工程項目管理全流程范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目管理全流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環節

（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。

根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環節。

1.1個別管理環節程序顛倒

1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序

責任目標是施工企業向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。

現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。

這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業管理層作為盈利計劃中心，為企業制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。

1.1.2施工預算的編制程序

施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。

2某些管理業務流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領料發料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發的“設計變更通知書”和監理方簽發的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現在施工項目管理中經常性的管理業務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環節。這些環節雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。

3缺少某些重要環節

3.1投標交底和合同評審

投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。

按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業往往忽視這個環節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發糾紛。因此，這一環節在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業應有的指導、扶持和監控作用。項目管理實施規劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。

⑴項目管理目標評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環節，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統：勞動力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務保障系統、生活服務保證系統。

⑶施工組織設計（規劃）評審

施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。

施工項目管理實施規劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規劃的重要組成內容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

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工程項目在當前的發展已經呈現出了網絡化、信息化的管理發展趨勢，對于通信工程項目當中實行集成服務提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統集成服務就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務器把原有應用集成在一起,來獲取其他應用系統的相關數據和消息。同時,在建立企業統一信息平臺的基礎上通過人機綜合研討廳的方法實現信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務。

2.通信工程項目集成化管理的定義及優點

2.1通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據工程項目和工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮通信工程項目從發起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各參與方之間的動態影響關系，項目各參與方的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現在如下幾個方面：（1）項目本身是個非常復雜的系統，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。（2）項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。（3）項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系，進而形成一個完整的項目管理系統。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態的高效率的項目組織，全面實現業主的要求，達到令業主滿意的最終目的。

2.2通信工程項目集成化管理的優點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優點：（1）通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現，使業主的需求得到最大限度的滿足。（2）通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項目執行的效率，同時通過同時參與的各企業的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優性，縮短了工期。在通信工程建設業中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經濟效益、減少通信工程項目的成本、優化有限資源的使用效果、節約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業中各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的組織結構和管理水平。

3.通信工程項目實施集成化管理的必要性

從傳統意義上來看，從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協調，項目執行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。

人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，從而導致了管理人員無法進行系統的規劃和計劃，導致了更多所謂的突發事件，惡性循環作用在不斷的增加。這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執行過程中各階段分離脫節，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發展需要的，只能使突發事件的數量越來越多。要改變這種現狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環節進行管理。

4.通訊項目系統的建設要求

在通信工程項目管理系統空間信息和屬性信息全面數字化的基礎上,應用海量存儲技術、空間數據庫技術、動態規劃技術、空間分析模型等一系列技術,針對分布式的通信工程項目管理系統異構數據信息,提供專業的分析模型庫,進行深層次的數據挖掘。應用與時間、對象屬性相關聯的一致、集成的中央數據倉儲技術,支持復雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學依據,實現聯機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數據型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現全面的信息增值,為通信工程項目管理系統信息化建設和發展水平的提高帶來本質性的飛躍。

5.通訊項目管理信息化系統

通訊項目系統建設信息化的總體功能中其各項功能的設置是按照結構進行整體部署，并結合公司的個性化需要而進行功能規劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，涉及內容有立項管理、預算管理、任務管理（工作流管理）、物資管理、進度質量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理、文檔管理等。系統與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業務數據和業務流程的無縫集成。

在通信工程建設過程中，使用上該系統發揮了有效的輔助管理效應，尤其在項目計劃、流程配置、流程監控、基站建設和OA流程集成等方面起到了很好的作用，以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。

（1）項目計劃管理

在項目公司建設過程中，一般是在項目任務書下達后進入項目計劃階段，在信息系統上根據項目的專業類型套用相應標準WBS模板，自動生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS結構，以此為依據，建立進度網絡計劃、資源計劃，建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。

（2）流程管理

在項目建設過程中，包括啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段，在每個階段根據項目專業類型的不同又包含許多工作子流程，而每個子流程又包含多個輔助流程，各類流程可以根據需要進行動態調整，在業務流程的流轉過程中，進行項目信息流、控制流的數據傳遞。在工作流管理過程中信息系統實現了流程配置靈活化、流程驅動自動化、工單派發自動化、管理人員待辦工作自動提示。

（3）基站建設

基站建設流程是公司最為復雜的一類工程項目，它涉及到建站需求、現場勘查、建設審批、選址、選址合同、初步設計（規模和預算）、審批、開始建設（引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協同）、啟動傳輸工程、發貨、施工、完工、運維部門配數據開通。信息系統對整個基站建設過程以業務流程進行驅動，在流程運轉過程中，自動分配工作任務、待辦事宜，關聯相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產管理等項目信息，可根據完成基站的數量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業務流程的驅動等。

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關鍵詞:工程項目精細化管理實現途徑

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

就目前工程項目管理整體水平而言，很多工程項目管理處于粗放式管理階段，項目組織構架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企業很多因此陷入困局。精細化管理是一種科學先進的管理理念，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式,它是提升項目管理水平，提高項目運行質量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程項目精細化管理

精細化管理來源于日本的精益生產管理理論，工程項目管理精細化管理就是要遵循“集約化、標準化、精細化”和“全員、全過程、全覆蓋”原則，強化“法人層面和項目層面的后臺與前臺共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高項目運行質量，突出“效益最大化”目標。標準化、精細化，突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產品清單預算化、管理責任矩陣化、成本控制精細化、管理流程標準化、作業隊伍組織化、管理報告格式化、經濟活動分析制度化、績效考核科學化、管理手段信息化、團隊理念國際化。項目管理集約化，突出體現在物資集中采購配送、設備集中采購和租賃、勞務分包集中管理、資金集中管理、施工組織設計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責任成本集中管控、二次經營集中組織、合同集中管理、業務流程集中制定、督導檢查集中進行。

精細化管理，具有全員性、全面性和全過程性，它是一種全面系統的管理模式，全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經營管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、物資管理、生產技術管理、安全質量管理等；全過程性即精細化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。

二、工程項目管理推行精細化管理必要性

精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。具體到工程項目管理，精細化管理的核心就是培育專業化施工能力、落實項目標準化管理和責任成本管理。 “認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”，工程項目管理者應該看到，精細化管理是必須跨越的一道門檻，它是超越競爭者、超越自我的需要，是施工企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是施工企業謀求基業常青的必然選擇。

工程項目管理管理方式從粗放型轉變為精細化，是大勢所趨，但不能回避的是，我們很多的工程項目管理還處于粗放管理階段，浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩定性不強；組織構架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結合部，造成管理效率低下；滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規范的要求，大部分職工的標準化意識不強，工作粗枝大葉，遠未達到精細化管理要求。

