管理會計的歷史沿革范文

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【關鍵詞】管理會計；變革和創新；實地研究；內部管理和外部環境

管理會計變革是管理會計研究的重點內容之一，在國外發展的相對成熟，特別是管理會計創新方面，能根據企業的發展變化，而引起的組織結構、企業文化甚至資源變動等進行科學的預測。我國在這方面的研究起步晚，發展相對落后，這也是由于我國特殊的國情和企業的發展狀況決定的。本文主要根據制度理論，結合實地研究方法，從管理會計的“制度化”實現，闡述如何實現管理會計的變革，其中過程中，需要四個階段變革來完成，其中包括內部特征以及外部環境等因素影響。

一、管理會計實地研究方法內涵闡述

上個世紀80年代，管理會計進入了實地研究階段，主要通過線性分析方法來表達管理會計的現象，隨著實地研究的深入開展，人們開始倡導將實地研究深入到現場進行實地研究，其目的是通過理論研究和實地考察，更好的解決實際問題。在應用過程中，常常會混淆案例研究和實地研究這兩個不同的概念，所謂案例研究就是分析對象是獨立的企業或部門，其研究的范圍較為廣泛，但是實地研究，實地研究研究對象是固定的場所或者某一具體的實物。

實地研究根據卡普蘭教授的總結可以分為四大步驟，分別是：項目選擇、研究設計、數據表達和分析；項目評估。這四個步驟中，對于項目的研究設計和分析最為關鍵，這也是實地研究的重點和難點內容。

在管理會計中，實地研究的主要有哪些應用，如何通過實地研究分析管理會計的變革和創新，主要可以從以下四個方面來利用實地研究對管理會計進行分析，以解決其中的實際問題。第一，實地研究應用與管理會計建模。管理會計建模其目的是為了對管理會計系統進行調節和創新，達到管理會計的最大管理效果，利用實地研究方法主要解決的是對變更要素、變更路徑以及變更過程進行研究。第二，應用與管理會計的作業成本完善和實施。早在上個世紀90年代，就有人利用實地研究方法解決某汽車公司在成本作業法中的實際問題，幫助其實現更完善的體系和發揮最大效能。第三，實地研究應用與企業的業績評估。管理會計中，一個重要的體系——綜合業績評價體系（財務與非財務業績計量相結合），利用實地研究，能夠使該體系更好的適應具體的企業，能夠使管理會計發揮更大的作用。它能最大程度的提高和改進業績評價體系。第四，在管理會計的實際操作過程中，還有許多方面利用到實地研究方法，例如在上個世紀九十年代，山東某公司就利用實地研究方法對企業的低成本戰略進行研究論證，研究發現成本指標與其他指標的內在關系，解決了該公司的實際問題，創造了較好的效果。在管理會計中，實地研究還應用于企業產品的定價等方面。

二、西方管理會計實地研究對我國企業的啟示

西方管理會計研究發展時間長，發展水平較高，對于我國管理會計研究具有重要的參考和借鑒價值，特別在一些管理理論的創新方面（綜合業績評價等），成為了管理會計的重要理論依據。

1.西方管理會計實地研究的主要貢獻

在西方管理會計實地研究的理論發現中，最突出的表現是：根據新出現的結構進行假設，進行實地研究；分析對象的創新性并結合理論實踐的意義所在；分析理論的使用范圍。在管理會計方法中，西方研究人員提出了許多開創性的方法，作業成本法以及綜合業績評價法，并深入和具體的闡述了各種方法的使用，將理論方法更好的聯系到實踐中去。在實地研究中，會由于具體的企業現象引申出一些新的問題，這些新的問題雖然具有一定的獨立性，在其他企業表現并不明顯，但是這種現象并不應該別忽視，對于管理會計理論的完善具有重要的意義。

2.西方管理會計實地研究的重要啟示

西方管理會計的實地研究對于中國企業的管理會計研究具有重要的啟示，其主要表現在以下幾個方面：根據西方研究的文獻看，其研究的對象主要集中在制造業，作為制造業大國制造業的管理會計研究具有更加深遠的意義。實證研究強調聯系企業的實際情況，強調個性；實地研究其優點明顯，在組織環境復雜的情況下，具有獨特的優勢；實地研究應該把管理會計研究和企業管理結合在一起，通過企業實地研究，充分認識企業管理，從而從根本上提高企業的管理能力。

