運營管理體系范文

導語：如何才能寫好一篇運營管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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文章根據公路隧道養護相關技術規范及有關制度要求，結合高速公路隧道運營管理經驗和不足，圍繞隧道運營管理的主要板塊，體現出隧道管理的功能性、聯動性與系統性，就隧道運營管理的組織機構、人員配置及職責分工、隧道機電消防等系統的日常運行管理、隧道土建養護、隧道監控管理、隧道現場安全巡查管理、隧道安全管理以及隧道應急處置預案的完善等方面，進一步提升隧道運營管理水平，提出了搭建隧道運營管理體系的初淺實施辦法。

關鍵詞：

高速公路；隧道；管理體系；搭建

引言

為進一步提升隧道運營管理水平，體現“規范化、標準化、精細化”的運營理念，參看有關技術規范相關制度要求，結合高速公路隧道運營管理的經驗和不足，對隧道運營管理體系如何搭建進行了初淺的摸索。

1明確組織機構、人員配置及職責分工

1.1組織機構

隧道運營管理工在公司層面由收費機電部、養護部、路產管理部、客服中心負責各業務板塊的指導及監督，具體事務由分公司隧道機電管理站、養護站、排障中隊等部門共同承擔。根據隧道交通工程等級為A、B級的隧道或相對集中的隧道群，結合隧道養護等級及公路隧道技術狀況評定情況，并充分考慮后勤保障等相關因素，結合鄰近的管理區設點組建五個隧道機電管理站。

1.2人員配置

（1）為了開展好對管轄路段內59座隧道，近3萬套的隧道照明、通風、監控與通信、應急求助等設施設備日常巡查、經常性檢修、定期檢修、不定期檢修等工作，根據管養每條路的新舊程度和隧道的分布狀況，對每個隧道機電管理站和監控室值班人員的工作量進行了測算，并整合公司的機電維護力量，將監控維護員納入到隧道機電管理站進行統一管理調配，大大地增強了隧道機電管理站的技術能力。（2）隧道機電管理站管理人員由隧道機電工程師、機電技術員、專職安全員、電工四部分組成。（3）為加強安全管理工作，專門在隧道機電管理站配置一名專職安全員，其工作內容是根據安全生產法要求對管轄路段內隧道、收費站的安全工作統一管理，特別是對隧道消防設施按國標規范開展日常巡查、經常性檢修、定期檢修等工作，并對站內其他崗位人員的設備管理維護工作進行安全培訓、指導及監督，其業務主要由公司路產管理部負責指導及監督。（4）電工是依據加強供配電設備維護管理專業化、精細化的管理理念專門給隧道機電管理站專門配置的，其工作內容是對管轄路段內隧道、收費站供配電設施設備進行日常管理及維護，特別是按國標規范要求對隧道供配電（含高壓架空線）設施開展日常巡查、經常性檢修、定期檢修及不定期檢修工作。

1.3職責分工

公司對隧道運營管理各版塊作了明確的職責分工，收費機電部負責隧道通風、照明、監控與通信設施業務，路產管理部負責隧道供配電、消防設施業務及安全運營，養護部負責隧道土建結構及附屬設施的業務，客服中心負責隧道監控及突發事件應急處置的跟蹤及協調。具體的隧道照明設施、通風設施、供配電設施、消防設施、監控與通信設施、土建結構、安全應急保暢等工作由分公司的隧道機電管理站、養護站、排障中隊等站隊共同承擔；其中隧道機電管理站主要負責轄區的隧道機電設施（含消防）及信息系統設施設備的日常管理及維護工作，養護站負責隧道土建結構及附屬設施的日常養護工作，排障中隊負責隧道應急及安全保暢工作。

2隧道機電、消防等系統的日常運行管理

（1）對隧道機電、消防系統應根據相關規范和技術要求、隧道管理辦法建立每個隧道的基礎管理臺賬、明確設備管理責任、故障報修流程、故障維修過程管控機制、設施設備損壞賠償處理流程以及員工考核等6個方面做了要求，細化隧道機電消防日常巡查維護模式，以適應河池公司所轄路段數量多、分布散的隧道機電設施管理難點。（2）公司每半年組織收費機電部、路產管理部、養護部、客服中心等對口業務主管部門對所轄路段重點隧道設施運行情況開展一次全面排查。（3）為加強對隧道安全運營管理，河池公司著力打造發現問題互相報送、處置結果互相監督的隧道巡查信息報送及反饋機制?？头行?、隧道機電管理站、養護站三個單位通過QQ軟件建立隧道日常管理三方巡檢平臺，將各自在日常監控管理或上路巡查中發現的問題在平臺中進行通報，由相應責任單位受理并將最終處置結果進行反饋。通過問題信息報送反饋機制，將與隧道運營管理息息相關的客服中心、隧道機電管理站、養護站三個責任單位聯系起來，互相查缺補漏，為隧道規范化管理提供有效補充。（4）為了推動隧道設施設備日常保養、維修維護的規范化、專業化，并最大程度下節約運營成本，河池公司目前正在嘗試分系統、分項目將基礎設備的維修保養進行外包或外聘維修維護的模式進行。例如我們把設備的一些技術要求低、工作量大的日常清潔維護內容經過測算工程量計算工日放在了養護招標工程量里面，由養護中標單位負責實施；將一些專業性強、專有設備維修維護通過建立維護聯系平臺和明確的議價機制，定專業隊伍進行維護等。（5）河池公司要求隧道機電管理站、養護站根據所轄路段內的隧道機電設施設備、土建設施的實際情況，對站內管理人員的業務進行明確分工，分系統、分隧道的將巡查及維護工作打包落實到人（要求按A、B崗每兩人一組），將隧道土建、機電設施設備的日常運行管理工作責任落實到崗，即每座隧道日常管理工作由一位主要負責人A和一位協助負責人B共同承擔。

3隧道土建養護

土建養護與機電養護同等重要，區別在于機電設備大多是附著式設備，土建養護大多是固定式設施，兩者具有很強的關聯性。河池公司隧道土建養護由轄區養護站負責。

3.1日常巡查

按《公路隧道養護技術規范》（JTGH12-2015）要求，對隧道土建及附屬設施實施經常檢查、定期檢查和特殊檢查，并完善相應臺賬。結合河池公司隧道管理實際情況，各養護站對所轄隧道土建及附屬設施實施地毯式排查。地毯式排查的檢查頻率調整為1次/季度，以步行巡查的方式，對各隧道土建及附屬設施的完好情況進行檢查，并填寫記錄表。

3.2病害處理

對土建巡查中發現的問題，按《公路隧道養護技術規范》（JTGH12-2015）、《廣西交通投資集團公路隧道養護管理辦法》相關規定處理。

4隧道監控管理

在全面掌握“軟、硬”件各類情況的基礎上，“如何做好監控巡查、信息、事故監控等日常工作，發揮溝通橋梁作用”，是隧道管理的主要工作、更是關鍵所在。河池公司轄區管養隧道達59座，面對如此繁重的隧道監控任務，河池公司共設置河池東、都安北兩個監控室，由客服中心統一管理，承擔全路段隧道的監控巡查和信息任務，制定了客服管理辦法、信息管理辦法和突發事件處置流程，和轄區路段地方政府應急辦、路政、交警、消防等部門構建了良好的聯絡平臺，確保隧道安全監管到位，突發事件信息傳遞及時有效。

5隧道現場安全巡查管理

隧道現場安全巡查管理的重點是對路面施工、突發事件前期處置、維持秩序等方面發揮現場保障等作用。河池公司隧道現場安全巡查以客服中心監控巡查發現，主要涉路部門（排障中隊、養護站、隧道機電管理站）共同協查為主，對隧道路面施工、突發事件前期處置、維持秩序進行有效管控，其內容應包含隧道安全巡查、突發事件前期處置、隧道施工審批、隧道施工監管等方面。

6隧道安全管理

河池公司為做好隧道安全管理，凸顯隧道安全管理的重要性、程序性以及安全責任劃分，在每個隧道機電管理站設置專職安全員1名，其職責包括隧道各業務板塊安全檢查及管理，特別是隧道消防器材的檢查、維護和保養，組織開展隧道安全應急演練等，指導隧道作業人員安全操作。其內容應包含：隧道安全檢查（日常檢查、專項檢查、重點檢查）、隧道安全生產管理制度和辦法。

7隧道應急處置預案的完善

將常見的突發事件處理中所涉及跨業務、多方協調的應急預案進行匯總，力求做到遇事有預案，應急反應快、處理好又準。應急預案應根據相關法律法規，按照地方和交通主管部門的規定和要求來制定，并積極和地方政府協調，并入地方應急聯動體系。以上是參看相關制度和規范，結合兩年多的運營管理工作，對隧道運營管理體系如何搭建的初淺看法，在實際運營管理中，也存在著例如隧道突發事件應急處置的責任主體如何區別劃分及相關的人員、消防設施設備配置等不少問題尚待進一步完善解決。

作者：邱民 李峰 單位：河池高速公路運營有限公司

參考文獻

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因此，要實現一體化的客戶服務運營，就需要參與客戶服務的各執行渠道和業務部門都能夠緊密結合在一起，以客戶服務的相關任務進行有效協同，從而加快響應速度、提升服務質量。

如何實現一體化客戶服務運營

所謂一體化客戶服務運營就是企業組織內部為了能夠更好地響應客戶需求、提升客戶感知而在企業內部圍繞客戶服務活動構造出“響應快速，協同有力”的運營體系，從而打破企業間各個業務和部門職能的差異，使其能夠更好地協同、合作，加快對于客戶需求的響應速度，全面提升企業的客戶服務質量。

