人力資源部管理職能范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源部管理職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、人力資源部門在企業里的職能定位現狀

第一，人力資源部門不接觸企業發展戰略。當前大多數中小企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一規劃，更未制定出符合企業戰略發展的選擇、任用、激勵等規定。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執行者而非是制度的制定者。大多數中小企業的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業的角度出發，致使制度在執行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。

第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發，而忽視對各級管理者的培養。國外企業的人力資源開發，首先強調開發管理者，其次是開發員工。我國的很多企業情況恰恰相反，只強調開發普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業的戰略推行質量，進而關系到企業的生存與發展。

二、人力資源管理的實施主體

人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。

人力資源部門基于戰略目標制定公司層面的人力資源發展規劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規章制度和流程，開發人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。

其他部門參與人力資源管理規章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業筆試環節，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。

面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。

實際上，在企業人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業人力資源管理水平，一方面需要繼續豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰略合作伙伴。

長期以來大多數的人力資源從業者同普通員工一樣，是用打工心態來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴，這就要求人力資源從業者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的管理建議。

為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業人員必須對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才能可能為各業務部門提供有益的幫助?，F代企業人力資源從業人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業道德；第二，專業知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業的業務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業人格，要有外包思維、結果導向。

人力資源部門從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變為企業戰略的籌劃及執行者，要能夠為業務部門提供支持和增值服務。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰略規劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容?！霸韵挛嗤?，引來金鳳凰”，許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。

第三，員工精神激勵的推行者。

以人為本是企業常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對我們的啟發是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。

第四，企業管理變革的組織者。

在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊必須形成一個高績效工作系統。企業人力資源部門要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業管理變革的引導者和員工學習的指導老師。

第五，員工的貼心服務者。

人力資源部門是公司的戰略合作伙伴，是業務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。

四、結束語

篇2

0、引言

隨著信息技術和知識經濟的快速發展，人力資源越來越成為企業核心競爭力的關鍵要素，越來越多的企業開始認識到人力資源管理的重要性，并且將其擺到非常重要的戰略位置?，F代企業的人力資源部門已經不是傳統認識中的后勤服務部門,它已經參與到企業的各個層面，直接面對企業的各部門，提供專業化的支持和服務，以幫助部門實現各自的戰略發展目標，進而實現企業整體的戰略發展目標。一般而言,整個人力資源管理流程都需要非人力資源部門的參與和配合。然而在企業現實中，我們卻發現人力資源部門在人力資源規劃、工作分析、工作設計、績效管理和福利等方面所做的努力，往往得不到其他部門的認可和支持。人力資源部門與其他部門的沖突廣泛存在于企業中。這種部門間的沖突不僅不利于人力資源部門自身工作的開展，也給企業的生存和發展帶來了重大影響。為此，人力資源部應樹立現代化的沖突管理觀念，對沖突進行分析，從而尋找到相應有效的對策。

1、沖突管理的必要性

1.1從層次上來劃分，企業沖突可分為個人層次、團體層次和企業層次。其中團體層次的沖突又包括團體內的沖突和團體間的沖突。本文所探討的是人力資源部門與其他部門之間的沖突，即團體間的沖突。由于生產經營活動的需要，企業內部經過分工后形成各個不同的部門，在整個企業目標實現過程中承擔著不同的責任，但它們同時都是在為實現企業的整體目標而服務。部門之間具有相互依賴性，這種相互依賴性是部門協同形成的客觀基礎。而部門間相互依賴的過程中必然會發生不一致即差異性，比如部門目標、部門利益的差異性以及部門間的偏見和不信任等因素，這就導致部門間不可避免的沖突。

1.2部門間的沖突將給企業和個人帶來極其嚴重的負面影響。首先是造成企業資源浪費，解決沖突會消耗大量的管理資源，尤其是時間和金錢，并因此造成企業不能將資源基本用在實現既定目標上。其次，影響企業的經營效果。沖突的雙方存在著分歧和對抗，彼此之間極力否定對方而忽視企業的總體目標，從而導致企業的整合優勢和群體優勢無從發揮，進而使企業凝聚力下降。再次，影響部門員工的身心健康。處于沖突中的意見通常會導致部門成員的忿恨、緊張和焦慮的情緒，從而激化矛盾、加劇沖突。最后，隨著時間的延續，沖突的環境使部門成員間對彼此存在著排斥及抵觸的情緒，難以建立支持、信任及合作的關系，這樣便會導致企業人際關系緊張、決策效率降低、決策協同困難。

1.3企業內部的沖突猶如一把雙刃劍，其負面作用對企業產生巨大影響的同時也有著正面影響的一面。研究表明，沖突對于發展共同目標，解決問題，增強道德以及彼此間的關系都有著重要的促進作用。首先部門間沖突的存在，有助于產生新觀點，提升企業活力，同時也會暴露出某些潛在的沖突因素。其次作為一種積極力量，解決沖突的必要性使人們尋求改變各自行事方法的途徑。尋求沖突的解決方法不僅能產生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。最后在決策過程中有意識地引進沖突，讓不同的意見充分表達出來對提高決策的科學性大有好處。因此，在對待與其他部門沖突的問題上，人力資源部門應充分用好“沖突”這把雙刃劍，進行有效管理，以促進部門與企業的健康成長和持續發展。

2、人力資源部門與其他部門沖突的現狀和原因分析

根據斯蒂芬•P•羅賓斯的沖突形成過程模型，沖突的形成可分為潛在的沖突、知覺的沖突、感覺的沖突、顯現的沖突和沖突的結果五個階段，人力資源部門與其它職能部門間沖突的形成同樣也遵循這個模型，主要表現為價值觀念沖突、目標沖突、利益沖突、權力沖突、職能沖突、個性沖突。分析其產生的原因，可以概括為以下幾個方面：

1價值觀念的差異導致對部門的認識不清

首先，由于對人力資源部門的工作職責及重要性認識不清，導致了其他部門對人力資源部門員工存在排斥與抵觸的情緒。其次,人力資源部門被認為是“企業生產經營的旁觀者”的錯誤觀念導致了人力資源部門在管理實踐時，其他部門員工的抗拒溝通與合作，由此引發職能沖突。最后人力資源部門被認為他們的活動沒有為企業帶來直接價值，只是增加了企業的費用。于是導致這樣的情況出現：人力資源部門設計了很多的培訓課程，到實施時才發現受訓人竟拒絕參加。這便是價值觀沖突的直接體現。