三、管理會計變革與創新的案例分析

本文根據我國某大型的電力裝備商為研究對象，其目的主要是研究企業管理會計變革在該企業的使用和效果。該企業在2001年就開始使用作業成本法進行企業管理。到目前來看已經有十幾年的發展歷程，其主要任務是研究管理會計的制度形成過程分析以及結果分析。

1.作業成本法的實施過程分析

根據實地研究理論，對作業成本法進行實施過程分析，主要通過三個階段（準備階段、實施階段、整合階段）。準備階段，企業實施作業成本法的背景外部的競爭環境日益激烈，市場化沖擊越來越大，對企業造成了強大成本管理的變革壓力，迫使管理者對企業的成本管理進行變革，通過調研分析，決定采用作業成本法幫助企業提高成本核算能力，建立健全產品的成本考核體系，首先該公司成立作業成本法項目小組，調研分析，確定作業成本法的設計方案；其次，聘請專家，并和軟件公司合作，考核和確定最終的作業成本法實施方案；最后，加強宣傳力度，對企業員工進行培訓，增強作業成本法的使用效果，這樣該企業的作業成本法就拉開序幕。實施階段，實施階段，根據循序漸進的原則，逐步開展作業成本法，先試點，后推廣，在實施的過程中，遇到問題及時更正，隨著開展的深入，在2005年已經形成完善的作業成本法，形成了《作業成本法核算制度》等相關規章制度，保證了作業成本法的規范性和實施效果。整合階段，隨著企業的發展壯大，管理創新也越來越明顯，對于信息化管理的訴求和應用水平也越來越高，這要求管理會計水平需要和企業的管理相適應，這是一個適應的過程，經過多方的努力，已經將成本核算和管理整合到企業的財務系統中，并在實踐過程中，對作業成本法進行了調整和擴充，例如該企業財務處處長，提出的實施作業預算就得到了企業高層的通過，并取得了教好的實施效果。

2.作業成本法的結果分析

通過實地研究，得出管理會計的變革不僅僅是技術的變革，更是一次組織變革，對于企業產生巨大的影響，其結果分析主要通過兩個方面闡述：第一，正式變革和非正式變革。正式變革是企業或者組織引入新的規則，并影響個人或者組織的行為。通過分析可以得出該企業的此次管理會計變革屬于正式變革，是在通過可行性和必要性分析之后，進行設計實施的一個循序漸進的變革，變革的實施效果非常明顯，假如使用非正式變革，在沒有完善的制度和規則下，變革很難實現。第二，徹底和進化式變革。徹底的變革是將現有的規章制度進行根本性改變，進化式變革是循序漸進的進行改革。從該企業在實施環節的循序漸進的事實看該企業面對改革并沒有一蹴而就，尋求大刀闊斧的改革，而是摸著石頭過河，面對新事物采用了漸進式的方式，在摸索中不斷調整，從而使制度更加完善，實現當初設定的目標，滿足企業的發展需求。

參考文獻

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關鍵詞：管理會計；管理會計的現狀；我國管理會計

一、管理會計的歷史沿革

管理會計（Management Accounting），又稱“內部報告會計”，是旨在提高企業經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者作出各種專門決策的一個會計分支。管理會計孕育于19世紀末，20世紀30年代公司經濟在世界性的產業革命完成后，生產、經營與管理方面發生歷史性轉換，傳統的財務會計管理也向現代會計控制方向轉變，反映在會計控制方面的重大變化是會計學科中的一個新興分支學科――“管理會計”已初具雛形。20世紀50年代，管理會計形成一門獨立學科，此后管理會計便以蓬勃的生機逐漸發展、完善，它與現代財務會計并駕齊驅，在公司經濟管理中日益顯示出重要作用。

