工程項目管理的國際慣例范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目管理的國際慣例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目管理 工程管理

（一）、建立高素質項目管理班子，是與國際慣例接軌的關鍵

從我國眾多參與國際工程承包企業的經驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：

1．必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術、會管理、富有國外施工經驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關鍵。尤其要選好項目經理，項目經理是項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著承包工程項目的成敗。項目經理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經理能對整個工程項目的計劃安排、成本預測、管理核算、資金運轉周期、材料供應、設備能力以及索賠、保險、當地稅務等業務心中有數，能按照國際慣例采取相應對策，防止可能出現的失誤和損失。項目經理不僅要有較高的專業技術和領導水平，還要有較高的政治素質，強烈的責任感和敬業精神。要善于學習和借鑒別人的經驗，擴大視野，取長補短。另外項目經理要有較好的外語基礎，能夠與業主、當地專業人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。

2．必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態。當前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規定，指導我們采取相應的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發達國家企業相比，尚有較大差距。以1996年美國的統計資料顯示：美國占22.3% ， 英國占11.5%， 法國占15%， 德國占8.6%， 日本占11.7%， 韓國占4.5%， 而我們僅占3.7%。在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質相對較低。加上我們國際承包經驗不足，有的業主和監理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發展，必須按照國際慣例采取相應政策。

3．必須處理好與業主、監理與當地雇員的關系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監理，既是對立關系，又有一致的一面，即都是業主的雇員，要善于利用這種一致抑制監理的作用。雇用當地雇員必須熟悉當地勞動法規，在不違規的情況下調動雇員的積極性，能為我所用。

（二）、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權益

首先要精通FIDIC有關合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內容大致有兩個方面。其一是關于工期的索賠，主要是業主不能按規定時限提供有關圖紙、設計變更及其它非正常因素等原因導致的工期延誤；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規范改變及不可預見事件等，如水文地質條件變化、人為干擾等情況都有可能發生?？傊?，在FIDIC合同條款中很多規定為承包商索賠提供了法律依據，我們要充分利用這些規定，在施工過程中要專門注意與索賠相關事件的發生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經理、財務負責人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，FICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負責此項工作，要明確崗位責任。因為索賠是一項非常嚴肅的法律工作、技術工作和經濟工作，是一項綜合性的系統工程。負責索賠的責任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業心和責任感。只有這樣的責任人才能收集到準確的索賠資料，達到索賠的目的。

當然，真正實現索賠，并非易事，其關鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規索賠是法律賦予承包商的正當權利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應該挽回的損失。國際國內承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調索賠資料的合法性、準確性和時效性，否則將功虧一簣。

（三）、必須學會工程項目風險管理，把風險損失降到最低限度

無論是在國際工程承包中，還是在國內工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風險以外，按照國際貫例還有政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、人為風險和治安風險等。特別是在國際工程承包中，因風險造成損失的頻率和概率較國內要高的多。因此，按照國際慣例學會工程項目的風險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項目風險管理的作用，一是提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監管和風險管理的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規程的到位，特別是項目管理人員、施工技術人員及其他相關人員要認識到風險的危害性，提高遵規守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制，減少風險的發生和發生風險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2．風險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關項目環節都要進行分析和研究，進行科學的風險評估，對所有可能發生風險的環節，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風險環節要制訂相應的、切實可行的防范措施。

3．合同擔保的風險管理：合同擔保是維護發包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險也是相當大的，決不可等閑視之。合同擔保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔保。合同擔保的關鍵要認真分析研究發包人的擔保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認真研究合同條款，要特別注意和防止業主終止合同的風險條款。同時對擔保金額進行技術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。

4、施工保險管理，進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經濟損失。施工保險應包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風險責任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關于保險條款的規定，最大限度的減少失誤和經濟損失。

（四）、必須掌握國外項目管理軟件的應用

1、成立項目管理軟件應用機制。項目管理軟件是高新技術，是新興現代項目管理手段。盡管在國外應用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應成立項目管理軟件開發應用小組，對項目計算機技術進行全面地研究、學習、開發、應用，并且爭取盡快國內上網，進而進入國際互聯網。

2．將項目管理軟件納入工程項目科學管理軌道?，F在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject(微軟項目)。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執行FIDIC合同條款。當前主要代表產品有美國的P3和英國的ARTMIS。

3、培養高素質的軟件開發、應用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應具備計算機基礎知識，先進的技術是需要高素質的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發應用機制后，就應著手培養微軟復合型人才，要求這些人即要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。根據當前的實際情況，人才培養可分層次進行，先培養急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。

（五）、必須學會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題

不管是進行國際工程承包，還是進行國內工程承包，業主和承建商發生糾紛是不能完全避免的，一旦發生就耗費相當多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴格履行合同條款。

1、易于引起爭議的問題。

① 索賠。一是業主向承建商索賠，二是承建商向業主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。

② 違約處罰，一是不承認自己違約，二是指責對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③ 終止合同，一是業主責任引起終止合同，如事實證明業主拖欠付款，破產或無力償還債務，導致不能繼續承包；二是承建商責任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉局面，破產或無力償還債務，導致不能繼續承包。

2、減少和解決爭議的對策。

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關鍵詞:風險管理;風險管理體系

中圖分類號:TL372+.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)005(C)-0086-02

近年來,在國家“走出去”發展戰略的指導下,中國承包商以較低的勞動力成本和優質的工程施工技術在國際建筑舞臺嶄露頭角。但“走出去”闖天下,難免遭遇各種風險,而且高利潤總是伴隨著高風險的,由于中國建筑企業涉足國際建筑工程項目的時間較短,在風險管理和合同管理方面往往欠缺經驗和方法,也就影響了最終的盈利,因此如何認識和避免風險對于剛剛跨出國門者來說是全新的挑戰,也是一項迫切的任務。

一、工程項目風險管理的基本概念及原理

工程項目風險是在項目決策和實施過程中,造成項目實際結果達不到預期目標的不確定性,是所有影響工程項目目標實現的不確定因素的集合。項目風險按其來源可劃分為:政治風險、經濟風險、社會風險、自然風險、技術風險、組織與管理風險和信用風險。前四種風險屬于基本風險,也叫不可控風險,風險載體大,損失大;后三者屬于特殊風險或可控風險。

建筑工程由于具有規模大、周期長、生產的單件性和復雜性等特點,在實施過程中存在著施工不確定的因素,比一般產品生產具有更大的風險,因此進行風險管理尤為重要。所謂工程項目風險管理就是指風險管理的主體通過對工程項目活動中涉及到的風險進行識別、評估,然后將這些風險定量化,并以此為基礎制定相應的政策,合理的使用風險回避、風險控制、風險分散、風險轉移等管理方法、技術和手段,以最少的成本,最大限度地避免或減少風險事件所造成的實際效益與預期效益的偏離,安全地實現工程項目總目標的管理工作。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。

美國項目管理協會(PMI)制定的PMBOK(2000版)將工程項目風險管理的過程描述為:風險管理規劃、風險識別、風險定性分析、風險量化分析、風險應對設計、風險監視和控制6個部分。我國根據自身項目管理的情況,特別是結合大型高風險項目管理的實踐,將項目風險管理過程分為風險規劃、風險識別、風險分析與評估、風險應對策略、風險實施監控五個部分,這五個部分相互關聯,形成了一個系統的、循環的工作流程。在執行過程中,風險因素以及風險管理的過程并不是一成不變的,隨著工程項目的進展和相關措施的實施,影響項目目標的各種因素都會發生變化。風險管理過程的每一步實施都對下一步的活動產生影響,而下一步的活動又對上一步的實施情況做出反饋,只有適時地對風險新的變化進行跟蹤,才可能發現新的風險因素,并在必要時及時調險管理對策,對風險管理計劃和措施進行修改和完善。

二、X公司國際工程的情況及其風險管理存在的問題

X公司與國內一家知名的電信網絡解決方案供應商攜手開拓非洲通信建設市場,先后簽訂了100座GSM無線基站網絡建設項目和光纜骨干網建設項目的分包合同。

在無線基站網絡建設項目中,X公司負責設備的采購及基站建設,然而當所有設備運達施工現場,基站建設也完成了95%的工程量時,總包商在合同中承諾的貨款卻只支付了一半?？偘掏锨饭こ炭?不僅給X公司的外匯核銷及出口退稅工作造成了影響,也讓X公司不得不拖欠設備供應商的貨款而影響了X公司的信譽。