2分工不同導致權利、利益和職能沖突

在企業中，人力資源部門與其他部門都有著各自專業化的分工，比如招聘員工是人力資源部門的本職工作，但用人的卻是企業的各個部門，即“招人的不用人，用人的不招人”。因此，常常會聽到其他部門報怨人力資源部門招的人不適合本部門的工作，人力資源部門辦事效率低下、招聘效果不佳，人力資源部門則報怨其他部門對工作不配合。這種招聘部門與用人部門的脫節便會導致有的部門負責人違背人力資源管理的規定，親自去招聘的現象發生，由此產生了權力沖突及職能沖突。

再者企業由多個利益主體組成，不同的利益主體或同一利益主體之間常常會有這樣或那樣的矛盾或沖突。人力資源部門在企業中扮演著平衡、滿足不同利益主體的重要角色，比如說績效考核關系著不同部門、不同崗位員工之間的利益。在這樣的情況下，稍微做得不好很容易就引發人力資源部門與其他部門的利益沖突。

3部門效率欠佳及員工整體素質偏低導致職能沖突

由于我國人力資源管理的起步較晚，很多企業的人力資源工作還僅僅停留在人事管理的階段，承擔著單純的行政管理職能，成為“二八法則”的典范。即：人力資源部門的員工80％以上的時間用來處理日常性的行政事務，而剩下不足2 0％的時間用于戰略性的人力資源規劃與人力資源管理的創新。此外，大多企業中的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，缺乏現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。這就導致了：盡管人力資源部門的員工認為自己非?！熬礃I”，但是其它部門的員工依然經常抱怨人力資源部門人浮于事，工作效率低、人事工作者的素質不佳，當然他們也不會認同和支持人力資源部門的工作，由此造成了價值觀念和職能的沖突。

4個性差異與部門間缺乏有效的溝通導致關系沖突

大多數情況下，公司的其他部門負責人與人力資源部門負責人之間缺乏溝通。例如：當部門負責人需要招人時才會主動找到人力資源部門負責人，提供一份粗略的招聘需求計劃，而人力資源部門負責人也不會主動要求自己部門員工對其他部門的人才需求進行調研和分析，以及在必要時找到部門負責人進行協商和討論。因此事后可能會導致招聘后互相抱怨的情況。

另外人力資源部門和其他部門的員工也存在著溝通不當的問題。大多數人力資源管理者把自己看作是企業制度的捍衛者，代表管理當局的旨意，主要使命就是替企業“管理好員工”。這種觀念導致他們在工作中的“自命清高”，一味地指令，缺少必要的解釋、足夠的信息溝通。這就招致了其它部門的誤解與抵觸，在雙方交涉過程中的爭執與對抗，由此產生部門間的關系沖突。

5現行地位未被重視導致認知和職能沖突

在一些企業中，人力資源部門被人為地設置為二級部門，受辦公室等行政部門來管理，或者在一些中小型企業根本就不存在專門的人力資源部門，而只有一位行政助理來處理一下相關的行政人事事務。而人力資源部門在進行人力資源管理實踐時，既要受到企業結構縱向的制約也要受到橫向的制約，給人力資源工作的開展造成極大的阻礙。人力資源部門人員配備偏少，與其承擔的職責已不相適應，許多工作處于應付狀態，其職責的履行也受到影響。因此在企業中，如果人力資源部門地位沒有得到充分的重視、在組織結構中沒有被放在恰當的位置以及被賦予合理的人員配備，必然會加劇自身與其他部門認知和職能的沖突。

除了上述說的認識、溝通、績效、素質等未被重視等原因外，利益也是造成人力資源部門與其他部門產生沖突的原因。在企業中，各部門都是本著部門利益最大化的角度來做事情的。當人力資源部門的利益和其他部門的利益發生矛盾時，為了爭取各自利益的實現便會引發利益及目標的沖突。

3、樹立現代的沖突觀念，進行科學的沖突管理

在弄清人力資源部門與其它部門沖突的形成過程、表現形式以及形成原因后，就要制定出可行的策略及相應的措施對沖突進行有效管理，從而尋找到矛盾的正面效應。T K I 沖突模型（t h eTho m as-Kilm a n n Conflict ModeInstr u m ent）提出了競爭、合作、折衷、回避和順應五種沖突管理的策略。人力資源部門和其他部門雖然各自的目標可能不一致，但最終都是服務于企業的終極目標。這樣看來，對于這種沖突則應該采取合作性沖突管理策略，嘗試采取以下的沖突管理措施：

3.1加強對人力資源部門的認識

人力資源部門可通過廣泛細致的宣傳將部門的工作職責、工作的重要性、人力資源工作與其他部門的關系以及人力資源能為企業所創造的價值介紹給其他部門負責人和基層員工，讓全體員工對人力資源管理工作的實質有較為全面、深刻的認識。這樣有助于配合人力資源部門的工作，群眾基礎變得更加堅固，減小工作推行的阻力，成功的可能性也就更大。與此同時，隨著其他部門對人力資源部門工作認識的進一步加深，也能借此對人力資源部門的工作提出某些建設性的意見。這對于改進人力資源部門的工作、增進部門間的關系以及讓自己的工作進一步得到其他部門的認同與支持都有著積極的意義。

3.2建立與其他部門的親密伙伴關系

為了進一步加深其他部門對人力資源部門的認識以及解決由于分工原因而造成的沖突，人力資源部門應主動地使本部門的管理更加透明化，與其他部門建立起親密的伙伴關系。首先，人力資源部門的員工應主動學習業務知識，主動了解企業的生產經營。人力資源各職能模塊能否對業務部門產生真正的價值都取決對其業務的理解，這是人力資源部門影響力最重要的來源。其次，人力資源部門的工作應變得更加主動,而不是目前大多數企業人力資源所深陷的“被動發聲”狀態。定期圍繞重點部門進行專項性的研究，或者在企業進行招聘之前主動與部門負責人交流商討招聘計劃等，急其他部門之所急，想其他部門之所想，通過積極主動的溝通與公司其他部門建立起親密的伙伴關系。

3.3提高人力資源部門效率及員工素質

要提高人力資源部門的效率，人力資源部門首先應該拋開一些繁重的日常事務。人力資源部門應放下很多技術性的、操作性的工作，真正承擔人力資源工作，至少有部分人不用被湮沒于日?，嵥楣ぷ鳟斨?。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。其次要善于學習先進的人力資源管理技術，提升人力資源管理水平。對于已經開發出來的且運用的較為成熟的人力資源管理工具，人力資源部門應該成為專家。通過不斷的向專家學習、向外面的企業學習，以提高人力資源部門的效率。