二、管理會計在我國的應用現狀

我國對管理會計的研究和應用起步較晚，約開始于20世紀70年代末、80年代初。短短20年時間，管理會計無論在理論上還是實踐上都取得了較大的發展。很多事實證明我國管理會計已逐步從數量、定額管理過渡到成本、價值的管理，從項目、部門管理演變為全面管理、戰略管理。隨著理論研究的拓展和實踐經驗的積累，現代財務會計、財務管理、管理會計呈現出日趨融合之態勢，管理者的目光已從過去轉向現在和未來，開始用全局的觀點、戰略的眼光進行財務活動管理。管理會計的發展對于指導和改進我國經營管理、提高宏觀經濟效益發揮了積極作用。

目前，管理會計在中國理論結構、研究范圍、實踐應用等方面尚存不足，管理會計理論和實踐脫鉤現象較嚴重，這些均有待完善和充實。在我國，管理會計的實際應用存在著以下幾個主要問題。

1.缺乏一套嚴密而行之有效的理論

20世紀70年代以來，各種相關科學諸如行為科學、理論、信息經濟學等的研究成果相繼引入管理會計，拓寬了管理會計領域，修正了管理會計某些不合理的假設?？墒牵嚓P科學的引入并不全面系統，只是對管理會計的某些假設進行個別的修正。許多只是處于定性的分析階段，缺乏實際應用價值。在實務中，決策者往往無法準確計量信息的成本和價值，從而無法進行信息的成本效益分析。

2.管理會計的方法在實務中的運用具有較大的局限性

由于傳統管理會計的理論是依據特定的經濟環境而建立起來的，它所確定的定量模型和假設在變化著的現實經濟生活中有許多并不能成立，人們很難運用這些理論和模型來解決實際問題。

3.實務界缺乏對管理會計的重視和系統應用

我國自20世紀70年代末期從西方引進管理會計知識體系至今已有近三十年的歷史，但令人遺憾的是，近年來我國及國外和港臺的會計學者所做的各項調查結果表明，迄今管理會計在我國企業中仍未得到廣泛重視和系統應用。目前管理會計的應用主要是在沿海地區和外資企業，而西部、內地應用極少。會計人員素質低是制約管理會計推廣應用的關鍵，而我國管理會計應用軟件開發滯后是制約其推廣的重要因素。

4.管理會計應用經驗亟待系統總結和提高

管理會計學現已成為許多高等院校會計專業的必修課程，我國學術界對管理會計的研究也已具有一定的深度。從實踐上看，我國部分企業已有了一些開展管理會計的成功經驗，但令人遺憾的是，我國會計界對實踐中已有的一些典型成功案例明顯缺乏系統的研究和歸納總結，到目前為止只有很少的案例得到了系統的研究與總結。缺乏具有示范性或樣板性的典型案例研究報告，是管理會計在我國企業未能得到有效普及和推廣應用的重要原因。

5.缺乏職業化的管理會計師隊伍

在我國企業，管理會計的任務和職能基本上由財務部門和成本核算部門承擔，沒有專門機構和專業人員承擔其任務和履行其職責，無管理會計師專業隊伍，全國也無此類技術資格考試。由于企業把工作重點和主要精力放在會計循環上，只考慮會計實務是否符合會計慣例，而不去考慮是否有利于企業戰略目標的實現，致使管理會計與財務會計發展不平衡，從而制約了它的推廣和運用。

三、 管理會計的在我國的發展策略

管理會計在我國的發展現狀引起了理論工作者和業務工作者的極大關注。從我國經濟發展的實際情況看來，可在管理會計的理論和管理會計的實踐兩大層面建立適合我國國情的管理會計。

（一） 創建中國的“管理會計理論學派”

1.應有系統、完備的管理會計教育體系

中國管理會計理論與方法研究應“研究問題本土化，研究方法與研究范式國際化”，創建中國的“管理會計理論學派”。 可組織會計理論界及實務界專家學者，立足于轉型經濟環境下的中國企業特有制度背景，采用國際主流研究方法，綜合運用會計學（尤其是管理會計學）與經濟學、管理學、社會學和心理學等學科交叉的理論與方法，基于管理會計的“技術、組織、行為、情境”四個維度和“環境――戰略――行為――過程――結果”一體化的邏輯基礎，系統地研究中國企業管理會計理論與方法，編寫一套完整的、系統的、規范化的管理會計的教材