三、工程項目如何實現精細化管理

對工程項目管理者來說，要突破四大瓶頸，真正實現精細化，各個管理層級就要從上到下積極引導、自下而上自覺響應，使精細化管理深入滲透到工程項目每個層級的員工的精神理念之中，成為全體員工的行為習慣。不可否認的是，工程項目作業環境多變，點多、面廣、線長，涉及到方方面面，項目管理具體工作事務繁雜，千頭萬緒工程項目管理人員工確實很忙，很幸苦，直接面對工程項目質量、進度、安全、履約、效益等各項管理壓力，各項工作都要落實推動，這些管理措施僅僅是戰術層面的被動行為，一個高素質的項目管理團隊必須能把戰術層面提高到戰略層次。 如何實現項目精細化管理呢？可以從一下幾個方面進行。

1、項目管理的領導層面必須提供強有力支持。領導干部尤其是主管領導，要有憂患意識，要居安思危，必須是精細化管理的倡導者和執行者，要從上到下積極引導，嚴格按照精細化管理方式開展工作，發現有不符合的要及時批評糾正，對精細化管理出成效的單位和個人要大張旗鼓的表彰，要在全企業營造精細化管理的濃厚氛圍。群眾看干部，干部看領導，只有領導帶頭，才能更好地推動精細化管理的貫徹落實，這是勝于一切的宣傳教育和監督。

2、把精細化管理的思維融入到全體員工的精神理念中。精細化管理，是一種新的管理模式，需要加強宣傳教育和培訓，充分利用生產調度會、簡報、黑板報、宣傳欄、專項培訓等方式進行有效的宣傳教育，提高全體員工對精細化管理的認識，主動自覺地去學習和運用精細化管理方法。要建立清晰的責權利體系，通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，將施工各項成本與員工的切身利益相結合，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從機關、項目部、班組到個人，都權責清晰、責任明確、獎懲嚴明，讓全體員工從精細化管理中嘗到甜頭，得到好處，從而提高全員執行精細化管理的熱情。

3、充分重視項目經理在工程項目管理中的重要職責。工程項目管理的興衰在項目，精細化管理的成敗在項目經理。如果項目經理的思想解放還不夠，存在應付的思想，工作被動，缺乏創新，對精細化管理認識不夠，習慣于老做法，工作缺少應有的激情和動力，工程項目精細化管理就無從談起。因此企業必須以“不換思想就換人” 的標準強力推行精細化管理，其中很重要的一條就是要按照項目標準化和責任成本流程操作，確保實現打造精品、降低成本、增加效益的目標。精細化管理最終的解決方案只能是通過訓練達到組織成員素質提升的方式實現，企業每年都應該集中所有項目經理和后備項目經理進行專項培訓，盡快提高項目經理精細化管理的認知水平和執行力，增強他們推行精細化管理的自覺性和堅定性。

4、必須有強有力的制度體系和高效的執行力。制度精細化是精細化管理的根本，是落實精細化管理的最重要保證。只有完善的制度，才能增強個人、集體工作的組織性、計劃性、準確性、紀律性、自覺性，保持管理和落實的集中統一。有了精細化管理的制度、標準，還要有精細化考核控制，這樣才能使精細化管理完完全全落到實處，制度千千萬，考核落實是關鍵，精細化管理標準的精細、流程的精細，必然要求考核的精細。因此，推行精細化管理必須要建立在規范的考核運行機制，完善的內部市場化操作機制基礎之上。在日常工作中，要建立層層負責的責任制，指定責任人，賦予其一定的職責， 并加強監督檢查和責任追究。對于不能嚴格履行職責、不能按時完成任務的，要根據規定，進行責任追究，做到對號入座、一視同仁，才能確保層層有壓力、有動力，事事有回音、有落實。

5、工項目現場的整潔、安全，體現管理精細化面貌。精細化管理是一種意識、一種理念、一種認真的態度、一種精益求精的文化， 行為規范是精細化管理的內在要求， 也是精細化管理的根本目的之一， 特別是工程項目管理，工作環境的特殊性，員工工作行為的規范化更為重要，文明工地建設是實現員工行為規范的有力手段。通過文明工地建設，強化員工的文明意識，規范員工的文明行為，對于工程項目管理樹立良好的形象，提高效益、保證施工安全、保證工程質量， 培養一支高素質的施工隊伍等， 具有不可估量的積極作用，更可有效地增強執行力和服從力， 約束員工的行為， 培養員工養成良好的行為習慣， 以行為規范化促進管理精細化， 從而為精細化管理創造良好的環境和提供強有力的文化支撐。

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一、工程項目管理信息化的發展及趨勢

現代信息技術的發展及其在工程項目管理中的廣泛應用，使得工程項目管理的信息化研究已經成為了工程項目管理研究領域的熱點。工程項目管理信息化主要包括兩個方面，一是信息化的硬件條件，如計算機硬件、網絡設備、通訊工具等。二是信息化的軟件條件，如項目管理軟件系統、相關的信息化管理制度等。從中國當前情況來看，工程項目管理信息化的硬件條件與西方國外發達國家差距不大，但是工程項目管理信息化的軟件條件卻有很大的差距。從工程項目管理的軟件系統角度看，工程項目管理信息化在國內外經歷了多個階段，并取得了一定的成果。

1、基于大型計算機的集中式項目管理信息系統

20世紀60年代，這個階段開發的項目管理軟件主要是以網絡計劃技術（如關鍵路徑法CPM和計劃評審技術PERT）為主要理論支撐，軟件功能主要是集中在進度編制和優化方面。軟件的運行都是集中在大型計算機上，主要的應用領域是大型的國防和土木建筑工程領域。這個階段的項目管理軟件的成本和使用費用很高，往往一套就要賣到10多萬美元，這與當時的計算機發展水平和應用條件是有關系的。

2、基于個人計算機桌面的項目管理信息系統

該階段開發的項目管理軟件主要是以系統工程理論和一些項目管理基本方法（進度控制技術、資源平衡技術、成本分析技術等）為主要理論依據，其功能主要包括進度計劃、費用計劃與控制、進度圖形化、工程量計算、竣工資料編寫等方面，基本上是在單機上運行，而且只能滿足單一工程項目參與方的使用要求，應用領域也逐漸擴大到能源、交通、水利、電力等領域。