要實現企業組織針對客戶服務的一體化運營，就需要參與客戶服務的各個部門包括一線服務部門、后續服務提供部門都能夠有效協同起來。所謂“協同”，從字面意思來看，“協同”是指協助并且同步，兩者缺一不可，同時協同的層次和深度也會影響到協同的效率和效果。我們進行一體化的運營就是要使得各個部門能夠按照客服運營的要求有效地進行相關工作，所有的工作節奏都能適應客戶服務本身的要求，這就需要我們各個部門都能及時共享到客戶服務相關的信息、清晰各自的任務目標，以使得現有的服務活動能夠快速、有效地進行開展。

從目前企業自身發展和客戶服務的情況來看，企業間的信息化程度不斷深入，客戶服務內容個性化程度不斷增強，給客戶服務協同運營提出了更高的要求。協同運營不單單是要解決企業在客戶服務一個方面問題的協同，它是要將整個企業對于客戶服務的關鍵業務從其產生直到結束的各個階段以及參與部門都充分地協作起來。此外企業各個業務部門的職能和業務流程都存在一定差異，對于客戶運營的一體化改造，涉及到企業整個層面的全盤改造，對于企業來說存在著較大的難度，故此協同運營就其發展而言應在不過多涉及到企業現有情況的基礎上來全面協同企業關鍵業務的整個流程，使企業能夠“變動小、收益大”。

1、一體化客戶服務運營體系整體思路

要實現一體化的客戶服務運營體系，就需要從企業客戶服務的實際工作和要求出發，通過對業務的全面梳理、對業務過程進行全面分析，全面整合其現有業務支撐系統，在保持原有業務流程和組織機構的基礎上通過工單的流轉打破各個業務及部門之間的壁壘，實現由“分散的矩陣式支撐”到“集中化網狀支撐”的轉變，使公司各級人員以“業務監控、問題分析、協同執行和總結優改”的業務流程為依據，全方位、全過程地支撐企業組織的各項客戶服務工作，其整體思路如圖1所示。

為了能及時對客戶的各種需要作出響應，一體化的客戶服務運營需要能夠及時獲取到客戶服務涉及的相關數據信息并運用一系列的分析手段對于出現的各種問題進行診斷分析，然后通過相關職能部門的有效協作進行需求響應，從而快速、準確地實現一體化的客戶服務運營體系，其整體運營體系如圖2所示。

在一體化客戶服務運營體系中主要是通過以下工作實現運營體系的順利運作：（1） 通過對客服生產系統相關信息的及時采集、存儲和分析使得各級人員能夠迅速了解客戶情況；（2）將客戶服務指標及業務流程進行流程固化和業務建模，形成定位精準、自動流轉的運營管理體系；（3） 打通一系列生產系統的接口，對一線生產系統進行良好的信息支撐，從而有力保障生產系統的客戶服務工作。其核心關鍵在于如何充分利用相關數據以及如何實現業務流程的快速流轉，下面我們將對這兩個問題進行詳細的闡述。

2、客戶服務大數據的價值體現

隨著科技發展，人們生活中產生的各種數據都得以展現其價值，我們已經進入了一個大數據的時代。對于客戶服務而言，客戶服務涉及企業服務的眾多客戶，加之為其提供服務的企業組織內部眾多部門，客戶服務將產生大量的數據，如何能夠對于這些數據采集、存儲并加以深入分析利用將是進行及時、有效的客戶服務的關鍵。

對于客戶服務涉及的大數據，我們參照大數據的4V價值體系進行數據的處理并結合客戶服務運營的實際情況創造性地提出一體化客戶服務運營的5V數據價值體系，以期能夠充分挖掘客戶服務涉及到的數據價值，為一體化客戶服務運營管理提供良好的信息支撐。

在整個客戶服務大數據價值體系中首先采集全量數據，不斷擴充數據容量（做大Volume），然后通告分析聚類，實現對于數據的分類存儲（做好Variety），接著通過對數據的深入挖掘并運用可視化的展示（挖掘Value，Visualization展示）來實現數據價值的及時分享（Velocity響應），使得企業組織能夠對客戶服務的需求和市場動態及時獲悉、深入根源和整體的快速響應，從而實現客戶服務的大數據價值（如圖3）。

3、以目標驅動，促進部門協作

在實際工作中對于客戶服務質量的要求往往只是客服中心的職責和目標，但從實際情況來看服務質量的好不單單是客服中心一個部門努力的結果，更多情況下也需要其他部門的有效配合。要使得其他部門能夠更好地融入到客戶服務的業務中去，使其能夠更快響應各種動態，就需要為其設置目標，通過對目標的不斷監控使得各部門能夠自覺地發現自己工作中存在的問題并自動改進，從而為客戶服務質量的提升貢獻出自己的力量。

在客戶服務一體化運營管理過程中以呼叫中心高績效運營標準為標桿，首先關注反映客戶服務整體運營的重要指標，即KPI指標；然后通過對KPI指標進行KMI關聯分析，將反映整體運營指標的KPI指標分解成對于各個業務部門有指導和監督意義的KMI指標；例如我們通過關聯分解將30秒感知接通率這個KPI指標分解成完成量和需求量，從而對現有資源的使用情況和各項業務引發的話務需求進行監控，有效監控了每個部門的業務運營情況；并在最后通過對整個業務流程的固化形成自動化的流轉機制，最終實現從發現問題到分析問題、到最佳實踐固化的遞進過程（如圖4）。

4、閉環運營體系

企業組織在進行客戶服務的過程中除了任務的自動流轉之外也可以從每一次執行任務的過程中不斷積累相關經驗，使得我們能夠不斷提升客戶服務的運營管理水平。

戴明環作為質量控制的重要工具已被廣泛運用在我們生產質量控制上，通過計劃——執行——監控和分析，不斷對企業生產運營進行改進，不斷提升企業的生產質量。在客戶服務運營管理中，我們運用戴明環的理念通過對客戶服務涉及的重要指標進行監控，一旦出現問題，便運用一系列分析工具對異常指標進行分析，直達問題原因。找到原因之后，我們即可通過協同相關部門來配合工作，排除這個異常。至于這個問題執行的情況好不好，我們則可以通過持續不斷的指標監控來進行跟蹤，確保問題解決執行活動的效果（如圖5）。

一體化客戶服務運營助力客戶服務

隨著一體化客戶服務運營體系的建立，使得客戶服務中心能夠更加及時地了解市場動態并推動組織內容有效協同進行響應，有效提升了客服中心的服務質量和戰略價值。通過一體化的運營，使得客服中心實現了基于市場動態需求的資源配置，在服務運營的效率和服務質量的效益上得到了顯著提升，并基于市場需求進行多渠道的協同營銷，充分發揮了一體化的服務營銷的效能。

· 服務運營效率提升——話務實時監控調度

通過即時的運營監控，我們實現了對于服務運營情況的全面及時監控，并借助一體化運營的優勢充分利用服務資源，提升了服務運營效率。例如按照公司客戶服務監控要求，我們建立了5秒周期的監控體系，通過對各中心各話務隊列的話務量進行實時監控，對于出現話務量壓力較大的隊列，首先通過中心內部的應對策略如增派人員、減少主動呼出等來進行話務分流。當中心內部現有資源已經無法應對話務浪涌，則通過跨中心的資源調度來應對話務浪涌。調度完成后，我們將持續對話務量情況進行監控來保證調度的效果并及時進行調整。最后，話務浪涌過去后及時總結經驗，以便能夠為后續的調度提供參考經驗。

話務監控和資源調度除了應對實時的話務浪涌之外，在一些重要的活動期間如大型商貿活動、體育賽事等，也可利用跨中心集中調度的資源優勢來順利保證服務任務的完成。

· 服務質量效益提升——網絡投訴主動處理

客服中心作為最為接近客戶的部門，能夠及時獲取客戶的感知和客戶的聲音，通過對客戶聲音的及時采集和分析并結合一體化運作實現客戶聲音的快速傳感、協同，使得我們可以對我們內部管理的各項問題迅速做出響應，既可以幫助提升客戶服務質量，也可以對企業內部管理不斷進行優化，從根本上提升企業內容的整體管理水平。例如客戶的很多投訴來源于我們自身的服務質量問題，客戶可能因為網絡故障進行大量投訴，我們通過對客戶投訴問題的監控分析能夠快速了解目前的服務質量情況，深入挖掘自身問題，并通過積極推動相關部門解決，保證了企業的整體服務質量，降低了客戶投訴壓力。

· 服務營銷效能提升——多渠道融合的精準營銷

客戶的一次購買行為是一個從銷售信息獲取、產品了解直至最終購買的漫長過程。客戶中心通過多渠道的融合和一體化的運作有利于發揮各自渠道的優勢，完成一次成功的營銷活動。首先，通過快速讓大家接受的渠道使得有足夠多的人獲取這樣一些信息，這里可能有企業的微博，企業有即時通訊的工具，通過社會化的媒介與客戶進行廣泛接觸。大家接觸這個信息，使一些人對它產生印象，有了解產品信息的進一步需求，通過鏈接將用戶帶入到網廳使得他可以了解這個產品，其中一些人可以通過網站便捷地訂購。當然，有的人收到短信可能打電話到客服中心進行產品咨詢，這時候可以促使他下單，有的人可能說覺得對這個產品不是特別了解，需要再到網站了解一下這個產品的具體功能。這時候再次外呼就是比較精準的外呼，通過更為精準的外呼將大大提升銷售的成功率并降低人力成本。例如某客服中心通過運用社會媒體、網廳和外呼的有效協作實現了一周銷售848單的MIFI終端記錄，占整體銷售量的45%，充分體現了多渠道融合的銷售能力。