光纜骨干網建設項目是X公司在國外承接的第一個集設計、施工及工程機械設備和主材采購在內的大型工程,與無線基站網絡建設項目相比,該項目的工程量大,技術要求高,參與人員數量多,因此蘊涵的風險相對也就高。合同簽訂不久,業主和總包商要求X公司提前開工,結果因未獲得路權而被當地政府勒令停工;之后業主為了趕進度,要求X公司在雨季施工,致使大部分開挖好的溝道來不及回填就被雨水沖毀,連續不斷的暴雨增加了回填工作難度,使回填工作質量無法達到監理的要求,工程再次被迫停工;后來又由于業主未提供地下管線的資料信息,也未在合同圖紙上做出標注說明,致使X公司在挖方時挖斷了其他電信公司的光纜而導致了第三次停工。此外,業主在開工后不久,修改了設計方案,致使X公司采購的機械不符合新的設計施工方案而不得不聯系原廠商進行改裝;而工期的提前,打亂了原定的采購計劃,不僅造成了運輸成本的增加而且導致了主材出現質量問題;還由于當地的治安不好,材料運至施工現場后被盜、被燒毀的事件不斷出現;黑人持槍到工地上搶劫、搗亂的事件也時有發生;而黑人司機的超速駕駛也使交通事故時常發生,不僅車輛損毀率高,還造成了人員傷亡事件。

在施工過程中出現這么多的問題,勢必影響工程最終的效益,而出現這些問題的原因,跟工程施工中欠缺項目管理和風險管理有著極大的關系。對于無線基站網絡建設項目總包商拖欠工程款的情況,X公司要想規避這樣的風險,在簽訂合同時就可以根據國際慣例向總包商提出支付擔保,并將其寫入合同中;而對于光纜骨干網建設項目中業主和總包商未取得路權要求提前開工而產生額外費用或者造成損失,并非X公司的過錯,雨季施工的不利條件造成的施工難度和工期延誤也非X公司的過錯,X公司完全可以向總包商和業主提出索賠,通過索賠來減少損失,然而X公司并沒有及時提出索賠,更沒有做好索賠證據資料的收集,給后期的索賠工作造成了很大的困難,而施工材料被盜、被毀,交通事故的人員傷亡和損失都是完全可以采取措施避免的,即使已經發生了,也可以向已投保的保險公司提出賠償,盡可能將損失降到最低,然而X公司也由于不能提供保險公司需要的證明材料而遲遲拿不到賠償。

雖說上述事實只是X公司的情況, 但這也可以反映出中國承包商走出國門所面臨的一些問題――對風險的認識及如何將風險轉移出去缺乏經驗,更缺乏一套完善的體系。事實上,雖說不可控風險帶有極大的偶然因素而無法準確預測,但承包商還是可以采取適當措施來降低或轉移風險的;而可控風險,對于承包商來說只要采取一定的措施是完全可以規避的。因此,問題的關鍵在于建立、形成一個完善的風險管理體系,培養工程項目經理及施工人員的風險管理意識,加強風險管理的執行力。

三、運用風險管理原理建立風險管理體系

建設項目從策劃、實施到投入使用,需要一個較長的過程,在這個過程的不同階段,由于面臨的風險因素不同,項目風險管理的處境和所追求的目標也隨之不同,風險管理的重點和方法也會有所不同,因此要真正搞好項目的風險管理,就必須建立一套完善的風險管理體系,X公司正是由于沒有一套完整的風險管理體系,也就無法發現其高風險領域,更無法利用風險管理原理對這些風險進行管理,以致風險問題不斷累積而最終難以解決。建立完善的風險管理體系就要確立具體的目標,制定具體的指導原則,建立和改進信息渠道和管理信息系統,規定風險管理部門的任務、權利和責任,協調組織內各部門之間的風險關系,落實風險管理措施,以保證風險管理計劃正常執行。在運用風險管理原理時應注意以下幾個方面:

(一)從投標階段開始加強風險管理

任何項目都存在風險,越早考慮到風險,項目成功的可能性越大,因此,在施工項目中要從投標階段開始對風險進行管理。在投標階段,由于時間及對信息的掌握程度等因素,不可能識別全部的風險管理任務,但可以在投標報價前,結合已有的原始資料,分析業主所在國的政治、經濟、社會狀況,業主的工程款落實情況,業主和總包商的支付信譽等,識別、評估其風險因素;并在投標報價時,參考風險因素進行價格調整,然后整合風險管理到工程項目所做的每件事情中去。

(二)加強合同的風險管理

工程合同既是項目管理的法律文件,也是項目全面風險管理的主要依據。由于風險分配通常在合同與招標文件中定義,因此合同可以看作是對合同主體各方應承擔風險的一種界定。由此,在簽訂合同前,應從風險管理的角度仔細研究合同的每一個條款,對項目可能遇到的風險因素作全面深刻的分析和預測,并在合同的執行過程中把風險管理具體落實到每一步。

(三)通過索賠轉化風險

工程索賠是一種權利要求,之所以出現索賠,是因為受到外界影響,合同條件發生了變化,而此時索賠恰恰是合同主體對工程風險的重新界定,因此可以說沒有索賠,就不能體現合同的公正性。從X公司的情況我們可以看到,對承包商而言,不善于工期索賠將導致工期延誤的風險;不善于費用索賠將導致巨大的經濟損失,甚至虧本。實踐證明,如果善于進行施工索賠,有可能通過索賠將風險轉化為利潤。

(四)利用保險機制轉移和分散風險

工程項目的施工多為野外、露天或高空作業,流動性大,不安全因素多,因此一旦出現意外風險,往往超出工程承包人的承受能力,這種情況下可以通過保險來轉移風險。在國際承包工程中,幾乎所有的工程都被強制要求進行各種保險,這樣既保障了業主的利益,同時也減少了承包商的風險。但是,并非保險后就萬無一失,如果不加強保險后的風險管理,合理控制風險費,通過安全監理的手段來控制風險,通過保險機制來減輕風險損失,還會出現X公司那樣難以從保險公司拿回賠償的情況。

(五)培養風險意識,進行全面風險管理

建立了風險管理的體系,還必須落實到工程項目管理中去,否則風險管理的體系也只是一個空架子。風險管理是一個全員、全過程、全方位的工作,因此必須從公司的高管層做起,從上至下培養全體人員的風險意識,提高對風險的警覺,以高標準來要求每一個項目管理人員、施工人員,確保所有行為符合風險管理體系的要求。并不是任何一個項目的實施過程都必須進行風險管理,但是對于從事項目管理的人員來說,必須具備風險意識,風險警覺,并將這種意識滲透到每一個參與施工項目的人員思想中去,使風險管理程序成為一種規范,一種工作習慣,做到盡可能預防風險事件的發生,減少風險發生造成的損失。

結束語:風險管理是項目管理體系中的一個重要方面,它需要不斷的實踐,不斷的總結與積累,如果X公司能從已完成的國際工程項目的風險管理問題中總結經驗,建立適合自身特點的風險管理模式,將對其今后承包大型的國際工程項目有著舉足輕重的意義。

作者單位:北京交通大學

作者簡介:段慧(1972― ),女,滿族,湖南隆回,工程師,北京交通大學經濟管理學院工程項目管理在職研究生。

參考文獻:

[1]劉玉明.北京交通大學工程項目管理碩士課程《工程風險管理》講義.

[2]王家遠,劉春樂.建設項目風險管理[M].北京:中國水利水電出版社.2004.

[3]閻長俊,張曉明.工程項目管理中的風險分析與防范(06-02-14).[2009-03-09]..