部門員工的素質的提高，可通過加強政治理論的學習、加深對政策法規的理解、完善和加強職業素質培訓體系、在工作實踐中培養多種綜合能力、積極參與企業戰略決策等等。

3.4取得高層領導的支持和重視

要提高人力資源現行的地位就必須得取得高層領導的支持及重視。高層領導是人力資源管理是否成功的關鍵人物，對人力資源管理承擔支持和推動的責任。領導的態度和行動將在人力資源管理的實施中起到決定性的作用。所以，人力資源部門主管要把人力資源管理在企業管理中的重要性很好地推銷給企業老總，讓領導對人力資源部門的必要性及重要性有正確的認識。繼而把人力資源放到適當的位置以及根據企業的規模調整并充實人力資源部門人員配備。而這些具體的理論依據和操作細節都需要人力資源部門告知給企業高層領導，并與領導協商達成一致。

4、提高其他部門的人力資源管理水平

提高其他部門的人力資源管理水平對于解決其他部門對人力資源部門的認識不清、分工原因、部門效率欠佳以及部門間缺乏有效的溝通的這四個問題有著其綜合的意義和作用。

人力資源部門應提高其他部門的人力資源管理水平，讓部門的管理者掌握必要的人力資源管理技術。過去認為屬于人力資源部門的一些日常性管理任務將越來越多地傳遞給部門的管理者，他們是人力資源管理政策的執行者和使用者，他們的執行力的強弱將決定企業的決策是否能夠被貫徹執行到位。所以，人力資源部門應組織相關的培訓班對其他部門管理者進行人力資源管理技能的培訓，使他們掌握必要的人力資源管理技術和操作技巧，以提高他們的執行力。從而使部門管理者加強對重要工作領域的控制，而人力資源管理則將精力集中在戰略和程序性工作方面給予部門管理者支持。當雙方都能各司其職，各盡所能并且做到有效的支持及整合時，人力資源管理的政策就會自上而下地深深根植于企業內部，滲透到企業的每一個角落。

篇3

[摘 要]人力資源管理職能外包是一種管理創新，作為一種重要的戰略經營工具，正被越來越多的公司關注并采用，它將成為未來人力費源管理的新趨勢。人力資源管理外包具有優勢并存在潛在的風險，精心策劃外包項目、選擇外包的服務商并、減少外包帶來的人事震蕩對企業成功地實施該戰略非常重要。

[關鍵詞]人力資源管理；職能；外包

[中圖分類號]17272．92

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003―3890(2006)06-0066―03

外包是當今媒體中非常熱門的話題。它是指本企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，通過與外部其他企業(承包商)簽訂合同，將―些傳統上由公司內部人員負責的非核心業務外包給比自身更專業、更高效的服務商的經營方式。外包這種管理模式最早出現在20世紀60年代的美國，但真正發展為業務外包是在20世紀80年代以后，當時由于產業空洞化和國際競爭力的下降，美國企業紛紛致力于企業重組，在這一過程中不少企業將業務委托給外部企業。作為一種贏得競爭優勢的有效途徑，外包正在被越來越多的企業所采用，人力資源部的許多職能也都存在外包化的趨勢，也即將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源服務公司來經營，從而使管理者能集中精力致力于戰略性人力資源管理，以達到管理績效最優的目的。

簡而言之，一個企業選擇人力資源管理外包，其優越性在于：(1)可以提高人力資源管理的戰略價值，進而為企業創造更多的利潤，增強企業的核心競爭力；(2)可以獲得組織外的專業化服務和最新的信息技術，使企業更容易聽到專家意見；(3)可以降低企業管理成本，企業可以獲得由于專業化分工帶來的成本節約和憑借服務商服務于眾多企業的規模效應；(4)有利于企業專注于核心業務，有助于人力資源專業人員從日常行政管理職責中解脫出來，開發經營核心的、增值性的業務。

盡管實施人事外包對企業有這樣那樣的好處，但由于在選擇人事外包時，影響其實施的因素是多方面的，故而存在著一定的風險，具體表現在：一是專業咨詢公司的規范經營和專業化問題。雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內的專業咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質量問題；二是安全問題。目前，中國目前尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的行為，所以，這種風險是顯而易見的，如對很多企業來說，較為敏感的薪酬管理一旦泄漏給競爭對手，必將對企業產生不利的影響。

由前面的分析可知，人力資源管理實行外包的方式，既有利又有弊，收益與風險同在，但總體上其利遠大于弊。從多數企業實踐的情況看，人力資源外包是企業追求高效、快捷、彈性化，謀求競爭優勢的有效途徑。所以，企業關鍵的是根據自身的實際，做好風險防范，選擇適宜的外包策略。為了達到盡可能地趨利避害，成功實施外包之目的，筆者認為企業必須做好以下工作：

1．確定好外包的內容，即精心策劃外包項目。實施人力資源管理外包，首先要考慮的是外包的內容，即在企業實施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否需要外包。這里安全性是首先要考慮到的，一定要注意不能把關系企業核心能力的工作外包出去。從實際情況看，目前許多知名的企業將一些繁瑣的、重復性的工作，將部分不具有最高戰略價值的事務性和傳統性活動外包出去，如人事檔案管理可委托人才中心管理，國家法定的福利等可委托專門的機構管理。高度專業化的管理工作，如員工的培訓及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企業核心能力和商業機密的職能，都可以考慮外包出去。而涉及商業機密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的變革性活動(如知識管理、文化變革)則保留在企業內部，由人力資源部管理，使管琿者集中精力致力于戰略性人力資源管理?？傊?，企業在人力資源外包項目的選擇階段，必須全面分析、精心策劃，真正做到“有所不為而后有所為”。

2．選擇好外包的服務商。人力資源管理外包服務商大致可分為三類：一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理承包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，即專為企業人力資源外包服務的、國際盛行的”獵頭公司”；第三類是高等院校、科研院所，一些專業性強的問題企業可向他們進行咨詢。選擇服務商應該從以下幾個方面考慮：首先是價格。如果價格較高，甚至大于由企業自己承擔的成本，那還不如不外包。其次是服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成和企業的發展起到決定性的作用。企業應對外包商是否有長期承諾等進行考察，從而選擇到合適于本企業的外包服務商。再次是配合外包的具體實施。經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責了。這期間，企業并不是消極等待，而是應該積極參與。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，另一方面是企業還應積極為外包服務商提供幫助，與內部各個部門進行合理有效的溝通，從而最大限度地減輕外包工作的阻力。

3．簽訂詳細周密的外包協議。由于合作雙方的非行政隸屬關系，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束承包商的行為，因為中國在這方面尚無完善的法律法規，因此如何簽訂一份詳細周密的外包協議降低外包的風險，就顯得尤為關鍵。外包合同是雙方以后合作的基礎，也是維持這種合作關系的可靠憑證，它直接關系到外包的成敗。通過談判所形成的詳細周密的外包合同應該包括：外包的業務、外包的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度、各期所要達到的目標、評估指標、服務的級別、違規的處罰條款等等。

