人事管理及薪酬制度范文

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篇1

關鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現象，也是上市公司與投資者、市場監管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優化配置。隨著經濟的快速發展、股價飛速上升以及股票期權計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發的公司信用危機中，股權激勵受到置疑，但以股票期權為主的股權激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創新之一。因此，強化管制和監督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監管的舉措，但美國證券監督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發展?，F代企業制度的發展，所有權與經營權逐漸分離，巨型公眾公司的股權高度分散，單個股東缺乏公司經營的興趣、知識及經驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經營者必須迅速靈活反應，為提高公司的經營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務的權利，以保證現代商事交易的快速和確定。由于所有者與經營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產生“偷懶”（shirk）現象，也可能因缺乏有效的監督制約機制而濫用職權，因此，為充分發揮高管人員的能動性，公司必需設計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業績為目標，為公司的最大利益和長遠發展服務。

其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監督。雖然公司法和股東大會已經授予董事會廣泛的權利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現最終的控制。作為公司的所有者，股東應該是對不合理的高級管理人員報酬進行監督的最佳人選，而股東監督作用的發揮則取決于其所能知悉的信息數量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠將公司的高管報酬與本公司的業績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監督高管報酬計劃的積極性和實際監督的能力。

最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經理人市場的發展。完善的經理人市場體現市場經濟的雙向選擇原則，公司通常根據自身利益和市場原則選擇經理人，經理人則根據自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經理人的價值能夠對成本起到抑制作用，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發揮自主積極性以提高自己的專業技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統一、可比的信息來對經理人進行評價，企業可以根據市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經理人市場的發展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報酬披露規則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規則1，該規則基本采納了6月提交的規則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報酬披露規則的背景

原有的報酬披露要求規則是八十年代制定的，經過約十年的發展，到1992年許多相關因素已經發生了重大的變化，主要表現在以下三方面：

1．長期激勵性報酬的廣泛利用

傳統的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當前或以往的業績掛鉤，容易造成經營者的短期行為，為了激勵經營者為公司和股東的長遠利益服務，各種激勵性的報酬計劃應運而生。據調查，在1991年被調查的50家公司中，高管人員的基本工資構成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規則的披露已經不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機構投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構投資者”通常包括養老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數量急劇增加，從1986年到1990年，關于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關于高管人員報酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報酬的日益關注

在1992年新披露規則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業績的報酬的批評7。根據《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調查，首席執行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8?！渡虡I周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調查，726名高管人員中

有394人報酬超過了100萬美元，被調查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。

（二） 1992年報酬披露規則的內容

1992年報酬披露規則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權和股票增值權的圖表；公司業績表及薪酬委員會報告。

1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)

報酬匯總表是1992年報酬披露規則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現金形式發放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權、SAR或推遲報酬計劃的優惠、長期激勵計劃的優惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質和價值。此外，規則要求披露限制性股票計劃、股票期權、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設定時有效的聯邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發行股票給高管人員，與高管人員的將來業績相聯系的報酬方式。在特定期間內，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權相關的投票權等權利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風險以及與之相應的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權或股票增值權（Option/SAR Grants）；股票期權是發行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數量公司股票的權利。SAR是基本的股票期權的變種，權利人可以獲得該權利被授予時股票的市場價格與權利行使時股票價格之間的價差，通常以現金形式支付，不要求公司擴充資本發行實際股票。權利人并沒有接受股票或分紅的權利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權和SAR計劃所授予的股票數量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權/股票增值權信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業績激勵的區別與股票期權、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權利的現金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應披露的報酬信息都屬于該欄內容，比如在辭職、辭退或控制權變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。

2、 股票期權、股票增值權表(Option/SAR Tables)

