公司風險控制管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇公司風險控制管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：財務風險；風險控制；內部控制

一、風險及財務風險介紹

（一）風險及財務風險的含義

1、風險的內涵及特征

企業經營總是有風險的，現代企業在市場經濟的環境下組織生產經營活動要承受各種各樣的風險。一般說來，風險是指一定條件下和一定時期內可能發生的各種結果的變動程度。

風險的特征包括風險存在的客觀性、風險存在的普遍性、具體風險發生的偶然性、大量風險發生的必然性。

第一，風險存在的客觀性指自從人類誕生以來，風險就伴隨著人類的一切活動，但又是獨立于人類的意識之外的客觀存在，不以人的意志而轉移。人們在風險面前，只可能在一定程度上改變風險的存在和發生的條件，降低風險發生的頻率和損失程度，而不能根治、消除風險。

第二，風險存在的普遍性指風險無時不在，無處不有。

第三，風險作為一種現象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風險是否發生以及程度強弱又是不確定的。這是由于任何風險的發生都是各種因素綜合作用的結果，而每一因素的作用時間、方向、強度以及各種因素的作用順序等必須都達到一定的條件才能引發風險。而這些因素在風險發生之前，相互卻無任何聯系，許多因素出現的本身就是偶然的。就個別風險來看，其發生是偶然的、無序的、雜亂無章的，然而，對大量發生的同一風險進行觀測，明顯地呈現出一定的規律，可以利用數理統計方法進行準確的描述，從而使人們能準確把握大量相互獨立的風險運行規律。

2、財務風險的內涵

企業財務風險是一種微觀的經濟風險，是企業財務活動未來實際結果偏離預期結果的可能性。一個企業財務活動的組織和管理業績如何，必然會體現在該企業經營資金運動的狀況和結果上，表現為財務狀況的好壞和財務成果的大小。因此，企業財務風險包括財務成果的風險和財務狀況的風險。財務成果即收益；財務狀況即企業的償債、營運、獲利等能力。從偏離的趨勢看，出現偏差的結果只有兩種，即財務成果的增加或減少，財務狀況的變好或變壞。

（二）財務風險的分類及特征

1、財務風險的分類

從企業財務活動各個環節來看，企業財務風險可分為籌資風險、投資風險、資金使用過程的風險、資金收回的風險、資金成本的風險及利潤分配的風險。

從企業財務風險能否分散考察其外延，財務風險可分為不可分散風險和可分散風險。

從企業財務風險的可控性，可以分為可控財務風險和不可控財務風險。

2、財務風險的特征

第一，客觀性。風險的客觀性對財務風險的研究是重要的，我們研究財務風險，目的是控制財務風險，減少財務損失，同時我們也必須認識到完全消除財務風險是不可能的。

第二，不確定性。風險作為一種現象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風險是否發生以及程度強弱又是不確定的。從風險的不確定性可以得出風險的可控制性，由于具體風險的發生和程度受有限因素的影響，如果對具體風險的相關因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風險的發生和程度。影響企業財務風險的因素總的來說是有限的，雖然其中部分因素（如企業外部因素）難以控制，但另一部分因素（如企業內部因素）對于企業來說是可能控制的。

第三，損失性。由于各種因素的作用和各種條件限制，財務風險影響企業生產經營活動的連續性、經濟效益的穩定性和企業生存的安全性，最終威脅企業的收益。

第四，系統性。財務風險貫穿于企業財務活動的全過程，并體現在各種財務關系上，是財務系統各種矛盾的整體反映。

第五，進步性。風險與競爭是一對孿生兄弟。各個生產和經營者在市場競爭中，為交換而生產的商品必須轉化為貨幣，并通過購、產、銷不斷的生產和再生產，然而，在競爭中，商品轉化為貨幣的過程是不平坦的。各個生產經營者除了要到處爭取市場，還要改進生產技術、加強經營管理、財務風險管理，否則就可能被市場淘汰。承認和承擔財務風險把企業推向背水一戰的境地，必然使企業為一個共同的目標，盡力改善財務風險管理，增強競爭能力。

二、湖北聯通公司財務風險現狀分析及存在的問題

（一）湖北聯通公司財務風險現狀分析

根據湖北聯通公司近幾年的財務報表特別是2005年的年報資料，從基本的財務比例和現金流量兩個方面對湖北聯通公司的2005度財務狀況進行分析。

1、湖北聯通公司財務比率分析

財務報表中有大量的數據，可以根據需要計算出很多有意義的比例，這些比率涉及到企業經營管理的各個方面。本文主要選償債能力和流動性進行分析。

（1）償債能力指標

償債能力的財務比率有流動比率、速動比率、現金流動負債比、股東權益比、流動負債率和負債權益比。湖北聯通公司近期償債能力指標如表1：

年度2006.32005.122005.92005.62005.3

流動比率0.960.951.021.021.06

速動比率0.600.580.680.720.70

現金流動比率3.5610.9815.196.884.68

股東權益比24.6124.6725.8425.9829.74

流動負債比99.0498.9594.7594.1790.64

負債權益比295.07293.37276.56274.09228.00

資料來源：湖北聯通公司公司年報

第一，流動比率分析。流動比率可以反映短期償債能力。企業能否償還短期債務，要看有多少短期債務，以及有多少可變現償債的流動資產。流動資產越多，短期債務越少，則償債能力越強。如果用流動資產償還全部流動負債，企業剩余的是營運資金，營運資金越多，說明不能償還短期債務的風險越小。

一般認為，企業合理的最低流動比率是2。這是因為流動資產中變現能力最差的存貨金額約占流動資產總額的一半，剩下的流動性較大的流動資產至少要等于流動負債，企業的短期償債能才會有保證。2005年年報顯示，ABC的流動比率為0.95<2，偏低。

第二，速動比率分析。企業在不希望用變賣存貨的辦法還債，把存貨從流動資產總額中減去而計算出的速動比率反映的短期償債能力更可信。通常認為正常的速動比率為1，2005年年報顯示，湖北聯通公司的速動比率為0.58<1，偏低。

第三，現金流動負債比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯通公司的現金流動負債比為10.98%，同行業平均現金流動負債比為84.23%，湖北聯通公司明顯偏低。

第四，股東權益比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯通公司的股東權益比為24.67%，可看出該比率偏低。

第五，流動負債率(%)。2005年年報顯示，湖北聯通公司的流動負債率為98.95%，可看出該比率嚴重偏高。

第六，負債權益比(%)。2005年年報顯示，湖北聯通公司的負債權益比為293.37%，可看出該比率嚴重偏高。

（2）流動性分析

第一，流入結構分析。流入結構分析分為總流入結構和三項活動(經營、投資、籌資)流入的內部結構分析。湖北聯通公司的總流入中經營流入占62.57%，是其主要來源；籌資流入占37.06%，占有重要地位；投資流入占0.37%，明顯偏低。經營活動流入中銷售收入占了94.47%，比較正常；收到的稅費返還也占到了5.44%。投資活動的流入中，股利占67.85%，比較正常；投資收回和處置固定資產占32.15%。

第二，流出結構分析。流出結構分析分為總流出結構和三項活動流出的內部結構分析。湖北聯通公司的總流初中經營流出占57.89%，投資流出占3.72%，籌資流出占38.36%?？梢钥闯龉粳F金流出中償還債務很大的比重。

經營活動流出中，購買商品和勞務占84.42%，支付給職工以及為職工支付的占5.67%，稅費及其他9.91%。投資活動的流出中，構建固定資產占90.17%，權益性投資所制服的現金占9.83%?；I資活動中償還債務占97.35%，支付利息占2.65%。

第三，流入流出比分析。經營活動流入流出比為1.1，表明企業1元的流出可換回1.1元現金。此比值越大越好。

投資活動流入流出比為0.1，表明公司處在擴張時期。發展時期此比值小，而衰退或缺少投資機會時該比值大。

籌資活動流入流出比為0.98，表明企業基本處于借新債還舊債的平衡時期。

（二）湖北聯通公司財務風險中存在的問題

1、財務管理系統不能適應復雜多變的宏觀環境

湖北聯通公司財務管理宏觀環境的復雜多變是企業產生財務風險的外部原因，財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在于企業之外，但對企業的財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說是難以準確預見和無法改變的。宏觀環境的不利變化必然給企業帶來財務風險。例如漫游費的下調使得無法實現預期的財務收益。財務管理的環境具有復雜性和多變性，外部環境的變化可能會給企業帶來某種機會，也可能使企業面臨更大威脅。財務管理系統如果不能適應復雜多變的外部環境，必然會給企業的理財帶來困難。湖北聯通公司目前建立的財務管理體系，由于機構設置不盡合理，管理人員素質不高，財務管理規章制度不夠健全，管理基礎工作不夠完善等原因，導致企業財務管理系統缺乏對外部環境變化的適應能力和應變能力。具體表現在對外部環境不利變化不能進行科學的預見，反應滯后，措施不力，由此產生財務風險。

2、財務管理人員缺乏風險意識

財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。在現實工作中，湖北聯通公司的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管理好、用好資金，就不會產生財務風險。風險意識的淡薄是財務風險產生的重要原因之一。

3、財務決策缺乏科學性

財務決策失誤是產生財務風險的又一重要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學性。目前，湖北聯通公司的財務決策普遍存在著經驗決策及主觀決策現象，由此產生的決策失誤經常發生，從而產生財務風險。

4、企業內部財務關系欠清晰

內部財務關系混亂是湖北聯通公司產生財務風險的又一原因，企業與內部各部門之間及內部各公司之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

三、完善湖北聯通公司財務風險控制與財務管理制度健全的建議

（一）建立健全湖北聯通公司內部財務控制制度

健全的財務控制制度本身就消除了一部分財務風險發生的可能性，它一般來說包括全面預算管理制度、財務信息報告制度、財務結算中心和財務總監委派制度。

第一，建立全面預算管理制度。湖北聯通公司的預算考核主要包括如下內容，一是預算編報質量和上報的及時性，對預算編報不合格，上報不及時的企業要按照有關規定進行處罰；二是嚴格考核預算執行過程，在預算執行過程中，各項支出都必須納入預算管理，對先辦事后預算等違反預算管理規定的行為，要對有關企業和責任人進行必要的批評和處罰；三是將預算執行結果與考核兌現掛鉤；四是對預算執行結果進行考核，對完成預算好的企業和個人要進行表彰和獎勵，對完不成預算的企業和個人提出批評和處罰意見。