最后是如何避免因為外包帶來的人動。企業將某些人力資源管理職能外包后，原來負責該項業務的人力資源部的一些員工可能被換崗，甚至被辭退。美國一些公司在人力資源外包的過程中，經常因為處置雇員不當而招致訟案。解決此問題的一個常見的做法是公司將某項管理職能外包后，也將一些員工同時轉移給且盼商。這些員工仍然在原有崗位上工作，只是改變了雇主。客戶公司對于這些員工會有一個解聘過程，簽一個協議，給予一定的經濟補償。外包服務商在隨后一段時間內不斷篩選，優秀的留下，不適的辭退。對于被外包服務商辭退的員工，客戶公司可視情況將他們換崗重新吸收。筆者認為，公司可以不去外面找承包公司，而是

扶持公司內部管理部門，使其逐步脫離母公司，形成一個面向市場的專門管理服務公司。一般在頭一年，母公司給予其雇員全部工資，該部門也將絕大部門人力、物力用于為母公司服務，但已開始承攬一些為其他公司服務的項目。以后，母公司逐年降低資金支持比例，直至不予支持，而僅是其服務客戶，支付外包業務費，該管理部門也就轉變為獨立的企業。在這種外展式外包活動中，一般不辭退雇員，如果業務發展順利，雇員將十分滿意，因為他們工作有保障，收入更多，晉升機會更多。

外包化后也會給公司帶來一些新問題，比如企業的人力資源部還要不要存在?從某種意義來說，外包對企業來說是一把雙刃劍。外包在給組織人力資源管理帶來種種益處的同時，嚴重地削弱了企業人力資源部門在組織中的作用。從合作的角度來講，由于外包商是從事人力資源管理的專門機構，它與組織的合作使雙方都要得益；但從競爭的角度來講，外包機構越來越多地“侵占”了人力資源部門的“領土范圍”，使企業人力資源部門的規模呈縮小趨勢，使企業人力資源管理的信息秘密喪失，在組織中的地位也越來越邊緣化了。國外有關學者甚至發出警告，“隨著外包化的到來，人力資源部將不復存在”?！皬哪撤N意義上來說，HR的職業正在消亡”。

篇4

關鍵詞：傳統管理 管理職能 體系框架

作者簡介：李堯，男，生于1980年6月，2003年畢業于石家莊軍械工程學院。工作單位：綏化市人事考試中心

一、傳統人事管理方式仍然居主導地位

由于長期在計劃經濟的模式中運行，國有企業人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調用自己手中的人力“資源”，充分調動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。

針對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進行了調查，許多國企職工根據自己的體驗，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學；3、激勵不夠，難以調動員工積極性；4開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現象嚴重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領導對人力資源工作不重視等問題出現的頻率最高。

被調查者中有54 ％的人提到了開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調動員工積極性。

同時一系列資料也表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：1、勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。

根據以上不完全的調查資料顯示，目前國有大中型企業人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現有人力資源”。

當前我國多數國有大中型企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變。

二、以“事”為中心

只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務性的被動執行，其價值體現只是作為辦事機構加以使用。

2.1.2 有的企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，缺乏專業的管理人員，人力資源管理尚未實現正規化、專業化。

2.1.3 企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉藴首詈笸兂伞凹t而不專”。

三、管理職能狹窄

現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

國有企業目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現在以下幾種情形。

第一種情形，對人力資源的戰略性職能履行不到位。企業往往注重于與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧。

第二種情形，對人力資源的經營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調動、退休等經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能。

第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

第四種情形，有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。

篇5

人力資源外包是企業業務外包的一種形式，是指經有關部門批準，具備人事業務資格的人才市場等中介服務機構，依據國家法律法規，為委托對象開展有關人事方面的一種社會化服務方式。

筆者認為，人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔，目的是使企業更專注于其核心競爭力，掌握人力資源專業管理程序，持續獲取先進的專業技術資源，同時控制經營成本，實現人力資源管理職能的高效運行。

從人力資源活動角度來看，人力資源外包具有以下特征：一是基礎性。人力資源外包所涉及的內容是傳統人力資源活動的基礎部分。二是重復性。不僅體現在外包活動的具體內容中，更多表現在企業對人力資源外包服務需求的重復性上。三是通用性。即人力資源外包活動不是針對某一個企業，而是滿足于這一類服務需求，這是人力資源外包的社會屬性。

二、人力資源外包的風險及成因

（一）缺乏法律規范

人力資源外包作為一種新興產業，相關部門還沒制定出相應的政策法規來規范企業與外包服務商的行為，政府缺乏有效的監督機制監控外包服務商的行為。因此，外包雙方在沒有法律規范的情況下，會為了各自利益做出不利于外包業務進行的行為，最終導致外包失敗。另外，在沒有合理的人力資源外包服務收費標準的情況下，不道德的外包服務商可能漫天要價，這也將影響外包的成敗。

（二）信息不對稱

按照信息經濟學的理論，在人力資源外包活動中，企業和外部服務商之間形成“委托――”關系，即兩者之間是一種親密的合作伙伴關系，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但是由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會信譽、發展狀況、成本結構等與自己息息相關的信息，以致出現以下兩種情況：一是逆向選擇――企業誤選了不適合自身情況的外包商，二是敗德行為――外包企業增加了潛在的費用。

另一方面，人力資源部門與企業員工之間的信息不對稱。將企業的人力資源外包，必然引起人們的關注。公眾人員對外包的不了解，會產生對企業經營情況的錯覺，假如認為企業經營出現了問題而進行外包，這樣不但對企業形象造成了不利影響，也給員工情緒造成了影響；不但會造成外包的失敗，而且可能使企業經營陷入困境。

（三）來自企業和員工方面的風險

人力資源管理外包對于企業而言并不是把一些業務簡單地轉移出去，從數量上減少人力資源部的職能，而是對人力資源部的一次有效整合，通過外包把一些基礎性的業務交給專業的外包服務商去做，而自己保留戰略性的人力資源管理職能，從而更好地為企業戰略目標服務，是從傳統人力資源管理向現代人力資源管理的一次邁步。但是，外包在增效的同時也帶來新的問題：首先，人力資源部整合后職能轉變問題，整合后的人力資源部要站在企業戰略的高度考慮問題，承擔更多人力資源管理的核心問題；其次，企業的其他部門也要適應這種轉變，這對企業來說無疑是種挑戰。

外包對于人力資源部門的員工而言也是一種變革，外包后原來的管理流程、職責分配、薪酬及個人的職業發展、定位都會有不同程度的改變。這會使員工陷入恐懼與不安之中，產生焦慮情緒，對企業的歸屬感下降，員工不能正常有序地工作，內部也會產生沖突。