3、基于PIP的項目管理信息平臺

自從20世紀90年代后期到21世紀初期，現代信息技術和網絡技術得到了快速發展，并且在工程建設領域中得到了廣泛的應用。該階段出現了以項目控制論、項目全生命周期集成管理理論、協同管理理論、項目遠程控制理論、互聯網電子商務等管理理論和思想為理論支撐的項目管理信息系統。這個階段的軟件主要是以Internet為通信工具，以現代計算機技術、大型服務器和數據庫技術為數據處理和儲存技術支撐，形成以項目為中心的網絡虛擬環境，將項目多個參與方、項目多個階段、項目多個管理要素都集成起來，大多數是以網站的形式展現出來。該階段的軟件系統的主要功能不僅能滿足項目管理職的要求，而且為項目參與方提供一個個性化項目信息的單一入口，可以滿足項目多方進行信息交流、協同工作、實時傳送和共享數據信息等功能，最終形成一個高效率信息交流和共同工作的信息平臺及網絡虛擬環境。

4、基于網格技術的項目協同管理平臺

隨著網格計算機技術的發展，網格計算機技術成為了互聯網發展的新階段，它是試圖實現互聯網上所有資源的全面連通，嘗試把整個互聯網整合成一臺巨大的超級計算機，實現計算資源、存儲資源、通信、軟件、信息、知識的全面共享，網格技術已經形成了一個新的研究熱點。構建以網格計算機技術為支撐的工程項目協同管理平臺成為了網格技術應用的新領域，將對工程項目管理產生巨大的變革。網格技術可以將項目參與方的信息全面集成，不僅提供項目相關信息，還可以從信息平臺上獲得相應的工程項目管理知識。所以，構建網格技術的工程項目協同管理平臺將是工程項目管理信息化未來發展的趨勢。

二、工程項目管理信息化存在問題的分析及其對策

1、存在的問題

近年來，我國信息化建設已經取得了舉世矚目的成就，但在信息化建設過程中出現了不少問題，如技術高消費、信息孤島、信息資源得不到充分利用、信息化效益低等問題，從而出現如“信息化投資黑洞”的說法。因此，在工程建設領域的信息化雖然取得了不少成就和成果，但是其推進的進程和效果并不盡如人意，很多的工程項目管理的信息化都失敗了，或者應用效果不佳。當前工程項目管理信息化的程度和速度還與國外有一定的差距，與企業管理的信息化也有很大的差距。其現狀與存在的問題可以從微觀和宏觀兩方面進行分析。

（1）微觀分析?？傮w上看，我國工程項目管理信息系統主要是按照工程項目的規劃、設計、施工、運營等幾個階段進行開發的，但大部分軟件系統主要應用在施工階段，包括造價管理軟件、財務管理軟件、進度管理軟件、質量管理軟件、文檔管理軟件、合同管理軟件、資源管理軟件等。這樣的狀況造成了項目各階段的信息和項目各管理流程信息之間無法實現數據交換和共享；項目參與方內部和各項目參與方之間以及項目參與方與項目投資方之間，都無法實現信息交換與共享，基本上停留在國外上世紀80年代的水平。

項目軟件應用過程中存在的誤區有以下兩點。一是項目軟件的需求描述不夠細致，不斷地對需求進行修改是必然的。這種危險的思想觀念往往會導致許多軟件項目的失敗。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯系的渠道，以盡早地對需求變動問題進行溝通。二是軟件項目的需求可以持續不斷的改變，而且這些改變可以很容易地被實現。在具體的實際情況中，由于種種原因，需求方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發進度的推進，往往會有一些需求的改變。而現代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。

（2）宏觀分析。在國家、地區和行業層面上缺乏監測和預警的信息系統。目前我國的投資體制正在改革階段，應當建立國家投資信息系統，通過投資信息引導社會投資方向，防止行業投資過熱和重復建設，使國民經濟和金融體系規避因遭遇投資失控引發了波動和風險。特別是房地產項目、電源項目、能源項目等，政府非常需要一個投資監控評價與決策預警信息系統來對這些工程項目進行監測和控制，從而從宏觀上引導和把握投資動向，實現國家戰略目標。

2、原因分析及對策

對工程管理信息化重要性的認識問題；軟件開發模式與工程項目管理實際情況結合問題；信息技術應用環境落后問題；人員推行力度問題；項目管理人員的管理理念和思想落后等諸多問題的存在使得工程項目管理信息化處于一個非常尷尬的處境中。工程項目管理信息化發展的緩慢及其投資效益不高的原因主要有以下幾個方面。

（1）缺乏適合中國特色的先進項目管理思想和理念。當前現代項目管理思想和理念如項目總控理論、項目治理理論、項目全壽命周期集成管理理論、項目協同理論、項目遠程協作理論、項目核心價值理論等，都是從西方發達國家引進的，這些理論都是在一個比較完善的法律和制度環境下，通過多年的工程實踐總結而發展起來的。

目前中國的法律還不完善，投資管理體制還處于改革時期，不可避免地造成這些理論在中國工程項目管理實踐中有點水土不服。再加上相關研究人員對項目管理理論和思路理解得不夠透徹，導致以這些理論為基礎，而開發的項目管理信息系統在理論基礎上就存在缺陷，所以推廣應用起來就很難和工程實踐情況相結合。因此，對中國特色環境下的項目管理理論和思想的研究非常必要也很迫切。

（2）工程項目管理信息系統的開發缺乏足夠調研和綜合性的人才?，F在大多數項目管理系統由軟件公司承擔，而這些軟件公司沒有很強的工程管理背景，項目負責人對工程項目管理的流程、管理要素、管理過程不熟悉，只是經過幾次會議或者調研就開始按照客戶的要求去做了，特別是有些客戶對自己的需求也不是很清楚的時候，導致開發出來的信息系統沒有整體性、全局考慮不周，軟件不具備較強的可操作性和易用性，功能極其強大，操作復雜，用戶因需要經過長期的培訓才可以很好地操作而不想使用的狀況。因此，當務之急需培養既懂工程項目管理業務又懂軟件開發的綜合性人才來提高工程項目管理信息化。

（3）工程項目管理軟件的開發和應用模式的落后。當前國內工程項目管理信息化在具體工程項目中的應用模式主要是自行開發和直接購買兩種應用模式。這兩種模式需要很長的研發時間，同時不同的單位開發出來的系統有著不同的管理模式和數據標準，而且成本很高，容易導致在不同項目中應用時不能與多方共享數據，不能很好的進行溝通，形成信息孤島。而國外目前比較流行也比較成熟的模式租用服務，即PM－ASP模式（Project Management －Application Service Provider）可以很好的解決上述問題。PM－ASP服務供應商提供完全開發好的項目管理信息化系統，通常按租用時間、項目數、用戶數、數據占用空間大小收費。需要項目管理信息服務的客戶直接租用該項服務就可以解決信息化管理的問題。

（4）缺乏基于IT治理思想的工程項目管理信息化。IT治理用于描述組織是否采用有效的機制使IT的應用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡信息技術與過程的風險、確保實現組織的戰略目標。