全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。

第二，完善財務信息報告制度。湖北聯通公司在建立財務信息報告制度，應當從信息報告質量評價入手，并在企業內部建立起一套控制嚴格、高質量、高效率的信息傳遞與處理系統。在財務信息質量上應根據各子公司自身情況，并結合財務信息的有用性和重要性這兩個墓本特征，制定出各自的財務信息、質量標準。同時，公司應本著既能滿足對財務信息質量監控的需要，又能節約管理成本，提高效率的宗旨，對核心主導業務財務信息采用絕對性報告標準，即內容翔實，而且有詳盡的因果分析和前瞻性影響預期；對相關非主導業務財務信息采用絕對性報告標準與限制性報告標準相結合的方式，即僅僅對一些重要的財務信息項目采用絕對性報告標準，其余的則采用限制性報告標準，即遵循成本效益原則，只需達到規定的重要水平即可；對于相關業務財務信息，基本上采用限制性報告標準。

第三，建立與完善財務結算中心。財務管理的核心是管理資金的整個運動過程。湖北聯通公司涉及業務范圍、投資數額大、接觸金融機構多。資金管理的集中、統一高效是企業追求的目標。財務結算中心在公司的發展中可起到如下重要作用：①通過財務結算中心的有效運作，可實現公司內部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低公司的資金成本；②由于財務結算中心將公司內分散的資金結算業務集中起來，可以有效地增強公司在銀行的融資能力，同時還可以降低融資成本和費用。③通過財務結算中心、公司可以對子公司的資金營運和業務進行適當的監控和管理。

企業財務結算中心使各子公司的資金收付都通過該結算中心辦理，該結算中心對各子公司進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，對資金的流量與流向、使用的合理性與合法性可以根據結算中心章程加以審查與核對，從而使各子公司的資金運作完全置于監控之下。

（二）建立湖北聯通公司內部業績考評和獎勵制度

在企業內部建立獎勵制度，其基本目的是將子公司管理者的個人報酬與企業目標成果聯系起來。傳統上，企業往往使用從財務會計系統中獲得的指標，如將子公司利潤為衡量子公司業績和獎勵子公司管理者的基本依據。這樣的考評與獎勵制度有助于刺激子公司為總部貢獻更多的利潤，但是，由于利潤通常反映短期的經營成果，子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲公司長期業績，以便得到更多的獎勵。為了克服這一缺陷，建議湖北聯通公司設法依據綜合業績指標對子公司當期業績進行獎勵，或者使子公司管理者所獲的獎勵成為某種意義上的期權。

另外，在建立內部獎勵制度時，還有一個問題需要考慮，即確定報酬究竟應以個人業績還是以集體業績為基礎?以個人行為基礎的報酬制度很明顯不會促進集體行為的形成和完善。但另一方面，如果以集體業績為荃礎，則個人行為對集體報酬的影響又不易識別，因而會削弱獎勵的效果。根據湖北聯通公司目前情況，建議將集體報酬建立在集體業績的基礎之上，同時根據個人在實現其業績[1標中的貢獻確定其在集體報酬中應占的份額，應該是一種有效的辦法。

（三）加強湖北聯通公司財務風險的管理

1、籌資風險的管理

企業在向銀行舉債時，應制定合理的還款規劃，在保證按合同要求按時還款的前提下，保證資金不出現過分緊張的情況。湖北聯通公司可根據自身資金使用的實際情況，在借款合同中寫明是采用到期一次償還，還是定期償還相等份額的本金或是分批償還的還款方式，并在日常的生產經營中計提一定數量的風險基金，以降低籌資風險。

目前，隨著市場經濟的發展，股份制企業將會越來越多，股票籌資將會越來越廣泛。與其他籌資方式相比，股票籌資風險較小。這是因為，不管企業經背情況如何，企業都不擔心投資者抽回資本，另一方面，企業終止與清算時，如果無剩余財產，可依法不分給股東財產。因此，從以上意義來說，湖北聯通公司在未來籌資時，應充分利用股票來籌資，以減少公司的整體籌資風險。

另外，湖北聯通公司大量的閑置設備等資產，可以考慮采用融資租賃這一籌資方式，這樣既盤活了存量資產，又獲得了一定的資金。

2、投資風險的管理

湖北聯通公司首先應對利用技術改造盤活存量資產，尤其是非經營性資產，以收回以往的投資資金，降低公司整體的投資風險。與此同時，湖北聯通公司集中資金投入到符合市場需求，具有核心競爭力的項目上，如航運企業目前可以投資市場看好的集裝箱、滾裝、海運船舶，重點發展這些高附加值運輸，還可以進行運輸產業物流化及產業升級的投資。以上這些方面的投資收益高，也可以在一定程度上降低公司的整體投資風險。

3、經營風險的管理

應收帳款管理屬于企業營運資金管理的一個內容，能否有效調控應收帳款，直接關系到企業產品銷售和營運資金的周轉。經調查，湖北聯通公司對應收帳款管理主要是山各子公司收入科和總公司風險處共同管理，盡管機構設立表明公司對應收帳款管理較為重視，但其管理成效并不顯著，因而，湖北聯通公司要加強應收帳款管理應從以下幾個方面著手：

（1）建立與完善應收帳款控制制度

第一，強化財務部門的管理與監控職能。按照財務管理內部牽制原則，在總公司的財務部下設立財務監察小組，由財務總監領導，配置專職會計人員，負責對有關業務往來的核算與監控，對每一筆應收帳款都進行分析和核算，保證應收帳款帳帳相符。同時規范各經營環節要求和操作程序，使經營活動系統化規范化。

第二，改進內部核算方法，科學劃分帳齡段。目前，我國部分湖北聯通公司將應收帳款的帳齡劃分為四段：即1年以內、1年至2年、2年至3年和3年以L。這樣劃分，一是忽視了應收帳款帳齡的特點，即帳齡越長，回收的可能性就越?。憾呛鲆暳藨諑た畹男再|，即應收帳款是流動資產而不是長期資產。因而，隨著應收帳款帳齡的增加，可參照國際上的通行做法，將1年內的應收帳款細分為30天以內，30—120天，120—360天三段。

第三，嚴格按公司的有關規定區分“未收款”、“拖欠款”和“呆壞帳”。未收款的處理：當月應收帳款未能于規定期限內收回者，財務監察小組應將明細列表交各子公司的收入科核準，再由收入科交業務部門相關負責人負責催收。拖欠款的處理：未收款未能如期收回而轉為拖欠款者，業務部門相關負責人應在未收款轉為拖欠款后幾日內將未能收回的原因及對策，以書面形式提交給收入科核示：應收帳款列為拖欠款后，營銷部門應于30日內監督有關部門解決，并將執行情況向財務監察小組匯報。呆壞帳的處理：呆壞帳的處理主要由財務監察小組負責，對需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理。

第四，對應收帳款實行終身負責制和第一負責制。誰經手的業務發生壞帳，無論負責人是否調離本公司，都要追究有關責任，同時對相關人員的責任進行明確界定，并作為業績總結考評依據。

第五，定期對主要子公司營銷網點進行巡視，檢察和內部審計，同時不定期對應收帳款數額較大，問題較多的子公司進行審查，防范因管理不嚴而出現的挪用、貪污及資金體外循環等問題，降低風險。

（2）對往來客戶資信程度進行科學的內部評估

湖北聯通公司可以充分利用計算機建立有關檔案管理系統。主要選擇重點客戶、長期往來客戶作為內部評估對象，通過各種渠道了解和確定客戶的信用等級，然后決定是否向客戶提供商業信用及賒銷限額。公司在評估客戶資信程度時應包括如下資料：客戶的品質、商業信譽、經營作風及與本公司業務往來歷史；客戶的資本實力、資金運轉情況尤其是流動資金周轉情況；客戶的經營性質、規模、營銷能力、經濟效益等。在進行內部資信評估時，通常以預期的壞帳損失率作為信用判別標準。

結束語

隨著我國交通事業的不斷發展，湖北聯通公司要想在未來的競爭中占有一席之地，必須先從企業內部開始，而化解企業財務風險，健全財務管理制度是重中之重。但改善財務風險不是一朝一夕的事，需要企業在未來中不斷的完善。

參考文獻

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篇2

一、證券公司風險的特征和分類和特征

風險是指導致行為主體遭受損失或者利益的可能性，包括發生與否、何時發生、何地發生、何種形式等內容。風險是證券業務的固有屬性，也是證券公司經營環境的重要特征。價格波動、機構競爭、政策變更、法律存廢等諸多因素都可能導致證券公司的實際收益偏離預期。

1. 證券公司的風險分類

國際證券委員會組織（IOSCO）于1998年5月在《證券公司及其監管者的風險管理和控制指引》的文件中把證券公司的各種風險明確分類如下：

（1）市場風險是指因股市價格、利率、匯率等的變動而導致無法預料的潛在損失的風險。

（2）信用風險又稱違約風險，是指交易對手未能履行約定契約中的義務而造成經濟損失的風險。

（3）流動性風險是指經濟主體由于金融資產轉化為資金的不確定性變動而遭受經濟損失的可能性。

（4）操作風險是指由于不完善或有問題的內部操作過程、人員、系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。

（5）法律風險是指因不懂法律規則、疏于法律審查、逃避法律監管所造成的經濟糾紛和涉訴給所導致的潛在或已經發生損失的風險。

（6）系統風險又稱不可分散風險，即個別資產的風險中無法在資產組合內被分散、或抵消的那一部分風險。

2. 證券公司的風險特征

證券公司是資本市場中高風險的非銀行金融機構，經營的證券業務就會遭遇各種可預見的和不可預見的風險，這些風險具有如下特征：

（1）高負債率的社會性。證券行業的自有資金占全部資產的比重一般較小，具有極高的資產負債率，客戶的交易保證金和公司、銀行的借入資金構成證券公司總資產的絕大部分。證券公司的這種與社會公眾的緊密依附的債權債務關系決定了其風險的滲透傳遞具有社會性。

（2）業務交叉的擴張性。證券公司業務的擴張是與其他金融機構的業務發展相交叉的。很多業務都是在對價機構間進行的，存在業務聯系的各家金融機構互相依存，一家金融機構發生問題，風險將急劇擴大，甚至引發系統性風險。

（3）循環往復的周期性。宏觀經濟發展具有明顯的經濟周期，置身其中的證券公司也會受到在松緊之間周期性調整的貨幣政策的影響，這就決定了證券公司的風險具有周期性特征。

（4）潛在風險的可控性。風險本身就意味著各種不確定性因素，但就個體企業來說，可以采取各種措施來增強抵御風險的能力。并不是說風險就不能抵御和控制。

二、證券公司風險控制的現狀和問題

我國證券公司經過二十幾年的快速發展，在風險控制方面也積累了大量經驗，但跟國外的證券公司（投資銀行）的風險控制方面相比，還存在著很大的差距。這些風險管理方面的問題歸納出來主要有：