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關鍵詞：成本管理；影響因素；解決方案

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

一、影響成本管理的因素

1、原材料價格的波動

原材料價格的波動主要分為人工單價的大幅度增加以及材料價格的波動幅度大。由于現在社會的物價上漲，人們的消費水平也在不斷地向上攀升，到時人工單價的漲幅持續上漲，從而使分包風險增加以及成本的壓力增加。再者原材料價格的上漲是大家有目共睹的，例如鋼材價格在2008年最高增長至36.86%，雖然在2010年有所下降，但仍然高于2007年的水平。所以由于材料價格的大幅度波動從而導致成本的增加，并且這是成本增加的最關鍵的一環。

2、合同談判簽訂過程中的讓步

在一項工程的建設當中，必然會出現與其他的商家之間的合作的情況，由于想與其他的業主建立長久的合作關系，并且考慮到市場競爭的因素，所以在合同的談判以及簽訂的過程中，會做出一些妥協和讓步，有時甚至會出現由業主來決定價格調整權重、指數，更有甚會做出“合同執行期間價格一律不調整”的承諾，這樣就會對后來的調價補差工作留下了巨大的隱患，但是又是不得不這樣安排。

3、有的產業會受到天氣、自然、地質方面的影響

在合作的過程中，有時會出現不可抗力的條件的因素的制約，使項目的實施過程時間增長，伴隨著勞動力和原材料價格的增加，工程所在國家的地理、地貌、天氣條件和周邊的社會情況的了解不足，對這些潛在的風險并不明確，從而會造成準備工作不夠充分，無疑會使成本加大。與此同時，為了壓縮趕工費用的開支，會盡量避免自然條件以及其他的原因對工程項目時間的影響，會使工期時間少、趕工費少、調價指數低、調價補差金額少。

4、國際性的因素

由于針對的是國際性的工程項目，那么不可避免的會受到一些國際性的因素的制約。尤其是在最近幾年，出現了全球性材料的漲價，還有匯率的變化，特別是非洲的一些國家，在遭受不同程度的制裁、禁運引起的通貨膨脹和物資的緊缺，使項目的實施進程遭受到了阻力，影響了進程。其次，還有一些國家的局勢不穩定，經常會遭遇到其他國家的入侵，還有武裝沖突以及政治動亂等狀況，都會對國際工程項目的進程造成嚴重性的損害。

二、解決方案

1、加強收集市場價格信息，提高價格預測的準確度

無論是固定單價合同還是固定總價合同在國際工程承包合同計算方式中，材料的價格偏低總的來說都會給承包商帶來一定的虧損。并且，報價偏低一般都是投標人故意報低價或者由于自身的錯誤造成的，來用于中標。而這種情況是不能進行索賠的，只能在事情發生之前采取想用的措施進行避免。在為了中標而故意降低材料價格的這種情況，應該采取以下的該種措施：首先，要對工程范圍的穩定性做出相對精準的評價，在此基礎上，對可能發生的狀況例如變更工作所影響到的并且會大批量使用的材料的價格，相對于其他的材料所應處于的價格的高低，以防工作中出現變化，能夠及時的采取措施，避免更大的損失。在避免人為報錯價的狀況中，我們可以采取安排專人負責關注國際的局勢以及該項目所在國的經濟形勢，還要加強市場實時的詢價能力，分析與項目相關的數據走勢，合理估計工程實施時的價格，從而更有效的減少損失。

2、健全項目的管理體系，規范項目的內部管理

國際工程項目的管理部門是一個與企業相對對立的管理機構，它應該建立一整套完善的項目內部的并且與企業所從事的行業相對應的管理體系，相伴著應該建立并且健全各種規章制度，使企業的管理工作變得程序化、制度化和規范化。從管理所用的費用的角度來進行分析的話，首先應該要強化項目的費用控制，其次要增強節約成本的意識，重點是要解決好施工分包、材料的采辦和內部控制費用的問題，通過公開、公正的競爭，引進最好價格最合理的供應商以及施工的分包商，簡單地說就是“事前有計劃，事中有控制，事后有分析”的這一原則。

3、加強監控，強化政策的落實

對于國際工程項目，完善的管理模式和管理體系只是項目運行的條件和環境，但是只有這些還是不夠的，我們還需要從中進行嚴密的監控，特別是主管部門要密切監督費用使用的原因以及使用的過程，從源頭上就要開始控制，應該要把項目的重點放在所應該關注的費用計劃、資金的使用、風險等方面，要完全掌控資源的流動方向，并且還要對項目在運行過程中所產生的各類情況進行客觀的評價，根據綜合評價的結果，采取獎懲的政策，建立一個相對良好的項目管理以及運作秩序，使國際工程項目高效高率的進行。

4、研究出應對工程項目可能出現的投資風險的應對辦法

通過對項目的風險識別以及相對應的分析，得出一系列的數據，綜合考慮損失的嚴重程度、項目風險發生的概率以及可能的其他因素進行綜合起來，就可以推斷出該項目可能發生各類風險相對應的狀況以及影響程度，然后將其與公眾的安全指教進行比較確定出該風險的危害等級，然后考慮針對該種情況我們可以采取的措施以及采取該措施可能把風險的危害性減到什么樣的程度。在各類國際工程項目的實踐中，我們總結了大量的處理各種問題的策略，例如有風險回避、風險減輕、風險轉移、風險自留以及風險分散等。而在實際的工程項目中，我們會遇到不同的問題，那么我們就應該根據項目風險的具體情況而采取具體的風險應對措施。雖然影響國際工程項目的成本的因素有很多，可能會造成項目虧損的原因也很復雜，不過，通過培養專業的人才來加強收集市場價格信息，提高價格預測的準確度；健全項目的管理體系，規范項目的內部管理；加強監控，強化政策的落實和研究出應對工程項目可能出現的投資風險的應對辦法等政策來降低虧損可能會發生的情況，并且有效地控制分包和采辦所消耗的費用，通過我們不斷的摸索和提高自身的水平，積累經驗來不斷的改進和加強面對可能會出現的狀況的能力，來獲得更大的利潤，在國際工程的競爭中，展現出我國建設隊伍的風采。

參考文獻

[1]趙志剛.國際工程承包商自身因素風險分析與防范[J].鐵路工程造價管理,2007 ,22 (4) .

[2]王卓甫.工程項目管理———理論、方法與應用[M].北京:中國水利水電出版社,2007 :236 - 242 .

[3]呂文學、潘婧、徐青揚:國際工程承包中的價格調險分析,《中國港灣建設》,2008 年第1期.

[4]呂文學、徐青楊、楊倩:國際工程承包中的隱性風險轉移方式分析，《國際經濟合作》,2007 年第10期.

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要】隨著經濟發展，越來越多的公司對海外外拓展業務開闊市場。國際工程項目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國際承包工程項目中的重要環節。本文就如何更好的控制國際工程項目成本為議題進行探討，重點討論相關體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關鍵詞】國際工程項目；成本；管理；體制

按照國家“走出去”的戰略，公司不斷向海外拓展市場，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是提高項目管理水平創造效益非常重要的環節，也是項目成敗的關鍵。下面根據公司國外工程項目管理情況，圍繞如何做好國際工程成本控制管理進行幾個方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實現國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場營銷管理制度、經營管理制度、人力資源管理制度、經濟責任制度、項目管理制度、物質機械管理制度、財務管理制度等。

二、項目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設立項目策劃部，全程指導和監督工程項目管理，負責公司總部各職能部門與國外項目部的協調管理，保證項目在可控范圍運行。其主要職責：

對可能中標的項目，從項目投標，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務是，詳細了解項目所在國的政治經濟環境、人工、材料、機械設備、施工周轉材料等資源及價格，以及稅務、匯率、施工工藝、現場等情況。

在項目準備階段完成項目策劃工作，組織完成項目經濟責任目標的下達，并按年度里程碑分解。根據項目實施情況，每年對項目策劃進行一次檢查、調整。項目策劃部跟蹤項目成本直至項目完工，保修期滿全過程。

三、項目成本控制幾項關鍵工作的探討

（一）慎重選派領導團隊。選派一個有敏銳國際工程視野、組織能力強、有國際工程素質，且能獨立擔當項目管理重任的領導團隊，特別是項目經理。項目經理和項目領導團隊要維護國家、公司、項目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項目經濟責任制。包括市場營銷經濟責任制和項目經營管理經濟責任制兩部分。

1、市場營銷經濟責任制。在國際工程市場營銷工作中制定合理的標書，是提高項目中標率和項目經營效益的關鍵，高質量的編標、投標和項目管理是取得國際工程項目經濟效益的基礎和保障。

2、項目經營管理經濟責任制。項目經營管理經濟責任制是一種責、權、利相結合，以提高企業經濟效益為目的經營管理制度。

（1）項目部經理及項目領導團隊任期薪酬與項目員工平均工資掛鉤，項目部領導分別拿員工平均工資幾倍系數，未完成公司費用和利潤上繳，項目領導的工資系數要降低。超額上繳利潤與項目部領導薪酬掛鉤，同時與項目員工薪酬掛鉤。

（2）項目部制造成本的分解下達，項目部依據公司下達的項目責任目標成本，編制制造成本，通過分解優化，以一項建筑工程為單元分解下達，進行成本控制。

（3）依據制造成本中核定的員工工資含量為基數，核定每項工程每月應完成工程量，在保證質量的情況下核定材料消耗量，按此基數分解金額發放，未完成或存在質量和浪費問題，則在基數分解金額基礎上，扣掉相應的罰款，作為員工當月工資。

（三）制定有效監督機制

1、對國際工程應嚴格按照市場營銷管理制度進行評標，避免只注重中標數量、低價中標現象發生；

2、建立嚴格的財務管理制度、設備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經營費審批制度、定期統計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。