總結及展望

客戶服務集中運營管理平臺的建立實現了“指標監控——業務分析——協調調度——優化提升”的閉環運營體系，使得客服中心的一體化運營的理念得以實施，為移動公司客戶服務質量和客戶滿意度的提升做出了巨大的貢獻。

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Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、運營監控管理體系建設的背景

國網浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發展正處于重要的戰略機遇期、管理轉型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構建，浙江公司在專業條線上的縱向管控模式已經非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內部跨專業、跨部門的橫向協同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監控管理體系的建設，是浙江公司在國家電網全面深化“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司、創建“世界一流電網、國際一流企業”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創新工作。運營監控管理體系的建設，可以有效加強公司內部各專業條線間的橫向協同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。

1. 實現浙江公司科學發展的需要

運營監控管理體系的創建，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。以服務公司發展戰略為目標，以核心資源和主要經營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰略執行力，有利于破解公司發展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續發展能力和核心競爭力，實現從傳統企業向現代企業的戰略轉型，實現建設“電網堅強、資產優良、服?沼胖省⒁導ㄓ判恪畢執?公司的發展戰略目標，具有重大促進意義。

2.提高浙江公司管理效率和經濟效益的需要

浙江公司的經營目標需要通過一系列經營和管理活動來實現，跨專業、跨部門活動的相互協同能力、各業務部門、各單位的執行能力是制約管理效率的關鍵因素。創建運營監控管理體系是加強業務過程綜合管控的重要手段，通過建立科學的運營監控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業管理壁壘，優化業務管理流程，解決專業條塊管理中的盲點問題，增強跨專業、跨部門協同能力，推動數據共享和業務融合，實現公司核心業務和整體資源的集中運作和高效管理，為實現公司經營目標提供保障。

3. 增強浙江公司風險防控能力的需要

浙江省作為東部沿海經濟發達地區，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監管、輿論各方面的風險。社會各界對電力企業的關注越來越多、要求越來越高、監督越來越嚴。運營監控管理體系的建設將成為浙江公司對經營活動進行全面監測、風險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準確地把握公司核心業務流程和資源運行狀況，及時發現公司經營活動中的風險點，有效識別經營管理異動和問題，及早研判各類風險、提出預警，并協調相關職能部門快速協同反應，形成發現問題、分析問題和協調解決問題的閉環管理機制，保證公司全部資源和經營行為可控、在控，堅持依法從嚴治企，切實增強風險防控能力，保障公司安全健康可持續發展。

二、運營監控管理體系創建的內涵和主要做法

1. 運營監控管理體系建設目標與內涵

（1）建設目標

以省、市兩級運營監控中心建設為依托，充分發揮浙江公司信息化建設與應用優勢，深度整合公司數據資源，實現對省市縣各級單位經營管理全天候在線監測分析；實現對規劃、建設、運行、檢修、營銷、人資、財務、物資等業務全方位監測分析；實現對計劃預算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業擴報裝、電費管理等全流程監測分析；督促、協調、解決監測分析中發現的問題，構建集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監控中心是浙江公司經營管理活動的綜合運行部門，承擔保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協調職能；負責對浙江公司主營業務活動和核心業務資源的全面監測；負責開展浙江公司綜合績效、發展能力、競爭能力、風險管控等方面的運營分析；負責對浙江公司經營管理中存在的異動和問題進行預警并協調解決；負責對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。

（2）建設內涵

建設以省市兩級運營監控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業的運營監控體系，全面銜接并支撐總部運營監控業務，打造集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示、運營數據資產管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數據資產管理和“大數據”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監測、分析、運營數據資產管理、協調控制與全景展示等五項業務，實現對省市縣各級單位人資、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷等主營業務活動、核心資源以及客戶服務的全天候、全方位、全流程24小時在線監測分析，及時發現異動和問題并協調解決，促進企業資源全面集約與高效利用、業務緊密銜接和高效協同，不斷提升公司運營效率與效益。實現對公司管理成效、發展成果、經營業績、責任實踐的實時、全景展示，展現公司良好形象。

運營監控管理體系的核心業務包含全面監測、運營分析、協調控制、全景展示及運營數據資產管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標數據為著眼點，通過設置指標的預告警規則實現對各類數據變化情況的全面監測，對監測發現的運營指標異動或問題進行分析，根據分析結果協調專業部門開展協同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標數據和重要業務流程等通過全景展示方式在運營監測大廳予以集中展現。

浙江公司通過對主營業務活動、核心資源和客戶服務的實時在線監測分析、協調控制并集中展示，把運營監控中心建成公司運營的“實時在線監測中心、在線運營分析中心、綜合協調控制中心、企業形象展示中心、數據資產管理中心”，全面掌控公司經濟運行狀況，增強業務管理的透明度，增強公司的集團管控力和風險防控力，確保運營監控體系為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經濟效益提供保障。

2. 運營監控管理體系創建的主要做法

（1）開展運營監控制度建設工作

自浙江公司正式成立運營監控中心以來，按照“科學規范、協同高效、簡潔實用、持續改進”的工作原則，全面構建運營監控“1+3”制度體系框架。即以運營監控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎、業務管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規范業務流程，明確職責和工作界面。通過設計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監控管理標準、工作標準和技術標準，確保運營管理科學高效、保障機制安全可靠。

“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關系如下：“1”是指《運營監控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發揮指導、統領的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據。“3”是指部門工作制度、業務管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監測大廳環境、參觀接待以及值班管理等內部管理制定的工作措施，是實現內部管理效率提升、對外服務高效的前提和基礎；業務管理制度是圍繞中心全面監測、運營分析、協調控制、全景展示和運營數據資產管理業務編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業務支撐和技術保障”建立的配套制度，確保運營監控管理體系實現健康、有序、可持續發展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。

（2）創建運營監控指標體系

浙江公司運營監控管理體系的正常運轉需要以全面監測為基礎，全面監測業務的實現則依托于海量數據的支持，創建運營監控指標體系，可以將海量數據有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監控工作時有的放矢。

浙江公司在開展大量的業務調研工作、對指標需求進行詳細梳理的基礎上，形成了浙江公司運營監測指標體系，并全面完成14條業務主線共計1409項指標的接入，實現關鍵業務流程的全面監測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監測研究，開展運營監控指標系統的二期梳理，不斷擴充完善監測分析指標，選取核心指標，優化預告警規則和準確性規則，不斷提高數據質量，持續提升運營監控中心的實時在線監測能力。

浙江公司運營監控指標體系由3個核心要素、17個關注維度、79個關注點、1409項指標組成，其中，主要反映公司戰略目標實現情況的綜合績效指標由“電網狀況”“資產質量”“服務水平”“業績水平”4個關注維度構成，進一步分解為13 個關注點；主要反映公司運營狀況的指標由“人力資源集約化”“財務集約化”“物資集?s化”“大規劃”“大建設”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業務”9個關注維度構成，進一步分解為56個關注點；主要反映公司核心資源的指標由“人力資源”“財務資源”“物質資源”“其他資源”4個關注維度構成，進一步分解為10個關注點。

浙江公司運營監測指標體系的1409項指標中，年指標148項，半年、季、月指標855項，周、日、實時指標406項；涉及業務部門14個，其中財務專業、營銷專業指標最多；涉及專業信息系統32個；全景展示業務涉及指標289項；取數范圍到地（市）的指標724項。

（3）建設運營監測大廳

浙江公司運營監控中心設監測大廳、獨立監測區、互動體驗區、會商區、設備區、備班辦公區六大功能區域，地市公司運營監控中心設監測大廳、設備區、備班辦公區三大功能區域。運營監測大廳建設滿足監測人員7×24時監測運行。運營監測大廳是全方位展示浙江公司建設浙江電網的突出能力、經營業績和責任實踐成果的重要載體，是運營監控管理體系全景展示工作的重要內容。浙江公司充分利用先進的可視化技術和各類展示載體，面向地方政府、公司內部領導及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現對公司經營業績、管理成效、發展成果和責任實踐的全面立體展示。

（4）建立運營監控保障體系

強化信息支持系統建設。強而有力的信息支撐系統是運營監控管理體系正常運轉的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監控業務的總體架構，構建支撐運營監測（控）業務在全公司開展的信息支撐系統。運營監控信息支撐系統是以一體化平臺和業務應用系統為基礎，在融匯集成相關功能的基礎上，建設形成支撐運營監控中心業務開展，具有全面監測、運營分析、協調控制和全景展示功能的業務系統。運營監控信息支撐系統體系架構由四個層次組成，包括由人、財、物、規劃、建設、運行、檢修、營銷等相關業務應用構成的業務層、基于數據中心的數據層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業務流程監控等構成的監測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。

支撐系統的四個邏輯分層之間存在著依賴關系，其中，展示層負責對監測分析層處理完畢的數據進行綜合展示，二者之間通過Web服務、消息、數據集成等方式進行交互；監測分析層則對來自于數據處理層的數據進行分析統計，為展示層提供分析結果；數據層則將位于業務層的各個業務支撐系統中的數據按照業務主題進行分析匯總，計算各類指標，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業務層管理各個應用的數據，為數據層提供業務明細數據。

運營監控信息支撐系統包括工作臺、數據資源管理工具、可視化系統三個部分。目前，工作臺已實現323個場景、1357個指標數據項的在線監測功能，大屏可視化系統已實現25屏、315個指標數據項的監測展示，完成了26個業務系統的接口開發部署及數據接入。

強化人才隊伍建設。運營監控中心業務涉及公司各個專業領域，每個領域的指標都有可能出現異動和問題，這就需要運營監控中心的員工在業務能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業協調能力更強。浙江公司在選拔公司業務骨干充實到運營監控隊伍的同時，通過交叉培養、實戰練兵等多種培訓方式，加強運營人員素質建設，不斷提升全面監測、運營分析、全景展示業務能力，滿足服務決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構、電力系統內部三方組成的運營監控專家隊伍，為運營監控中心各項業務開展提供有力的智力支撐，提升運營監控中心的分析能力、預判能力及決策支持能力。