1.風險控制指標體系不完善

合理有效的內部控制指標體系是證券公司在風險可控的前提下得以生存和發展的保證。作為風險管理系統的核心，風險內部監控體系發揮著不可忽視的作用，盡管已經制定了風險控制指標體系，但這一體系并不完善。

2.風險控制組織架構不完整

證券公司的治理結構是經營管理模式和內部風險控制的基礎，完善的公司治理對于有效控制證券公司內部風險具有重要意義。雖然證券公司能夠遵照《公司法》、《證券法》及中國證監會的相關制度的要求，逐步完善了公司法人治理結構，股東大會、董事會、監事會和經營管理層相互分離、相互制衡。但是，由于證券公司經營運作的特點和法律法規尚不完善的原因，證券公司治理結構并未完全有效的發揮作用，并成為證券公司發生違法違規行為，出現風險的重要原因之一。

3.風險管理目標定位不主動

國外證券公司（投資銀行）控制風險非常主動，因為他們風險管理的目標是公司穩健經營，打造百年老店，因而風險管理措施科學規范，以防為主。我國證券公司管理層也能夠從公司發展角度正視風險，采取風險管控措施，但對防范風險多是為外部監管壓力所迫，疲于應付，在風險控制方面常常是被動的。

4.風險管理制度執行不嚴格

我國證券公司已經建立了較為完善的多層次內部控制體系：以對董事會負責的風險管理委員會為決策機構，以業務部門自身監控崗位為輔，以合規部、稽核部、法律監督部、風險控制部的職能部門監控為主，但是各部門的執行力度不夠，難以使各部門的職能得到充分的發揮。

5.風險管理技術手段不先進

與國外投資銀行先進的數量化風險管理技術相比較，我國證券公司決策管理層還常停留在對市場的經驗判斷和定性分析的粗放管理階段，缺乏風險管理的數量手段和有效的風險控制工具，更缺乏掌握風險控制技術的優秀人才。

三、證券公司風險管理的對策

證券公司風險管理是指證券公司用于管理、監督、控制風險的一整套政策和程序，其目的是通過辨別、測量、分析、報告、監控和處理證券公司面臨的各種風險，實現證券公司承擔的風險規模與結構的優化、風險與回報的平衡。

1.健全完善公司的治理結構

健全符合現代企業制度要求的法人治理結構和建立行之有效的風險控制系統是《證券公司內部控制指引》的基本要求。只有健全符合現代企業制度要求的法人治理結構，才能形成科學合理的決策機制、執行機制和監督機制，并在次基礎上建立行之有效的風險控制系統，確保各項經營管理活動的健康運行與公司財產的安全完整。

2.樹立先進的風險管理理念

我國證券公司在管理風險時要靠公司的管理層、各級風險管理人員及所有員工來執行、操作及貫徹。風險控制要以人為本，營造良好的控制氛圍，同時強化道德約束，建立以風險防范為核心風險管理體系，強化風險意識、防范意識和責任意識，使任何崗位的員工在做任何事情時，都自覺地考慮風險因素。只有營造了這樣的風險管理理念文化，才能把風險消滅在萌芽狀態。

3.完善風險控制管理流程

我國證券公司應借鑒國際上先進的風險管理模式，建立符合如下要求的風險管理流程：（1）建立由證券公司法人代表領導的風險管控委員會，作為法人治理結構層面的風險管控和日常業務操作的風險控制之間的銜接。（2）按照有利于風險控制的原則，進行證券公司業務的流程再造。（3）建立覆蓋證券公司全部業務和涵蓋證券公司各個層級的風險管理模式。（4）按照《證券公司內部控制指引》的要求，建立健全內部控制制度。（5）定時定期主動進行險測試，根據環境、業務和客戶等因素的變化進行風險管理規程的調整。

4.提高風險管理技術水平

全面的風險管理和控制需要建立一個證券公司內部的風險控制平臺，這一風險管控平臺能夠覆蓋證券公司全部的業務風險環節，并采用先進的風險管理技術。國際先進的風險管理技術并適宜直接招搬，需要消化吸收，而風險管控平臺就是國際先進技術與證券公司風險管控工作的接口。在此基礎上，提高風險管理技術水平，才能支持全面風險控制體系的建設。

參考文獻

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加快解決股權分置問題

我國證券市場創立于一個特殊的時期，由于建立初期改革不配套和制度設計上的局限，證券市場還存在一些深層次問題和結構性矛盾，制約了市場功能的有效發揮，其中股權分置問題是目前制約中國證券市場市場化發展的最根本的制度缺陷。擔保惹禍的首要原因，是上市公司在擔保對象選擇上缺乏自主性。國有股“一股獨大”、所有者缺位和公司治理結構等方面的缺陷，使擔保成為利益從公司向大股東轉移的手段，而上市公司和地方政府之間千絲萬縷的聯系，也使擔保部分承擔起救助地方企業之責，有些擔保合同從訂立之日起就注定成為代為還款的協議。加之缺乏相應的防范措施，一旦被擔保方不能償債，上市公司的或有負債就轉化為真實負債。由于股權分置的存在，其創造資本和優化資源配置的基礎功能殘缺，不能發揮其應有的作用。要防止大股東通過關聯交易和擔保等途徑侵占和損害上市公司利益，最根本的辦法是要盡快解決股權分置問題，隨著股權分置的解決，證券市場將建立起股權平等的制度基礎。

完善上市公司擔保的制約機制

制定擔保管理制度。有利于董事會密切關注有關擔保事項的發展動態，以有效控制可能產生的風險，保護公司的財產安全和廣大投資者合法權益。擔保應有一定的授權程序，否則，越權擔保就會出現較大的風險。根據《關于上市公司為他人提供擔保有關問題的通知》規定：上市公司為他人提供擔保必須經董事會或股東大會批準。另一個可作借鑒的標準是，上市公司對外投資額不得超過其最近經審計凈資產值的50％。因此，上市公司在簽訂擔保合同時，應注意擔保是否符合上述規定，切實把好第一關。

金融機構應加強擔保管理。導致上市公司擔保風險的因素是多方面的，有公司方面的因素，更有銀行方面的因素。銀行不僅簡單地希望通過擔保來降低貸款風險，并且在諸如行政干預等非市場因素作用下，對擔保主體的能力不加判斷和控制等，客觀上加大了上市公司的擔保風險。因此，提供貸款的商業銀行應加強對擔保貸款的管理，按市場化原則規范運作。

健全完善與銀行和擔保相關的法律條款。盡快明確越權擔保給企業造成損失，特別是惡意擔保者的刑事責任和民事責任，盡可能堵塞一切法律漏洞，為上市公司對外擔保提供有效的法律保護。

建立對上市公司信用等級評級制度

建立上市公司的信用評級制度，監管部門要與銀行、資信評估機構聯手，嚴格把關，對擔保方的資信狀況、財務狀況等進行詳細的調查，對那些信用等級及業績較差的上市公司作為擔保人的貸款堅決否決。毫無疑問，要有效防范企業擔保風險，應通過各種形式大力提高全社會信用意識，建立一個有效的企業征信、咨詢系統，減少惡意擔保給企業包括上市公司帶來的損失和破壞。同時，為建設良好社會信用環境提供保障，解決擔保難、減輕銀行信貸風險問題，有必要借鑒國外先進經驗，大力發展信用擔保中心中介業務。對擔保風險的評估與防范是一個極其復雜的問題，要想徹底杜絕擔保的風險，從制度上和技術上都是十分困難的，這迫切需要我國加快建立和完善社會信用體系。

加強上市公司內部控制制度

健全金融風險管理組織體系，構建科學的內部控制管理機制?？茖W的組織機構是金融風險管理的基本條件。從公司整體角度出發，制定擔保管理制度。如許繼電氣和咸陽偏轉召開的董事會分別通過了《對外擔保管理制度》和《擔保管理制度》。不少公司制定的擔保管理制度，對擔保程序、單筆擔保額度、擔保總額、甚至擔保責任人須承擔的責任等都作了詳細的規定。通過這些詳細的制度，有利于董事會密切關注有關擔保事項的發展動態，有效控制可能產生的風險，保護公司的財產安全和廣大投資者合法權益。

提高上市公司防范風險意識

加強風險教育。加強對上市公司的風險教育，提高上市公司對擔保風險的評估、防范與監測能力，完善上市公司風險控制機制，提高上市公司自我保護的能力。

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（一）控制環境薄弱

（1）組織機構設置和權責分配。海信鄭州銷售分公司主要是按職能形式劃分各部門，其組織結構設計存在一定的缺陷：一是未設立獨立的內部審計監督部門，缺少對相關業務活動的監督；二是未設立人力資源部，而是由辦公室主任兼任人事管理，未能充分發揮人力資源管理在公司內部控制體系中的作用。

（2）人力資源政策及實施。分公司未設立專門的人力資源部，而是由辦公室主任兼管人事，分公司的人力資源管理無法滿足公司發展的需要。集團按照年度總銷售目標分解到各分公司，并具體到落實到每月的銷售，并對分公司的完成情況進行嚴格的考核，分公司總經理面臨很大的業績壓力，一旦完不成總公司分解的任務，將被調離和降職。

（二）風險評估機制不健全

分公司風險評估制度體系的不完整，主要是未建立或完善以下各項制度和標準：流程描述標準；重要流程的確認標準；風險認定和數據庫建立規范；建立涵蓋上述標準的風險評估管理制度，并根據內部外部因素的變化而持續改進。

（三）控制活動不完善

（1）銷售與收款業務。分公司沒有專門的信用管理部門，銷售管理部在授權額度內履行信用審批職能，超信用額度范圍需經財務經理審核總經理審批。銷售部內部的信用管理人員由于其職能導向的經營現金流量最大化和銷售人員追求銷售業績最大化相矛盾，由銷售管理部履行信用審批不符合職務分離原則，容易導致呆賬壞賬風險。

（2）庫存管理。分公司庫存管理存在的主要問題：無法提供準確的銷售預測數據，造成大量隨機要貨，導致生產與銷售之間缺乏協調；分公司要貨申請常常無法得到滿足，導致多要貨、多庫存以備不時之需；缺乏嚴格的庫存跟蹤監控體系，管理信息系統利用不充分；在庫存積壓的同時，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂。