1992年報酬披露規則主要有三個圖表對股票期權和股票增值權的信息予以披露，即授予個人的股票期權和股票增值權及其相關評估信息表、總體行權和年度持有價值信息表以及股票期權和股票增值權的重新定價表。規則要求按被授權的高管人員的姓名披露授予的股票期權和SAR的數量、每股行權價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權或SAR須重新報告，發行公司降低股票期權或SAR的行權價格則構成重新定價。業績評估標準以及其他關于股票期權或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規則還要求披露每一股票期權或SAR的可能實現價值或當前價值，公司根據自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權日的當前價值代替可能實現價值進行披露，這種當前價值信息可以通過統一的期權定價方法獲得，期權定價模型根據公司具體參數決定期權的當前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權激勵質量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權日當前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當前價值的，則導致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現價值的方法，則在其他公司都披露當前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優點和缺點，很難建議那一種應該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產生誤解。

3、 公司業績表(Performance Graph)

1992年報酬披露規則要求公司提交關于公司累積股東總收益與證券市場業績指標的圖表。業績表被用來補充說明薪酬委員會關于高管人員報酬和公司業績關系的報告，以幫助股東更好的了解公司業績及公司報酬政策如何與業績相關等重要信息。標準普爾500指數（S&P 500）是證券市場業績指標的一種，該指數是根據美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。

但是，也有學者對業績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業績應該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業績和高管報酬的關系，而業績表僅僅對基于公司外部的證券市場業績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應更加關注薪酬委員會報告而不是業績表，SEC的要求則有可能誤導股東偏離委員會報告。而且公司業績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權益收益率（Return on Equity）、資產收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關注短期目標，不利于公司的長期發展和股東利益的增值。而且，宏觀經濟因素、行業狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報酬披露規則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業績的關系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業績的關系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發的個人責任。雖然外部顧問有保持客觀的優勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責任的擔憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當的措施應當是進行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報酬的披露要求

1997年財政部的《企業會計準則——關聯方關系及其交易的披露》中將關鍵管理人員作為關聯方，將其報酬作為一種主要的關聯方交易要求披露，其中將關鍵管理人員界定為有權力并負責進行計劃、指揮和控制企業活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應包含董事、監事、經理及有關高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規定了公司應披露董事、監事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現任董事、監事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數量、年度內股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監事如在股東單位任職，應說明職務及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據。現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應分別單獨披露。公司應按自己的實際情況劃分年度報酬數額區間，披露董事、監事、高級管理人員在每個報酬區間的人數。公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現實中，監管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發揮。

（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現出來，才導致對報酬信息的忽視。

1、報酬總體水平偏低

在《中國企業家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數額。而如前文所述美國《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》所調查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內蒙

1.00

4

600233

大連創世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數據來源，采取定性與定量相結合，以定量為主，對上市公司董事長、總經理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。

2、股權激勵力度不足

股票期權制度被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，在西方國家得到廣泛應用。目前，在美國前500強企業中，80％的企業實行了股票期權計劃，在上市公司中，有90％的企業采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統薪酬制度，報酬結構非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責人和技術骨干還可以試行期權制。同時要建立嚴格的約束、監督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀涢_始了股票期權的探索，利用變通方式規避我國現行法律法規的限制性規定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結合我國當前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業家價值報告》（2002年）的統計結果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監會暫停內部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經濟的不斷發展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構投資者持股比例增加，股東也將從現在的短期投機、短期持股轉向關注公司長期發展，屆時，

股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報酬披露規則對完善我國報酬披露機制的啟示

1、詳細披露在關聯企業領取報酬的高管人員及其報酬情況

根據2001年的《年報準則》，公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關聯企業的關系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬，在股東單位或其他關聯單位領取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題，這些人員往往在關聯公司中任職，同時又掌握本公司的事務，因此這類企業往往存在著大量的關聯交易。由于高管人員在關聯公司而非本公司領取報酬，則在兩公司發生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關聯公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關聯公司中領取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內。基于對本公司或其子公司的任何服務所得的報酬均應予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內容

根據我國目前的要求，公司僅需披露現任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經營者的激勵狀況，從而對公司的經營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權的行使和投資決策的確定提供依據。因此，我國應借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監督。