（四）經營安全風險

人力資源外包是企業和外包服務商之間的合作過程，在合作過程中，存在信息共享問題，企業只有向外包服務商提供足夠的信息，外包服務商才能為企業量身定做一套適合企業的方案，但如果提供過多的信息，又不利于企業的商業安全。在這個過程中，企業一定要注意提供的信息價值，要分清外包項目和信息的一致性，只提供那些外包項目所必需的信息。另外，如果在外包過程中企業提供大量的信息給外包服務商，加上外包服務商的實力過分強大，無形中外包服務商會對企業進行控制，這將威脅到企業的經營安全。

（五）文化差異的風險

企業文化是企業發展過程中逐步形成的，融合了企業自身的各種因素和管理者的風格，一旦形成，很難改變，可以說是企業的靈魂，具有自身的獨特性，每個企業都有其獨特的文化和價值觀，企業與外包服務商作為不同的實體，兩者之間必有文化的交叉與碰撞，在外包過程中會出現內外脫節的現象，若外包服務商沒有深刻了解企業的文化又具有完全不同的管理風格，就難免在外包過程中出現溝通障礙，很難為企業量身定做一套切合實際的方案，最終造成外包項目的失敗。

三、對企業人力資源外包風險的防范措施

（一）制定相關的政策法規，加強立法監督

為了規范、維護人力資源外包市場秩序，國家相關部門應制定出相關政策法規，為人力資源外包這一新興產業的發展壯大提供完善、強大、有序的法律保障。

加強立法監督，制定價格指導線，加強誠信體系建設。目前，國內沒有統一的人力資源外包收費標準，各個外包服務商自行定價，價格混亂，阻礙了外包的良性發展。因此，應制定統一的價格指導線，同時加強外包服務商的誠信體系建設，使外包市場在政府的引導下良性發展。

（二）正確判斷企業的核心能力，選擇外包的內容

HRM（human resources management，人力資源管理）職能包括職位需求分析、工作分析、招聘、甄選、培訓、績效考評、薪酬福利等方面的內容。

美國馬里蘭大學Le Park 和Snell對HRM職能的分類依據有兩個：一是HRM職能的價值，即對核心競爭力的貢獻，另一個是HRM職能的獨特性，即在外部市場的稀缺程度。分類的結果產生四種類型的HRM職能：稀缺且價值高的職能組成企業HRM的核心職能，這種職能不能外包。另外三種職能包括：低稀缺性且低價值的職能、高稀缺性但低價值的職能，以及低稀缺性但高價值的職能，這三種職能可以外包。

在HRM職能外包的具體運作中，應充分考慮企業的戰略環境及企業自身的情況，選擇外包的內容。

（三）選擇合適的外包服務商

選擇合適的外包服務商是外包過程中重要的一環。在選擇時一般應考慮以下幾個方面：一是服務價格，二是綜合能力，三是企業文化的兼容性。因此，可選擇國內實力雄厚的外包服務商或那些在國內已有多年經驗，熟悉中國國情和企業文化的外國機構，在一定程度上會避免文化沖突的風險。此外，企業還需考察外包服務商在業界的聲譽、目前的財務狀況、風險預測、防范能力以及職業道德等。

（四）做好外包之前的準備

在進行外包之前,特別是在將薪酬考核方案、人力資源制度設計等人力資源管理變革的項目外包之前，企業應當做好幾方面的準備:首先，人事主管要與職工進行溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到單位的各個層面。其次，要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業高層管理人員在進行外包的決策之后，做好內部的功課，完善內部管理，轉變員工思想觀念，從領導者的層面保障服務的順利實施。

（五）簽訂詳盡、周密的外包合同

目前，外包服務爭端的裁判主要依據《中華人民共和國合同法》。通過詳細談判所形成的外包合同內容應詳盡地規定雙方的權利與義務，一般包括外包的內容、價格、雙方責權利、合作期限、工作進度、階段性目標、因違反協議應受到的處罰，以及如何監控和評價每個人力資源職能領域的服務質量等項目，對于將要經手的極具敏感性的資料，必須通過法律措施進行風險規避。另外，為了適應變化的環境，還應該注明什么情況下可變更合同內容。

（六）明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位,保證過程的參與和監控

篇6

企業非人力資源部門的經理往往存在一些關于人力資源管理觀念上的誤區：首先，部門經理往往忙于業務性的工作，而錯誤地認為人力資源工作是人力資源部門的事情，與己無關。其次，部門經理對人力資源管理的有關規定和工作流程漠不關心，認為這不是自己的業務范疇，所以經常不自覺地做出有悖人力資源管理規定的事情。另外，在人力資源管理操作中，大多數部門經理對人力資源的規劃、預測人員儲備、員工感受等關注較少，只是到了職位空缺時才追著人力資源部門要人，認為人員不足影響工作等人力問題出現都是人力資源部門的責任。非人力資源部門的這些觀念誤區容易導致其對人力資源部門的過分依賴，加重人力資源部門的工作，且難以保證招聘的有效性。每當用人部門對人力資源部門產生抱怨時，人力資源部門也會指責用人部門不配合、不參與，這對組織人力資源管理工作和整體氛圍都極為不利。而從實際來看，企業內部人力資源管理工作很大程度上需要非人力資源部門去實施。因此，提高非人力資源部門的人力資源管理水平可以使各部門經理走出這些認識誤區。具體該如何改進，筆者提出了以下辦法，和廣大HR進行探討。

1.非人力資源部門經理要轉變心態

據有關統計表明，大概有30%的企業沒有系統地培訓過經理，所以許多員工升任經理的時候心態還沒有調整過來。任何人都不是天生的管理者，從普通員工到非人力資源部門經理的角色轉變，使部門經理面對截然不同的工作，例如團隊建設、績效考核、招聘培訓新人等這就要求非人力資源部門經理的心態要隨之轉變。一方面，雖然本身不是人力資源經理，但作為部門領導要對部門和員工負責。因此這都要求作為非人力資源管理者，要學習一些人力資源管理知識提高人力資源管理能力。另一方面，雖然提高非人力資源部門經理的人力資源能力非常必要但是并不要求部門經理學習過多的人力資源的管理知識，部門經理的工作重點是怎樣去配合人力資源部門實現招聘、培訓、考核等職能，而這些都與人力資源管理有著密切的關系。所以，作為一個非人力資源部門經理必須轉變心態努力學習很多人力資源管理的基礎知識，以提高自身的管理能力。