（3）費用計劃與資金預算。海信鄭州銷售分公司成立了費用計劃與資金預算小組，組長由分公司總經理擔任。該小組負責組織、制訂費用計劃與資金預算。制定了相應費用計劃和資金預算管理規定。由于預算編制和執行過程的控制不到位，每月實際的執行情況與預算相差較大，造成了明顯的資金緊張，導致應該支付的費用不能及時支付。

（四）內部控制制度的執行保障不到位

由于分公司的SAP系統在客戶信用控制方面操作性還有待改進，目前還主要依靠人工對客戶的信用進行控制。由于人工控制可能更容易被規避、忽視或凌駕，產生簡單錯誤或失誤的可能性更大，因此完全靠人工控制對信用控制存在較大風險。

二、海信鄭州銷售分公司內部控制改進建議

（一）完善公司內部控制環境

（1）完善內部控制體系的組織機構。針對組織結構設置不盡科學的狀況，海信鄭州銷售分公司內部控制體系的組織機構應與質量和效率優先的控制目標一致，實行總經理領導下的委員會決策和部門分工負責制。公司內控項目建設委員會由公司領導及部門負責人組成，是公司內部控制管理的決策機構，負責指導和督促分公司內部控制體系建設工作的組織、實施和持續改進。委員會下設內控項目組，是內控項目建設委員會的日常辦事機構，負責全公司內部控制管理的日常工作。

（2）加強人力資源管理。針對分公司人力資源管理方面存在的問題，分公司的人力資源管理急需加強以下三個方面的建設：首先，建立完整的干部任職資格評價體系，加強對管理隊伍的管理并進行管理者素質能力及行為標準的評估。其次，加強員工，尤其是新員工的企業文化和價值觀的導向培訓，制定相關的行為準則和規章制度，保障員工的行為和公司價值觀的統一性。再次，建立長期績效考核激勵機制，制訂具有獎勵和激勵作用的晉升和報酬計劃。

（二）建立健全風險評估機制

分公司應注意一下問題：一，實施風險權限管理，直接操作人員的經濟活動必須嚴格限制在規定的風險權限之內。二，建立風險控制責任制度。在實施風險權限管理的基礎上，明確各當事人在事前、事中、事后各自不同的風險控制責任。三，建立風險預警系統。風險預警就是對潛在的風險進行預先警示，防患于未然。

（三）完善公司內部控制活動

（1）銷售與貨款的風險控制。結合銷售收款業務層面，為應對這三方面的風險，海信鄭州銷售分公司的具體控制目標應如下：一，保證商品和貨款的安全完整；二，擴大銷售；三，獲取穩定增長的經營現金凈流量；四，與客戶建立長期友好的合作伙伴關系。

（2）業務過程控制的改進。對于工作過程中例行的管理和監督活動，負責營運的管理階層在履行其日常的管理活動時，應檢查各業務活動的進展情況，及時發現工作中的問題，提出解決方案。加強對各業務流程的控制，包括對各流程關鍵業績指標和關鍵控制點的控制，及對流程整體運行績效的監督、考核。

（3）預算控制改進。首先，堅持“自下而上，自上而下”的原則，即分公司費用計劃與資金預算的制訂過程是自上而下分解目標和自下而上根據目標制訂，制訂過程中必須接受上級的指導、質詢和監督。其次，貫徹全員參與的原則，強調各部門協調配合。分公司各部門、全體員工須積極參與，保證費用計劃與資金預算的可執行性。再次，完善預算的執行制度。每項支出，必須在當月的資金預算范圍內，沒有資金預算的支出財務部有權不予支出。最后，加強責任管理，強化預算的考核。

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關鍵詞：風險管理；內部控制實踐；戰略；借鑒

1對風險的認識與分類管理

風險作為不確定性，在任何公司和經濟業務中無處不在。但是，正確認識風險，并通過識別分類是實施控制和管理的基礎。在對風險的認識方面，SHELL公司概括了“4Ts”,即：承擔風險（Take）、處理風險（Treat）、轉移風險（Transfer）、退出（Terminate）。他們認為：作為一個追求盈利的上市公司，首先要勇于承擔風險，因為對于油氣行業，高風險往往伴隨著高收益；其次，認識到風險后要組織應對措施。如進入某一新興市場風險較大，盡量選擇與當地公司合資合作等；第三，盡量地向外部轉嫁風險如對于部分風險較大的業務選擇商業保險、項目融資等方式；最后是如果業務風險經過分析后大到一定程度，公司選擇退出所在地區或業務。

在風險分類管理上，SHELL公司通常要求對每一項風險進行評價，并建立了一套完整的風險評估分類方法。具體標準是按照風險發生的概率和對公司可能造成的損失大小將風險分為“嚴重不足”、“重大缺陷”等若干類，然后根據不同類別選擇應對措施。在SHELL公司內部，每個員工都有兩本手冊，所謂的“綠皮書”與“紅皮書”。綠皮書是公司每個崗位的職責和執業標準、工作范圍以及相應授權或權限?！凹t皮書”（RiskPolicyandGuidelines）即公司整體風險控制制度與操作指引。詳細說明了包括業務控制事業（BusinessControlIncident,BCI）、自我評估（Self-Appraisal）、內部和外部獨立審計等完整的公司內部風險控制制度。

2風險控制的組織落實與制度保障

設計一套嚴密的組織和管理制度對于控制風險至關重要?？傮w上看，國際石油公司對十分注重財務部門和審計部門在內部控制方面的協同作用。

日常的內部控制管理、執行工作由財務部門組織實施。SHELL公司在全球的財務人員多達8000人左右，占總人數的7％。除了財務人員，其在各業務板塊和下屬公司審計底層分支機構都設立了授權不等的內部控制人員?？梢哉f是縱向到底，橫向到邊，所有的經濟活動全部都有財務人員有組織地進行控制。

同時，考慮到內部控制涉及的范圍和業務復雜程度，SHELL公司十分重視審計、法律等部門的保障作用。公司專門設立了一個合規部（ComplianceDepartment）具體負責設定遵守外部法律法規應具備的職業道德、專業行為標準等。同時十分明確地提出了“保障（Assurance）”的概念。集團審計委員會是內部控制體系中起保障作用的最高機構。另外，公司還設有業務保障委員會（BusinessAssuranceCommittee，BAC），BAC在全球每一個業務或地區設一名具體負責執行業務保障的人員（全球約300人）。BAC的主要責任包括：①形成完整的內部保障計劃并監督計劃的執行；②基于自我評價體系（Self-Appraisal）和內外部獨立審計工作，確保風險出現時采取適當措施；③負責形成年度內部控制情況回顧的報告、內控系統有效性報告，并提出相應建議。這些多層的組織設置及保障體系，以及垂直的業務領導在控制公司風險方面好似設置了多到防線。

3公司內部控制的一些措施和方法

幾個國際性石油公司在內部控制方面的做法基本都包括如下幾個方面：

(1)高度集中的財務管理。在加強財務管理的內部控制方面，SHELL公司的基本做法包括①資金的集中管理。采取多種措施，通過與國際性銀行的合作，把分散在全球100多個國家的資金全部集中管理。在時點、時間、幣種各不相同的情況下，進行如此高效率的資金集中管理是相當成功的。②通過ERP系統的實施，保證了業務流程的標準化與會計核算方法的規范性，提高了效率。③充分利用預算管理作為內部控制的重要工具。由于預算是自上而下，并且由公司整體戰略業務規劃駕馭，控制預算在很大程度上減少了預算外因素的發生。(2)分級授權。公司的授權主要通過總部對各業務板塊經理授權，再到對各地區公司首席代表進行層層授權，明確指示各地區公司首席代表對本地業務的內部控制管理負責。這樣做一是傳遞壓力，二是便于責任落實，三是減少了集團本身的風險。

(3)建立內部自我評價體系（Self-Appraisal）。在內部自我評價體系方面，SHELL公司規定各個層次的主要崗位責任人，包括各地區首席代表在內，需要定期通過Web方式的公司“保障收集工具（AssuranceCollectionTool,ACT）”層層上報“內部控制保障書（AssuranceLetter）”。這些內部控制保障書最終由集團審計委員會審閱，同時成為向外部審計師提供有關證據的支持文件。

(4)業務控制事件（BusinessControlIncident）管理。業務控制事件（BusinessControlIncident）與自我評價體系都是SHELL公司內部控制制度的組成本分。公司內部要求對發生下列情況的必須上報集團總部：業務控制體系因為其他因素發生重要改變、可以避免其他集團成員發生的教訓或案例、有引起更大損失威脅的事件、嚴重影響公司聲譽的事件、由于員工欺詐或受賄等行為導致商業活動被迫終止的事件等等。BCI的實質是不斷總結、學習、交流，實施補救措施，以進一步提高公司風險管理和內部控制的水平。

4SHELL公司實踐對我國石油企業“走出去”戰略的借鑒

實施“走出去”戰略后，中國石油企業同樣開始面臨全球范圍內的政治、經濟風險，面臨更加復雜、激烈的競爭環境。因此，建立健全風險管理與內部控制體系，顯得迫切需要。目前中國石油企業在風險管理與內部控制方面雖然也建立了相應制度，但與國際性石油公司的成熟經驗相比，只能是剛剛起步。尤其是在風險評估、分類管理、組織機構、人員保障等方面，有很多需要借鑒SHELL公司的方面。

（1）海外資金集中管理方面。要實現海外資金的集中管理，提高資金運營效率，要充分利用國際性金融機構（比如渣打銀行）成熟的全球電子銀行平臺，位中國石油企業的海外資金集中管理提供系統支持。

（2）根據中國石油企業目前業務拓展的國家，借鑒SHELL公司的風險評估與分類方法，充分考慮各資源國的政治、經濟、自然環境等因素，建立中國石油企業海外經營的風險評估與分類方法。

（3）盡快建立風險管理與內部控制組織機構。按照層層授權的原則，建立公司內部自上而下的風險管理與內部控制組織機構。同時，通過各種手段，確保組織機構內部溝通、信息反饋的暢通。對于每一級責任人，都必須報告基于本崗位對風險管理與內部控制、HSE、執行總部規定的財務政策等方面的承諾與執行情況。

（4）制定風險應對措施。既然風險作為不確定性，在任何公司和經濟業務中無處不在。因此，在對風險進行評估與分類管理的基礎上，必須制定相應風險的應對措施，并對員工進行相應的培訓，使每一個員工在海外工作時，提高自身防范風險的意識。培訓可以采用SHELL公司BCI類似的方法，進行案例分析。

參考文獻

［1］胡為民.內部控制與企業風險管理-實物操作指南［M］.北京：電子工業出版社，2007.