當前我國很多的工程項目管理信息化處于“上無司令部，下無責任人，也就是責權不明，信息化績效評價缺失，信息化管理與控制體系缺失”這樣一個狀態，缺乏統一全局的IT戰略規劃。由于沒有統籌規劃，目標不明確，標準不統一，一些地方處在混亂無序的狀態，形成了很多在權力保護下的信息孤島，缺乏共享的、網絡化的信息資源。

只有明確了工程項目管理信息化責任體系，完善IT應用管理制度，才能有效地規避信息技術應用風險，這樣的IT治理的工程項目管理信息化，才是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題和應用實踐問題。

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關鍵詞：BIM;工程項目管理;全生命周期理論

引 文： 我國在項目管理領域出現了許多漏洞，一般來說，工程項目管理的重點在于對成本進行有效的控制，并且是在限定的工期、質量、費用、進度目標內對工程項目進行管理以實現預定目標的管理，然而工程項目建設一些問題經常出現，如概算超估算，預算超概算，決算超預算的現象，這些現象不但會造成不良的社會影響，而且還會影響建設工程投資效益。

1項目管理領域的漏洞

（1）工期制定不科學;

（2）對項目控制力度不夠大，尤其在事前，事中控制不到位;

（3）在管理方面不夠系統;

（4）責權不統一，不明確;

（5）法律法規不健全;

（6）人員素質較差;

（7）對項目的可行性研究不夠重視。

2工程項目全生命周期管理體系

工程項目的建設工作從開始到終結的各個階段構成了該項目的生命周期， 各階段對應的工程成本類型見表 1 所示。由下表我們不難看出， 工程項目的管理過程是被分割成不同階段的管理模式， 各階段的參與方又需要建立各自的數據信息， 正是這樣的管理模式導致信息分享不暢， 那么我們所期望達到的信息保持較高的透明性和可操作性，其難度也就不得而知。這也就需要我們改變以往舊的管理模式， 來改善我們在項目管理中的信息交流渠道，提高工作協調度。目前建筑工程領域就出現了一種較新的 IT 方法為信息的交流和利用提供了有利的技術支持，即 BIM 管理模式。

3 BIM 理念

首先，我們先來認識一下什么是 BIM，所謂 BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型，是一種通過幾何學，空間關系，地理信息系統等多個方面，立體的展示整個建筑生命周期，以及建筑內各個部 分 和 系 統 的 數 字 化 模 型 。 Charles Eastman 在BuildingProductModels：ComputerEnvironmentsSupporting Design and Construction （CRC Press，1999）中說道：’BIM is a digital representation of the build-ing process to facilitate exchange and interoperabilityof information in digital format.’ 則是對 BIM 這一概念的最好詮釋。

所以，我們也可稱之為“虛擬建筑模型”。在這一模型中，各種多信息完美融合，具備可視化，協調性，模擬性，優化性和可出圖形等優勢。所以在項目的全生命周期中， 我們就可以利用 BIM 模型對項目進行設計，建造及運營管理，最終是整個工程再設計，施工和使用等各個階段都能夠有效的時間線節省能源，節約成本，及高效率并有效的控制成本。其運行模式如下圖所示。

4 BIM 在應用中的問題與解決

在閱讀建筑工程文獻中發現，雖然 BIM 進入中國后，政府將 BIM 建筑信息模型系統作為國家科技部“十一五”的重點研究項目，住建部在《2011-2015年建筑信息化發展綱要》中也指出，在十二五期間，加快推廣建筑信息模型， 協同等新技術在工程中的應用。 下圖 2 與圖 3 分別為 BIM 在我國應用情況調查統計與各軟件在我國的應用統計。 根據調查情況反映，我國建筑行業的主流仍然沒有從二維 CAD 的老套路中脫離出來， 導致工程項目在全生命周期的各個階段問題層出不窮。 主要表現在以下原因：BIM軟件的制約，各單位 BIM 協作機制不完善。

解決方案：

4.1加大政府扶持力度，不僅只是在 相關文件中鼓勵推廣，而應該建立更多的培訓機構，使得廣大的建筑工作者，了解和學會使用 BIM 模型。 美國是首批應用 BIM 的國家之一。例如，自 2002 起，BIM技術發展迅速， 美國政府有很多部門也開始應用BIM 來協助他們的工作，舉例如下。

美國總務管理局（GSA）是一個為以服務美國市民為本的機構。 GSA 推行了全國行的 3D-4D-BIM計劃，協助和支持了在超過 35 個項目中應用 3D、4D和 BIM 技術。

4.2 建筑企業應不斷加強工程項目管理信息化與高新科技軟件的結合，使得 BIM 更好的與現有管理平臺接軌。 例如，在整個運用 BIM 的流程的時候，澳洲政府：

4.2.1在項目規劃階段，BIM 幫助你可視化整個建筑結構的模型。

4.2.2在概念設計階段，BIM 協助你直觀地看到整個建筑結構，主要用作可視化三維空間，而所有的面積和體積也運用 3D 計算。

4.2.3在示意圖設計的階段，BIM 模型用作反映該建筑全面的功能和物理結構。房間、空間以致建筑物料的展示都是運用通用的符號來表示， 而該物件是沒有特別屬性的，如底座、墻、結構層和屋頂。

5結束語

任何一個優秀的建筑項目， 都是以工程項目管理為核心，提高項目質量，有效控制項目成本。然而，為使工程項目管理順應現代建筑項目的發展趨勢，推進我國項目管理的發展，提高管理水平，工程項目管理問題的分析就變得尤為重要，而對于 BIM 模型的應用也更為迫切。 我們應該更多和更好的借鑒其他國家在 BIM 發展和應用上的方式方法來促進我們在這一領域的發展。 而政府在這一方面的引導和號召作用是最為重要的。

參考文獻：

[1]陳美娟.基于 BIM 的工程項目管理信息化研究[J].商業經濟，2014，（2）.

[2]劉 晴，王建平.基于 BIM 技術的建筑工程生命周期管理研究[J].土木建筑工程信息技術，2010，3（2）.