3、國際工程項目的成本控制，首先編制成本計劃。計算出實際工程量，以及人工、機械和材料的含量，通過市場調查詢價，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用以及預估不可預料費用和一部分風險費用等基礎上，編制出項目的成本計劃并分解下達，在施工中對照進行控制。

（1）人工費的控制。人工費的控制是按實際工程量，所需人員數量和人員工資的控制。項目所需的人員數量和人員工資要根據需要完成的工程量以及對當地勞動力市場調查后，并通過對當地平均正常勞動力水平進行測算確定。

需要注意的是不同國籍的勞動力水平有所不同，因此在選用不同國籍的勞動力時，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。材料價格的控制。材料采購，應采用三家以上招標或詢價的辦法采購；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強材料計劃、采購、驗收、保管和發放等各個環節的管理。

（3）機械費的控制。保證較高的設備完好率和利用率，是提高機械設備使用效率的保證。合理配置設備，加強設備管理，合理組織施工，充分發揮機械設備效能。

（4）財務費和工程稅費的控制。從事國際工程項目管理，應做好設備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設備占用量，避免不合理設備和材料投入引發大量資金占用，造成財務費的增加。

國際工程項目各國稅負不盡相同，我們應加強工程所在國稅法學習，仔細研讀合同中與稅相關的條款，可以聘請當地懂稅務的財務人員，共同做好財稅管理工作，合理納稅。

（5）加強國際工程項目內部核算管理。項目部要定期對工程進展、資金流量、材料消耗、設備運行、對外關系及分包核算等情況進行分析，發現問題及時采取措施，研究制定出下一步工作計劃，內、外核算要嚴格按照合同執行，并保證同步；避免內部核算無結算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導致項目管控困難甚至失控。

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關鍵詞：建設工程項目；集成化管理；系統；項目目標

隨著全球工程建設市場競爭的加劇，工程建設中單個企業的資源己經遠遠不足以保證完成日益復雜化的項目需求。如何有效的調動項目參與各方的力量，對建設工程項目的實施全過程，進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源向業主提供價值最大化的項目產品是當今的工程項目管理的新課題。

一、傳統工程項目管理及現代項目管理模式比較

工程建設項目是國家或組織實現固定資產投資和擴大再生產的載體，對國民經濟發展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統工程。傳統項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數據無法實現一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。

傳統階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統的規劃，影響了項目的最終目標的實現。改革開放以來，我國工程建設領域不斷探索和借鑒國外的先進經驗，工程管理逐步由傳統管理模式發展為現代管理模式。

現代項目管理是近年來發展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經濟之中人們創造社會財富和福利的途徑與方式已經由過去重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優化資源配置，向業主和其他利益相關者提供價值最大化的項目產品。

二、建設工程項目集成化管理的概念

近年來，網絡技術的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉變，業主由原先單純追求低成本向追求高價值轉變，使工程建設行業面臨新的挑戰，工程項目管理模式的改革已勢在必行。

為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現工程項目建設的增值，集成化已成為現代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統完整的內部聯系，提高系統的整體協調程度，最終實現提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質量、進度和費用三大目標的系統性，更加強調建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。

建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統，實現建設工程項目整體功能的優化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。

建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成?，F有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態聯盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

三、工程項目實施集成化管理的必要性

目前國內外對工程項目管理，大多數還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經適應不了當今新型項目建設的要求。

現代工程項目已經具有了復雜性、不確定性和動態性特點。這種動態性的特點所要求的管理方式與靜態工作所要求的當然有很大的不同，各參與方之間的關系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關系，對工程項目的實施的全過程進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源向業主提供價值最大化的項目產品。

全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應的項目管理組織結構作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。

四、工程項目集成化管理的基本模型

工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：

1、全生命周期

集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環節之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。

2、管理要素集成

工程項目項目同時具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

3、基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成現有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

五、工程項目集成化管理的實施

建設工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎。具體如下：

1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎

工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎的。合作理念意味著：

（1）參與合作的各方面不將其它企業單純的視作傳統的競爭對手，而是在共同利益基礎上的合作伙伴。

（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。

（3）合作是一種長期穩定的關系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎。

工程項目集成化管理的實施將使工程建設業企業之間建立起一種真正的伙伴關系，改變他們現有的從自己利益出發的行為方式，從而消除上述的現象。

2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件

在工程項目集成化管理中，信息系統是項目管理者進行項目集成化管理的工具。復雜、不確定和變化快是現在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統的動態決策。沒有一個完善、快速的信息系統，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協調和控制的有效性。

目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎上，各方都在自己合同范圍內工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態。工程項目集成化管理的信息系統將為各專業參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發揮各自的作用。

3、項目集成的組織基礎

項目組織是個多種知識和技術構成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，在項目組織內，他們之間有很強的依賴性，各方進行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯合協調小組應該成為各成員交流信息需求的場所。在項目的聯合協調小組中，各參與方的負責人可以直接與相關的參與方進行公開的交流和協商，共同討論項目相關部分的執行方案。

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關鍵詞：EPC 采辦 進度 成本 供應商

中圖分類號:F282 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）01-089-02

伴隨著建設市場的不斷開放，EPC總承包模式已經逐漸成為市場的主流模式之一。在EPC項目的合同模式下，總承包商或者承包聯營體按照合同要求，承攬整個工程項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作，并對項目的質量、安全、工期、造價進行全面負責。對于大部分EPC項目來說，物資設備采辦費用約占EPC項目總合同額的50%以上。因此，采辦管理作為EPC項目管理的重要組成部分，其采購進度控制、物資質量、采購成本控制等工作將對實現工程的順利交付及整個項目的盈利具有著重要的意義。

一、EPC項目采辦管理的特點及流程

EPC項目采辦工作管理的各個環節貫穿整個項目始終，是一項全面的綜合性管理工作。采辦工作管理得好壞與否將直接關系到整個項目的工程質量及盈利：所采購設備材料的質量是項目工程質量的基礎；設備材料的交貨期和運輸進度同工程進度緊密聯系；設備材料的采購成本將直接影響項目盈利目標的實現。同時，EPC項目的采辦工作，具有著采購程序復雜，所采購設備涉及面廣、種類繁多、技術含量高、專業性強，采購物資的供應進度必須嚴格控制等特點，包含確定采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸、設備現場安裝調試的協調等各項具體工作環節?，F將常規的EPC項目采辦的主要流程及關鍵環節概述如下：

1.采辦計劃的制定。承包商結合項目總體計劃，同時在做好同設計計劃、施工計劃的緊密銜接的基礎上，制定項目采辦計劃，明確采購設備材料采購方式，制定各設備材料的詢價、采買、監造、驗收、運輸的完成時間，同時對各項設備材料的采購費用制定控制目標等，并在之后的采辦工作中按此計劃執行。當項目總體計劃或其他項目客觀因素發生變更時，對采辦計劃進行適時的調整。

2.采買。采買工作是指從設備材料的詢價到下訂單之間發生的工作流程。首先，采辦部按照設計所提供的設備材料清單、相關技術文件及該項目業主確定的“供應商名單”（VENDOR LIST）進行采買的預詢工作。對于可自行選擇供應商的設備材料，則在充分考慮項目成本的同時，積極尋找在產品質量、供貨周期、技術水平等各方面狀況良好的廠家進行詢價。其次，確保同設計的通力合作，對技術標書的批復、技術澄清的答疑等進度嚴格控制。在確認了設計對廠家提交的技術標的最終批復之后，采辦部對所詢供應商的報價單、供貨周期、相關資質等方面進行綜合評審，并做好詳細的詢價、比價記錄。最后，以公平公正高效的原則組織并進行設備材料的招投標工作，組織相關專家進行技術和商務方面的綜合評審，并最終確定中標供應商及簽署采購合同。

3.催交。設備材料的催交工作即為下發中標通知書或者簽署采購合同后一直到設備材料生產完畢交貨為止。主要關鍵環節如下：（1）采購合同簽署后，嚴格把握各項生產環節，及時跟蹤供貨商的生產制造情況，對廠家的材料制造計劃、交付計劃等進行落實。必要時派相關人員進行不定期現場檢查督促及駐廠監造等工作，對設備材料的關鍵性工廠測試進行目擊或直接參與。（2）要求供貨商嚴格按照合同及其他相關文件的要求及時提交階段性文件（包括圖紙、質量計劃、質量控制程序等），同時嚴格控制設計對相關技術文件的批復進度。

