提供每月訂購衛生棉條、護墊和糖果的服務，而且都在你的經期之前及時送達。小女孩開玩笑說：“Hello Flo的這項服務就像圣誕老人專門為你的經期送出的禮物！”就這樣，“夏令營女王”被擊敗了。在廣告的結尾，“GoodbyeCamp Gyno， Hello Flo”的字樣出現在眼前，看客們才從欣賞的情緒中抽離出來，感嘆這則廣告在創新和幽默上的驚艷表現。

在這支廣告上線幾個小時后，《廣告周刊》（AdWeek）就將之評為“當日最佳廣告”，此后，贊揚聲不絕于耳?！逗辗翌D郵報》（Huffington Post）說，這是“世界歷史上最好的衛生棉廣告”。Buzzfeed網站稱，這支廣告“令人驚嘆”、“非常搞笑”和“完美無瑕”。該廣告還使衛生棉按月訂購服務Hello Flo的虛擬收銀機響個不停。

按月訂購 按時送達

Hello Flo的訂購用戶每月支付14到18美元的費用，就能收到一個考慮周全的盒子，里面有衛生棉、衛生巾、護墊和糖果等免費贈送的小禮品。該服務確保送貨時間符合女性的生理周期。Hello Flo的模式并不新鮮。這種模式由化妝品試用服務Birchbox和剃須刀交付服務DollarShaveClub開創，二者現在都成為了電子商務方面的成功例子。盡管并非首創，按月訂購和衛生棉的完美結合，還是讓Hello Flo名聲大噪。

納馬布魯姆說Hello Flo的目標是消除經期帶來的煩悶、尷尬和不確定性。她在該公司網站上寫道：“有一天，我在午餐時間急匆匆地跑到藥房購買衛生棉。這時我覺得必須找到更好的辦法來管理我的生理周期。我不想提著幾乎透明的、裝著衛生棉的塑料袋走過辦公室；我的洗手池下面已經有三包只用了一半的衛生棉和護墊，我不想又增加一包。”創始人的親身經歷一下子拉近了品牌與用戶之間的距離。

篇10

在我們持續關注中國民營企業發展，呼吁法治和公平的市場環境的過程中，我們發現了國內一個獨特的行業，其國際排名靠前、商業模式和管理體制與國際接軌、企業利潤較大、未來前景廣闊，但國企的比重較小――這就是中國互聯網業。

回顧歷史，中國互聯網行業起步于上世紀90 年代，從無到有，從小到大。沒有國界，一切對接市場，一切遵循規則，這無疑是中國互聯網業能夠迅速發展壯大的優勢。

在社會激烈爭議民營企業“第一桶金”與“原罪”的2003 年，以新任中國首富丁磊為代表的一群出身草根的青年和崛起中的中國互聯網業，在經歷了中國互聯網發展的第一個黃金十年后，走到了歷史的前臺。他們的出現清晰地向國人展示了一個顛撲不破的真理：創新科技是財富的源泉?；ヂ摼W用其強大的創新力和摧毀力，在傳統商業、社會組織甚至是價值觀念等各領域，進行了一場深入的變革和全面的升級，運用科技勢不可擋的力量，修改了包括商業模式、財富、話語權和影響力在內的整個社會發展的游戲規則。

在這群有著強烈理想主義色彩的“財富新貴”身上，我們鮮少看到“紅頂”與2013.07.27“原罪”，鮮少看到“關系學”和“厚黑主義”，他們擁有的只是對信息技術和公平競爭的堅定信仰，以互聯網獨有的“飛速”，在充滿障礙與挑戰的道路上披荊斬棘，最終在第二個十年里成就了陽光般的“光榮與夢想”。

第三個十年即將到來，世界和科技前進的腳步從未停歇。全球富豪榜的排名一次次被馬克?扎克博格（Facebook 創始人）、田中良和（移動社交網站Gree 創始人）、塞吉?布林（谷歌創始人）、拉里?佩奇（谷歌創始人）改寫。我們所面對的世界也不再是Web 2.0 的天下，以云技術為依托的大數據正在全球范圍內成為啟動透明政府、加速企業創新、引領社會變革的利器。無處不在的信息感知和采集終端為我們提供了海量數據，為人類構建起了一個與物質世界相平行的數字世界。

這一切對于處于世界互聯網排名“第二陣營”的中國互聯網企業來說，可能是最好的時代，抑或也會成為發展最糟的時代。

龐大的網民基數和二十年發展的基礎，使得互聯網業仍然是誕生世界級中國大公司、讓中國成為大數據時代全球最大贏家的希望之所在。但也確實令人擔憂：

在這個本應人才輩出的行業里，我們很難再發現新的面孔。已到不惑之年的“創始人”們紛紛退隱，繼任者守成有余開拓不足。同時，在已有商業模式產生的巨大商業回報面前，以興趣為基點的創新力在慢慢消解，利益驅動下，網絡巨頭壟斷市場，小企業如履薄冰是業內不可回避的事實。

中國互聯網正在告別一個群雄爭霸的年代，漸漸成為一個穩定的、看重商業運作，而不是創新突破的行業。似乎就像張朝陽坦言的那樣，“中國互聯網只是七巨頭之間的戰爭”。我們不擔心產生巨頭，只是擔心一味求大而阻礙創新。