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關鍵詞：價值鏈 戰略成本管理 作業 業務流程再造

管理理論創建之初，管理的對象主要是企業內部的各種生產要素，其目的是提高工人在工廠中的生產效率。

20世紀50年代，世界進入后工業時代，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求多樣化，世界經濟趨向一體化，市場競爭更加激烈。許多企業都意識到：內部效率固然重要，但更重要的是根據外部環境的變化進行總體性謀劃，戰略就相當于企業的發展方向，只有在戰略決策正確的情況下，提高效率才有意義，在這種情況下，企業管理活動的中心提升到戰略層次，由追求短期業績目標轉向長期可持續發展目標，由提高專業化職能管理水平轉向全局性戰略管理，形成了戰略和戰略管理的思想。

與此同時，傳統的以企業內部價值消耗為基礎的成本管理體系，在實施戰略管理的背景下，不能順應管理環境的變化，不能為企業戰略決策提供有用的成本信息。

因此，管理學者將成本管理會計與企業戰略管理思想有機地融合起來，從而形成了戰略成本管理理論，并迅速在企業界中得到廣泛的認可和應用。

戰略成本管理的基本理念

戰略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）是在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”進行成本形成和成本結構分析，既提供與企業具有戰略相關性的外向型信息，又對本企業的內部信息進行戰略審視，為戰略管理提供信息服務。

戰略成本管理理論的思想精髓概括起來有三點：

成本效益思想（Cost Benefit）

實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。成本工作效績考核應通過投入與產出關系進行評價，并非一味地節省支出。片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性，從而影響企業長期戰略目標的實現和核心競爭力的培養。

成本外延思想（Cost Broaden）

通過將企業內部結構和外部環境綜合起來，戰略成本管理不僅包括企業內部的成本分析，而且包括競爭對手成本分析和企業所處行業的成本分析，從而全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。

成本回避（Cost Avoidance）思想

戰略成本管理重在成本避免，立足預防，控制成本的源頭，從而將降低成本的視野由生產制造領域擴展到整個產品生命周期，包括生產者成本（開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本）和消費者成本（使用成本、維護成本、保養成本、處置成本），使得成本控制得以防患于未然，早期回避可以盡可能地避免發生的成本。

價值鏈分析的作用和基本框架

價值鏈（Value Chain）的概念是1985年由美國學者邁克爾•波特（Michael Porter）在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的。

根據波特的觀點, 每一個企業都是設計、生產、銷售、發送和對產品起輔助作用的種種價值活動的集合體。顯然，波特偏重于以單個企業的觀點來分析企業的經營活動。隨著時間的推移，價值鏈理論也得到了發展，新的價值鏈觀點認為每一種產品（或服務）從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個既相互獨立又相互聯系的活動，這些活動的載體稱為作業。每一作業都要消耗一定的資源，同時形成一定的價值添加，轉移到下一作業，直至最后通過顧客的認知實現企業的收入，這種價值傳遞系統成為價值鏈。

價值鏈一般按行業構成，任何一個企業僅僅是某行業價值鏈中的一個部分、一個鏈節，同時，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，企業價值貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。

價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，最早被用于企業競爭優勢評估和戰略管理。從戰略成本管理的層面上看，企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。因此，價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本工具，符合戰略成本管理思想，擴大了對成本的理解范圍，有利于更有效的控制成本，提高企業競爭優勢，成為戰略成本管理系統的重要組成部分。

價值鏈分析的基本框架包括三個方面的內容：

內部價值鏈分析。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，優化作業鏈，盡可能消除不增值作業，提高增值作業的運行效率，減少資源的占用和消耗，增強企業競爭力。

競爭對手價值鏈分析。在行業中往往存在生產同類產品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本，與企業自身成本相比較，便可獲得企業相對成本的地位，據以確定揚長避短的競爭策略爭取成本優勢。