2.明確組織的人力資源部門，確定雙方的職責分工

非人力資源部門執行自身的人力資源管理職能，首先需要確定公司有無正式的人力資源管理的專業部門。在國內一般規模在500人以下的企業在人力資源管理的操作上是很不完整的。對于沒有正式的人力資源專業部門的企業尤其是一些中小企業，各非人力資源經理扮演好“業務領導”和“人力資源經理”的雙重角色顯得尤為必要。在人力資源管理方面，各個非人力資源經理需要明確地了解本部門與人力資源部門各自的職責，最大程度地避免由于分工協作問題而造成的失誤和沖突。一般而言，整個人力資源管理流程都需要非人力資源部門的參與和配合。這里需要特別指出的是，現代人力資源管理的發展趨勢表明：非人力資源部門的工作在整個組織的人力資源管理中所占的比例正在逐步提高。

3.配合人力資源部門做好各項工作

招聘、甄選、培訓、考核等都是人力資源的重要工作。但這些工作如果沒有非人力資源部門的大力配合，僅靠人力資源部門來做，無論如何也難以達到理想的效果。在人力資源工作的四個重要環節即選人、育人、用人、留人中，選人即招聘必須經過人力資源部門以外的其他部門的配合，比如招聘的時候需要非人力資源部門經理的參加等。實際上每個環節的主要工作都會落實在用人部門。這就要求非人力資源部門除了做好本部門的人力資源工作以外，還需要建立本部門的崗上培訓機制、督導機制以及績效評估機制等，使之與公司的培訓、督導、評估等人力資源管理工作形成完整的系統?？梢赃@么說，如果沒有非人力資源部門的配合，企業的人力資源管理工作也就成為無水之源，將失去其存在的實際意義。

4.尊重人力資源管理的專業性規定

對于組織整體而言，部門經理需要尊重人力資源管理的專業性規章制度以減少內部沖突。公司的人力資源規章及管理流程是公司根據經營情況人才市場以及公司用人要求等綜合因素制定的，它要求公司在招聘人才時必須嚴格按照規定統一實施，決不允許自行其事。如果部門經理不了解公司的人事規章及管理流程，等到員工離職后才意識到招人，必然會因為崗位缺員使工作受到影響。所以，各部門經理需要對人事規章及流程清晰明了，這樣才能配合人力資源部門做好人力資源工作.及時有效地滿足本部門的人力資源需求。

5.整合非人力資源部門與人力資源部門，加強兩者的互動

一般說來，部門經理與人力資源的整合大概有以下幾類：

人力資源管理培訓。作為公司的主管和人力資源部經理需要有意識地培養和提高各個部門主管的人力資源管理能力開展一定的培訓工作。

定期的會議交流。許多企業常常會召開部門經理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做一個報告。同樣非人力資源部門經理也可以提出在人力資源管理上發現的問題或者遇到的困難請人力資源部門給予業務上的支持。

正確處理人事問題。部門內的人力資源管理工作會有很多突發事件需要非人力資源經理科學處理。例如，有時候有的員工不和部門經理講而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為部門經理要心平氣和地看待此事，不要對這個員工大發雷霆，而是要先了解實情再來決定應該怎么處理，必要時可向人力資源部門咨詢。

篇7

情景一:職能部門的沖突

“你們知道,除非我們生產出什么東西,否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道,“不對,除非我們設計出東西,否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻?“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要,除非我們核算出各種結果,否則誰也別想知道我們發生了什么?！比肆Y源部主管總結說,“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核,你們的個人努力如何獲得獎勵,又如何通過獎勵來滿足個人需要:沒有工資和獎金的激勵,也沒有晉升的機會,你們還會這么努力嗎?”

情景二:預算的理由

在一個大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后,他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言:“各位,我不想占用你們太多的時間,因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘,培訓,支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預算已經被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認我們是需要一個人力資源部,但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此,只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預算將被削減。

情景三:利潤中心

傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心,現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時,可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看,人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報,其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。

第二部分評估程序

一、什么是人力資源管理評估

人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。

二、為什么要進行人力資源管理評估

證明人力資源管理部門存在的價值;使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻;為爭取更多預算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色;創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。

? 三、由誰進行人力資源管理評估

高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。

人力資源經理:執行高層管理者的指示;設計人力資源管理評估方案;負責人力資源管理評估的實施。

員工和直線主管:收集人力資源信息和數據;支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進行人力資源管理評估

(一)評估標準

表1:人力資源管理評估標準分類

1.績效測量

總體人力資源管理績效

人力資源部的成本和績效

2.員工滿

意度測量 工作滿意度

對人力資源管理職能的滿意度

3.員工績效的直接測量

流動率

缺勤率

次品率

其它質量測量

工作轉換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進建議數目

表2:人力資源部效果評估標準

主觀標準

來自人力資源部的合作水平

直線主管對人力資源部的效果的觀點

人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質量的比率

顧客(員工和主管)的滿意或不滿意

管觀標準

人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度

行動目標的完成程度

完成要求的平均時間

依據所服務人次分攤的人力資源部的預算

(二)評估過程

評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果

第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹

南京大學教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統評估的十三種方法:人力資源問卷調查;人力資源聲譽;人力資源會計;人力資源審計;人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準;人力資源關鍵指標;人力資源效用指數;人力資源目標管理;人力資源利潤中心;投入產出分析;人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會計:會計學的思路

人力資源會計基本思路:

what—什么是人力資源會計:認為人力資源是第一資源并可計量價值;把人力資源投資看作資本而不是費用;計量人力資源權益。

why—為什么要建立人力資源會計:人、財、物的現狀決定中國只能走以人力資源開發為中心的可持續發展戰略;時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業)要求計量人的價值;人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高;理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。

who——由誰來開展人力資源會計:高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師);人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。

where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業投資等。

which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。

wheel—人力資源會計的原動力:從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三:費用;時間;價值。復雜勞動的衡量,通常以綜合復雜系數來表示,其數學計算公式為:教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。

whim—人力資源會計的創新:人力資源權益?？勺冑Y本創造新價值,不變資本只能消耗和轉移價值。

二、人力資源指數:心理學的思路

“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。

美國、日本等工業發達國家的最新研究表明,一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時,注重工作生活質量的提高。

“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據,以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據,更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。

篇8

一、國有石油企業存在的主要問題

就我們的調查結果來看,國有石油企業在人力資源管理方面主要存在以下問題。

(一)戰略規劃缺少整體性考慮

眾所周知,國有石油企業的戰略人力資源管理一直以來注重人事事務性管理工作,很少與公司整體戰略積極配合。戰略人力資源規劃僅僅是依據現有企業員工隊伍,然后粗略估計出未來員工人數。這種做法根本無法起到為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用,可以說企業的人力資源管理規劃僅僅是國有石油企業整體規劃的附屬物。