3、激勵性報酬政策、實施的全面披露

雖然我國現行《公司法》對實施股票期權存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規定除發起人認購的股票外，其余股票應向社會公開募集，上市公司新發行的股票應向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預留、增發是實行股票期權中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權激勵的股票來源。其次，第147條規定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內不得轉讓也限制了股票期權的應用。但是，我國上市公司創建了一些變通的長期激勵報酬設計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監管者進行評價有重要意義，因此，應要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應采取當前價值還是可能實現價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當前價值披露方式應該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業績關系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設立的董事會下設委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業績的關系分析要求，《中國企業家價值報告》中以凈資產收益率、每股收益、稅后利潤和主營業收入作為衡量公司業績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經理的持股市值與公司業績的相關性分析，得出公司最高年薪與業績之間不存在相關性，董事長持股市值與業績有微弱的正相關關系，總經理持股市值與業績不存在相關關系的結論。為了加強高管人員報酬和公司業績的相關性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋，這樣就能驅動公司的報酬政策向業績相關的方向轉移，也有利于公司的長遠發展。同時薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任，以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權激勵與公司治理》，中華財會網，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經理層股票期權激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經濟和社會發展第十個五年計劃》。

篇2

人力資源管理,在過去被稱做人事管理,現在由于企業對組織中的人力資源愈來愈重視,而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統的人事行政工作,處于被動的、聽命行事的地位,如今隨著企業人力資本的倍受重視,人力資源的管理者,更應提升自己的角色,定位于策略提供者的服務角色,主動配合組織的策略,進行人力資源管理的規劃與活動。

1 傳統人事管理工作存在的問題

(1)人事管理工作歷來都帶有“長官意志”,帶有形式化與僵化傾向,缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才并在競爭中不斷涌現的機制。

(2)傳統的人事管理基本上是一種業務管理。它僅在企業“需要”時發揮作用,如人手不夠時招聘員工,平時發放薪酬和管理勞保福利等。

(3)傳統的人事管理主要著眼于當前,如補充人員,培訓職工掌握操作技術,解決當前勞資糾紛等等。因此,人事管理部門是一個“純消費”的部門,人事支出屬于盡可能減少的成本費用。

(4)在招聘員工方面只求當時滿足企業降低成本、靈活用工等短期需要,沒有長遠規劃。

(5)人事的重大決策權集中在政府行政部門,企業在機構設置、干部任免、職工進出、薪酬標準等方面自主權不夠。

為此,人事工作要實現把傳統的人事管理體制調整到與社會主義市場經濟相配套的人力資源管理體制上來;把傳統的人事管理調整到整體性的人力資源開發上來。

2 目前人力資源管理的有效措施

(1)建立新型的人事管理體制。首先,領導者要轉變觀念,提高認識,真正樹立起人才資源是企業寶貴資源的觀念,從思想上重視人才。其次,要改變傳統的人事管理制度,提高人力資源管理部門的戰略地位,把人力資源管理從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事人力資源的戰略性工作,在人力資源規劃、職業生涯設計等方面有所作為。

這里要特別指出的是,要徹底打破“論資排輩”的用人制度,引入“優勝劣汰”的用人競爭機制,建立“賢者上、能者居中、工者居下”的量才使用的機制,優化隊伍整體結構。所謂賢者上就是指上層領導要當好賢者,會決策,會用人。“能者居中”就是中層管理人員一定要能干。企業管理中最難就是中層管理人員的工作,所以許多管理的邊際效應,就出在上層與中層的連接點上。“工者居下”是說專業技術人才去第一線,這些人是我們的寶貴財富,應該把他們放在最能發揮作用的崗位上。

(2)深化收入分配改革,建立科學的激勵和約束機制。物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施,因為人的五種基本需求滿足中難以離開金錢手段。市場經濟條件下,薪酬福利是勞動力的市場價格。薪酬制度的改革,是關系到企業能否有效發展的重要內容,是人力資源管理活動的關鍵環節。新的薪酬制度要打破傳統體制下不適應生產力發展的線性薪酬體制,建立一種以工作業績考評為核心、按勞分配為依據的“正向激勵”機制。職能薪酬不失為解決收入分配問題的一種好辦法。所謂職能薪酬制就是根據職務承擔者完成工作的能力及所在崗位的責任大小、技術難易、復雜程度確定的薪酬。它包括報酬、保險、培訓待遇和適合的工作及生活條件。