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[關鍵詞]工程項目管理；建設工程項目；管理模式特點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.041

[中圖分類號]F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

項目管理是一門綜合應用性學科，美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中提出，項目管理是為使項目取得成功，將技能、知識、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合各項目管理過程來實現。建設工程項目管理是項目管理的一類，可將其描述為：在其生命周期內，采用管理學、社會學、系統工程的理論、觀點和方法，規劃、決策、組織、協調、控制等管理活動。

1 建設工程項目管理的特點

建筑產品的特點也決定了建設工程項目管理具備以下特征：

（1）專業性和社會性極強。目前，現代社會對建設項目的要求越來越多、越來越嚴，建設項目的數量也與日俱增，且建設規模朝著大型化、復雜化方向發展，在這種情況下，需要職業化的項目管理人員，才能保證高水平的項目管理。

（2）項管理逐漸國際化。項目國際化的定義是指，按照國際管理實施建設項目管理工作，加上近年來我國承接較多的國外工程項目導致的國際工程咨詢和管理業務、國際投資與采購等，急需采用先進的項目管理方法與技術，而BIM技術就是當今最流行的管理技術方法。

2 建設項目管理的主要影響因素

2.1 項目參與人員

項目參與人員是實施項目的主體，是建設工程項目管理能夠取得成功的關鍵，參與實施項目的管理與技術人員的專業知識和技能水平，直接影響工程項目管理水平的高低，尤其是對現代工程項目管理理論、方法、技術的掌握，例如EPC總承包模式、IPD集成項目交付模式與BIM技術等。

2.2 材料、設備

施工階段的施工材料、設備對施工項目管理的影響至關重要，若達不到規定的標準將會直接影響工程的質量管理與進度管理的成敗，因此必須做好施工材料與設備的管理。

2.3 外界環境

外界環境主要包括自然社會環境、政策法規環境、經濟環境等。眾所周知，大型復雜建設工程項目受外界影響較大，例如，該類項目由于面積較大，可能會跨越多個行政區，會受當地的自然環境、社會環境影響。且這類項目周期比較長，在項目實施期間有可能國家會出臺相關的政策法規，影響項目的正常實施等，因此，要想提高建設工程項目管理的水平，就必須重視外界環境對項目管理的影響。

3 建設項目管理中存在的問題

現階段，建設工程項目管理中存在的問題比較多，尤其在工程項目的3大目標方面，主要集中體現在質量安全、進度、成本，以及合同管理與信息管理幾個方面。

3.1 進度管理

項目在未實施之前，項目管理人員會編制進度管理計劃，但是在實際中卻不能嚴格進行實施，主要有幾個方面的問題：主觀意識大于客觀意識、科學性不強、不能合理安排工期、忽視進度目標管理中存在的風險因素。

3.2 質量安全管理

工程質量安全管理體系不完善，政府監督部門沒有完全發揮監管機制的作用；質量安全管理意識淡薄，項目管理人員僅僅憑借經驗進行管理，沒有采用科學性、系統性的管理方法。質量管理是一個動態的管理過程，要加強主動控制。例如，隱蔽工程不進行檢驗就覆蓋、運抵施工現場的建筑材料不進行現場檢驗就入庫保管。

3.3 成本管理

項目實施過程中，成本管理和控制體制不健全；項目成本管理人員素質不高、責任心不強，項目成本管理意識薄弱，例如，公司和項目部職能不清、責任不明確；材料管理不嚴，不能限額領料，浪費比較嚴重，材料費用約占總成本費用的60%，是實F成本控制的關鍵。

3.4 合同管理參與主體眾多

建設工程項目涉及眾多的參與主體，使合同數量與類型繁多，包括勘查設計合同、招標委托合同、施工合同、監理合同、設備材料采購合同、專業管理咨詢合同等，給合同管理帶來了挑戰，怎樣引進先進的合同管理方法，值得相關人員進行探討和研究，而BIM技術應用在合同管理方面體現了較好的優越性。

4 建設工程項目管理主要模式

目前，在建設工程領域存在較多的管理模式，主要有設計-招標-建造模式（DBB模式）、設計-建造模式（DB模式）、施工總承包管理模式（MC模式）、CM模式、設計-采購-施工總承包（EPC模式）、集成項目交付模式（IPD）以及Partnering模式，本文主要介紹比較流行的幾種模式。

4.1 DBB模式

設計-招標-建造模式是國際上最為通用的項目管理模式，在我國也得到了廣泛應用。該模式的一般工作程序為設計、招投標、施工、竣工驗收，在這個體系下按照這個流程進行項目實施，業主需要分別與設計單位、施工總承包單位、供貨商簽訂合同，經業主同意，施工總承包單位可以根據需要將施工部分任務，分包給其他符合資質的分包人，合同模式結構如圖1所示。

圖1 DBB模式的合同結構

DBB模式的主要優劣勢包括：在項目開工之前就有比較明確的合同價格，有利于業主對總投資的控制；但是業主對總承包單位的依賴性較大，只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大大減小，且業主只需進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量也會由此減少。

4.2 EPC模式

EPC模式是在工程總承包企業按照合同約定前提下，承擔建設項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、工期、安全、造價全面負責，一般實行總價承包，該模式打破了傳統承包管理模式中設計、采購和施工相分離的模式，能夠實行統一管理，從而有利于信息管理。

4.3 IPD模式

IPD模式主要特征有：

（1）由各參建方組建的項目管理團隊，在相互信任的協同工作與開放式溝通交流的基礎上，共同參與項目的管理。

（2）項目各參與方共同承擔項目風險，能夠共同分享項目成功帶來的收益。

（3）項目各參與方的成功取決于項目的成功，即項目各參與方的收益建立在項目獲得成功的基礎上，如果項目失敗，損失將涉及各個參與主體。

主要參考文獻

[1]馬文卓，董娜.BIM在施工管理中的應用研究[J].工程經濟，2017（1）.

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[3]范國忠.BIM在建筑工程項目管理的應用研究[D].南昌：江西師范大學，2016.

[5]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術，2014（1）.

[6]徐友全，孔媛媛.IPD模式的國內研究現狀及展望[J].工程管理學報，2016（5）.

[7]張連營，楊麗，高源.IPD模式在中國成功實施的關鍵影響因素分析[J].項目管理技術，2013（6）.

[8]朱佳佳，談飛，周彬.基于BIM的項目管理流程研究[J].三峽大學學報：自然科學版，2015（2）.

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關鍵詞：工程項目管理；工程監理；建設市場

中圖分類號：U412.36+6 文章編碼

一、工程項目管理的目的是項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。工工程項目管理是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務.工程程建設監理是指監理單位受項目法人的委托,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律,建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同,對工程建設實施的監督管理。

二、工程項目管理的主要工作有：

l、工程項目計劃管理和綜合協調。主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2、工程項目各階段任務劃分及目標確定。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

3、工程項目進度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。

4、投資控制及費用管理。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5、質量管理。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。

6、人力資源管理和信息管理。

7、采購管理和項目風險管理。

三、工程監理的主要工作是：“三控”、“兩管”、“一協調”

1、工程進度控制是指項目實施階段(包括設計準備、設計、施工、使用前準備各階段)的進度控制。其控制的目的是：通過采用控制措施，確保項目交付使用時間目標的實現。

2、工程質量的控制，實際上是指監理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設，并對形成質量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調整、糾正措施的監督管理過程，這是監理工程師的一項重要職責。在履行這一職責的過程中，監理工程師不僅代表了建設單位的利益，同時也要對國家和社會負責。