［2］COSO.企業風險管理-整合框架［M］.(方紅星等譯)大連：東北財經大學出版社，2005.

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關鍵詞：中小型；生物醫藥企業；內部控制；資金管理

1生物醫藥企業加強內部控制的動因

第一，隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入和社會醫療保障體制的逐步完善，我國生物醫藥行業相關的監管政策仍在不斷完善、加強。生物醫藥行業的業務范圍涵蓋了藥品、醫療器械、體外診斷、醫療檢測、醫療服務等。生物醫藥企業接受各級衛生和計劃生育委員會、食品藥品監督管理局的管理監督。在2017年1月9日，衛健委印發《關于在公立醫療機構藥品采購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》，宣告全國“兩票制”的正式啟動?！皟善敝啤睂⒋偈顾幤返牧魍ū馄交?，藥品的流通路徑以及中間價格將變得透明可追溯。“兩票制”的實施也將改變生物醫藥企業的業務邏輯和財務結構。合理有效地進行內部控制管理，才能夠在最大程度上規避相應的風險。生物醫藥企業加強內部控制以降低政策風險，也越來越重要。第二，市場競爭加劇，生物醫藥企業需要加強內控，提升運營能力。由于市場環境在不斷地變化，醫藥行業之間的競爭也愈來愈激烈，在這種時代大背景之下，生物醫藥企業需要提高自身的內部控制管理效率，才能夠在最大程度上提高自身的核心競爭力。生物醫藥企業通過對服務質量、技術水平、銷售模式、營銷網絡、人才培養等各方面的內部控制管理持續提升，從而加強競爭力，對未來業績的持續發展帶來源源不斷的動力。讓監督及反饋職能在內部管理控制中體現，才能夠讓生物醫藥企業生產經營的有效運轉。所以生物醫藥企業需要構建科學合理的內部管理系統，是必要的趨勢。

2生物醫藥企業在內部控制管理中存在的問題簡析

2.1內部控制的環境有待改善

生物醫藥企業內部良好的控制環境的構建，是確保內部控制管理合理有效地執行的基礎條件。就目前而言，許多的生物醫藥企業其內部控制環境是不健全的，難以營造良好的內部控制氛圍。生物醫藥企業的內部環境往往包括企業的組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化以及社會責任。在這些內部控制環境當中，依舊還存在著許多組織架構不合理，職權分配不清晰以及責任并不明確等問題。此外，因為生物醫藥企業中由于其業務范圍比較大，日常生產經營都比較瑣碎，這在很大程度上使得經營過程中容易存在一些潛在的風險，這也就導致了某些傳統的管理方式和落后的內部控制環境，已經難以適應當前生物醫藥企業的發展。

2.2對風險的管理沒有形成體系化

由于生物醫藥企業的風險具有自身的特殊性，與其他行業相對比，生物醫藥企業承擔著更多的經營風險。比如行業監管政策變化、新產品研發失敗、因技術和工藝固有的局限性導致的產品質量事故等風險。生物醫藥企業對構建風險管理系統的重要性的認識不足，不將風險問題和企業運營相互掛鉤，使得內部控制管理對風險的應對和潛在的預防比較消極怠慢，進而引發生物醫藥企業經營的重大風險。許多的生物醫藥企業尚且未能夠構建完善的風險防范以及控制體系，僅僅只是重視經營過程中短期的利潤以及銷售額。當風險事故問題已經在現實中發生的時候又沒有及時的應對辦法與控制措施，這在很大程度上將會給生物醫藥企業的經營帶來嚴重的損失和負面的影響。

2.3生物醫藥企業對于資金管理缺乏合理性

現金流，就像企業的血液，決定著企業的生存與發展。多項內部控制環節都與資金息息相關，比如銷售與收款環節、采購與付款環節等，而資金管理的水平直接反應內部控制執行的情況。生物醫藥企業作為資金密集型企業和技術密集型企業，在發展中，需要大量的投入研發資金，現金流波動大且難以預測，因此，高效且合理的資金管理，是非常必要的。資金管理質量高低將直接影響到生物醫藥企業是否能夠正常地維持日常的經營以及穩定的發展。就目前而言，在許多的生物醫藥企業中依然存在資金管理不科學，缺乏一個有效的資金預算規劃，從而導致企業資金緊張。生物醫藥企業本身運營的環節就比較復雜，倘若資金的使用存在漏洞，就會導致生物醫藥企業產生連鎖性的負面影響。

3生物醫藥企業內部控制管理存在問題的解決措施

3.1構建良好的內部控制環境

生物醫藥企業要構建良好的內部控制環境，為內部控制的推行打下堅硬的基石。第一，企業自身需要轉變管理的思維，將那些傳統的落后的管理方法全都拋棄掉，要從根本上意識到內部控制管理對于自身企業的重要性，做到對內部控制管理的完全理解完全認識。構建合理有效的內部控制管理制度，需要把觀念深入到各個崗位當中去，將高效的內部控制管理形成企業文化。第二，生物醫藥企業應按法規、章程，結合企業實際，明確董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、權責配制、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。比如：生物醫藥企業內部需要確保信息的傳遞通暢，特別是面臨重大事件時，各部門的配合情況、職責分工應根據情況變化及時進行調整。關鍵崗位員工，應對其權責有明確認識并有足夠勝任能力，建立關鍵崗位輪換制度或強制休假制度。需要構建在完善的監督系統，在原有基礎上加強監督的力度，并且設立相應的激勵機制，對于出現問題能夠快速有效地進行內部控制制度的人員，進行一定的嘉獎和鼓勵。第三，生物醫藥企業需要設立自身的內部控制制度相適應的信息管理系統。為了確保生物醫藥企業內控管理工作能夠有效地進行，構建科學的信息管理系統是非常重要的。一套行之有效的信息管理系統，能夠在很大程度上幫助生物醫藥企業提高內部控制管理工作的效率以及確保信息獲取的準確性；能夠及時地反饋和匯總，便于管理人員在日常的經營當中進行適當的調整和控制。

3.2正確識別風險，建立風險的評估與控制管理體系

公司經營活動中，與公司實現內部控制目標相關的風險，包括戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、信息與技術風險和法律風險等。大部分生物醫藥企業屬于高新技術企業，對外有一定的技術壁壘，但是同時也受到更多的政府監管、技術投入風險也更大。為企業提高經營效率和效果并持續發展，正確識別風險，建立風險的評估與控制管理體系對于生物醫藥企業來說是非常必要的。第一，通過根據公司內外部環境的變化，基于事實信息的分析，對風險管理初始信息進行收集整理，系統化地對各自業務單位風險進行分析、確認、計量、管理和監控，形成風險評估管理組織體系。生物醫藥企業需要根據以往在經營過程中存在的各種風險事件做出合理的數據評估和整理，在最大程度上做好各種風險的規避和完善解決風險問題的相應措施。第二，生物醫藥企業在運營過程中，要及時識別風險，并進行分析與評估。根據風險評估結果，結合公司風險承受能力和風險偏好，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。第三，要對風險管理進行監督與持續改進，風險管控完成PDCA循環，從而不斷地優化風險管理體系，持續提升企業的抗風險能力。規避和減少風險可能造成的損失，有利于公司經營管理活動健康進行，以保公司資產安全、提高公司經營的效益及效率和促進公司發展戰略的實現。

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[關鍵詞]內部審計；風險管理；IIA；COSO框架

內部審計是現代管理和管理控制的組成部分。IIA在《內部審計實務標準》中將其定義為是一種獨立、客觀的保證工作和咨詢活動，其目的在于為組織增加價值并提高組織的運作效率，采用系統化、現代化的方法來對風險管理、控制和治理程序進行評價和改善，從而幫助組織實現目標。

企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和員工共同參與，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項，并根據風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理保證的過程。它參與到企業的各項活動之中，是一個過程，是實現結果的一種方式。與傳統的項目風險管理相比，企業風險管理強調戰略導向，覆蓋了組織所有的管理層次和管理領域，方法也更為結構化和規范化。

內部審計承擔了監督、分析、評價、檢察、報告和改進等任務，是企業風險管理不可或缺的組成部分。就世界范圍看，風險管理已成為內部審計的主要內容。IIA早就把評價和改善組織的風險作為內部審計的主要內容，其1999年制定的內部審計定義將風險管理和內部控制、公司治理并列作為內部審計的工作對象，2001年修改的《內部審計實務標準》明確要求內部審計參與風險管理和公司治理過程。我國內部審計準則中也充分考慮了風險評估作為內部審計中的一個核心概念。

內部審計為什么要與風險管理相整合，在COSO框架下兩者如何結合是需要深入分析的問題。本文將對兩者的關系，兩者結合的意義及兩者結合的方式作進一步探討，并在此基礎上研究中國企業如何將內部審計與風險管理相結合。

一、內部審計與風險管理的關系及兩者結合的意義

IIA在對美國國會關于《薩班斯——奧克利斯法案》的意見陳述書中表述：內部審計、外部審計、董事會以及高層管理人員被稱為有效的公司治理的四大基石。內部審計師的作用是監控、評估和分析組織的風險，審查信息及公司對法律法規的遵守情況，向董事會、審計委員會以及高層管理人員負責提供保證——風險已被分散、公司治理是有效的。內部審計以企業內部信息使用者為中心，聚焦于控制、風險管理等關鍵問題，通過幫助組織管理風險和提高管理效率，來增加組織的價值和改善公司的經營。

公司的治理過程是公司的利益相關主體讓管理層發現風險并對其進行控制的過程，對公司風險的監控及適當地規避此類風險，對實現公司目標和保存公司價值都有直接的貢獻。內部審計參與風險管理的實質就是協助公司的高層管理人員做如下工作：系統鑒別組織所面臨的風險；評估這些風險對組織的潛在影響；制定控制風險的策略；評價風險管理的過程；就風險應對措施的合理性、風險監控的及時性、恰當性、有效性等信息進行有效的交流和溝通。風險管理是管理層的一項主要職責，而對組織的風險管理過程進行評估和報告通常是內部審計工作的一項主要內容。在適當情況下，內部審計師應與管理層審計委員會和董事會就與風險和風險管理實務中的薄弱環節進行討論，當然在該過程中由管理層負責對重大風險采取針對性行動，內部審計機構負責人負責評價這些行動。風險管理作為管理層的一項主要職責，它應當確保組織中有良好的風險管理過程，并使其發揮作用。董事會和審計委員會負責監督、判斷組織是否有適當的風險管理過程，以及是否充分、有效。內部審計師的職責是運用風險管理方法和控制措施，對風險管理過程的充分性和有效性進行檢查、評價和報告，提出改進意見，為管理層和審計委員會提供幫助。