現代企業科學的激勵和約束機制,應當包括以下三點:一是激勵與約束并重。沒有激勵,如同汽車沒有引擎,管理不會有任何成效;沒有約束,權力得不到制約,管理效用同樣達不到最大化。國有企業傳統的普獎普罰、不獎不罰或獎罰不當,都是沒有正確處理好激勵和約束關系的表現。二是差異化的激勵和約束。不能千遍一律,而應區分管理對象的需求差異,實施差異化的人才管理戰略。三是激勵手段的多樣化。在方式方法方面,要中西合璧,既不放棄傳統手段,又注意方法創新。

(3)調整人力資源結構,包括專業結構、層次結構、數量結構、年齡結構等。實現人力資源的合理配置,加強人力資源的合理利用的制度的建設。積極推進人力資源管理配套改革,如養老保險、失業保險、醫療保險以及住房、就業、戶籍制度、身份界限等的配套改革。加快政府職能轉變,加快完善市場體系,特別是勞動力市場體系,建立和完善人才中介機構,實施對人力資源的培訓、評價、流動、就業指導、人才交流、勞動監察、勞動仲裁等的管理。

(4)沒有組織就沒有管理。對于企業來說,最重要的是做好企業的經營問題和組織問題,所以要選擇恰當的經營體制、領導體制及業務管理體制,設計管理信息系統等。人員補充或更新,包括招聘、考試、選拔新職工,安排年老或不適合組織任務需要的員工離退休及辭職辭退等。抓好員工的教育、培訓、發展,包括思想和職業道德教育、文化教育、職前業務培訓、在職發展培訓等。在薪資、獎懲管理方面,確定每一職位的薪酬標準,并根據制定的政策及員工的表現確定分配額,給予獎勵或處分,以達到激勵的目的。

篇3

行政人事部20xx年度工作計劃范文(一)為切實配合20xx年公司盤算的順利履行，按崗位職責及任務對20xx年公司行政部工作做出如下分解：

一、 深刻績效考察成果

通過20xx年近3個月的績效考核及目標管理，公司各部門對績效考核的理解及舉動轉變正在逐步改良，以工作目的結果為導向，用事實和數據談話，本部門在20xx年的工作中將全力配合公司的績效改革，以提高員工滿意度為引導思維，增強與各部門各級員工之間的溝通，切實提高工作績效。

二、全面響應“全員營銷”工作理念

配合公司與營銷有關的職能局部，建立一套后勤服務保障體系，實行許諾制，對相關部門提出的輔助做出承諾，并寫進績效考核指標，保障公司銷售目標的實現。

三、抓節省、保指標

在明年的工作中，行政部必需與各部分充分溝通，出臺詳細制度，大力抓節約，天天抓，時時抓，日常工作中多進行監督、檢查、改進，從“節流”的層面確保公司利潤指標的達成。

四、狠抓保險生產

以現有的安全標準化管理平臺為基礎，多進行安全檢討、多進行平安生產管理常識培訓，留神隱患排查，進步員工安全出產意識，保障保險生產零率。

五、企業文化建設

針對這一行政部工作中的薄弱環節，咱們計劃以日常企業文化建設為主，主題活動為輔的方法，通過接收別人進步企業文化教訓，在明年內實現公司企業文明框架的搭建工作。

六、翻新十自動

作為行政部負責人必須花時間進行思考、針對工作中的方方面面提出奇特的改良辦法及方式，主動出擊，將翻新治理分解到明年各月的績效考核指標內，培養本人獨特的思維方式，用創新精神跟意識為工作加上助推器。