3、工程投資控制不是指投資越省越好，而是指在工程項目投資范圍內得到合理控制。項目投資目標的控制是使該項目的實際投資小于或等于該項目的計劃投資(業主所確定的投資目標值)?？傊谟媱澩顿Y范圍內，通過控制的手段，以實現項目的功能、建筑的造型和質量的優化。

4、合同管理。建設項目監理的合同貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程，目的是保證合同得到全面認真地履行。

5、信息管理。建設項目的監理工作是圍繞著動態目標控制展開的，而信息則是目標控制的基礎。信息管理就是以電子計算機為輔助手段對有關信息的收集、儲存、處理等。信息管理的內容是：信息流程結構圖(反應各參加單位間的信息關系)；信息目錄表(包括信息名稱、信息提供者、提供時間、信息接受者、信息的形式)；會議制度(包括會議的名稱、主持人、參加人、會議舉行的時間)；信息的編碼系統；信息的收集、整理及保存制度。

6、協調是建設監理能否成功的關鍵。協調的范圍可分為內部的協調和外部的協調。內部的協調主要是工程項目系統內部人員、組織關系、各種需求關系的協調。外部的協調包括與業主有合同關系的施工單位、設計單位的協調和與業主沒有合同關系的政府有關部門、社會團體及人員的協調。

四、工程項目管理和工程監理之間的區別

工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責. 而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行. 國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。

五、工程項目管理的意義

工程項目管理是建設市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升. 目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法對比的. 對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業,則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發展的基礎. 而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業,就勢必要向工程項目管理轉型和發展。

六、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

根據工程項目管理公司管理內涵及特點，針對當前工程監理企業現狀，差距是明顯的。雖有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。大多數監理企業距工程項目管理相差很遠。主要原因有：

1、監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷。監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，在計劃經濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作"政府監督、社會監理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質量負責。近期因安全問題十分突出，各地發文要求監理負責安全監管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級，那么到底雞和蛋是什么關系？一個大型工程項目要涉及各種資質。只能有一項資質承接一業監理，所謂甲級資質可跨行業往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監理，招投標，造價咨詢，審價、設備制造監理，采購招標，加上前期工程咨詢資質等各種要求。雖然我們辦了幾年資質，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件。目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協調"，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監理企業定位影響和企業間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業。

4、千軍萬馬齊擠獨木橋。工程項目管理企業是很有發展前途的，與國際慣例接軌的行業，國內與建設有關的行業正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構、設計勘察單位、施工企業、大專院校、監理企業、甚至某些與政府相關的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監理企業由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權力、有后臺的行業相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關系、實力擠進項目管理企業，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

七、結束語

雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階。

參考文獻:

[1] 謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J ] . 建設監理,2004 (2)

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關鍵詞：虛擬現實技術建筑設計工程管理應用

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

對于虛擬現實，只要稍微對新事物有點興趣的人都不會太陌生。它與多媒體、網絡一起被認為是三大最有發展前途的計算機技術。它的英文名字是“Virtual Reality"，簡稱VR。也有人翻譯成靈境、虛擬空間、人造現實、仿真技術等，但最為通用的還是虎擬現實。關于虛擬現實的定義也不盡相同。

虛擬現實可能對建筑設計產生的影響

無獨有偶，舍曼和猶金斯將虛擬現實的特征歸納為五個“I"，即Intensive Interactive， Immercive， Illustive，Intuitive。下面我們將對這些特性可能對建筑設計產生的影響展開討論。

1.1Intensive(密集性)

虛擬現實系統可以在單位時間內向用戶提供大量的、多方位的信息。假定我們在虛擬現實中設計建筑物，我們通過電子手套輸入一個建筑中廳的參數，包括尺寸、材料、光線。系統就會實時產生相應的虛擬實境。虛擬現實系統的密集性保證了這種實時反饋，從而加強了感覺的真實性。

1.2I nteractive(交互性)

在虛擬現實中，用戶與計算機通過人機界面實現對等的交流和互動，這種人機界面使用戶更自然、真實地與系統進行交流，并獲得各種感覺刺激，從而實現與虛擬現實里的實體的互動。

1.3 Immersive(沉浸感)

在虛擬現實中，我們是在虛擬環境內部向外觀察，而不是現在坐在電腦桌前窺探顯示器里邊。我們沉浸其間，所以感覺更真實。

1.4 III ustrative(清晰性)

虛擬現實提供的信息是清楚的、詳盡的。我們一旦在虛擬現實中建造好一幢建筑物，相關的數據就會詳細準確地出來，而不是現在的一個個地算。甚至包括造價。

1.5Intuitive(直觀性)

在虛擬現實中，人機界面的富有想象力的設計將使用戶的數據輸入和獲得信息更具人性化。

從以上的分析可以看出，虛擬現實技術將徹底改變以往建筑設計平立剖模式，代之以建筑師虛擬觀察、修改的模式，在這種模式里，建筑師將“走進”他的設計中，身臨其境地感受建筑的空間、形態聲光，并實時修改，從而使設計更為完美。

第二章 虛擬現實技術在建筑設計領域運用的概況

1989年，虛擬現實領域的先驅，美國人Jaron Lanie使用了‘“VirtualReality”，同時，科學家發明了頭盔式三維顯示器、能提供6個自由度的數碼手套等虛擬現實設備以及軟件。90年代后，虛擬現實技術被廣泛地應用干實體模型制作、信息交流和管理、藝術及娛樂等領域。

在歐洲、日本和美國，虛擬現實日益廣泛地被家具商和房地產商們用作展示方式和促銷手段。

第三章 工程項目管理與虛擬現實技術

隨著我國經濟的穩步增長和基礎建設規模的加大建設項目的規模越來越大、結構形式日益復雜對工程項目管理的科學性、精確性要求越來越高實現工程項目管理的信息化、智能化、可視化和集成化成為土木建筑工程項目管理現代化的要求和本領域的研究熱點。工程項目管理作為土木建筑工程的新興分支學科貫穿整個建設項目和生命周期從項目構思、規劃、設計到項目立項、施工等，虛擬現實技術為工程項目管理提供了更有效、更直觀、交互式的工程項目管理方法和途徑。現代VR技術把工程項目的可行性研究、方案、設計、施工、運營的各個階段展示在管理者、實施層、用戶和業主的面前。

虛擬現實技術在工程項目管理中的應用主要有以下幾個方面:（1）建設項目經濟評價與可行性研究中的應用；（2）在房地產工程項目中的應用；(3)在工程項目招標投標中的應用；(4)在工程施工管理中的應用；( 5)在物業管理中的應用。