IIA多年來一直積極倡導內部審計參與風險管理，它認為內部審計為組織提供價值的兩個非常重要的途徑是對風險管理的充分性和對風險管理及內部控制框架的有效性提供保證服務。

內部審計與風險管理相結合是將風險作為內部審計的對象，打破了原來的內部審計只關心內部控制有效性的局面，在評價內部控制的基礎上，對企業所面臨的各種風險進行識別和分析。從另一個角度來講，內部審計更加注重企業的未來，從影響企業目標實現的各種系統風險和非系統風險出發，就內部控制是否健全、關鍵的控制點是否有效控制薄弱的環節以及改進措施是否有效提出認定，來評價風險管理與控制對組織目標實現的影響程度。以風險為對象的審計在風險管理基礎上又進了一步。風險審計就是在風險管理基礎上審計主體通過對組織風險識別、風險評價等工作的審計，側重對風險管理進行鑒證。

內部審計參與風險管理不僅為內部審計自身提供了發展契機，而且作為企業內的一種獨立、客觀的保證工作和咨詢活動，內部審計是公司治理必要和有價值的組成部分，能夠在風險管理中發揮獨特的作用，無論是內部審計還是風險管理都能從雙方的整合中提高效率，創造價值。

內部審計作為內部控制的重要組成部分，其在風險管理中發揮不可替代的獨特作用。主要有以下幾個方面：(1)內部審計能夠從全局的角度管理風險。對風險的認識、防范和控制需要從全局考慮，但各業務部門很難做到這一點。內部審計人員從事具體的業務活動，獨立于業務管理部門，這使得他們可以從全局出發，從客觀的角度對風險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風險。(2)控制、指導企業的風險策略。由于內部審計部門處于企業的董事會、總經理與各職能部門之間，內部審計人員能夠充當企業長期風險策略與各種決策的協調人。通過對長期計劃與短期計劃的調節，內部審計人員可以調控、指導企業的風險管理策略。(3)內部審計部門的建議更易引起重視。內部審計部門獨立于企業高級管理層，其風險評估的意見可以直接上報給董事會，這會加強管理當局對內部審計部門意見的重視程度。從內部審計發揮的上述職能看，內部審計已經參與到公司治理與風險管理中，幫助組織發現并評價重要的風險因素，促進組織改進風險管理體系；評價并改進組織的治理程序，為組織的治理做出貢獻；同時繼續原有的對控制效率和效果的評價作用，幫助組織保持有效的控制。此時的內部審計人員是風險管理專家，通過對風險的把握來評價公司治理及

內部控制，并促進公司治理和內部控制的改善，從而實現對風險的控制。在風險管理這個統一核心下，公司治理與內部控制實現了一定程度整合，為組織增加了價值。

二、內部審計在風險管理中的角色和責任

COSO報告指出企業風險管理有四個目標(實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則)、八個要素(內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動)，并在企業的四個層次(企業級、部門級、事業單位級、分公司級)展開。內部審計在這一框架中作為監控活動存在，由內部機構對企業風險管理進行獨立評估。IIA在2004年發表的《內部審計在企業風險管理中的角色》意見書中也認為內部審計關于企業風險管理的核心角色是就組織風險管理的有效性向董事會提供客觀保證，以幫助確信關鍵企業風險被正確管理及內部控制系統有效運行。因此，內部審計在企業風險管理架中首要角色是監督者，包括對風險管理流程的評估和保證服務，對風險評估準確性的保證服務，對關鍵風險報告的評估和對關鍵風險管理的評估。

按IIA的標準，內部審計的服務種類可以分為保證服務和咨詢服務，前者是一種獨立評價的活動，后者是提供建議及咨詢的活動。內部審計為整個組織成員以及組織以外的所有利益相關主體服務，其信息服務對象的需求依其所處的位置、環境及掌握信息的不同而不同?？傮w來講，處于信息劣勢的服務對象希望內部審計為其提供保證服務，處于信息優勢的服務對象則更希望內部審計為其提供咨詢服務。其中，保證服務是指為了對風險管理。內部控制或公司的治理過程提供一個獨立的評價而對證物進行的客觀的檢驗；咨詢服務是咨詢性的以及與委托人服務相關的活動，其性質和范圍是與委托人達成一致意見，目的是增加價值和改進組織的經營。在企業風險管理中，內部審計的本質特征并不發生改變，因而它可以擔任的角色也是基于這兩種服務衍生的。除了作為監督者所提供的保證服務之外，內部審計還提供咨詢服務，包括促進對風險的識別和評估、指導和協調風險管理活動，加強對風險的報告、保持和發展風險管理框架、支持建立風險管理、參與制定風險管理戰略等。與此相適應，內部審計承擔了咨詢者、協調者、建議者角色。內部審計在企業風險管理中的角色不是一成不變的，而是一個逐步變化和延續發展過程。在組織缺乏風險管理程序的情況下，內部審計可以向管理層提出建立企業風險管理的建議；在組織實施風險管理的初期，內部審計能夠發揮更大的協調作用，甚至直接擔任項目經理；而當企業風險管理逐步成熟，運作穩定以后，內部審計就從建議者、協調者轉化為監督者和咨詢者。內部審計的報告關系也會影響其在企業風險管理中的角色，報告關系層次越高，獨立性越強，內部審計就越能夠從全局和戰略角度參與企業風險管理；反之，則從局部和流程角度參與企業風險管理。

為保證其獨立性，內部審計并不對建立企業風險管理體系承擔主要責任，風險管理責任應由管理層承擔。內部審計可以對企業風險管理提供建議、咨詢和支持，但不能設定風險容忍度、強制實行風險管理流程、對風險提供管理保證、對風險問題進行決策和對風險實施管理職責的行動，內部審計對于企業風險管理的責任應當在審計章程中寫明并經審計委員會批準。此外，在實踐中，應注意處理保證服務和咨詢服務的關系。只要內部審計執行的任務涉及履行管理職責，就應該認為與此相關領域的審計客觀性受到了損害，內部審計不能就其直接協調和指導的風險管理事項提供保證服務。

三、內部審計與風險管理整合的程序步驟

(一)判明風險類別，分析風險的具體源由

企業風險多種多樣，表現的形式與發生影響也是千差萬別的，為了管理和控制風險，應對風險進行辨認并予以分類，從中分辨出風險的性質，以確定主要風險、次要風險、關鍵風險、派生風險。

國外審計界對經營風險提出了多種分類模式，大致可概括為以下九類：外部經營風險(經營風險)——業務風險(經營風險)——職權風險(經營風險)——信息處理與技術風險(經營風險)——誠信度風險(經營風險)?！攧诊L險(投資決策風險)——業務風險(投資決策風險)——財務風險(投資決策風險)——戰略風險。

在內部審計工作中，一般先從企業整體的戰略目標著手，分析戰略目標與企業實踐的差距，明確形成差距的風險，進而分析風險的產生部門、風險的類別及其性質。

(二)在組織機構上，內審工作要與企業的各級風險管理組織相配合，開展企業綜合風險管理

根據COSO的風險管理框架，一些國際會計公司提出了企業綜合風險管理概念。這種管理是要求內部審計工作超越企業內部各職能部門的隔離，實行全體的、綜合的和全員的行動進行綜合風險管理。

在現代企業的風險控制方面，不少大中型企業一般建立三級風險管理組織，即由企業高級管理層組成的風險控制委員會作為公司風險管理的最高決策機構；公司風險控制委員會領導下的內部審計；專職風險監管部門。內部審計部門通過常規審計及專項審計評估公司風險，對公司風險管理制度進行設計以及對各業務部門執行風險控制制度情況進行定期檢查，及時提示和報告潛在風險，并提出防范風險及改進工作的建議。

(三)按風險管理的要求開展內部審計

與經營風險管理相結合的內部審計，其具體要求是在企業的“經營——風險——控制——監督”過程中，內部審計充分發揮其監控實效。亦即內部審計在開展時，先由企業各層次人員明確企業經營風險控制管理的目標，在此基礎上廣泛收集經營決策信息、情況及風險情況，據此對各個待審項目的風險做出評價，進而確定內部審計控制風險的策略(包括規避風險、接受風險、轉移風險、運用風險、減少風險)，然后運用“計劃——執行——檢查——行動”方式，對企業主管層、業務管理層及業務執行層進行審計。

(四)對具體項目風險、內部審計要參與事先、事中和事后三個階段的全過程風險審查

四、內部審計與風險管理結合在中國的應用和實踐

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[關鍵詞]企業集團；企業集團財務控制；母子公司治理機制

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2016）05-0049-03

企業集團是現代企業的高級組織形式，具體模式有兩種：一是“金字塔型”的持股型結構，又稱母子公司模式。這種模式一般由一個集團公司（母公司）與多個核心企業（子公司）及若干個在資本、技術、市場等方面具有密切聯系的非核心企業（子公司或孫公司）所組成。集團公司（母公司）通常是一個實力強大、具有投資中心功能的大型資本運作企業，其他企業（子公司或孫公司）則是由集團公司（母公司）通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶控制和聯接的具有利潤中心或成本中心功能的專業化或多樣化經營實體，各成員企業之間既保持相對獨立的地位，又實行統一領導和分層管理的制度，由此形成一個多層次、規模巨大、實力雄厚、跨行業、跨地區，甚至跨國經營的企業聯合體。這是標準的產權控制模式，也是國際上包括我國企業集團的主流模式。二是“環形”的交叉持股型結構。這種模式一般是由若干個“金字塔型”集團重組后所形成的你中有我、我中有你的企業聯合體，或稱“命運共同體”，具體來說，“金字塔型”集團中的成員企業（或者是主要成員企業），依次循環交叉持有股份，形成環狀型的持股系統。這是特殊的產權控制模式，也是日本企業集團的典型模式，在其他國家包括我國較為罕見。因此，本文所討論的企業集團財務控制問題主要針對前者而言。