4.檢驗。檢驗工作是采辦工作的核心之一，以確保產品的質量符合合同及項目的要求。在EPC項目中，業主通常會指定關鍵的設備材料在出廠前必須經過權威檢驗機構的檢測（即第三方檢驗），并出具相應的第三方檢測報告。除此之外，承包商應配備專業的檢驗工程師，根據設備材料的情況，執行相應的檢驗工作，包括工序節點檢驗、最終檢驗、技術資料檢驗、性能檢驗等，并做好相應的檢驗記錄，此類檢驗并不解除供應商對產品的質量所應付的責任。對于不符合合同要求的產品，承包商應按照合同規定要求供應商采取相應措施。

5.運輸。在EPC項目下，業主對運輸的要求各不相同，設備材料從生產完畢到運送至現場要經過多項運輸關節，且設備材料的運輸是屬于最容易受客觀環節及不可抗力等因素影響的環節，直接關系到項目的進度及成本控制。如果業主未指定專門的運輸公司，承包商一般都應建立專門的物流部門，嚴格按照項目合同要求執行設備材料的運輸工作，制定專門的運輸計劃（包括運輸成本計劃、運輸進度計劃等），做好設備材料的發運、確定船期、商檢、報關、清關、提貨、運輸的各項事宜。例如：將貨物的包裝方式及相關要求作為承包商同供應商簽署的采購合同中的合同條款，并在合同中選擇合理的貿易術語；在發貨前派人對設備材料的包裝進行嚴密審查，包括包裝方式、嘜頭粘貼方式、嘜頭內容正確與否等；協調并做好進出口口岸接貨、進出口報關等工作，做好提單等發運文件的管理工作。及時了解貨物的訂艙、裝船、船期、到港、清關等信息的交流工作。

二、對加強EPC采辦管理提出的幾點建議

EPC項目采辦工作的程序復雜，每個環節都對項目起著關鍵性的決定作用。如何提供EPC項目的采辦管理水平，以確保EPC項目工程的高質量，以及經濟效益的最大化，筆者提出以下建議：

1.建立齊全的項目采辦管理辦法，制定完善的采辦計劃，為EPC項目的采辦工作指引方向。EPC項目的采辦工作程序復雜，因此，必須建立整套齊全有效的采辦管理辦法，對采買、催交、檢驗、運輸、設備現場安裝調試的協調等各項具體工作環節的操作流程、規章制度進行制定，讓采辦工作有章可循，從而高效有序地開展EPC項目的采辦管理工作。

2.建立一支勇于拼搏、責任感強、業務精通的采辦專業化人才隊伍。要做好EPC項目的采辦管理，必須要對采辦部門的組織職位進行細化，應分別設置文件控制人員、采辦工程師、催交工程師、驗收工程師、物流工程師等。同時，要注意加強采辦工作人員的文化素質和專業技能。

3.建立采購管理全流程概念，用最佳的評標策略選擇最適合項目的優秀供應商。在EPC項目的采辦工作中，優秀的供應商是采辦工作順利開展的保障。承包商有時為了控制項目成本，一味地堅持“低價”中標的原則，單一性地降低采購成本，將很有可能會對項目的整體管理和順利完工埋下隱患。承包商必須要建立采購管理的全流程的概念，在降低成本的同時，應考慮其他相關方面的利益。尤其對于一些關鍵性的設備，除了考慮采購的成本，還應考慮產品后續的安裝、維護等費用。因此，必須根據所采購設備材料的情況，制定相應的評標辦法。

4.加強供應商管理理念和監控力度，完善供應商的評選體系及數據庫，與優秀的供應商構建戰略伙伴關系。同時，對于采購過的材料建立價格檔案，為以后的項目采購工作建立良好的詢價依據。

5.強化合同及文件控制工作，為項目采辦管理提供支持。合同管理主要是指對合同的草擬、執行、關閉等過程進行的管理。對于合同的草擬，尤其是設備材料采購合同的草擬，必須保證其完整及嚴謹性，避免因對部分條款定義不清造成后期合同執行的麻煩。合同簽署完成并生效后，承包商應嚴格按照合同條款執行相應權利和義務。尤其是對于支付條件，承包商務必按照合同規定的要求提前做好資金計劃，避免因為付款工作不到位，導致發生供應商延遲交貨等問題。同時對于合同中規定的各項供應商需要履行的義務，承包商應嚴格按照合同的規定對各環節進行控制，當發生與合同規定不符的情況時，應做好相應的文件記錄，并及時通過正式函件告知供應商，為日后的索賠工作做好鋪墊。

文件控制工作，則是對在承包商與業主、供應商及其他相關機構的聯絡工作中的文件往來進行有效的記錄和管理工作。確保來往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采辦工作效率，有效跟蹤關鍵節點，并對采辦的不同工作階段起到推進作用，以及日后的索賠等談判工作提供強有力的依據，是采辦高效工作的基礎保障。

6.高度重視采辦與設計、采辦與施工的交流和協調工作。做好與設計、施工方面的信息交流和協調工作應是EPC項目采辦工作的重中之重。設計是EPC項目的龍頭，為了確保采辦的工作質量和工作進度，首先要做好同設計方的協作和信息交流工作，確保同設計人員的密切配合，加強就技術問題，如技術澄清、設計變更等供應商和設計人員的協調和信息交流工作，并設置專門的文控崗位同設計配合，對設計的相關進展情況進行實時掌握，同時派專門的人員協調設計的技術資料的審批、澄清等相關進度；同時為了保證施工建設的正常建設，承包商應加強采辦同施工部門的交流工作，建立臨時采購、緊急采購流程，對現場施工臨時追加急用料采取積極的應對措施，對采辦的進度計劃進行實時更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不暢導致出現工期延誤的情況。

三、結語

每一個EPC項目的執行情況各有不同，承包商應充分認識到采辦工作對項目管理的價值，在實踐的基礎上加深對EPC項目管理、采辦管理的研究，嚴格把握采辦工作的各項環節，建立健全高效的EPC項目采辦管理模式，從而進一步提高項目的管理水平，為承包商帶來更大的盈利。

參考文獻：

1.劉長胤,高峰,張浩.論EPC管理工程建設中的物資采辦.石油規劃設計，2010（5）

2.田政等.項目采辦管理與定標策略解析.中國海上油氣，2008（5）

3.楊潔等.從印度東氣西輸工程探析國際工程項目采辦計劃的編制和執行管理.項目管理技術，2008（2）

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關鍵詞：國際工程 分包管理 風險 控制

由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經驗。國內大型施工企業作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發揮了總承包商對外協調與項目管理的優勢，也有效發揮了分包商自身專業施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業自身綜合競爭力，擴大了經營規模，形成了規模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。

1.國際工程項目分包管理主要風險

1.1 合同風險

國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數分包商在投標時，為獲得項目，以國內的“低價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執行過程中，項目成本發生費用與預期估算發生較大偏差，分包商將會提出較大數額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。

1.2 質量風險

在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規范法規等內容，但一些分包商由于自身內部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質量嚴重不符合規范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質量風險。

1.3 進度風險

國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環境、市場經濟環境、法律環境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質的管理人員，不具備一定的海外施工管理經驗，導致其無法實現總承包商要求的項目生產進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。

1.4 勞務風險

分包商的施工人員中，常有一部分是素質較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節假、薪資支付數額和時效等方面出現問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們缺少與外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發泄，特別是每逢中國佳節時，如員工情緒處理不妥，極易引發勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規制度，造成雇傭員工經常性控告企業的問題，直接造成分包商的經濟損失，影響分包項目的實施效率。

2.國際工程項目分包管理風險控制

2.1 分包合同風險控制

第一，明確雙方工作內容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產生;

第二，嚴格執行保函規定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。

第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規定：分包商應被認為已經閱讀主合同并熟悉了主合同中規定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。

第四，認真管理文件資料。在合同執行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。

2.2 分包質量風險控制

第一，合理關聯合同單價與技術規范要求。合同中如果能將技術規范要求與單價相關聯，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質量的控制。

第二，嚴格審查施工材料、設備和人員?？偝邪虘獓栏駥彶榉职痰氖┕げ牧稀⒃O備、技術資料和人員資質等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質量工作。

第三，加強施工現場巡檢工作?？偝邪虘獙ｉT成立現場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發現問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發給分包商，督促其按技術規范要求就行整改，確保施工質量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發現的問題、附帶照片或現場書面確認書，發送給業主和監理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質量問題為止。

2.3分包進度風險控制

第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執行。

第二，建立會議制度，積極協助解決困難?？偝邪鼞⒚吭聝纱喂ぷ鲄R報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。

2.4 分包勞務風險控制

第一，加強交流，協助管理?？偝邪炭梢酝ㄟ^派遣經驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發生分包商延誤或停發員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續費和保證金。

3.結束語

國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現雙贏局面。

參考文獻：

[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.