(二)管理系統不健全

根據調查分析,國有石油企業戰略人力資源管理許多都是面向日常事務,對企業經營管理的現場中發生的問題進行臨時解決,從而導致戰略人力資源管理系統不但得不到有效的管理,更難以得到全面的發展。

(三)管理執行力度差

調查表明,國有及國有石油控股企業 “招聘錄用制度”的比例比(除私營企業外)其他性質企業大約低了6個百分點,但是,“招聘錄用制度執行不力”達到27.4%,明顯高于其他性質企業。這些制度執行不力,直接導致了國有石油企業人員招聘大部分通過傳統分配方式,缺乏科學的管理和全面的策劃。

(四)激勵單一、層次低

調查分析顯示,國有石油企業對于企業激勵制度的認識仍然是在獎勵性的物質激勵層次,沒有考慮員工更高層次的各種需求。激勵手段不到位,導致了員工對于薪酬、晉升、事業前途、工作認可與重視等各方面的滿意度都偏低。另外企業員工的個人能力和自己的興趣不匹配,導致員工普遍認為公司對自己的工作沒有重視,未能在工作中獲得學習成長的機會以及向更高層次發展的機會,未能從事自己擅長的工作。

二、國有石油企業戰略人力資源管理對策

依據本次調研的分析研究,我們認為國有石油企業在企業改革以及實施戰略人力資源管理上需要關注并做到以下幾個方面:

(一)樹立人力資源管理新理念

國有石油企業需要重新審視人力資源管理在企業經營管理中的地位和作用,樹立戰略性的人力資源管理觀念。國有石油企業在實施戰略人力資源改革、進行企業戰略人事制度改革、加強人才隊伍建設的過程中,必須關注員工結構優化、能力提升和工作積極性的激發,關注人力資源管理與公司戰略、組織文化、市場結構等因素的協調一致和相互作用,確保人力資源管理系統內部各組成部分之間的協同,以及與外部環境的協同。

(二)積極促進戰略人力資源管理機制的形成

國有石油企業需要根據外部市場和公司發展的要求以及人力資源管理現狀,科學合理的選擇最有效、代價最小的轉變模式。人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變,不僅要全面落實人力資源戰略,人力資源規劃,績效管理,激勵性薪酬制度,招聘甄選機制,技能開發、培訓開發機制,內部競爭與晉升機制等職能,更要注意各項職能之間的相互契合和協調統一,而且應該在未來相當長的一段時期內通過結構調整強化人力資源戰略與規劃的職能,強化企業文化建設與組織變革的職能,強化營造企業與員工共同成長的組織氛圍這三個方面的職能。只有這樣,既構建了完整的職能系統,又兼顧了關鍵環節,才能使得轉變后的人力資源管理確確實實體現出戰略性。

(三)轉變人力資源管理在企業管理的角色

一般說來,人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。面向未來,在大部分行政事務性的工作將被計算機與外包機構代替之后,為了實施戰略人力資源管理,國有石油企業的人力資源部門應該完成自己的角色轉變:依靠自己的貢獻與專業知識努力成為直線部門的戰略經營伙伴,成為企業中“關于人方面的問題的專家”。在實施戰略人力資源管理方面表現優秀的企業中,負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業戰略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經營委員會匯報工作,而且當企業遇到一些經營難題時,往往也會請他們提供解決問題的建議。一旦人力資源管理被看成是企業的一個戰略伙伴,它就應該積極投入到企業的戰略制訂過程之中,并且還應負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。在戰略經營伙伴的角色下,人力資源部門提供的是一種服務,是一種滿足客戶需要的服務,而不是權力和管理。

(四)提高人力資源管理人員的素質

戰略人力資源管理的實施,使新的責任與任務要求國有石油企業人力資源管理隊伍必須打破企業的邊界,不斷地與外界進行合作與創新;必須打破科室與部門的界限進行跨部門合作,打破上下的層級觀念,通力溝通與協作。團隊的工作方式應該成為國有石油企業人力資源部門上下認同的工作方式。新的角色、新的觀念、新的工作風格要求國有石油企業的人力資源工作者具有較高的能力與素質。人力資源專業人員必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。企業的人力資源管理者必須具備能夠以一種確保變革成功的方式來監控變革完成的技能,即專業技術能力。在管理學、信息技術、組織行為學等技術發展的推動下,測評技術、規劃技術等等人力資源專業的技術發展的速度越來越快。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術,為組織內部各單位提供優質的不斷更新的人力資源產品,能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

篇9

關鍵詞：企業管理；人員管理；管理對策

一、企業管理與人員管理的關系概述

任何從事經營和生產活動的企業都需要擁有三大資本：財力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。

首先，企業之間的競爭歸根到底是人力資源優劣之間的競爭。其次， “人”在馬克思政治經濟學中被定義為最重要的生產力構成要素。一個企業如果沒有建立起完備的用人機制，沒有制定好行之有效的人力資源戰略，要想實現企業最終的目標和證明自我價值都是不現實的。

人員管理戰略必須以企業管理戰略為指導，企業管理是制定人員管理戰略的前提和基礎。此外，人員管理戰略是企業管理職能戰略之一也是企業戰略不可或缺少的重要組成部分，對經營管理戰略的實現起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現企業戰略目標的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市場競爭中，由于人力資源已成為企業的第一資源。人員管理戰略對企業管理的整體戰略、財務管理、技術開發、生產制造、供應管理、市場營銷等所有企業職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用，因此人員管理戰略是作為企業管理戰略的核心而存在的。

二、人員管理對企業管理的促進作用分析

1　鼓舞士氣，提高工作激情，調動員工的積極性

激勵是在組織環境中激發、指導和維持行為的過程。組織行為學認為，激勵主要是指激發人的動機或工作熱情，調動人的積極性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵無論是對企業生產效率的提高還是對個人自我價值的實現都有著舉足輕重的作用。世界著名潛能學研究專家安東尼·羅賓就曾指出，每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發這種潛能。

實行以“人格”為本的人員管理，無疑有利于鼓舞士氣、提高員工的工作激情和調動他們的積極性。有學者曾通過調查發現，人格因素對工作績效的影響占了20％到30％之間。而近來的學者在用預測人格觀點的確實性等方法來研究人格對激勵的影響時，對結果進行分析，也發現人格因素在很大程度上影響著激勵的效果。以“人格”為本的關鍵在于對員工人格的尊重，增強員工對企業的情感，樹立主人翁意識，員工感到自己是企業的主人，從而激起更大的熱情、干勁倍增。