三、運營監控管理體系創建的實施效果

運營監控管理體系的創建是實現公司科學發展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業管理中史無前例的創新工程。運營監控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效率和經濟效益更好，促進企業安全、有序、健康、高效運行。

1. 公司運營分析能力顯著增強

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監測的要求，強化運營數據資產管理，進一步夯實數據基?A，接入指標1409項，累計接入指標數據2310萬余條，明細數據6928余萬條，實現了對公司運營情況的實時監測；圍繞公司領導的關注點、企業運營的關聯點和管理創新的啟發點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環境監測周報18期；根據公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態》40期，實現了對公司內外部環境的動態研判；完成電力成本分析、社會責任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風險管理水平，提出風險管理的戰略性建議，有效防范了企業的運營風險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發出協調控制工作單194份，會同相關部門保證了高壓電費回收風險可控率、物資庫存周轉率多項重大問題持續改進。

2. 有效防范公司經營風險

運營監控中心作為獨立第三方，通過對主網作業現場、配網作業現場、基建作業現場、營業場所等生產一線場景的3G移動視頻監控，實現了對作業現場違章的“立查立糾”，強化了安全風險管控；通過計劃與預算專題監測，發現公司個別資本性項目資金發生金額超出當年計劃預算，協助相關部門研判和預警可能出現的運營風險；通過對退運設備的監測分析，發現公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規事件發生。

3. 強化戰略執行力度

運營監控中心以海量數據為基礎，構建了一套反映企業整體經營狀態的監測分析體系，并且將重點指標集中展示，增進了各部門業務透明度，保證了公司全部資源和經營行為在控、能控。運營監控中心圍繞關鍵管理環節，細致梳理了相關的上、下游關聯節點，找到了當前管理的瓶頸，嚴格規范與之相關的管理與工作要求，打破專業信息壁壘，實現資源共享，增強跨專業、跨部門協同能力。職能部門針對風險、異動、問題做出反應，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。

4. 促進公司管理效率和經濟效益有效提升

通過開展“二十四節氣、重點工作任務、督察督辦”工作監測，強化過程管控，工作效率與成效得到大幅提升；通過物資庫存監測，協同業務部門開展盤活利庫工作，提高物資利用效率；通過開展營銷稽查，公司累計追繳電費及違約金106.9萬元；通過開展資產全壽命周期管理績效改進工作，形成公司資產全壽命周期的管理體系，促進資產精益化管理，提升公司經營效益、效率；通過對供電搶修服務全過程進行實時監測評價，已經形成供電搶修協同工作新機制，基本解決工單回退問題，大幅提升搶修效率，全省故障工均處理時長同比下降71.78%，故障平均修復時長縮短46.6%，投訴工單數量明顯減少，客戶滿意率得到持續提升，整體供電服務質量得到明顯提升。

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“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。在大學學習中，老師經常說：“搞管理，三分理論，七分實踐。” 老師在課堂上一而再，再而三地強調實踐的重要性，強烈要求我們走出課堂，到企業里面。 這次能有機會去工廠實習，我感到非常榮幸。在上學期我曾經在佛山市建業電梯導軌有限公司進行一個月的實習生產，但是經過曾老師教我們生產運營管理一課時，我再一次去到佛山市建業電梯導軌有限公司參觀一次。以下是我的一些總結以及心得體會：

一、工廠的總體規模水平

佛山市建業電梯導軌有限公司是專業生產電梯導軌的中外合資企業，該公司擁有先進的設備;雄厚的技術力量和完善的管理體系，目前年產量達5000噸。走進廠區，只見整齊的環境和次序井然的工作程序。到了車間，看過那些先進的流水線，那些熟練的技術水平，完全會感覺到專業化生產所帶來的效益。作為電梯導軌產品的制造廠，一些諸如鐵屑的飛揚，機器的喧囂以及混合著的油漆味等問題，都是難免存在的，但是工廠已經把這些都盡可能的減少到最低限度了。工廠有自己的作息時間，并且都會嚴格遵守。就連中午休息間隙，每個工人都會把自己得區域整理得井然有序，這樣的自覺整理也是工廠之所以能保持潔凈的原因之一。

二、學習過程

（一）鋼材的選用

由于我們學習的不是工科課程，對鋼材的選用我們不是有太大的認識，但我們聽總經理的描述我們可以知道該工廠全部都是選用國內的電梯導軌胚再通過再加工作成成品。這些常規鋼材在倉庫里都備有一定數量的庫存，其他的鋼材也有備量，這對于工廠的加工技術、生產周期、生長成本等都會有所幫助。

（二）加工方面 ??

工廠所采用的機器都比較先進，一般來說都是機器自動操作，比如濟南第二機床所生產的刨床等。所以，只要操作得當，人員安排合理，一般都能產生較高的效率（一般來說，都需要熟練人工）。該工廠的技術工人大部分都是技校出身的技術工人，所以他們都可以熟練操作機器。以下是總經理介紹給我們的生產流程圖：

過程名稱：粗調

檢驗重點：直線度

過程名稱：毛坯預處理

檢驗重點：毛坯質量

過程名稱：粗調

檢驗重點：直線度

過程名稱：刨加工

檢驗重點：寬度

過程名稱：拉陽榫

檢驗重點：對稱度

過程名稱：鉆孔

檢驗重點：孔距

過程名稱：鋸加工

檢驗重點：長度

過程名稱：滾陽榫

檢驗重點：對稱度

過程名稱：銑底

檢驗重點：高度

篇5

依據物流企業服務的運行瓜葛可將其營銷分為運銷營1體型以及運銷營分離型,其區分在于運輸、營銷以及經營是不是由同1個統1核算的實體負責,即是不是由同1個公司(法人)負責這3個不同方面的內容。對于于新組建的物流企業來講,未充沛意想到營銷對于于本身的首要性,這時候屬于業務導向型經營模式,其較小的范圍限制了自營車輛的數量,因而屬于不完全的運銷營1體型物流企業;而跟著范圍不斷擴展以及經營的逐步加深,物流企業對于營銷首要性的認識也日趨深入,因而逐漸轉向市場導向型,采取運、銷、營分離的組織方式,樹立以營銷為中心的體系,實現企業發展戰略。

二 運銷營瓜葛下的物流企業市場營銷體系分析

二.一 運銷營1體型的物流企業營銷體系分析

運銷營1體型的物流企業將運輸、營銷、經營集成化處理,沒有獨立的營銷部門為企業進行物流服務營銷。采用運銷營1體型管理的物流企業直接對于運輸、物流功課以及營銷進行管理,因而擁有極強的自主性以及靈便性,對于市場微小變化的處理能力更強,因而更合適新成立的物流企業進行市場開辟。同時,物流企業運營的各部份內容均由同1個經理人進行直接掌管,不會產生不同部門間的調和不順暢等問題,更利于構成企業的凝聚力,同時也減少了運輸、營銷、經營之間的調和費用,企業運營費用患上到有效降低。

但是,跟著物流企業業務的拓展以及范圍的不斷壯大,運銷營1體型的模式會限制其進1步發展。在物流企業范圍擴大后,必然需要拓展區域規模,這類情況下如果繼續依照運銷營1體型經營模式復制分公司則會呈現良多問題:(一)其他地區別公司在經營上是獨立的,在取得營銷權的基礎上會因個體利益驅動在市場運作中忽視企業總體利益,如惡性降價、跨區經營等;(二)跨區域的分公司間在運輸上的各自為政,無益于企業實現運輸方式以及運輸路徑的最優化;(三)營銷以及經營的責權力分配隱約,無益于日趨壯大的物流企業提高服務設計、保證服務質量以及節制本錢,難以構成企業特有的核心競爭力;(四)經營以及運輸團隊在經濟瓜葛上的隱約不清無益于物流企業本身管理,也難以施展不同類型員工的特長;(五)我國物流市場正在趨近成熟,在這類市場發展趨勢下物流企業應當建立市場需求導向型觀念,而運銷營1體化的機制仍屬于出產導向型,從運行模式上限制了物流企業的長遠發展。

二.二 運銷營分離型的營銷體系分析

(一)優勢分析。運銷營分離型的營銷體系擁有下列優勢:

①有益于實現物流企業的整體利益。在運銷營分離體制下,物流企業可以更好地凸起其營銷環節在經營中的首要性,晉升企業營銷的計劃性,從而增進企業整體利益的實現。

②有益于物流企業分工效能的施展。在運銷營分離體制下,物流企業的營銷以1種獨立的實體狀況展開經營流動,這樣經營體系以及營銷體系會以更高的踴躍性以及創造性在各自的領域施展自我效能,增強物流企業的核心競爭力。

③有益于更好地施展市場的導向作用。在運銷營分離體制下,物流企業的經營以及營銷是以1種相對于獨立的組織情勢存在的,其市場靈便性大大晉升,有益于更好地施展營銷導向作用,更好地知足劇烈的物流市場競爭需求。

④有益于構成核心營銷能力。物流企業業務數量龐大,企業的發展對于營銷的依賴性極大。而在運銷營分離體制下,更易凸顯營銷的首要作用,從而更好地激起營銷的踴躍性,發掘更多的營銷潛能,構成核心營銷能力,晉升物流企業的營銷效果。

⑤有益于節儉物流企業的經營本錢,晉升企業的品牌價值。物流企業履行運銷營分離體制,能夠有效整合企業的閑散資源,為企業擴展服務規模提供資源支持,從而實現降低企業經營本錢、增強企業品牌價值的目的。