第四章建設項目經濟評價與可行性研究中的仿真與建摸

虛擬現實技術從工程項目的可行性研究和經濟評價階段就有廣闊的用武之地。計算機仿真技術解決虛擬現實技術用于可行研究的方案優化，減少了工程造價及所需的時間，對多種方案進行優化使投資和戰略決策更具有科學性。

一般認為傳統意義上的計算機仿真分析是虛擬現實技術的初級階段。系統、模型和計算機是仿真( Simulatio)系統的三要素。仿真技術應用的關鍵是模型的建立。系統模型是將實際系統抽象成物理模型、數學公式或方塊流程圖。然后，將系統模型轉變成計算機能接受的邏輯流程圖，稱為仿真模型轉變成計算機接受的流程圖，即計算機仿真模型。

第五章 房地產中的虛擬現實技術

目前我國房地產中虛擬現實技術可以把開發項目的規劃設計、景觀設計、建筑設計、室內裝修的文化理念和主題充分展示出來。采用虛擬現實技術，可先用計算機建造一座虛擬房屋，在設計人員與建設方討論設計方案時，讓建設方到虛擬建筑物里看一看建筑的各個角落，可以打開建筑物內的門、窗，體驗一下建筑物的采光、環境等，建設方可以很容易地提出修改意見或造擇方案在推銷房屋時，一般的購房者一通過虛擬環境瀏覽系統可以領略到小區建成后的全貌，也可以模擬各種可能的情況，體會智能建筑的奧妙。這對房地產的營銷、廣告策劃和整個項目的成功起到推波助瀾的作用。虛擬房地產必將帶來房地產營銷和廣告推廣手段的重大變革。

第六章在工程項目招標投標中的應用

建筑業是我國的支柱產業，我國建筑市場的過度競爭已是長期的事實。現代建筑工程項目的運做，業主處于絕對有利的地位，業主和承包商在信急的占有上是不對稱的，業主和承包商需要互相了解通過互相了解，業主造擇有技術、有資金保證、有信譽的承包商，承包商造擇有實力的業主在有限的時間內，如何使業主和評標的專家很好的了解投標文件的招投標文件的編制和被認可的程度直接關系到承包商有沒有入造的機會。因此，承包商在注重投標文件的技術可行、報價合理的同時，也非常注重投標文件的包裝尤其是大型工程、國家重點工程和國際工程的招標投標，往往在項目企劃階段就已經開始這方面的運做。虛擬現實技術為在短時間內，充分的展示本企業的形象和項目運做的技術路線和方法提供了有效的途徑。

第七章在工程施工管理中的應用

現代土木建筑工程的結構新穎，追求建筑整體環境的個性如預應力結構創造的大跨度空間，超高層建筑、復雜地質條件下的地下結構等地下結構開挖、大體積混凝工、超高結構轉換層的施工、大跨度鋼結構的吊裝和就位都是需要進行嚴密的設計和計算的；在必要時，還要對員工進行培訓。

7.1在虛擬施工過程和施工結構計算中的應用

在虛擬現實的復雜結構施工方案設計是指利用虛擬現實技術，在虛擬的環境中，建立周圍場景、結構構件及機械設備等的三維CAD模型(虛擬模型)，形成基于計算機的具有一定功能的仿真系統，讓系統中的模型具有動態性能，并對系統中的模型進行虛擬裝配，根據虛擬裝配的結果，在人機交互的可視化環境中對施工方案進行修改。

7.2在施工控制和管理中的應用

土木建筑工程的施工控制和管理是復雜的、動態的、集成的，貫穿每一個工程項目的全生命周期。尤其是現代的大型工程項目，工期長工程量大，甚至由一個項目產生一系列的企業，如三峽工程它涉及到各工種協調、大量的資金和材料調度、施工機械和設備的管理工程得進度、質量、成本以及合同、信急的管理如何有效的實現，通常的工程經驗和甘特圖、平面布置圖是難以作到的。4D項目管理信息系統有效的整合整個工程項目的信息并加以集成，實現施工管理和控制的信急化、集成化、可視化和智能化。

7.3在現代物業管理中的應用

城市化進程和房地產業的迅猛發展帶來了物業管理的興起和繁榮。隨著社會經濟的發展，人們對居住社區的要求越來越高，居住社區的發展和建設呈現了如下特點；①大型化；②智能化；③設施復雜化；④園林化；現代居住社區的這些特點，使得物業管理工作內容多樣化、復雜化，基于空間數據的管理內容增多，即管理工作很多時候要在圖紙上進行，而查找圖紙的繁雜和圖紙內容表達的片面、陳舊難以滿足人們對物業管理快速、實時性的要求。物業管理可視化、信急化是業主和從業人員的共同要求。

結束語

無疑，虛擬現實技術將對建筑設計、建筑展示、設計檢測產生深遠的影響。

虛擬現實技術是一項新興的技術，建筑業是傳統技術的行業，在當今高新技術時代應當接受高新技術的改造。當今的工程管理是全生命周期的，包括項目立項到下程的試運營，甚至全使用期的維護。虛擬現實技術在上木建筑工程管理的每個專業中都有著廣闊的應用前景，虛擬建筑、虛擬房地產和虛擬物業構建了的工程項目管理的美好未來，是實現信急化、智能化、空間可視化、全生命周期的工程管理有效途徑。實現從概念設計或工程可行性方案一建筑設計一結構設計一工程量清單一工程造價一施工方案選擇的全程智能實現系統是廣大工程設計人員和工程管理人員的共同理想。

但愿它能早日到來。

參考文獻

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[3]張金序，等.多媒體技術在建筑工程投標中的應用[J].施工技術，31 (12).

篇9

【關鍵詞】商業項目；精裝修工程；管理要點

房地產住宅項目精裝修是房地產行業的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復雜的系統工程，行業內的經驗較少，學習成功的經驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結構”功能，使各項工種，程序及負責單位等等能有層次和以系統化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關工作連結。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關鍵路線，同時設置不同的里程碑作為對工程不同階段的監控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導項目的執行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責人提出警告。在與項目經理討論并征得其同意之后，執行改善措施。利用以上項目程序監控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當將會產生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴密的變更流程來把關所有施工及設計變更引起的經濟變更。

作為設計變更應盡量提前，變更發生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設計變更費用一般應控制在建安工程總造價的5%以內，由設計變更產生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發生，并且往往由于成員之間溝通不當而引發。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、控制和協調工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發現設計的一些問題，同時通過詢價等手段來發現設計選材的合理性。利用專業的知識及經驗，根據總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產管理制度是所有施工的重中之重，應該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產管理制度進行以下安全措施：施工現場一般安全防護措施，機電設備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現場消防安全措施，高處作業安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質量的把控是最重要的一個環節。對要進行室內裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設計方選擇的裝修材料要求設計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現場的材料把控。同時施工單位根據設計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應的材料、勞務等進行確認,確保工程的按期完工。