篇8

【關鍵詞】計量；保函；匯兌損益；財務費用；稅金；關稅

國際工程項目經營管理工作除了控制合同成本之外，很多商務問題的處理也會較大程度地影響項目的經濟效益，成為項目經營管理工作的關鍵點。如下就國際工程經營管理當中的幾個關鍵商務問題與大家探討磋商，共勉做好國際工程經營管理基礎工作。

1 計量管理

國際工程項目經營管理工作的軸心就是計量管理，分為期中計量和最終計量兩種。承包商進場施工之后，基于每個月實際完成的工作量，按月提交月度報表申報應得的工程款、價格調整和材料預付款等。

為了保證月度報表的準確性和及時性，承包商需要做好兩項基礎工作，一是工程量計算，二是報檢單管理。上述兩項工作牽扯到工程師和承包商很多相關人員，貫穿整個合同執行期間，時間長、涉及人員多、溝通頻率高，因此上述兩項工作是制約月度報表的關鍵點，必須從項目開工之后即明確管理流程，專人負責，按部就班，做好內部整理記錄工作，并做好與工程師的書面確認工作，這樣承包商才能夠又準又快地提交月度報表，工程師才能夠縮短批復時間，業主才能夠按時支付工程款。

2 保函管理

國際工程項目涉及的保函有五種：投標保函、履約保函、預付款保函、保留金保函和關稅保單。

2.1 投標保函

國際公開招標項目均需投標人提交投標保函，保函金額為投標價格的一定比例，由于開具投標價格一定比例的投標保函容易暴露投標人的投標價格，因此業主會變通地要求每個投標人都提交同等金額的投標保函，保函有效期有業主規定，120天較為常見。由于業主招標信息至投標截止日期時間較短，通常為一個月至兩個月，保函金額少，有效期短，投標人一般都能夠在項目所在國商業銀行開具。業主與第一標投標人初步磋商確認授標意向下達中標通知書之后，業主便會釋放投標保函。投標人無論中標與否，都應及時與銀行聯系，清理投標保函。

2.2 履約保函

明確授標意向之后，業主下達中標通知書，屆時業主將要求承包商提交履約保函，保函金額為業主招標文件規定的中標合同價格的一定比例。由于履約保函金額大，有效期長，大多數業主不接受非業主所在國銀行的直開保函，要求必須通過業主所在國商業銀行轉開，承包商在投標階段必須明確保函是直開還是轉開，因轉開保函手續費偏高，項目越大，履約保函的金額越大，涉及的保函手續費就會越高。

經營管理人員一定要明確保函有效期，1987版FIDIC土木施工合同條件和1999版土木施工合同條件規定的履約保函有效期不同，前者規定履約保函有效期至頒發交工證書之后的28天，后者規定履約保函有效期至頒發缺陷責任證書之后的21天，前者對承包商更為有利，可以節約缺陷責任期內的保函手續費，因此經營人員必須清楚保函有效期，并及時清理。

2.3 預付款保函

路橋施工項目的動員預付款通常為20%，即業主和承包商簽訂合同協議書之后，業主先行支付合同價格的20%給承包商作為機械設備和人員等進場的動員預付款，承包商必須提交一份等額預付款保函。合同條件當中會明確規定預付款的返還方式，一般來講是工程進度達到30%之后開始返還，返還金額為每期工程產值的40%，工程進度達到80%的時候返還完畢，因此承包商可以根據其提交的施工組織設計推斷出保函有效期。為了節約保函手續費，承包商可以在返還預付款之后逐月辦理銀行手續，遞減其保函金額。預付款返還完畢之后，承包商即可要求業主釋放預付款保函，并及時清理。

2.4 保留金保函

根據FIDIC土木施工合同條件要求，業主從第一期期中計量支付證書開始扣除一定比例的保留金，直到扣除合同條件當中規定的最大保留金金額為止，作為承包商履行缺陷責任期缺陷修復責任的抵押，其中50%會在頒發交工證書之后返還，剩余50%會在頒發履約證書書之后返還。業主較少扣押承包商的現金，合同條件當中會規定保留金可由保函替代，對于何時辦理保留金保函問題，承包商通常會衡量保函手續費和資金占用費之間的平衡點確認辦理保留金保函的最佳時間。

筆者認為如果合同條件規定保留金可由保函替代，當地幣疲軟的狀況下，承包商應在第一期期中計量的時候即辦理保留金保函，其一如果保留金積累過多，如果業主支付能力下降，通常來講業主不會批復承包商的申請；其二如果當地幣疲軟，承包商還將面臨匯兌損失，項目匯兌損失的一部分來源就是“應收賬款―保留金”，因此何時辦理保留金保函取決于保函手續費、資金占用和匯兌損益三個方面，承包商應綜合衡量。保留金保函分兩批釋放，因此承包商必須明確清理保函時間，一是收到交工證書之后要求釋放一半金額，二是收到履約證書之后要求釋放剩余金額。

2.5 關稅保單

國際工程施工項目當中機械設備的進口關稅問題情況不一，有的業主會給予承包商免稅進口待遇，有的業主會要求承包商臨時進口設備，工程竣工之后再出口。針對臨時進口情況，承包商在辦理報關手續之時，根據海關出具的報關價格辦理關稅保單，并規定其有效性，通常來講是合同工期加上六個月的時間，承包商將保險公司出具的關稅保單抵押給海關，待項目竣工之后承包商轉給別的項目或者再出口，再由海關根據該項目使用設備的年限攤銷該項目應承擔的關稅和各種稅費。

3 匯兌損益

國際工程施工項目因涉及多種工程結算貨幣和成本支出貨幣，且各種貨幣與承包商財務記賬本幣和承包商上級單位實際提取貨幣之間轉換匯率的不斷變化，承包商因此會享受匯兌收益或者遭受匯兌損失，即匯兌損益。以筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目為例，財務記賬本幣為美元，工程結算貨幣為歐元和施工所在國當地幣，成本支出貨幣為施工所在國當地幣、人民幣、美元、日元和歐元。工程結算貨幣均不是財務記賬本幣，因此每期工程結算款都會引起匯兌損益。

由于施工所在國貨幣的政策是緊盯美元，加上施工所在國沒有實體經濟支撐，自身沒有創匯能力，因此該國貨幣多年來相對于美元和歐元一直在貶值，項目開工至今兩年，該貨幣已經貶值30%。針對施工所在國當地幣貶值嚴重的情況，承包商是否會遭受匯兌損失取決于當地幣支付比例和支出比例的權衡，因此針對施工所在國貨幣疲軟的實際情況，承包商必須在投標階段最大程度爭取外幣支付比例。

承包商除了盡量降低當地幣支付比例之外，還可以申請當地幣的提前支付，即承包商可以考慮在申請預付款的時候多申請當地幣，“預收賬款--預付款―當地幣”是承包商匯兌收益的主要源頭；另外，承包商應避免當地幣的延期支付，“應收賬款―工程款―當地幣”和“應收賬款―保留金―當地幣”是承包商匯兌損失的主要來源。

工程結算的外幣部分是較難控制的，首先財務記賬本幣的是美元，如果承包商投標階段申請的外幣幣種是美元，那么合同執行期間承包商不會遭受匯兌損失，同時也沒有任何空間享受匯兌收益，因此條件允許的情況下，承包商還是應該嘗試記賬本幣之外的貨幣，比重的選擇必須建立在嚴密的總結分析基礎之上。

作為國有大型央企，上級單位提取的上級管理費和利潤等等支付貨幣最終肯定要回落到人民幣，項目部必須深知這一點。承包商的機械設備、配件、管理人員費用和各種物資供應等等都是來自于中國，如果業主方面能夠有正規渠道兌換得到人民幣，雖然人民幣并非國際流通貨幣，但是只要業主理解承包商需要人民幣支付各種成本費用，那么申請支付人民幣還是有可能性的。

申請支付人民幣對于承包商來講可以說是一舉兩得，一是人民幣多年來一直迫于美元升值壓力，工程結算貨幣為人民幣，項目部記賬工程結算時需要將人民幣轉換為美元，因此項目部是穩定獲得匯兌收益，二是上級單位獲得的貨幣是人民幣，上級單位將不再遭受匯兌損失。承包商運作人民幣支付的同時，必須清楚地了解業主獲得人民幣的渠道，便于判斷業主是否會因為人民幣獲得困難造成延期付款。

4 財務費用

國際工程施工項目的實施需要大量資金的支持，因此財務費用的控制也是國際承包商需要密切關注的問題之一。投標階段承包商就應該考慮到財務費用問題，即上級單位資金占用費或者是金融機構貸款利息。