(二)劣勢分析

①資金過于擴散。在運銷營分離體制下,物流企業的資金處于相對于獨立的狀況,從而降低了物流企業資金的融通性。

②調和性降低。在運銷營分離體制下,物流企業的出產以及銷售都有各自獨立的運作模式,因而,互相之間的調和性隨之降落,從而對于企業決策以及政策執行帶來必定的阻礙。

③容易激起矛盾。在運銷營分離體制下,經營以及銷售體系交叉點較少,缺乏溝通,同時因為各自利益的獨立性,就很容易激起內部矛盾。

由于運銷營1體型模式下營銷部門沒有被單獨分離出來,而且其營銷方式不能自成體系,對于其鉆研意義不大,所以本文將僅針對于運銷營分離型物流經營模式下的物流企業市場營銷體系立異進行分析。

三 運銷營分離模式下的營銷體系立異

三.一 營銷組織體系立異

在運銷營分離模式下,營銷部門是物流企業的靈魂,將企業與市場牢牢聯絡在了1起,是企業效益的直接獲取部門。

而運輸部門以及經營部門則起著物流資源提供以及技術及管理保障的作用。企業組織結構如圖一所示。

營銷中心包含營銷部門以及市場部門,分別負責物流企業銷售以及營銷方案的設計工作,在不同經營區域內設立區域營銷公司。營銷中心向上由物流企業總經理直接領導,向外負責與客戶企業的營銷工作,向內負責本部門員工的培訓與管理。其具體職能包含搜集市場信息進行分析調研、向本企業提供市場預測并制訂年度銷售規劃以及任務分解、監督各營銷分公司的工作狀況、公道開辟新的物流市場以及業務規模、與客戶樹立優良溝通、負責客戶企業的定制服務、清算營銷渠道障礙等。

營銷中心由營銷經理主管,負責組織以及領導團隊。營銷經理下設商務助理,負責協助營銷經理處理營銷中心對于內及對于外事務,并領導業務代表施行具體營銷工作,同時優秀的商務助理也是地域營銷經理的優良人材貯備。

三.二 營銷流程體系的立異運銷營分離模式

下的營銷流程設計如圖二所示。 首先由銷售中心總成標書,包含報價及總方案的設計等;其后由商務助理主導合同評審,包含組織運營中心的技術部門進行技術評審,在遇到權限不允許的疑問問題時則需要營銷經理組織評審,合同通過并生效落后入施行階段;由運營中心全權負責合同的施行;在合同施行進程中,由營銷中心派送各級工作人員與客戶企業進行滿意度溝通,對于客戶需求進行主動性發掘,并將客戶企業的需求信息及投訴建議交付營運部門處理;1線業務員負責對于客戶企業對于應部門的工作人員進行接洽培訓,并將培訓結果及時向商務助理提交,商務助理依據反應情況制訂下1期培訓規劃;業務員以及商務經理在營銷進程中需對于客戶企業物流需求進行深度發掘。

四 運銷營分離模式下的營銷管理方式立異

在運銷營分離模式下,營銷部門能夠專心負責物流企業的營銷工作,對于市場及客戶的需乞降類型有著更清晰的認識。運銷營分離模式下的營銷體系施行步驟如圖三所示。

(一)客戶分類及歸檔。首先要對于客戶的信息進行全面的搜集以及整合,在這1進程中,要注意客戶的信息的全面性,包含客戶的名稱、地址、運輸方式、稅收、賬戶、貨物交接地點等信息;其次,要注意信息搜集的方式法子,要充沛應用現代信息技術以及計算機技術等手腕,晉升信息搜集的效力以及準確性,確保所搜集的信息能夠真實地反應客戶需求。

在對于客戶信息進行分類的進程中,要結合物流企業本身提供服務的類型,依據客戶平常交易的習氣對于其從總體長進行掌控,防止交叉分類情況的產生。客戶信息歸檔是為了凸起以客戶為中心的營銷理念,在充沛掌握客戶信息的基礎上,物流企業才能更好地了解客戶的需求,從而為客戶提供更好的物流服務,以最大限度地知足客戶的差異化需求,晉升客戶對于物流企業的滿意度,構成長時間的雙贏瓜葛。在這1進程中,物流企業的客戶檔案信息應維持最大化的完全度,例如客戶的單位信息、聯系方式、地址、當前接管的服務或者產品、不同類型服務使用的頻率和客戶的喜好、客戶等級等。此外,在客戶檔案中還應當將客戶的歷史定單、消費習氣、投訴信息、投訴內容、對于公司的評價等進行完全的記錄,從而為企業制訂下1步客戶營銷規劃提供決策根據。

(二)差異化營銷服務體系。所謂差異化營銷服務體系是指物流企業進行營銷流動的進程中,依據不同客戶以及客戶的不同需求采取不同的營銷方式,從而最大>，！

物流企業的出產以及經營流動是1個系統工程,物流企業在施行差異化服務的進程中,要保證各個環節以及部門之間高度的調和性,充沛整合企業資源,最大限度地施展出物流資源的效能,實現長時間利益以及短時間利益的平衡,增進企業健康、延續發展。

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傳統的采購體系往往采用項目經理全生命周期的縱向責任制，從需求收集、采購實施到合同的簽署與執行，全流程均由同一角色擔任。此模式日暴露出兩方面的問題：一是在風險方面，項目經理對前段采購實施和后期合同執行具有完全支配權，缺乏有效的前后端互相監督機制；二是在專業化方面，項目經理需要兼顧需求調查、采購實施等各方面工作，勢必造成精力過于分散，從而影響效率。

為了適應集中采購業務的發展，提高效率，防范風險，淄礦集團把采購過程與合同執行前后拆開，由運營支撐部門負責合同簽訂后的集采執行。隨后根據集采業務的發展，將需求管理也獨立出來，供應商和質量、稽核管理分別由專門機構負責，使得獨立后的每個環節都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經打造出了需求、實施、執行、內控、供應商管理相分離的“五環相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風險。

二、“五環”體系制定思路

分工能帶來各環節專業化能力的提升，并提高生產效率，但分工同樣也會帶來協作問題，影響效率經，只有分工后帶來專業化能力的提升，且各環節前后協同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工?；谶@一研究思路，淄礦集團從專業分工出發，搭建了“五環相扣”的高效率、低風險采購運營體系，即主要將采購管理按專業劃分為需求管理、采購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控五個相互獨立的環節，通過專業的分工和高效的協作提高生產效率。

（一）加強需求管理

需求管理由被動接收調整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統一的技術規范標準和技術語言；后端由需求管理科室統籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統一標準、統一語言，解決技術部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。

1.精細分工，強化需求歸口管理

深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關系，明確產品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態化管理。

2.崗位獨立，采購需求集中管理

將需求管理崗位獨立，使得項目經理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再局限于之前自己負責的幾個產品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數量，優化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發需求次數、需求上報及時率等要素。

（二）采購實施

采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設置品類經理，實現各品類的專業采購管理，同時通過制定標準化模板，進一步提高采購實施效率。

1.品類管理，提高能力

以品類管理為抓手，加強前端技術、供應商尋源、市場環境分析、采購策略分析等主要采購環節的介入，通過鍛造品類經理的專業能力來提升采購實施的生產效率。

2.標準化模板，提高效率

為了進一步提高采購效率，淄礦集團持續開發采購標準化工具，以采購品類標準化為抓手，歷經請購模板標準化、合同標準化、流程標準化、文件標準化、采購策略標準化和模版標準化、基本形成了一套較為完善的采購標準化工具。

（三）集采執行

在配額專人管控的，采購過程實施與結果分配職權分離。由采購實施項目經理將集中采購結果的供應商及規模數量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數量、金額、期限進行分析并預警，對于配額數量達到預警線的產品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的標準化、精細化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發生，更好地支撐了全集團公司生產。

1.“定期分配+資源池投放”的管理模式

在配額管控過程中，針對產品執行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應商配額執行不均衡或配額下單不及時等情況的發生。

2.基于品類特性分類的精細管理模式

隨著集采范圍擴大，配額管控的產品和服務差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細化管理，根據配額產品服務類別、需求數量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規、關注、統籌。

3.配額主動預警模式

對執行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統自動預警，同時對于超配額執行或超有效期執行的采購訂單自動攔截，使其無法創建，對于包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。

（四）內控稽核

內控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風險防線防控風險。

1．事前制度建設

在事前主要是從制度入手，通過優化采購規章制度、強化風險管控舉措，為采購提供風險防控制度保障。

2.事中風險地圖

在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關鍵管理領域和關鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，為采購實施人員提供風險指引。

3.事后巡檢機制

在事后主要通過例行巡檢機制，發現采購實施和合同執行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經驗教訓，指導下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。

（五）供應商管理

隨著市場規模的逐步擴大，合作的供應商規模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應商，淄礦集團將供應商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應商管理體系。