設計交底：各分項工程施工前必須由設計師對施工單位項目部項目經理、管理人員及施工隊伍進行設計交底，形成設計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術交底：由項目經理對施工班組長進行技術交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標準。各工藝技術交底要求各施工責任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規范、雷區，確保安全施工。

二、精裝修工程現場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經過甲方、監理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應材料的質檢、合格、復試等相關資料，不合格的材料一律不得進場，已經施做的發現不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質量的前提下進行調整。對于已經完成的工序由施工單位進行自檢，建設單位進行監督、監控，發現有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經監理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴格按照國家相關裝飾裝修的施工及驗收規范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經完成的工序必須進行相應的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環境的規范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。

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【關鍵詞】國際工程;EPC總承包;項目信息化管理

引言

國際工程EPC總承包項目具有投資規模大、參與方多、建設周期長、環境復雜、風險高、交叉作業多、信息量大等特點。在其項目全壽命周期中包含有社會信息、項目概況信息和業務類信息等。其中社會信息包括法律法規信息、市場信息、自然條件信息等;項目概況信息有場地與環境概況信息、各分包商資質信息等;業務類信息包括項目計劃信息、項目四大控制目標信息、項目資源管理信息等。國際工程項目信息化管理能夠實現對這些信息的高效管理和共享，促進項目質量的提高、工期的縮短和成本的降低，并為進度、安全、質量和造價的全過程管理提供決策依據[1-4]。

現有研究表明目前國際工程項目信息化管理還存在一些問題，如信息共享度不高，項目參與方之間信息相對獨立，存在“信息孤島”現象;沒有形成完善的信息傳輸機制，工作準確性和效率相對低下。因此有必要構建國際工程項目信息化管理模式，使項目參與方之間形成信息共享，并改變部門間由于業務運作時間差造成的信息不對稱的狀況[5-7]。建設項目信息化管理能使項目參與方通過信息共享平臺實現信息及時傳遞，減少由于傳遞障礙造成的管理和決策失誤，并對項目管理活動的信息數據進行實時采集、檢查、控制和反饋，能夠顯著提高國際工程項目的整體經濟效益和工作效率[8-9]。

1.國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺構建

國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺應該是在充分利用現有信息技術的基礎上將項目全壽命周期信息、項目管理職能信息和項目參建單位信息進行集成整合得到的，如圖1所示。

（1）項目信息化管理實施平臺。充分利用新興計算機技術將P3、項目管理集成系統OA、及SIS系統等融合在一起，通過“資源數據層”和“應用層”的支撐組建起來。

（2）項目全壽命周期信息集成。通過對國際工程EPC總承包項目建設準備階段，施工階段，竣工驗收及移交階段的項目信息進行采集、加工、處理和傳遞，使其實現高效共享和一體化管理。

（3）項目管理職能信息集成。將項目控制目標信息、合同文檔管理信息、費用支付及資源管理信息等管理職能實現信息集成和整體管理最優。

（4）項目參建單位間信息集成。國際工程EPC總承包項目的一個主要特點就是參與方眾多，因此需要建立項目參與方之間的信息集成，實現業主、EPC總承包商、政府部門及各分包商和監理之間信息的高效傳遞，以輔助其決策。

2.主要模塊功能設計

國際工程項目信息管理系統的主要功能是輔助項目管理人員實現對項目進度、質量、成本和安全等控制目標的動態控制，它的基本結構包含如圖2所示的子系統，各子系統有其特有的控制目標內容，同時也為其他子系統提供信息，主要子系統的功能描述如下。

（1）“物資采購管理”和“設備及材料管理”模塊：管理范圍包括采購申請、物資招投標、物資合同、物資設備廠家信息、駐廠監造記錄、物資設備出廠檢查和到貨驗收、領用申請、物資設備出入庫和合同結算付款等。該模塊應能夠實現物資設備的庫存統計分析及全過程的跟蹤管理，建立并采用統一的編碼體系，其功能性子模塊應包含：物資設備合同管理、到貨與出入庫管理、退庫管理等。

（2）“合同費用管理”與“支付管理”模塊：該模塊應能夠全面管理項目中發生費用的各項內容，包括工程合同、采購合同、合同變更、進度款支付申請、采購付款等記錄，并且要能夠反映出項目費用的贏利情況及目前的執行狀態，集中反映出總包費用、分包費用、總包變更費用、分包變更費用、總包完成費用、分包完成費用、竣工結算費用及其盈利差值、完成產值差值、尚未完成產值等信息。鑒于EPC合同多采用里程碑付款方式，因此，該模塊還應與進度管理模塊有很好的套用關系，建立相應的申請進度款流程和付款流程，并通過進度管理模塊中的相關數據分析，確定合同款的數目。

（3）“安健環質（QHSE）管理”模塊：建設工程項目的安全、質量、環境和健康等控制目標總是相互聯系的，因此該模塊不但需要滿足國家、行業標準，還應根據具體項目增加相應的管理功能，如施工組織設計（方案）、工程款支付申請表、監理工程師通知回復單、工程臨時延期申請表、費用索賠申請表、工程竣工報驗單、設計變更報審表及焊接、試驗及特種作業人員統計報表等的管理。

（4）“進度計劃管理”模塊：該模塊主要完成工程項目進度管理，應采用具有特定功能的進度管理軟件如P3，實現對工程項目各級進度計劃進行統一管理。根據各階段施工的工程量投放相應的工程資源，并能夠根據工程項目數據采集系統收集到的項目現場施工進度數據與里程碑進度計劃進行對比分析，制定相應的趕工措施。此外，該模塊還應能夠與費用支付管理模塊等形成嵌套查詢功能，以根據實際進度支付工程款，由于EPC模式的特點是設計、采購與施工會產生交叉，因此進度管理模塊還應包含采購計劃、設備到貨計劃與圖紙需求計劃管理功能。并根據贏得值原理，對施工作業進行評估比較，分析項目進展是否存在偏差，并作為分析偏差和提出糾偏措施的依據。

3.結論

隨著國際工程項目規模不斷擴大，施工難度和質量要求不斷提高，各部門間交互的信息量也不斷擴大，信息的交流和傳遞也變得越來越頻繁，因此有必要實施項目信息化管理。項目信息化管理，可以縮短工期，降低工程成本，提高項目整體工作效率，是增強企業核心競爭力，實現社會經濟效益的重要保證。本文構建了國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺，并對其信息管理系統進行了模塊功能設計，對從事國際工程項目信息化管理具有現實的指導意義。

參考文獻

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