2　有利于形成良好的企業文化

企業文化是組織環境中不可缺少的一個元素。隨著我國的教育產業的高速發展，企業中的知識型員工群體便日益壯大，他們的氣質與性格也有其特點，他們一般具有較強的個性和自己獨立的價值觀念，喜歡擁有一個民主、自由、寬松、能夠自我管理的工作環境，這類的員工往往流動性比較大，他們的工作效果難以加以度量，其工作的過程也是難以進行直接監控的。筆者認為，我們應該對知識型員工實施以尊重人格和獨有的價值觀念為主的以“人格”為本的人員管理，就能營造一個團結、融洽的工作氛圍，激發員工的自尊心、責任感、成就欲，從而增強企業活力，形成良好的企業文化。正如國際商業機器公司(ibm)總裁小托馬斯·沃森說：“一個企業的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發明創新和時機選擇所能起的作用。

3　激發員工的創新精神，促進技術進步

科學研究認為：對知識型員工在身份和地位上給予充分的尊重和肯定是激勵他們的最好方法。人在最高興的時候也正是他們的知識和智慧得到鼓勵發揮的時候。企業建立這種以“人格”為核心的人員管理方式，就要求重視員工的個性、提供員工機會參與各種重大問題的討論、得到信任并且受到重用，使企業員工以愉悅、舒暢的心情進行工作，從而樹立員工的歸屬感，使所有員工都覺得自己是大家庭的成員，是企業的主人，感覺到企業就是自己的家，他們同舟共濟、情同手足、上下一致、同甘共苦，都著眼于共同的集體成就，發揮著主人翁的積極性。

三、基于提高企業管理水平的人員管理對策

1　努力造就優秀的人力資源管理者

人力資源管理部門職能發揮程度，以及專業人力資源管理者素質的高低，對企業人員管理起到關鍵作用，因而，應把加強人力資源部門建設提高專業人員素質擺在重要的位置。

(1)加強對人力資源管理部門重要性的認識

企業要加強人員管理，必須有一定的機構作保障，因而人力資源部在企業中必不可少。就目前而言，很多企業雖然建立了人力資源部，但并沒有真正發揮職能。原因之一就在于企業還沒有形成現代人力資源管理理念，沒有真正意識到人力資源部門的重要性。因此，企業上下要高度重視人力資源部。作為最高統帥的企業家，要親自關心人力資源部的工作；企業各級主管部門要定期聽取人力資源部門的工作匯報，輔助他們開展人力資源管理工作；企業員工更要理解、支持并配合人力資源部門的各項工作，讓其作用貫穿在企業的整體運作過程中。

(2)加強專業人力資源管理者的建設

目前，我國企業人力資源管理人員整體素質偏低，嚴重制約了人力資源工作的有效開展，建立一支專業化的人員管理隊伍已勢在必行。

2　建立以人為本的企業文化

企業中的精神核心是企業文化，企業文化要反映出企業員工的理想和追求，當員工將企業文化融入到其內心中的時候，員工才會自覺維護企業的利益，積極地投入到工作中。因此，企業文化的建立不能偏離“以人為本”的思想路線。企業要把每個員工作為有思想感情的人來對待，尊重其人格，公平待人，發揚民主，充分發揮人的積極性和創造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業員工思想上一種歸屬感，從而為企業的發展不斷貢獻才智和力量。

結束語

獲取競爭優勢是企業戰略的最終目標，人員管理戰略對企業競爭優勢的取得具有重要意義。優秀的人員管理戰略能在防止產生冗員的同時為企業發展提供充足的人力資源儲備，以最低成本和最短時間選用最佳員工，培養稀缺性人力資源，調動員工積極性，提高企業業績和競爭實力。由于人員管理戰略必須符合企業員工在知識、素質、能力等方面的具體狀況，企業人員管理活動也難以被競爭者深入接觸，所以通過實施人員管理戰略獲得的競爭優勢難以模仿，比通過其它手段獲得的競爭優勢更為持久。

篇10

無論是在公開講課還是在為企業做內部培訓或常年咨詢，經常聽到有人向我抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！

也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個抱怨卻不曾有過深刻的認同。

事實上，在現階段國內經濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部分企業家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現狀是制約企業發展的要項，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場的擴張來彌補人才不足所造成的管理困惑，因而只是把這個部門當作一個基礎的服務性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業或事業，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可以攀登得了的。

第一階梯

高效服務使自己“高尚”起來

在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和概念，才可能形成團隊與協作精神，否則，各自為王的壁壘必將導致組織溝通效率十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優質和富有誠意的”服務職能，卻去片面強調自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

中山××公司一位工程部經理向我陳述他與人事部經理的關系時說：

當工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態度和入職時馬拉松式的手續也的確令人卻步，曾經有幾位我看好的應聘者就是因為這樣才不來上班的?，F在人事部對我很有意見，說是總經理不懂程序而給我特權，應該由人事部統一招聘……

事后我對那位人事經理說：統一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現出你具有統一招聘的能力，如果連這樣的服務都未做好或做不好，則需要檢討人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、安全保障醫療衛生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等。

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動手續、保險業務辦理、薪資計算等等。

切入人力資源管理與開發的基礎工作，如聯系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。

個人建議：人力資源部經理如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

第二階梯

主動協調提升自身價值地位

在我的咨詢業務中有這樣一個案例：

因為組織架構的調整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進行工作移交的原因，并且幫助雙方克服客觀存在的困難。這位人事經理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務說明書》上不是有一條“協調各部門工作關系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關己”的想法，那么，人力資源經理也就會被自總經理到一般員工“高高掛起”。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

規劃各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，通過制定《部門職責明細表》、《職務說明書》和《職務權限表》等來規避可能出現的因職責不明或授權不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內耗。

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協調組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業規劃、自我申告（訴）制度、總經理信箱、全員參與改善活動等等。

盡可能多地參與其他系統或部門的會議與活動，使自己進入公司業務的角色，并藉此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產協調會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等。

個人建議：人力資源經理應該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權或盡量不需要運用權力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

第三階梯

控制監督擴大自身權力影響

客觀上，人力資源部與財務部等職能部門一樣在企業組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現服務心態方面，我們應該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當然，這就要求人力資源經理除必須具備客觀、公正的心態以外，另一必要條件就是他具有較強的專業素養。很難想象，一個專業知識和專業能力不強的人力資源經理能夠很好地控制企業中偏離組織目標的行為。

人力資源經理面對諸如此類的事情還有：

生產部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業年度產量目標下的人員編制計劃？

銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？

為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相應的激勵措施？

個人建議：人力資源經理應該運用較強的專業技術不斷制定并監督執行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權力影響”。

第四階梯

培訓咨詢將工作演繹得更有意義

人力資源經理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當我們能夠引導個人或組織達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

人力資源經理面對諸如此類的事情有：