1.懲罰機制

懲罰機制主要是借助供應商黑名單和灰名單管理來實現，通過黑名單和灰名單的常態化管理，凈化招標采購環境，驅動供應商理性競爭。

2.獎勵機制

獎勵機制主要是針對服務態度好、履約能力強的供應商，為其提供相關優惠政策以及質量快檢、付款提速、服務站VIP通道、訂單融資加速服務、提高到貨款比例等優惠措施。

3.后評估機制

后評估機制主要是通過綜合考評，對每個供應商的每張訂單實行日常的、客觀的、全方位的績效評價，并將評價結果用于下期集采推薦和采購方案，形成閉環。

篇7

【關鍵詞】 應急物流 構建 運作管理

1 應急物流的產生

物流的概念大家并不陌生。而應急物流我們聽得來卻不一定明白這個概念的由來和這個物流類項的產生。我們都知道，所謂的災害可以分為自然災害和人為災害兩類。通常，因為人為因素造成的災害提前預測是不太可能的。也可以說是不可預測的，發生的大多數的自然災害也是提前很難預測的，比如突發性的如“非典”“禽流感””一樣的傳染病、大面積食物中毒、山洪、泥石流、火山爆發、地震等等，都不容易提前預測。即使有時能夠預測到情況，但是因為預測結果的預報時間和發生時間相隔太短，還來不及準備應對的那功夫，災害發生了。因為，物流過程再迅速也難以實現時間效應和空間效應，很多時候導致用于賑災的應急物資難于及時抵達災區，救助不及時的同時也會造成救助物資的不可估量的損失。

我們不妨回憶一下，在世界范圍內，幾多年來多少駭人震驚的重大自然災害都突發而來，猝不及防。我國的唐山大地震發生在1976年，數以萬計的人身傷亡讓我們心痛，給城市的毀滅性的襲擊讓我們心傷。記得1998年；在我國長江沿岸；多少大城市洪澇災害肆虐造成了巨大財產的嚴重損失，一時間沿岸人們家園無影，流離失所吃住困難。2003年，那一次“SARS非典型性肺炎”不可提防地迅速蔓延，國民緊張心憂惶惶，我們的醫療物資市場救助災民刻不容緩，一時間帶來了醫療衛生部門的長時間供求狀態的茫然和混亂。就在2005年初，印尼等東南亞國家十幾萬人的生命就被突然爆發的海嘯奪走了造成了數以億計的國民財產損失慘重。

每當這些天災禍患的場景再現時，我們心里和眼前都會為受災地區難過，然而我們更為國家著急，救助、救助，支援、支援，趕快趕快啊！然而一時間物資籌備有困難、一時間物流流通難以及時；一時間物流體系失去了方寸，難以招架這突如其來的大量的物資流通。

我們想想看，當我們眼看著巨大的人身傷亡和財產損失是很心痛的，但是當我們看著想象著受災地區活著的人吃穿住行無依無靠、挨凍受餓病弱苦痛無法自救時，我們是多么著急救助他們的人力物力馬上到最艱難的地區去雪中送炭??！在戰爭時期，每一場戰役打響前，部隊后勤保障物資就會有足夠的儲備，而且一定要有一套周密的完善的物流系統做保障，物流計劃做全局考慮，那樣才會打勝仗。而如今世界突發性重大自然災害和由于公共衛生問題引起的不可預料事件，一旦發生，那不可懷疑地必然需要大量的應急物資，用來來解決或善后災區死亡安葬、傷病救治、衛生防疫、恢復生產、重建家園、秩序恢復、寧安百姓等問題，以最大努力減少損失和災情，否則受災面積、人員、損失將會惡性擴大，很危險會導致災害演化為更大的災難，于是，應急物資流通就是我們必須重視的一項課題。而應急物流就隨之產生了。

2 分析應急物流的涵義和內容構建科學化體系

2.1 應急物流的含義和內容內容

應急物流———是以提供不可預見的自然災害和不可預知公共衛生事件等突發性事件發生后所需應急救助物資為目的，是以追求最快時間、時間效益最大化和災害損失程度最小化為理想目標的一種特種緊急物流活動。

應急物流與普通物流相同的構成要素是，流體、載體、流向、流量、流程、流速等，三個效用是：時間效用、空間效用、和形質效用。

2.2 應急物流與普通物流的聯系與區別

應急物流與普通物流有不同的是：普通物流強調物流的效率同時也強調物流的效益，而應急物流不一樣，它在更多的情況下是通過物流效率來完成其物流效益的實現。更注重的是效率，體現了應急！效率低應急效益就一定差。

我們更應該明確：應急物流具有：1）突發性。2）不確定性。3）弱經濟性。4）非常規性等四個突出的特點。

2.3 應急物流體系的建設

應急物流體系建設的必要性：我們不妨以2008年初，中國南方地區長時間的大范圍受到冰災的那一場災難。男南方人民的生產和生活災難嚴重，僅貴州省一家就在冰災中直接損失348.85億元，最嚴重時，發電能力失調，停電影響嚴重，都勻市在黔南州政府所在地竟然停水停電13天，一部分縣城20天以上停電。再有2008年5月12日，5.12四川汶川大地震更是讓我們記憶猶新，那更是一起受損超大的突發應急事件。如此突發性的嚴重災害發生后，如何實現災后快速及時和有效處理，從而減少減小災害帶來的損失就自然成為重中之重。

3 急物流體系的體系構建及其運作管理

應急物流的保障機制：為了使應急物流的載體暢通、流向正確、流量理想、流程簡潔、流體充裕、流速快捷，更能保證應急物資能快速、及時、準確地到達災區事發地，首先要加強運行管理，建立應急物流保障機制助推運行。把制度管理作為一項有效的管理方法會很有效果。

再有各級政府在應急物流保障機制中，一定發揮領導的威力和協調力，從中央地方自政府需建立專門的應急物流管理機構，做到分工科學明確，管理協調有效，在應急物資的籌備、儲存和運輸線上，實現運作高效。

4 結語

綜上分析，我們從應急物流的特點和效用要求來看，覺得建設應急物流體系的內容要重視信息流、資金流、物流和工作流等各個方面，如此來著手建設，定會使體系完備，運行高效，達成理想應急效果。

參考文獻：

[1]孟參，王長瓊.應急物流體系運作流程分析及其管理[J].物流技術，2006（9）.

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高速公路是社會經濟發展的必然產物。商品經濟需要尋求成本最低的交易方式，自然稟賦和地區的差異使交易主體迫切需要進行市場交換，但空間距離阻斷了交易的進行，因此，快捷便利的水路交通要道顯示了巨大的價值。隨著現代交通工具的發展，陸地交通建設飛速跟進，20世紀30年代德國等西方一些國家開始修建高速公路，60年代以來世界各國高速公路發展迅速。所謂高速公路是指雙向兩條車道以上、雙向分隔行駛、完全控制出入口、全部采用兩旁封閉和立體交叉橋梁與匝道，時速限制比普通公路較高的行駛道路?，F代高速公路的發展一般適應了工業化和城市化的需要。城市成為交換的中心，也是產業與人口的聚集地，汽車的增長超過鄉村，所以高速公路的建設一般從城市的環路、輻射路和交通繁忙路段開始，逐步擴展為以高速公路為骨干的城市交通。而且目前汽車已成為人類社會必不可少的交通工具，汽車技術的發展需要高速公路等基礎設施的配合，汽車的輕型化和載重化是兩大發展趨勢，前者要求速度保障，后者要求承載力，高速公路建設滿足了這兩種需求。從客觀實際運行看，高速公路具有高速、交通量大的特點，同時有較高的運輸經濟效益及社會效益。從高速公路產生發展的歷史及現代實踐看，其運營管理目標是：首先，安全、高速，時間效益目標明確，在保證安全的前提下提高運輸經濟效益；其次，公路服務創新，圍繞沿路經濟發展的主線創出品牌特色，充分發揮高速公路的輻射作用；最后，注重高速公路運營單位的服務文化建設，圍繞家國一體的傳統文化構建“家—單位—國家”三位一體的家園文化，尊重員工的情感需要，培養并加強歸屬感。

二、高速公路運營單位的社會責任

企業社會責任（簡稱CSR）是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人價值的關注，強調對消費者、對環境、對社會的貢獻。古典經濟學理論認為，一個社會通過市場能夠最好地確定其需要，如果企業盡可能高效率地使用資源以提供社會需要的產品和服務，并以消費者愿意支付的價格銷售它們，企業就盡到了自己的社會責任。但在市場經濟發展的過程中，一些企業或主體一切圍繞“利潤”目標，偷工減料、克扣員工工資福利以及上游合作企業的正當利潤，甚至欺詐作弊，連基本的倫理規范都不遵循，更無視其社會責任了，為此，各國都加強法制的監管，明確各行業主體必須應盡的社會責任，總體上可分為如下層次：社區和環境責任、對客戶和消費者的責任、對國家的責任、對員工的責任等，這些互為補充，構成立體的責任體系。高速公路運營單位的環境責任范圍和標準、對客戶和消費者的責任、對國家的責任、對員工的責任等，這些社會責任不能隨單位性質的改變而消失，無論事業或企業性質，作為獨立的經濟實體都必須履行社會賦予的責任，不僅僅是法律方面的，更要自覺踐行道德上的責任。