行業價值鏈分析。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度了解企業與供應商、銷售商之間的依存關系，使企業與其上下游建立戰略聯盟共同降低成本；同時，在對整個行業價值形成進行分析的基礎上，企業可全面了解各作業活動的成本、收入及資產報酬率，辨別各項活動的競爭力，指導企業在現有市場中實行外包、購并、整合等策略，實現價值鏈的重構，從根本上降低成本，培養競爭優勢。

價值鏈分析在戰略成本管理中的應用途徑

優化企業內部價值鏈活動

作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。 但實際上不是所有的作業都能形成產品價值，一般可將作業分為增值作業和不增值作業。增值作業可為最終產品增加價值，缺少它會影響顧客對產品或勞務的滿意度。反之，不能為最終產品（或服務）增加價值的作業為不增值作業。從作業投入與產出的角度又可將增值作業劃分為高效作業和低效作業。高效作業是沒有消耗過多資源的作業，即完成效率高，成本費用低的作業；反之，低效作業是消耗過多資源，完成效率低、成本費用高的作業。

優化內部價值鏈活動的核心就是要在價值活動分解的基礎上，消除不增值作業，調整、改進增值作業，以達到縮減整個內部價值鏈成本、提高收益的目的。

內部價值鏈優化具體來說有三大步驟：

確定價值鏈。企業通過對自身價值鏈的全面分析，了解優勢環節和薄弱環節，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，取他人之長補己之短，將企業內的價值鏈轉移到企業外部。全球著名的戴爾電腦公司，它本身并不制作芯片，也不制造計算機，它的優勢、核心業務就是設計、分銷和直銷。同樣，我國一些醫院也初步嘗試將后勤服務這一部分交給社會上專業公司來經營與管理，以降低成本，提高價值。

降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后，要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。例如邯鄲鋼鐵集團面對內憂外患的局面，為了擺脫困境，在企業內部建立起“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制，用“倒推”的辦法，從產品在市場上被消費者接受的市場價格開始，從后向前，以本單位歷史水平和同行業先進水平為依據，測算逐道工序的目標成本，然后層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；再依據這些指標與各個責任中心簽訂協議書，指標完成情況與獎罰掛鉤，責、權、利相結合，實現了企業效益的大幅提高。

業務流程再造。每個單元價值鏈本身的資源消耗固然要予以控制，單元價值鏈之間由于銜接不暢，導致的重復勞動和大量的時間資源的浪費，也會對企業總成本產生很大影響。業務流程再造就是打破企業部門職能的界限，使業務流程的各個步驟按其自然順序來進行，去掉一些不必要的業務流程，將分工過細的職務、工作，根據業務流程的性質重新組合，以精簡機構提高效率。

通過建立戰略聯盟重構企業間價值鏈

不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長，有些活動是企業的優勢所在，有些是企業的薄弱環節，企業既可以通過優化與協調內部活動獲得競爭優勢，也可以通過與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。所謂戰略聯盟就是企業縱向上下游之間或橫向競爭對手之間相互合作，共享價值鏈的某些環節，以降低成本，增強彼此的競爭優勢。戰略聯盟擯棄了傳統的“你死我活”的競爭模式，通過聯盟每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，是一種增值、雙贏的伙伴關系。

例如：企業能否在保證產品的質量同時將其成本控制在合理的區域，保證正常的盈利空間，產品生產所必需的原材料或零配件的質量好壞、價格高低無疑是成功的關鍵。傳統的做法是在十余家、甚至數十家供應商中進行選擇，鼓勵他們相互競爭，從中挑選能夠提供高質低價產品的供應商。

現在，企業一旦選定兩、三家供應商，就和他們建立長遠的、穩定的聯系，幫助供應商降低原材料成本，提高質量，形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系，使得雙方都降低風險，提高效益，真正做到雙贏。正如世界第五大貿易和零售集團――麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。” 為此，麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理成本、結算交易成本。同時，麥德龍還為供應商提供管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線，進一步降低供應商的成本。此外，麥德龍在同供應商交易時，嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品，真正達到了它所奉行的雙贏策略。