承包商在合同執行期間必須牢牢樹立起“現金為王”的觀念，首先，項目部必須確保計量工作的有序進行，按月計量并且縮短計量批復時間，同時密切關注業主支付情況；其次，項目部要合理規劃費用開支，做好采購計劃管理，并且盡量做到推遲支付賬款的支付時間。

FIDIC土木施工合同條件規定了業主期中計量支付證書的支付時間，如果業主不能夠在規定時間之內支付工程款，業主需要支付延期付款利息給承包商。承包商必須做好工程款的催收工作，一旦業主方面發生了延期付款，承包商應嚴格按照合同條件規定索要延期付款利息。如果出現嚴重拖欠情況，承包商一定要保護好自己的合法權益，發出書面停工或者降低施工速度通知，如果持有有力證據，承包商甚至可以索賠業主拖欠工程款致使承包商遭受了額外的匯兌損失等等。

5 稅金

承包商投標階段就應詳細了解合同執行期間應承擔的稅務情況，熟知稅種、課稅對象和稅率，并在投標報價中予以充分考慮。例如，筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目所在國規定了預扣稅，該稅種事實上是企業利潤所得所的一種分支，即承包商在獲得每期工程結算款的同時，執行代扣代繳義務的業主從承包商的工程款中扣除總額的1.2%作為預扣稅。承包商竣工審計完成之后，如若承包商審計結果為盈利，按照稅法規定承包商應繳納30%的利潤所得稅，之前由業主代扣的預扣稅用于沖抵該金額，承包商另行繳納不足部分；如若承包商審計結果為虧損，即承包商不應繳納利潤所得稅，因此稅務局應退回之前由業主代扣的預扣稅。承包商應警惕施工所在國的稅法規定，預征稅種可以直接認定為永久性稅金，投標報價的時候直接作為稅金計算到間接費用當中即可。

6 法律法規引起的關稅變化

為了保證工程施工的順利進行，承包商需要進口機械設備、配件和大量材料物資等等，因此施工所在國的關稅稅法將密切關系著承包商的施工成本。FIDIC土木施工合同條件規定基準日期為承包商和業主法律法規風險分界點，即基準日期之前施工所在國施行的法律法規引起的稅費等由承包商承擔，基準日期之后施工所在國施行了新的法律法規或者變更了稅率等等引起承包商額外費用的，額外部分由業主承擔。

承包商進口材料物資和配件等等，根據海關進口規定應為永久進口，即直接結關進口，此時如若承包商繳納了額外的稅費等等，承包商即可在申報期中計量支付的時候提交海關發票申請補償額外承擔部分金額。

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關鍵詞：項目工程 目標控制 管理應用

隨著我國經濟的快速發展，目前市場競爭也變得越來越激烈，自從我國加入WTO之后，越來越多的國外企業逐漸進入中國，這無疑又給中國企業提出了新的要求。面對多元化的市場，中國企業只有提高自身競爭力，同時與時代接軌，與世界接軌，才能保證在激烈的競爭中獲得發展。相比于國內，國際上的工程項目管理更加系統規范，國內企業在于國外企業進行競爭時，常常因為種種不規范導致措施良機，對于國內工程企業來說，只有完善自身項目工程的管理，提高管理水平，才能保持企業的長久發展。本文主要針對國際工程項目中目標控制法的應用提出一些建議，幫助提升企業競爭力。

一、目標控制法的基本原理

所謂的目標控制法是建立在目標成本法的基礎之上，通過協調工程成本與企業戰略之間的相互作用，進而達到工程承包與成本控制的良性循環的管理方法。

1、目標成本法

目標成本法誕生于20世紀70年代，最早運用于日本的本田公司。它的概念是指在開發運行新的項目時，確保成本在一定的范圍之內，保證企業的最終利潤。對于目標成本法來說，首要的條件是進行成本的制定，并且通過改進方案和施工工藝等手段最大限度的降低目標成本，使得最后的成本小于之前設計的目標成本，進而獲得一定的差額利潤?？偟膩碚f，目標成本法有以下三個部分組成：即（1）確定目標設計成本，（2）實施方案，監督控制，（3）評定最后收益。

2、工程承包過程中戰略管理的自我循環

美國管理學家弗雷德曾經將企業的戰略管理做出如下定義：通過制定一定的戰略并付諸于實踐，進行實時監控和整體評價的過程。這一定義也同樣適用于工程企業的戰略管理。一般來說，戰略管理的實事需要完成以下三個步驟。（1）制定戰略，即在工程初期進行總體的統籌規劃，制定出相應的戰略措施，包括環境分析，市場管理等因素，對項目做到全面的了解和規劃。同時需要注意的是，戰略的制定過程中應該將可能發生的意外情況考慮在內，當意外狀況發生時，根據具體情況采取有效地措施進行防治，將損失降到最低。（2）戰略的實施。這一點就是指將戰略付諸于實踐之中，按照總體的戰略思想認真地完成戰略戰術，值得一提的是，戰略并不是一成不變的，應該根據具體情況進行實時調整，更好的完成整個工程的建立。（3）對戰略進行最后的評價。戰略評價主要包括中期評價和結束后的評價，評價的主要指標還是看企業獲得的利潤多少，是否完成預期對于成本的有效控制。

二、國際項目的成本構成及其特點

目前來說，國際項目的成本主要包括五大類即：設備、材料、人力、管理和財務。

其中設備成本包括了項目進行過程中所購置的必要設備以及對于一些重要設備的維護修理。施工設備的數量一般比較容易確定，最后的成本估算也相對簡單。需要注意的是，很多甲方在招標過程中會詢問相關設備場一些重要設備的價錢，設備廠為了獲得合同常常會將價錢適當降低，而投標方則仍然用設備原始價錢進行投標，這就會導致投標方的價格高于甲方對于設備的估算，投標無法成功，因此，投標時應該設法除去廠家的價格水分。

材料成本則包括了標書上個范圍所選用的材料，由于材料種類廣泛，質量好壞參差不齊，很容易造成價格的錯誤估算，因此材料的價格估算應該認真對待，通過比較分析多種材料預估出最恰當的價格。同時，運輸費用存儲費用也屬于材料費之一，應該采取一定手段如減少運輸時間等進行成本的控制。

人工成本一般包括管理人員成本和雇傭人員成本。一般來說，管理費用只是指在施工過程中的人員，不包括從事后勤工作的相關人員。而在雇傭人員的選擇上盡量選擇當地人員，工作方便，而且價格相對較低。

管理成本內容比較廣泛，包括管理過程中必要的會議費、資料費、費等等，對于人員的管理培訓和工程運行過程中的必要維護都是屬于這一范疇，而且隨著社會對于環境保護的重視程度逐漸提高，環境保護費也應該引起企業的重視。工程中有時會出現一些突況，因此應該預留一定的資金，這部分資金可以劃入不可預見費用的范疇。

財務成本主要包括從銀行貸款所要支付的利息和銀行保函費用，一些工程還需要支付一定的外匯資金籌集風險，因為一些貨幣的升值和貶值常常會帶來企業資本的變動。

三、目標成本管理方法在某大型工程承包公司的國際項目中的應用

公司背景　該公司成立于80年代，起先以承包工程為主，經過十幾年的艱苦努力，現在已經成長為集機電制造、房地產開發、施工監理等多元化企業。

項目背景　亞龍項目電項目是由世界銀行（IBRD）、亞洲開發銀行、日本　OECF、德國　KFW　和該國政府聯合貸款興建的大型國際工程。項目業主為　A　國國家水電開發總署　（WADA）。項目總裝機容量為　5×290MW　（145　萬千瓦），總投資　22　億美元，被　A　國水電專家視為　A　國的“三峽工程”。項目的土建部分共分為三個標進行國際招標：攔河壩（P-01　標）　、引水渠（P-02　標）和廠房樞紐（P-03　標）。工程于　1998年　2　月中旬正式開工，由于業主和工程師的原因所造成的拖延，合同總工期向后延長了　13.5　個月。預計將于　2005　年竣工。截至　2002　年12　月底，已完成了總合同量的　80%。

四、基于戰略的目標成本計劃、控制和評估

基于戰略的目標成本計劃和成本控制、成本評估是相互聯系、相互作用的一個系統。基于戰略的目標成本計劃以戰略性的成本決策為依據，通過倒算法為成本的實施和控制確定了基本的目標成本；成本實施和控制情況又為目標成本計劃的制定和修正提供了依據；成本評估則是連接成本計劃和成本控制，從而構成整體的循環系統的必不可少的一個環節。