三、高速公路運營單位管理會計構建

為促進高速公路運營單位落實“實物管理與責任管理相一致”的人本管理理念，“責任會計與預算管理相結合”的關聯機制，加強內部成本費用控制，提高高速公路運營單位會計信息質量，促使運營單位的財務狀況、事業成果、預算執行情況得到更為全面、真實、合理的反映；加強科學化精細化管理、管好錢、當好家、理好財，促進高速公路運營單位健康可持續發展，全面構建高速公路運營單位管理會計體系，落實社會責任的承擔與改進是當前高速公路運營單位的迫切工作。國外高速公路運營單位多實行分類管理，以企業形式為主，按照“誰建設，誰管理，誰受益”的原則進行，因此，管理會計體系沿襲工業企業的做法。我國高速公路運營單位部分作為事業單位，其特點：主要業務是基建項目建設以及收費養護，對應的財政撥款資金數額較大，設備材料的采購往往通過政府采購的渠道完成，建筑工程通過招標的形式確定承包商完成，投入的資金尤其巨大。高速公路領域因為基建及運營資金巨大，存在的問題尖銳、突出，事業經費和自營收入同時存在，事業公益目標和盈利需求交織一起。為此，一方面我國著手修訂了相關的制度、準則和規則等規范，為保證公益目標實現的同時加強盈利性項目的開發，相繼出臺了《事業單位財務規則》、《事業單位會計制度》以及一些分行業的會計制度，劃撥資產并成立一批以盈利為目標的公司。另外如何對財政資金進行有效的監督和使用，提高資金的使用效率和效益，是該類單位的亟待解決的問題。為了應對經濟新常態和高速公路事業發展的要求，適應財政預算改革精神，適應高速公路運營單位的特殊業務需要，有必要針對中國情境下高速公路運營單位當前的會計及運營管理現狀進行分析研究，提出具有指導性的高速公路運營單位管理決策型會計評價體系的指導意見。為此，可以根據運營管理目標，建立如下考評體系：首先，高速公路運營單位無論事業性質或企業運營都必須履行既定的社會責任，為此根據具體的情況安排資金預算及人員調配，在保證高速公路安全通行的前提下盡可能節約成本，并提高員工的積極性和成就感。鑒于此，我們認為預算考核評價體系可以借鑒工業企業預算考核指標，主要包括預算準確率、預算達成效果、綜合成本費用率下降率、綜合成本費用率、銷售費用率、辦公費用降低率、管理費用率下降率等。其次，員工績效計量和考評指標主要包括成本費用節約率、目標利潤完成率、決策有效率、自我滿意度、組織認可度、能力提升指數、情緒管理指數、服務創新建議等。管理的本質在于調動全體員工的積極性，協同整體創造出優異的成績。員工績效考評制度只是為員工指明努力地方向，根源在于員工對于組織和自己的社會角色定位及責任是否認同，是否能從工作中獲得價值認同感和成就感，創新建議和情緒管理在某種程度上恰好反映了員工對組織社會責任的認可和價值認同。通常，擁有較高認同感的員工情緒管理水平較高，且改進服務的意愿較強、較主動。管理會計的本質在于通過比較客觀地計量、評價業績以便行為主體能適時調整并調動積極性，最終達到預期效果。高速公路運營單位以安全便捷的運營服務為宗旨，合理收取相關費用，促進沿路經濟發展。各單位評價指標的信息收集和評價側重點會有差異，實際應用中根據需要和操作的便利性靈活變通，信息收集利用符合成本效益原則，具體做法是：立足于現有的財務信息平臺，創建擴展的共享信息中心，構建既定治理框架下的以流程控制為基礎的管理會計信息體系。人員考評指標體系可以適當拓展為一定集體的業績考評，可根據班組等團體運營管理目標修正相關指標。

四、結束語

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【關鍵詞】集體企業；運營管控；KPI關鍵指標

20世紀80年代初，隨著改革開放的逐步推進，我國電力企業經過幾十年計劃經濟的發展，出現了人員負擔過重的局面，為解決員工安置和收入停滯問題，電力企業運用集體投資或員工出資的方式成立了一些多經企業。歷經三十多年的發展，集體企業的業務逐步涵蓋了電力施工安裝、裝備制造、勘察設計、工程咨詢、物業服務、信息化建設等眾多領域。

近些年來，電力集體企業通過借鑒主業信息化建設經驗，在使用主業統推的辦公自動化系統、人資管理系統、ERP系統的基礎上，根據自身企業管理需要，通過購買成套的商用軟件或自主建設信息管理系統方式，在企業管理的各個方面充分利用信息化手段，提高了管理效率，并取得了階段性的效益。

1 電力集體企業經營管理的現狀

現有的電力集體企業其企業治理制度是在計劃經濟體制和電力短缺情況下形成起來的，經營管理和組織架構很大程度上還停留在行政指令階段，具體表現為：

（1）在財務管理上，似是而非的國有企業模式，少或是不進行利潤分配，出資人無法真正履行管理責任和義務，以內部模擬市場方式進行分級經濟責任制考核，實行收支兩條線的全額預算管理制度；

（2）在公司組織架構上，采用傳統的生產性企業組織機構，各部門按職能劃分，從高層到低層形成多級管理的直線職能制組織形式，即金字塔式的組織結構；

（3）雖然經歷多次電力體制改革，企業人力資源管理的模式和制度仍未能夠完全脫離傳統管理框架模式，人力資源雖然總量大，但構成機構不符合生產實際，形成了行政管理和黨工團等黨群口工作人員偏多，而一線的生產人員及核心技術研發人員偏少的局面；

（4）多元化經營管理雖然從過去強調的“安置型”、“福利型”逐步向“效益型”經營方向發展，但沒有從根本上實施改革，沒有按照現代企業制度的要求理順產權關系和建構現代公司薪酬分配制度。

2 電力集體企業信息化建設存在的問題

2.1 信息孤島、重復建設

電力集體企業的信息化進程經歷了相當漫長的時期。在建設初期，基本上圍繞具體的業務管理需求，開發或引進相應的應用系統，追求的是“實用快上”的目標。各個應用系統由于缺乏統一的數據標準、信息共享接口，“信息孤島”、“重復建設”現象十分普遍。

簡單舉個例子，目前電力集體企業在人資信息管控方面，可能同時有三個應用系統并存，如由國網公司統推的ERP系統、省公司建設的人資管控系統、地市公司自建的信息系統等。由于信息數據的多口采集、重復輸入以及多頭使用和維護、信息更新的同步性差，造成了數據統一性、準確性很差，且系統運行維護成本大幅增高。

2.2 集體企業經營管控力度較弱

電力集體企業的多種經營屬性決定了其下屬的各企業的業務經營范圍是多樣化的，各自管控的范圍、管控的鏈條長度、管控方法和結構差異性較大。而各集體企業基本上依托自身的業務管理需要，多采用人工或自建信息系統方式進行管理，各集體企業的經營數據監管難度較大，經營數據無法滿足國網公司和省公司要求報表分析工作的實時性、準確性。

3 電力集體企業經營管控的信息化建設思路

3.1 梳理形成集體企業經營管控體系。

通過對各集體企業進行分析研究，梳理形成集體企業的“態-類-級”分析表（其中“態”指集體企業經營類別和組織結構；“類”指集體企業的經營內容，“級”指集體企業經營管控的鏈條長度），明確集體企業經營管控系統的管控范圍、管控鏈條長度、管控的方法和結構，為建設統一的經營管控平臺打下基礎。

（1）管控范圍簡單來說主要是明確集體企業經營盈利目標，找到合適的管控方法，約束并規范企業員工行為，最終實現經營盈利目標。

（2）管控鏈條長度主要根集體企業管理層級有關，厘清企業經營管理層的職權范圍，有利于界定運營管控系統的功能范圍及層次。

（3）管控方法則是指對集體企業人、事、物的管控方法，一個相對體系化的管控方式可以提高整個運營管控系統的管控質量。

簡而言之，梳理形成集體企業的運營管控體系目的，并不是要將所有的集體企業的運營管理活動全部囊括，建一個大而全、完美的信息系統，而是建立一個基于目標和策略的企業運營管控系統，充分利用集體企業的既有資源（人、財、物），通過對企業關鍵運營活動的節點有效管控，保障企業經營目標和戰略的實現。

3.2 構建集體企業的KPI體系和評價考核標準

關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對企業內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

企業的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各部門、職位的關鍵績效指標內容是具體的，可衡量的，當關鍵績效指標所衡量內容與企業戰略目標一致時，透過對關鍵指標體系的控制，可以管控部門、人員的工作行為，從而實現企業的戰略目標。

（1）建立企業級KPI。明確企業的戰略目標，找出關鍵業務領域的關鍵業績指標。

（2）建立部門級KPI。依據企業級KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，確定評價指標體系。

（3）建立職位級KPI。進一步將部門KPI進行細分，分解出各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般說來，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎么做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要為了確保關鍵指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，確保KPI體系能夠有效服務于實現企業戰略目標。

3.3 注重信息系統集約化，規劃建設經營管控系統

電力集體企業信息化建設歷經多年，已經形成了一些行之有效的應用系統，諸如集體企業人力資源信息系統、財務系統及其他的業務應用系統，在規劃建設集體企業運營管控系統時，應充分考慮現有系統的優勢，避免對一些業務模塊進行重復建設。

要堅持以數據位中心，以業務為導向，遵循“總體規劃、分布實施”的原則，建立覆蓋集體企業核心業務的應用系統，實現各級信息資源共享。還需要建立一套統一的信息標準，實現與現有應用系統整合，為日后建立統一的信息化平臺奠定基礎。

4 國網南平供電公司集體企業運營管控的信息化應用實踐

國網南平供電公司集體企業組織架構由總公司下轄8個分公司及若干縣級電力集體企業組成的，業務涉及電力工程建設、裝備制造、勘探、設計、賓館、物資、物業、信息等多種行業。

4.1 運營管控系統總體設計

經過對企業運營管控需求的調研，整體規劃了預算管理、項目管理、資金管理、資產與低值易耗品管理、供應鏈管理、績效管理、人資管理、輔助決策等8大業務模塊，強化以KPI指標為導向的運營過程中項目計劃、指揮、控制、監督和跟蹤管理。

4.2 運營管控系統建設思路

（1）以資本、資產、資金管理為主線，貫穿企業經營管理全過程；

（2）以預算、核算、決算管理為細線，在“全面計劃、全面預算”的基礎上，合理確定各集體企業年度經營目標，科學安排各項

支出，對核算、決算的全過程進行規范化、程序化管理，以實現財務預算與業務預算的無縫銜接，提升企業的管控能力。對企業經營過程中產生的成本、費用、收入等數據進行匯總，提供預算執行情況的實時數據查詢。將預算目標與實際執行情況進行比對分析，如成本/利潤分析，費用分析等，提供相應的圖形及報表；