在全面分析企業內部價值鏈和行業價值鏈，了解自身的優勢、劣勢以及在整個價值系統中扮演的角色之后，企業間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行。通過對金融行業價值的重新審視，銀行視自身為提供金融服務的機構，客戶得到服務的方便性和經濟性是競爭力的來源，由此，就有了銀行業的ATM取款機聯盟，共同開發自動取款市場，將市場越做越大。

參考文獻：

1.何繼善，陳曉紅.管理科學：歷史沿革、現狀與發展趨勢[M].長沙：湖南人民出版社，2004

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調查目的：

調查煉化企業的班組成本管理工作，形成形象化印象，便于學習和工作的結合。

調查單位概況：

撫順石油化工公司是中國石油天然氣集團公司下屬的子公司。為國有獨資公司，享有法人財產權。受集團公司委托對所屬企業的有關國有資產進行經營管理和監督，依法行使出資者權利，承擔國有資產保值增值責任。

地理位置

撫順石油化工公司地處遼寧省撫順市。公司機關位于市中心，直屬企業分布在撫順市四個區，東西相距30公里。基礎設施完善，通訊設施先進，交通便利，距大連港430公里，距營口鲅魚圈港260公里，距沈陽桃仙機場50公里。

歷史沿革

公司于**年經國家經委批準成立，原隸屬于中國石油化工總公司。**年石油、石化兩大集團重組后，劃歸中國石油天然氣集團公司。**年11月，根據中油集團重組改制的戰略部署，撫順石化劃分為上市和未上市兩部分，上市部分為中國石油撫順石化公司，未上市部分為中國石油撫順石油化工公司。**年1月，兩大公司正式分立運行。

資產及人員狀況

截止**年底，公司資產總額60億元。下轄8家生產企業、8家專業公司、1家職工醫院及1家集體企業集團。有全民職工18174人，集體企業職工12000人。

業務范圍

公司主營業務包括制造加工、生產服務、工程技術服務和生活后勤服務四大板塊。主要從事煉化產品延伸加工、精細化工、非油化工產品生產、供水、供汽、供電、工程施工、檢維修、通訊及生活后勤服務等業務。

裝置及產能情況

有主要生產裝置40余套，其中：腈綸5.5萬噸/年、丙烯腈8萬噸/年、甲乙酮5.5萬噸/年、催化劑4700噸／年、BOPP（聚丙烯雙向拉伸塑料薄膜）2.3萬噸/年、蠟制品2.5萬噸/年，醇醚系列產品5.2萬噸/年，等等。

主要產品

有催化劑、腈綸、丙烯腈、甲乙酮、軍用特種油和脂、白土、白油、塑料制品、洗滌用品、蠟制品及水、電、汽動力產品共計十幾個系列、百余種。

主要業績

重組七年來，公司堅持以發展為第一要務，以做強主營業務為核心，在產業結構調整、技術管理創新、企業文化建設、人才隊伍建設等方面都取得了豐碩成果。先后建設完成了甲乙酮、UOP催化劑、BOPP、煤代油二期改造、腈綸丙烯腈擴能、蠟制品二期改造、并購醇醚資產等一大批重點項目。到**年底，公司煉化產品總量由重組初期的8.4萬噸增長到42萬噸。主營業務收入由11.6億元增長到68億元，。企業的產業實力、經濟總量和抗風險能力顯著增強，形成了持續發展、穩定和諧的良好局面。先后獲得了全國精神文明建設先進單位、全國“五一”勞動獎狀、中央企業先進集體、全國企業文化建設先進單位等榮譽稱號。

調查時間：

**年8月30日

調查主題內容

激烈的市場競爭，需要企業不斷提升管理水平，也促使企業管理越來越精細。撫順石化公司以班組成本核算推動企業精細化管理，實現了直接生產過程中成本的動態控制，為保證建設中的“百萬噸乙烯、千萬噸煉油”規模經濟效益奠定了管理基礎。

班組成本核算，應對煉化市場成本競爭的挑戰

在撫順石化公司調研中，我們向各管理層和基層操作工人反復提出這個問題：在煉化裝置自動化程度越來越高的今天，煉化企業在直接生產過程中實行班組成本控制是否還有意義？大家認為，目前實行班組成本控制降低成本的空間已經不大，但是，班組成本控制仍然有其必要性和作用。因為不同裝置、不同班組成本控制水平仍然存在差異，不實行班組成本控制將會拉大差距，從而降低成本控制的總體水平。