企業集團作為企業聯合體，其本身并不是獨立的法人實體，不具備獨立的法人地位，其整體權益要通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系。集團公司與核心企業（母公司或子公司）基于生產、銷售、資金和管理上的絕對優勢，控制其屬下成員企業（子公司和孫公司）按照企業集團的總體目標協調運行，并為其屬下成員企業提供強大的技術、管理、市場和融資等方面的支持和服務。但是，基于各自的利益要求，成員企業之間難免產生利益沖突或矛盾，基于成員企業之間的內在關聯，某一成員企業的成敗也必然會影響或危及到其他關聯企業。這就需要企業集團內部必須建立完善的母子公司治理機制，包括母子公司管理組織制度、集權與分權制度、激勵與監督制度等，以便從制度設計上有效地提高企業集團戰略管理、風險管理、人力資源開發管理、投融資管理、財務監督與控制管理、技術創新與發展管理等方面的水平。本文將圍繞其中的一項重大問題――企業集團財務監督與控制問題展開討論，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度體系之內的企業集團財務監督與控制制度體系，以提高企業集團財務監督與控制的制度效率，促進企業集團有效運行、健康發展。

一、母子公司企業集團財務控制體系的構成與要求

母子公司企業集團作為多個法人構成的企業聯合體，其財務控制主體不是一個，而是多個，且有層級性。不同的財務控制主體所進行的財務控制，其內容與要求也不盡相同，需要建立不同的財務控制制度與機制。這就要求，構建有效的母子公司企業集團財務控制體系，必須按照財務控制主體不同，將其財務控制分為兩種，即母公司對子公司的財務控制和成員企業內部的財務控制。針對不同的財務控制，按其內容與要求，建立兩種不同的財務控制制度，由此形成一個母子公司既統一管理，又分權而治，兩種財務控制制度與機制既相互獨立，又相互聯系的母子公司企業集團財務控制系統。這個系統，要嵌入到母子公司治理體系中，與母子公司治理機制融合，從而降低制度成本，提高制度效率。

1.母公司對子公司的財務控制。母公司對子公司的財務控制，是母公司基于所有權而對子公司進行的外部控制，具有所有權監管經營權的屬性，需要從集團母公司開始，并以集團母公司為核心，按照持股多少與層級，逐級建立母公司對子公司的外部控制制度與機制。主要控制內容與方式包括：一是制度建設控制，即：母公司基于股東身份，要求獨資、控股和參股子公司依法建立健全公司內部治理機制和與之相融合的內部財務控制機制，強調制度效率；二是戰略控制，即母公司利用股東會投票機制，控制子公司董事會的重大投融資決策和利潤分配方案等，同時派出人格化代表進入子公司董事會和監事會，通過董事會和監事會的決策與監督機制，落實母公司的財務戰略，監督子公司的財經活動；三是審計監督，即對子公司的財務活動與報告定期審計監督，對主要責任者定期進行責任審計，包括離任審計。通過上述三方面的控制與監督，保證母子公司既相對獨立，又統一管理，以維護母公司權益和集團的整體利益。

2.各成員企業內部的財務控制。各成員企業內部的財務控制，是各成員企業基于法人財產權和經營權而進行的企業內部控制，具有企業內部治理與管理的屬性，需要在企業內部治理與管理制度框架內建立財務控制制度，形成以會計核算與監督為基礎、內部審計和董事會與監事會監督相結合的財務控制系統。主要控制內容與方式包括：一是決策控制。即在企業內部治理與管理制度框架內，對企業重大經濟決策建立有效的財務分析、評價與風險控制制度，從源頭上控制企業因重大決策失誤可能帶來的財務風險。二是過程控制。即在企業管理制度框架內，建立嚴格的財務會計制度，對企業經營活動進行全面、全過程的會計核算與監督，嚴防企業經營過程中可能出現的各種財務風險。三是審計監督與反饋控制。即在企業內部治理與管理制度框架內，建立規范的企業財務報告制度（包括合并報告制度），內部審計與董事會獨立審計、監事會財務審計以及紀委監察制度相融合的審計監督制度，對企業經營活動成果和財務狀況進行定期審計，并進行反饋控制，將財務風險控制在最小或可承受程度。

母公司對子公司的財務控制是企業集團財務控制的核心，而各成員企業內部的財務控制，是母公司對子公司進行財務控制的基礎或延伸，二者相互聯系、相互支持，共同決定著企業集團財務控制系統的務實性和有效性。

二、完善母子公司企業集團財務控制體系的建議

1.加強制度建設，提高制度效率。母子公司企業集團作為多法人的聯合體，既面臨著母子公司各自的所有者如何管理和監督經營者這一古老的公司治理問題，也面臨著母子公司之間的利益協調與控制問題。

第一，建立健全母子公司法人治理結構，使財務控制制度與公司治理結構相融合。也就是，母子公司都要依法建立股東會（獨資公司除外）、董事會、監事會、經理層相互獨立、各有分工、各負其責的公司管理體制，明確股東會、董事會、監事會、經理層在各方面包括財務控制方面各自不同的權利和責任，由此實現所有權與經營權、經營決策權與監督權和執行權的有效分離與制衡，為建立和完善企業集團財務控制體系提供堅實的企業法人治理與管理組織制度基礎。在這里，特別需要注意并努力解決以下四個問題：一是在股權高度集中的公司，少數股東具有絕對或相對控制權，董事會可能既受制于大股東，又受制于管理層，導致大股東可能濫用控制權甚至與管理層合謀，董事和董事會難以獨立于大股東和管理層而發揮積極作用。二是在股權高度分散的公司，股東會可能形同虛設，內部人控制較為嚴重，導致股東會難以發揮作用，董事會和監事會難以有效履行其善意經營與監督責任。三是在母子公司之間，母公司憑借其控股地位可能會利用關聯交易來增加自身利益，導致其他股東利益乃至公司利益受損。四是在國有股權比重大、國有產權管理體制尚不完善的情況下，由于國有股權代表缺乏自然人股東所具有的自我激勵和自我約束要求與能力，導致國有股權可能成為“廉價投票權”或者濫用控制權。對于這些問題，必須創造性地改進公司治理結構，強化董事會與監事會的獨立性與有效性，同時要改革和完善國有產權監管體制，根除國有產權缺位、錯位與越位問題。

第二，以完善的公司治理結構為基礎，建立健全母子公司內部財務監督制度。母子公司內部財務監督制度包括經濟決策財務分析與評價制度、會計核算與監督制度、審計監督制度、紀檢監察制度、獨資子公司財務總監外派制度、財務監督人員崗位交流制度與考評制度等，這是企業集團財務控制體系的的重要基石?；谶@些制度，要切實加強企業經濟決策的財務分析與評價，統一集團內部會計核算規則與方法，提高審計監督與紀檢監察人員及工作的獨立性。此外，要整合監督資源，構建審計監督、紀檢檢查與監事會監督協調合作機制，以降低制度成本，提高制度效率。

2.強化預算控制，提高財務控制的科學性。預算控制是企業財務控制中普遍使用的一種全面性、系統性和針對性的控制方法。

各公司必須著力提高預算編制水平，防止或消除預算編制中可能出現的種種問題。一是在組織分工與協調方面，要有一個權威部門牽頭，按照各部門業務工作的需要來制定、協調并完善計劃，防止預算編制工作難以落實。二是在編制方法上，根據不同情況采取相適應的預算方法，如零基預算、固定預算、彈性預算等，防止預算編制工作被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加，從而使預算完全失去了應有的控制作用，甚至偏離了方向。三是在預算審批環節，要重點審查預算編制方法和數據來源，防止預算審批走過場，甚至以主觀想象為根據任意削減或增加預算。在此基礎上，要嚴格監督檢查預算執行情況，及時發現問題并采取措施加以解決。否則，再好的預算也失去了價值。

3.完善集團內部財務報告制度，增加透明度。信息不對稱，既是公司治理問題產生的主要根源之一，也是上述各種制度安排能否發揮有效作用的主要影響因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不對稱程度，必然是公司治理和財務控制中不可缺少的重要內容。一般地，為了保證控制主體能夠及時獲得各種必要的公司信息，能夠根據所掌握的信息進行正確決策，并對有關人員與活動進行有效的監督和約束，企業集團內部必須建立嚴格的信息披露或報告制度。主要包括：一是要依法或依據公司章程明確規定各公司信息披露或報告的方式、內容、時間、渠道、責任主體和不同責任主體所要承擔的各種責任等問題，保證信息披露或報告制度的科學性與完備性。二是要依法或依據公司章程規定集團內部統一使用的會計核算制度與審計制度等，保證各公司所披露或報告的財務信息真實、準確、有效。應該說，有效的財務會計制度和獨立審計制度，是保證信息披露制度能夠發揮有效作用的基石。沒有科學的財務會計制度和有效的獨立審計制度，即使建立了嚴格的信息披露或報告制度，提供的財務信息也可能不全面、不真實或不及時。相反，利用相關的財務會計政策和獨立審計政策而提供一些能夠粉飾公司業績、掩蓋公司風險的財務信息，更會產生一定的欺騙性或誤導性，在客觀上起不到積極作用。因此，完善的信息披露制度，必須以科學有效的公司財務會計制度和獨立審計制度為前提。

4.加強人才隊伍建設，提高財務人員素質。良好的制度建設，還需要有高素質的人才隊伍。對此，一是建立一套切合實際、務實有效的財務監督人員選用標準，包括政治素養、專業素質、職業背景、身心狀況等多個方面，保證所選用財務監督人員能夠勝任專業性強、壓力大、責任要求高的財務監督工作。二是加強人員隊伍培訓，不斷提升人員素質，滿足日益復雜變化的工作要求。三是建立以收入分配制度為核心的激勵與約束機制，與經營者激勵與約束機制的構建一樣，要改進財務監督人員的收入結構，提高其收入水平，規范其職務消費標準，使之成為激勵和約束財務監督人員自覺自律的重要手段。

參考文獻：

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北京時間11月10日晚，隨著諾亞財富管理中心總裁兼CEO汪靜波在紐約證券交易所敲響開市鐘，國內首家第三方專業理財機構正式公開進入投資人視野。當天，諾亞財富以每股15美元的價格開盤，比首次公開發行定價每股12美元上揚了25%，最高見證了每股17.2美元，并最終以高于發行價33%的每股15.99美元結束首日交易。

汪靜波接受媒體采訪時表示，對諾亞財富股票當日的表現感到相當滿意。而與此同時，與汪靜波有同樣感受的還有親手將公司帶上市的關鍵人物之一――諾亞財富CFO武韜。2010年初，這位有著19年在華爾街工作經驗的金融高管告別了美國舊金山的家人，拎著兩只皮箱降落到了上海浦東機場。此后，武韜用了大約280天的時間，便將諾亞財富帶上了紐交所。