（3）以項目為管理單元，將不同經營性質的集體企業企業主營業務進行統一歸集管理。跟蹤項目（主營業務活動）的成本、收入，實現關鍵節點管控；

（4）以非招標管理和合同管理為抓手，走好集體企業經營管理的第一步。將項目與非招標、合同進行關聯，通過配置項目立項必要條件（項目經過非招標、簽訂合同）限制，管控關鍵節點，規范企業經營活動的真實、有效性。

（5）對各集體企業經營過程的各關鍵節點實現可控、能控。如：規范收付款程序，提供收付款風險防范機制，所有付款通知單必須由系統生成并打印，打印過的付款單不得再作修改，重復打?。ㄈ缬刑厥馇闆r）須填寫再次打印的原因，系統自動記錄此原因以作查詢依據；系統自動計算每次錄入的付款金額，并與應付款總額對比以百分比形式顯示在記錄表中，達100%時提示本單已結清；根據計算得出應付款余額，限制多付款的情況出現。

（6）根據“收支兩條線”的管理要求，經營平臺設置資金歸集總帳戶，實時歸集各集體企業收入分帳戶的資金；按審批需求下撥資金到各集體企業支出帳戶。檢查各企業賬戶基本信息，賬戶的期初、期末余額，統籌合理安排各集體企業資金的科學使用；

（7）應收款項（應收帳款和其他應收款等）管理：登記應收款項信息記錄，實時核對相應數據，督促項目相關人員及時做好應收款項催辦工作；

（8）實現集體企業年度績效的編制、評價與查詢功能；企業外拓市場績效與自建項目績效的預兌現申報、審批與查詢功能，與項目管理模塊形成關聯，經集體企業資產監督管理委員確認為外拓市場、或自建的項目，可進行績效預兌現的申報。

（9）形成績效評價指標標準和評價考核體系，績效評價指標包含：基礎指標、關鍵指標、日常管理、專項指標等幾類：

1）基礎指標：安全生產、黨風廉政建設、職工隊伍穩定；

2）關鍵指標：總收入、利潤總額、資產負債率、集體資產保值增值率；

3）日常管理：重點工作、督辦工作、部門配合工作情況、穩健經營指標、集體企業財務規范化管理、資料，報表，臺賬、合同管理；

4）專項指標：可控費用（不含招待費）、招待費、業務費、應收賬款回款率。

（10）與現有的人資管理系統等建立數據獲取接口，減少運營管控系統的建設成本，提高基礎數據的利用率，并提供相關數據報表的統計、查詢。

5 結語

基于目標和策略的集體企業運營管控體系和KPI指標及評價體系的建立，通過信息化應用，大大提高了企業資本運營質量，實現了經營指標、績效指標的實時跟蹤、檢索、匯總、統計、分析、控制，扭轉原來事后控制局面為事前控制，為集體企業經營和決策提供了可靠的數據支撐，也進而帶動了合規、合法、合程序體制的建設。

參考文獻：

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[4]楊娜.電力企業戰略績效管理與KPI體系構建[D].華北電力大學（北京），2008，

[5]陳堅，楊波.論電網企業集約化管理與信息化建設的關系[J].電力信息化，2006，

篇10

內容摘要:本文以中國移動為例，通過對全業務運營下的客戶需求管理進行系統研究，介紹了客戶需求管理模型、同時提供了從收集需求、處理需求、分析需求、應用需求和需求評估等一整套需求管理工具，以期為有效實現客戶需求研究與業務買際運營相結合提供理論參考

研究背景

全業務運營時代，帶來了從盈利模式到商務模式、運營模式的巨大變革，對現有運營商運營機制帶來的是革命性的沖擊和挑戰。電信重組的完成使得中國電信運營市場進入了一個新的時代—全業務運營時代，這對整個電信運營市場的競爭態勢產生重要影響。對運營商來說，電信重組既是機遇也是挑戰。

隨著互聯網的高速發展，客戶接受信息的模式已經發生了革命性的變化，不再停留在被動接收信息的時代，其特征已經從“瀏覽、篩選”轉變為“搜索、精確”，一方面以搜索引擎為代表的互聯網為客戶精確提供信息，客戶從以前知識儲備改變為快速學習;另一方面以客戶行為分析為基礎的互聯網信息推送機制為客戶提供了精準的個性化信息內容，將其從海量的信息沖擊中解放出來。

而與此同時，中國移動作為移動信息專家提供的業務也越來越復雜，與互聯網關聯的業務不斷出現，這使得如何能迅速有效結合互聯網滿足客戶不斷出現的需求日益迫切。

產品多頭推動影響客戶需求導向產業鏈各環節均影響客戶需求的體現，如何排除其他方面對產品的影響是體現以客戶為需求運營的關鍵。

理論研究內容

(一)需求的內涵—解決需求怎樣形成的問題

在研究中，首先要解決的問題是客戶需求是怎樣形成的。

首先，研究客戶核心需求與產業拉動需求的辯證關系，一方面，產業影響客戶需求，產業正在不斷地試圖“創造”需求;但是，客戶需求往往是源自于“實際”需要，只有滿足客戶實際需求的產業新技術才能獲得發展。另一方面，客戶需求又在滿足與不滿足之間不斷“調整和優化”自己的生存方式，影響著產業的發展方向。

為此，需從客戶發生需求變化的根源出發，從最“核心”觸動需求產生的角度去了解客戶?！昂诵摹庇|動客戶需求來自于兩個方面，一是客戶自身內在驅動，即人本根源需求;二是生存環境的影響，即生存環境需求，包括客戶工作環境、家庭生活環境、朋友交往環境，這兩方面形成了客戶需求根源的“內外兩因”。

(二)需求的表象—解決需求表現形式的問題

在需求研究中，客戶的需求是零散的，表現形式是多變的，如何能把這些需求有效聚類起來，成為后續研究分析的關鍵。

本文從“內外兩因”出發，根據內在需求在外在環境的表征情況構建二維矩陣，獲取客戶需求的特征矩陣，并形成15類客戶群?？蛻粜枨筇卣骶仃?見圖1 )。

為了便于客戶細分趨于平均化，對客戶需求特征矩陣進行高端聚合，從而明確了15類標準人群的劃分依據(見圖2 )。

(三)需求的價值—解決需求如何應用的問題

需求聚類后，需要通過相關分析模型找到問題所在，并提出針對性解決方案，為實際工作開展提供依據，體現客戶需求導向。

客戶的需求是否值得產品化，均需考慮對客戶的價值和對移動的價值的結合。采用綜合指標體系對每個需求進行評估，具體維度如下:

移動社會價值:社會人群覆蓋、移動內在提升、移動形象提升;移動發展價值:潛在產品提升需求、潛在客戶發展需求、產品前瞻發展需求;移動利潤價值:移動收益、移動成本;客戶感知價值:客戶感知產品價值、客戶感知服務價值、客戶感知形象價值;客戶感知成本:客戶感知時間成本、客戶感知精力成本、客戶感知行動成本;客戶折現利潤:客戶成本、客戶收益。

對于以上評估維度，采用雷達探照法進行客戶需求價值的評估判斷，并根據需求在雷達圖中的表現，評估其是否值得產品化。

理論實踐

形成四大需求收集渠道。在原有BI系統的人機交互需求手機渠道的基礎上，補充開發了人人交互、客戶主動反饋和調查研究報告等三大類需求收集渠道，形成了四大需求收集渠道，并通過接口進行常態化收集。目前每日收集數十萬客戶需求。

實現需求標準化處理。通過客戶需求歸類和標簽化處理兩個步驟需求的標準化處理:客戶需求歸類，依據采集的需求數據，按照消費信息、觸點信息、活動信息、趨勢信息和行業信息這五大類信息類型定義進行歸納分類;信息的標簽化處理，需求信息歸類后，按照數值型標簽和文本型標簽兩大類型進行打標簽操作，以對數值型標簽比較標簽數值、以對文本型標簽統計標簽頻率兩種方式來匯總標簽信息。

需求價值評估與解決。前期通過判斷需求價值來篩選有效需求，后續通過對比法找出滿足需求的關鍵點。需求價值評估和診斷，通過綜合指標體系和雷達探照法判斷每個需求的價值，通過類標準模型評估并篩選有價值的需求(見圖3)。尋找滿足需求的關鍵點，通過理想人群與現行實際人群的比對分析，尋找覆蓋差異，尤其是對沒有被覆蓋到的人群，判斷現行實際人群與理想人群的覆蓋差異，從中分析問題，并提出優化方案。

客戶需求研究應用。在獲取客戶有價值的需求且知曉滿足客戶需求的關鍵點后，可將需求信息應用到以下三大類產品運營的環節中:

提出前瞻產品需求:目前技術成熟，市場環境已經具備，但目前產品庫中無可滿足該客戶需求的產品，可作為新增產品進行開發;進行現有產品優化:目前在運營的產品，在產品本身、運營過程中存在不完善的地方，可進行進一步優化;提出產品退出需求:該需求已過時，市場環境已經發生變化，考慮產品退出。

在明確了具體應用后，根據各部門職能劃分，可將相關需求和分析結果反饋到相關部門，以客戶需求促進省市間、部門間的一體化運營。

研究成果的實際應用情況及意義

對客戶價值提升:客戶需求管理體系實現了客戶價值的最優化，通過及時提供滿足客戶需求的產品和服務，并不斷優化，有效提升客戶感知。

對全業務運營競爭:客戶需求管理體系實現了市場應對的快速化，這將成為中國移動在未來全業務運營中仍處于市場主導者地位的核心競爭力，并成為在市場競爭中成功的根基。