當前,現代成本管理已經向設計、采購、銷售、使用環節延伸擴展，企業戰略成本管理已成為成本管理理論與實踐發展水平的標志。但是，直接生產過程中成本費用的動態控制仍然是成本管理的重要環節。中國煉化產業與盈利水平、資產規模、營業收入相近的西方國家石油化工公司相比，資產回報率相差近5倍，銷售凈利率、凈資產收益率相差10多倍，而煉油加工成本與西方國家石油化工公司相差3倍左右。在“入世”后的今天，我國有近40%的石化產品面臨比自己成本低1/3的國外同類產品的沖擊，這不能不引起企業管理者對成本管理問題的高度關注。

班組成本核算在撫順石化不斷完善發展

撫順石化班組成本核算的經驗是什么？我們以撫順石油三廠作為重點對象，以該廠分子篩車間、芳烴車間為樣本，對撫順石化班組成本核算體系進行了調研。

從**年3月份開始，石油三廠在6個車間8套裝置全面開展新一輪班組經濟核算工作。按照“干什么、管什么、算什么”的原則，這個廠對班組能夠“看得見、摸得著、算得了”的投入產出進行核算，對那些確實能影響安全平穩生產、確實能影響生產成本、確實能影響班組成本的各種因素納入到班組成本核算中考核。各車間根據“定性管理的指標定量化，定量管理的指標精細化”的原則，將預算指標分解，將工藝操作、生產管理等技術指標轉化成班組可操作指標，將定量指標又轉化成考核分數,提高了班組參與成本核算的積極性。

通過調研，我們發現撫順石化公司已形成了較為完善的班組成本管理體系。

一是建立了生產現場成本管理系統，即車間、裝置、班組三級管理機制。車間核算員負責具體組織指導車間班組成本核算工作，將車間目標成本指標分解到裝置和班組，并負責各個裝置和班組的成本費用消耗數據匯總和成本分析報告；裝置工藝員負責裝置操作成本總體動態控制，對各個班組的成本控制情況進行跟蹤指導監督，使裝置運行質量、產品加工質量和操作成本水平均得到保證；班組核算員負責動力、燃料和輔助材料消耗原始數據的記錄；運營工程師負責班組成本核算軟件的操作，錄入原始數據自動生成生產臺賬、明細賬；班長負責組織實施班組成本核算工作，指導操作工人對直接生產過程中成本費用消耗的動態控制；車間管理層負責制定執行班組成本核算各項制度，應用計劃指標和價格指標實行總體調控。三級成本管理，使企業成本實現了分口分級管理和考核，使班組成本核算工作從管理組織和管理機制上得到保證。

二是建立了班組成本核算管理制度。如撫順石油三廠制定了《班組經濟核算的實施辦法》和《班組經濟核算（二級）評價方案》。各個車間也結合實際制定了《班組經濟核算管理制度》、《班組經濟核算（三級）評價細則》和《班組經濟活動分析例會制度》3項制度。通過制度規定了班組成本核算過程中各個環節、各個崗位、各項工作的行為規范，形成了制約與激勵機制，為實行班組成本核算奠定了制度基礎。

三是班組成本核算實現了計算機軟件管理。車間設置運營工程師負責班組成本核算計算機軟件操作管理，動態地反映班組操作成本耗費控制情況，為班組成本管理提供了時間序列數據資料。該軟件功能主要包括：系統維護、數據錄入、數據處理、數據查詢和報表分析。應用該軟件可根據上述指標圖表進行直觀生動的比較分析。

四是結合生產特點和管理要求創新了班組核算方法。撫順石化公司新一輪班組核算具有幾個顯著特點。第一個特點是班組實行“日清日結”動態跟蹤管理法?！叭涨濉笔侵笇Π嘟M每天的投入、產出、消耗要當日計算清楚，包括班組當日生產的產量要計算清楚，當日投入的原料要計算清楚、當日消耗的成本費用要計算清楚。“日結”是指班組要當日結算成本費用消耗及控制的結果、當日得出班組成本差異分析結論、當日提出解決問題的措施，需要報告的要盡早報告盡早解決。