1、亞龍項目成本控制的基本做法

亞龍工程成本控制的基本做法是：

（1）工程中標以后立即按照項目的組織機構設計和工程的實際構成，按直接成本和間接成本將現場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據經驗數據（參考國內預算定額）和實際市場價格，編制項目預算成本。

（2）項目開始實施以后，在工地設立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預算成本進行對照，以及時發現成本變動情況；

（3）項目進展一年以后，根據工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預算成本進行調整，編制適合本工程的正式預算成本，在此基礎上確定項目的目標成本；

（4）其后，根據這個正式的預算成本對工地的管理進行監控。根據目標成本對項目經理的工作進行考核。從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構成：其一是編制預算成本，即設立“參照系”；其二是對現場管理工作實施監控，不斷將實際情況和“參照系”對照。

2、項目管理效果

經過一段時間的評價分析，發現采用目標控制法對項目進行管理有著顯著作用，企業的成本得到有效控制，人員管理也在預定的目標之內，同時　，企業提前完成了預計的工作，大大的節省了時間和資金。在管理過程中，也會出現一些特殊情況，好在經過及時處理保證項目計劃合理有序運行，在期中的項目評價和最終的項目評價都取得了良好的成績，為企業帶來了巨大的經濟效益。

五、結語

目標控制法作為一種幫助企業對項目進行管理的方法，對于企業項目的順利完成，成本的控制以及最后的工程質量都有著重要作用。通過控制成本并合理規劃項目費用，以此為基礎進行相關的項目和管理，提升了企業的運轉效率，幫助企業在順利完成項目的同時節省了項目的成本，提升了企業的經濟效益。在現代社會的背景下，國內企業更需要這種控制方法幫助提升企業競爭力，在國際舞臺獲得發展空間。

參考文獻：

[1]唐旭.基于戰略的目標成本管理方法在國際工程承包項目中的應用.工程技術2003年期

[2]弗雷德·R·戴維著，李克寧譯：《戰略管理》，經濟科學出版社，1998年

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【關鍵詞】建筑工程；項目造價；全過程管理

一、引言

時代的飛快發展也大大增加了建筑工程的數量和需求，雖然建筑工程能夠解決人們的住房等問題，但是，建筑工程的建設過程中也產生了許多負面的影響。其中，最重要的一個問題就是項目造價全過程管理還不夠完善。我們都知道，因為建筑工程項目從投資決策到投入使用是一個漫長的過程，因而在建筑工程的建設過程中經常會遭遇追加投資的問題，除此之外，建筑工程施工過程中的一系列紛繁復雜的問題，以及竣工結算過程中的諸多扯皮因素，也加大了發生造價突破預算的可能性。這在一方面使得建筑工程項目造價的圓滿管理會受到影響，另一方面建筑工程項目的進度、質量和安全也可能會受到影響，所以建筑工程項目造價全過程管理是十分有必要的。

二、我國建筑工程項目造價全過程管理的現狀

1、追加投資現象嚴重

國內當前普遍存在忽視項目計劃前期造價管理和控制的現象，因而都是建設之后再進行賬目計算，算賬嚴重滯后。因此，在建項目常常會出現二次投資的現象。導致很多項目完工時投資計劃的資金嚴重不足，成本超支，從而使項目工程預期效益滯后，不利于提高工程項目的運行。

2、現場簽證混亂

因為存在部分工程監理人員缺乏對預結算知識和成本管理的認識，對于簽證和結算往往忽視了其依據的重要性。在建筑工程項目造價管理時盲目簽證，甚至存在未加以審核后便確認的情況發生；與此同時，存在部分制造假簽證而設計對應名目的部門，僅僅在項目結算的時候辦理簽證，而真正需要辦理簽證的問題上卻沒有辦理；甚至還存在施工單位辦理的簽證毫無依據。施工時，造成混亂的簽證工作，嚴重影響了建筑工程項目的正常實施。

3、結算人員水平未能及時與時俱進

在預決算編制過程中，編制方法對建筑工程有一定的影響，每個工程都需要適合自己的預決算編制方法。隨著施工技術的發展，新型的施工設備被逐漸應用到建筑工程中，對設備的管理水平也在不斷加強，勞動生產率也在不斷提高，這樣施工階段施工人員就會逐漸減少，這些因素會使臨時的工程發生變化，造成工程投資失控。

三、建筑工程項目造價全過程管理措施

1、做好建筑工程項目造價的事前控制

在選擇設計單位的時候，一方面設計方案的觀察研究必須以合理性為原則，技術力量必須以可靠性為原則，另一方面，經濟因素要以科學性為原則。尤其是在《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》出臺后，設計人員過于保險，過度體現安全性冗余原則，導致浪費過多的資源。雖然部分設計單位在設計的過程中注重控制資源使用量，可是因為設計者缺乏現場實際經驗，成本意識淡薄，所以設計方案中不可避免的會形成浪費，因此，由于變更的問題，導致項目建設過程中沒有有效控制項目造價管理。另外，在項目運營時，許多設計師對運用維護費用欠缺考慮，雖然在設計方案中設計了限額，產生效果顯著，可是同時也增加了項目維護費用。因此，對使用價值工程和產品功能的重視是必不可少的。在保證最低成本的同時確保實現醒目產品功能，提高產品價值有效性，所以，必須以經濟合理性原則為重點進行設計。總之要對整個工程造價進行管控的起始點應為設計環節。在該環節中應重注項目的經濟性，從該項目所擁有的各方資源入手，盡可能地利用和選擇已具備的物質資源。在項目的設計階段除了盡可能地利用好多方資源之外，也應該對整個建筑材料市場進行合理地預估，只有這樣做才能夠改變現存的控制不嚴問題。

2、加強施工階段的成本管控

首先，不僅要對施工完成的工程量按時進行計算，與此同時，同步辦理進度款手續；另外，設計單位認可的變更資料必須經過工作人員認真審核和整理，與此同時，也要詳細分析變更的結果，還要處理好反索賠以及索賠工作；與之相對應的，將施工過程的記錄、文件以及圖紙完整保留，為順利施工提供可靠的依據，有效解決項目過程后期出現的問題，進而處理好索賠工作。

其次，對中間支付的付款和計量工作正確的完成。項目工程中的招標材料、施工合同以及投標預算等使建筑工程項目的中間支付有憑有據；現場施工情況以及季度是建筑工程項目中間支付的基礎和前提；再加上施工進度的審核必須保持合理性和科學性，有效評估施工質量和人力資源管理的兼顧性，合理跟進和檢查項目實施，同時還要以變化的環境適時調整施工計劃；對中間支付報表科學計算，同時對勞動力使用、合理配置設備、材料等及時跟蹤和控制，比較和分析施工現場情況和項目圖紙之間的差別，應當按照施工合同和招標文件的要求付清施工項目款項，及時完成計量工作。

再次，對工程現場簽證以及變更進行嚴格控制，由于在建筑工程項目管理的過程中，為了滿足業主的需要，對項目工程施工進行合理調整和控制，從而確定工程數量和功能。可是設計工程項目的過程中必須完成技術評審，同時還要準確進行經濟核算，保證施工方案的合理性和科學性，進而提高工程變更增加費用的利用效率，加強管理，防止浪費。不僅如此，項目施工過程中不可避免會有現場簽證問題產生，但是在實際簽證辦理的過程中，要以施工合同為依據，確定補充協議和招標文件，對簽證的條款要反復仔細審核，保證在合理范圍內調整施工合同，滿足施工雙方的要求，從而為工程造價索賠提供依據。另外，還要遵循現場簽證辦理準則的要求，審查簽證，確保簽證有據可依，防止各種多報或假報等現象的發生。

最后，遵循項目建設科學規律，正確評估項目建設，穩定有序的實施項目計劃，以此保證科學有效施工，進而提高工程項目社會和經濟雙重效益。

三、結束語

綜上所述，當前我國建筑工程項目造價全過程管理中追加投資現象嚴重、現場簽證混亂、缺乏技術革新的理念等方面的問題難度比較大，耗費時長較長，同時，外部客觀原因影響較大。因而進行建筑工程項目造價全過程管理的時候必須符合相關的制度規范，減少客觀因素的影響。做好建筑工程項目造價的事前控制、加強現場施工造價管理、嚴格控制工程造價的結算環節等方面的項目造價全過程管理在建筑工程上的應用，都是非常必要的。不僅如此，在對建筑工程項目造價全過程管理中，科學設置投資計劃，對造價的過程數據進行正確的分析，提高造價管理的預見性，防止建筑工程項目受到造價失控的影響而威脅整個項目的進度、質量和安全。

參考文獻：

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