“在工作上，我和汪總都希望通過自身能量的釋放讓諾亞財富進入一個更高的階段?！痹谥Z亞財富位于上海浦東的辦公室，武韜接受了《首席財務官》雜志的專訪。在武韜看來，自己在美國金融市場歷練多年的財富管理經驗，應該能給這家年輕的公司帶來更大的增值。

75場路演

好的商業模式固然重要，而如何說服你的投資者相信它同樣重要。武韜統計，在整個上市的準備過程中，他和汪靜波帶領團隊至少做了整整75場一對一路演。來自資本市場的熱烈追捧證明，他們的辛苦沒有白費。

2010年10月28日，諾亞財富在香港舉行首次機構見面會，拉開了公司赴紐交所上市的進程。武韜回憶，當天約有40多位基金經理參加了午餐會?！坝幸晃煌顿Y者感嘆，這是他做基金經理以來參加過的最精彩的一場午餐會?！边@讓武韜備感欣慰的同時又不免為國內同行感到遺憾，“其實任何一家上市公司的路演都應該做到這一點?！?/p>

事實上，僅僅在上市準備階段，諾亞財富的整個團隊與投行的彩排就有六次。即便是在踏上路演征程的前一刻，路演團隊還把公司的10位銷售人員招集到會議室，聽汪靜波講，給她反饋，聽武韜講，給他反饋?！拔液屯艨倢ψ约骸ハ嘀g的要求都是很高的，我們都覺得這樣才是一個對股東盡職盡責的團隊?！蔽漤w說。

在香港取得的首戰開門紅并沒有讓武韜和汪靜波心生任何懈怠?！霸诮酉聛硎畮滋斓穆费葸^程中，我要求自己和團隊要把每次路演都當成是第一次，要付出同樣的熱情和精力，直到路演最后一站的舊金山站也不例外?！蔽漤w表示。

“到舊金山的那天是周日，當時我們規定所有人員都不準出去購物，要出去也是因為大家要吃飯?？梢哉f，那兩天我們幾乎完全是在酒店度過的，我們不?？偨Y過去幾站的得失，然后彩排?！绷钗漤w欣慰的是，舊金山站的收官路演是整體表現最好的一次。

在武韜看來，諾亞財富能夠順利上市，與整個團隊的紀律性、盡職和認真分不開?！巴顿Y者經常會問，我為什么要投你？可能一些人會說，這里原因很多，你坐下來慢慢聽我講。這樣其實是效率不高的，投資人沒有太多耐心，你必須要在很短時間內向投資者說清楚公司的商業模式、產品、發展方向和投資價值。所以只有不停地練、練、再練，才能提煉出更精確的表達能力，形成一個良性的反饋圈，由一個成功帶來更多的成功。這里如果沒有一種守紀、盡職的態度，是做不到的?！蔽漤w一語點出路演過程中體悟到的精髓。

保守財務

在武韜看似駕輕就熟帶領諾亞財富成功上市的背后，是他在華爾街將近19年經驗積累的釋放。而在華爾街期間的職業經歷，讓武韜對風險有了極為深刻的理解，這讓他在諾亞財富的財務管理上采取了一種全面保守的策略。

過去的19年間，一直活躍在華爾街的武韜，從JP摩根到穆迪，再到美國聯博基金，既做過買方、中介，也做過賣方，接觸過超過150家的美國企業，見過好的管理層，也見過不那么令人有信心的管理層，做過美國“垃圾債券（Junkbonds）”投資，還親身在美國經歷了2008年的全球金融危機?！拔沂歉L險握過手的人?！蔽漤w笑言。

當時是2005年到2007年，在穆迪做垃圾債券投資的武韜手里負責著35家美國公司，他們都是BBB-級別以下（非投資級）的公司，“甚至還有CCC級的公司，你都可以算出他們是有五個月，還是七個月的壽命。真正到了跟死神接觸的時候你才知道什么是風險，而又有多少次你能夠接觸一家將近破產的公司呢？”這兩年讓武韜對風險有了更深的認識，對公司管理層，比如CEO、CFO該做什么事情，講什么話，用什么方式講話，都有很深的體會。

武韜認為，美國的CFO其實就做三件事情。一是做投資者關系?！安皇钦f找一個25歲、會講英文的人就行，他要能講出公司的戰略、運營，以及公司所處的行業有很深刻的理解，要是公司一個實際的管理者和戰略執行者。他會經常在路上，去與公司的投資人溝通?！倍亲霾①?，三是做融資?！盎旧厦绹髽I的CFO在80%的時間里要做這些事情，協調公司和投資人的關系?！?/p>

讓武韜深受震撼的是，2007年轉行到美國聯博基金做基金經理人后所親身經歷的全球金融危機。武韜形容，金融危機是在他眼前一點一滴展現出來的?！拔覀児井敃r是AIG的大股東之一，也是房利美和房地美的大股東之一。這次經歷讓我深切體會到了流動性的重要性，AIG、房利美、房地美，這些那么大的企業，擁有那么優秀的企業文化，因為流動性沒有了，只好要么破產，要么靠政府輸血?！?/p>

這些經歷讓武韜反復對諾亞財富的管理層講，公司在財務上的策略很簡單，就是保守的會計準則，不應該確認的收入不確認；保守的資產負債表；保守的現金流管理?！斑@三個保守財務策略的目標是能夠給企業帶來最大的收益和靈活性，想做什么事情不會因為資產負債表縮手縮腳，這也是我作為諾亞財富CFO在支持公司戰略上的最主要理念?！?/p>

增值CFO

“對我而言，加入諾亞財富可以說是一件輕而易舉、不需要動腦子的決策?！蔽漤w笑言，這源于他與諾亞財富投資人之一，即紅杉資本中國創始合伙人沈南鵬在溝通時達成的共識?！霸蛴袃牲c：一是我非常認同這個行業，中國需要財富管理服務的高凈值人群正在增長，這是個朝陽產業，而且市場龐大；二是在這個行業中，諾亞財富的商業模式具有稀缺性，是專門注重財富服務的獨立公司，會受到客戶的認同?！?/p>

隨后，當時剛好從美國到臺北出差的武韜，在周末自費到上海和汪靜波做了深入交流?！案艨傄灰娒?，大家就很認同對方，那時候正好快要過年，當時汪總跟我說，公司正好要在陽澄湖開員工年會，你也來感受一下吧?！鼻∏∈钱敃r創業剛剛三年多的諾亞財富的這個年會徹底打動了武韜?！拔矣X得諾亞財富給了我一種很獨特的文化。它很年輕，當時在坐的人平均年齡30多歲，他們很有活力，并很渴望成功。在年會上發表獲獎感言時，有些人一把鼻涕一把淚的。我真的被感動了，我感覺到了諾亞財富的動能和對成功的渴望?！?/p>

事實上，除了諾亞財富的橄欖枝，武韜還可以有更多的選擇?！拔矣X得我來諾亞財富是命運的召喚，因為我管理過財富，管理過資產配置，對資產組合之間的關聯性有很深的了解，我可以有其他的選擇，但是這一家對我來說更合適?！?/p>

更為重要的是，在武韜看來，支持一家公司，特別是服務行業的公司持續發展的因素，除了人才、技術和資金外，文化同樣不可或缺?！拔以陉柍魏惺艿搅四欠N文化，那是一種活力和渴望成功的年輕的文化，是一種往前走的文化。所以，我當場就跟汪總說，即使你不請我做CFO，我也愿意過來給你打工?！?/p>

武韜說，對于自己的這個選擇他從沒有回過頭?！拔铱梢栽诿绹^很安逸的生活，但我也一直在尋找，我希望自己能發揮更大的價值。而選擇諾亞財富，我知道我可以給這家公司帶來更大的增值，在這家公司發揮更大的作用?！?/p>

令人意外的是，看似在財富管理領域駕輕就熟的武韜，坦言在諾亞財富感覺也不輕松?！霸诠?，我感覺自己是一個發電的人，或者說是個賦能者。雖然諾亞已經做得很好了，但是有很多地方還可以更好。我在這個行業做了19年，走過那么多路，知道哪兒有陷阱，哪兒有風險，我希望不是在紙上談兵，而是要用實際經驗讓這家公司走得更好?！?/p>

而對于如何在中國做好CFO，武韜有三點深刻的體會：一是要彎下腰做事，而不是指手畫腳；二是提建議要有的放矢，要用建設性的方法提建議，要能夠被人接受，這樣你的影響力才會逐漸實現?！八匀绾魏苡屑记傻臏贤?，很清晰的溝通，能夠被人接受的溝通方法很重要?！比且硎苓@個職業，全身心投入其中。

嚴控風險

回顧這280天的工作，武韜認為自己帶給諾亞財富的價值主要有三塊：一是讓公司的財務更增值，二是幫助完善公司內部風險管理制度，三是將公司順利帶上市。

在財務增值方面，武韜對部門提出了三個要求：第一，賬要做得準；第二，賬要做得及時；第三，賬要做得增值?！熬褪钦f財務部門做的賬要能夠給管理層提供信息，像個導航儀一樣能給管理層提供戰略指導。這個理念很重要，財務部門不是公司的一個角落，應該像一個導航儀，給公司提供很多有用的、能夠增值的信息，而準確和及時是前提，這是財務部門的使命?！?/p>

在完善公司內部風險管理制度方面，武韜在諾亞財富構建了一個名為“1357”的風險管理體制。所謂7，就是讓7個最資深的人員進入公司風險控制管理委員會；5是在這7個資深人員中至少要有5個人到場，才能開風控會；3是3個最核心的人；1是3個核心人員有一票否決權。

“我們做的是理財產品分銷，聲譽和客戶的信賴是我們的最大資產，所以如何描述風險、管理風險、衡量風險是我們的核心競爭力之一，在這方面絕對不能掉以輕心?！蔽漤w舉了一個例子來說明，2009年諾亞財富考察了1000多個理財產品，然后通過公司相關部門和環節一步一步進行篩選后，有165個產品進入了風控會的最后檢驗程序，最終僅有65個產品被風控會通過。

在武韜看來，有了嚴謹的風控機制，上市之后的諾亞財富將迎來一個更廣闊的成長空間。

首先，財富管理的市場在不斷擴大，不僅僅是蛋糕在增大，比率也在上升。武韜經常跟投資人分享這樣一組數字：每天中國就有77個用美元來計算的百萬富翁產生，2009年中國高凈值人士的增長率是30%，位于全球第一。但是相對來說，中國的高凈值人士依然較少，大概是50萬人左右，僅占美國的1/6，這意味著中國財富管理市場廣闊的前景是不容置疑的。另外，產業的滲透率還比較低，在現有50萬人中只有20%的人是被理財機構服務到的，空間還有很大。