第二個特點是明確了班組成本核算的流程。班組成本核算按照以下流程進行：先是分解指標。即按一定百分比提高分廠的成本考核指標，對加工量、產量、收率、動力、燃料等指標，車間則以略高于分廠的考核指標下發給班組，促使班組加大成本控制力度保證考核指標的完成。然后依次是數據采集、數據登記、數據復查、核算分析和核算考核。環環相扣，使各個班組及時了解本班成本控制水平及存在的差距。

實現了直接生產過程中成本費用的動態控制，這是新一輪班組核算最顯著特點。在班組成本核算中,公司形成了以班長、操作工、工藝員和運營工程師三位一體管理模式，對直接生產過程中成本費用的動態控制的三大指標，成本指標、平穩率指標、合格率指標等影響成本的過程實行控制，通過獎金分配與目標成本、單耗指標、管理制度掛鉤，起到了很好的激勵作用。

班組成本核算開“金花”

在調研中，我們發現，通過班組成本核算工作的開展，調動了員工工作的積極性，為企業節能降耗作出了貢獻。

催生了諸如王海班“四勤”操作法的先進工作方法。作為生產一線先進班組，在班組成本核算軟件應用過程中，為使其各項功能充分發揮，在王海的帶動下，“王海班”積極探索“四勤”操作法（勤觀察生產工藝變化、勤思考生產過程中的各種工藝條件、勤調整操作中工藝參數、勤總結裝置生產中具有的規律性），使之與班組核算平臺軟件有機結合，取得了非常明顯的效果?！巴鹾０唷泵恐芏祭闷脚_上的柱型分析圖對班組在各項指標的優勢與差距進行對比和分析，從中總結出下周班組在工藝操作、工藝參數調整方面的努力方向，并積極汲取其他班組在各個方面好的經驗和作法，為自己班所用。

撫順石化公司以班組經濟核算制度為依托，使“節資創效”意識深入員工心中，成為自覺行為，通過員工獻計獻策為企業爭創豐厚效益。

這個公司從強化班組核算入手，在成本管理中引入競爭機制。公司以班組為單位，成立了5個成本管理競賽小組，每個小組由班長帶頭進行班組經濟核算。車間對每個班組的蒸汽、循環水、瓦斯、脫鹽水、氮氣、儀表風等消耗量進行細化考核，每十天由成本員進行一次分析核算，核算結果與獎金掛鉤，能耗低于平均值的給予嘉獎；高于平均值的進行扣罰，這樣一來，極大調動了員工的生產積極性，使他們不約而同地深入研究如何降低能耗，提高產量等問題，形成了“我為裝置獻計策，裝置為我帶效益”的崗位理念。

今年上半年，撫順石化公司累計加工原油475萬噸，銷售收入同比增加9.93億元。

班組核算后的節能效果十分明顯：在新的班組經濟核算軟件運行后的3個月，撫順石化分子篩車間兩套裝置二套能耗由**年同期每噸91.32千克標油下降到至今的87.126千克標油，下降了4.194千克標油，同比節約燃料400多噸。

站在理論高度看班組成本核算

班組成本管理是成本管理理論與班組成本核算實踐二者結合的產物。如果說財務會計學、成本會計學、管理會計學為可控成本管理提供了理論方法，屬于一種事前和事后成本控制管理方法的話，班組成本管理則實現了對產品直接生產過程中各種耗費直接的、事中的、動態的成本控制。

那么，在生產實踐中，能否以班組成本核算代替成本管理理論？這個問題十分復雜，因為成本管理是一個生產工藝技術方法與成本控制管理方法相結合的過程。由于行業生產性質的差別、企業技術工藝的差異，現在的班組成本核算還只是一種具體的成本管理經驗，還不能普遍性地用于指導班組直接生產過程中動態成本的控制過程。如何使班組成本核算真正成為一種具有普遍指導性的理論體系，還需要理論工作者的努力。