七、完善自我、加強學習

在20xx年的工作中，自己仍然存在良多問題。管理水平依然不高，要隨時留心改正自己的性格毛病，始終進行自我否定，少談話多做事，多做實事，培養自己主動學習的意識跟習慣，接受先進的教訓，用常識來武裝自己、提高自己。

行政人事部20xx年度工作計劃范文(二)為加強公司人事行政部工作的計劃性及量化時效性，人事行政部將結合公司整體發展規劃及企業發展方向，參考公司XX年相關能收集到的資料為基礎，制訂出人事行政部XX年工作目標及計劃。

人事部XX年度主要工作計劃和目標：

一、建立健全人事行政管理的各項規范及管理制度、員工手冊等

二、人力資源招聘與配置

三、員工培訓與開發

四、建立真正以人為本的企業文化

五、制訂對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬結構管理

六、完善員工福利與激勵機制

七、績效評價體系的完善與運行

八、人員流動與勞資關系

九、公司日常工作及后勤的管理

一、建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度、員工手冊完成時限：XX年12月至XX年2月份起草各類管理制度，XX年2月抽出一星期時間每天下午14：00召集各部門主管研究討論，初稿訂下來后，報總經理批準。春節放假開工時正式頒布。

二、人力資源招聘與配置按人員配置及XX年流動情況。分析評估各部門工作量，判斷其人員缺失數量。

2、人才儲備：為中層管理人員的補充做好準備。

1)在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求：

通過評估確定招聘人員數量時，人事部需跟各部門進行深層次的溝通，確定應聘人員要求具備的素質、條件和潛質。

完成時限：XX年12月至XX年1月份，這段時間內可以單獨抽出一天，召集各部門主管討論確定。

2)招聘渠道與方式：網絡招聘、現場招聘、內部招聘：

員工

具體實施時間：

根據各部門提交的人力需求匯總按公司實際人力需求情況決定。

三、員工的培訓與開發并根據各部門的培訓需求及企業的整體需要建立培訓計劃，從基礎的技能培訓、質檢培訓、項目管理培訓、團隊合作培訓、個人意識培訓、新員工企業文化培訓。

具體實施時間：

人事部與各部門溝通協助各部門編寫XX年度員工培訓計劃，計劃XX年三月份完成;

2、采用培訓的形式：內部培訓教材;網絡培訓;外聘講師到企業授課;

3、計劃培訓內容：主要應重點培訓企業文化與制度和崗位技能。

4、培訓時間安排：內部培訓時間由各部門及人事部溝通暫訂每月一次培訓。

四、建立真正以人為本的企業文化建立內部溝通機制。

1、建立溝通機制成敗的關鍵是由三方構成的一個三角洲，這個三角洲的三方分別是總經理、人事部和員工部門經理。只有保證這個三角洲的穩定，才會有基本的保障。

2、通過每月舉辦一些中小型活動提高員工凝聚力具體實施時間：

此項工作納入月度計劃來做，但是是一個漫長持續的過程，需全體員工積極加入到建立企業文化的工作中來，共同創造，讓維隆的企業文化真正的活躍起來!

五、制訂對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬結構薪酬制度的透明化

2、建立以人為本的薪酬方式首先要把員工作為公司經營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感!

3、建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案。

具體實施時間：

在企業的發展過程中進行適當的引導，使員工認同并執行公司的薪酬制度，發現問題不斷完善

六、員工福利與激勵員工福利為在公司工作滿一年的員工購買社保，保障員工最基本的醫療及工傷待遇，制訂年終獎制度等，讓員工得到家人對公司的認同使員工有歸屬感。

2、計劃制訂激勵政策：

季度優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議(提案)獎、對部門設立年度團隊精神獎、最佳創意獎，建立內部競爭機制(如末位淘汰機制)等。

1)給員工一個發展的空間和提升的平臺。

建立完善的競爭機制，鼓勵員工競爭上崗。

對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位奠定基礎。

2)提供有競爭力的薪酬水平。

首先，調查清楚同行及本工業區周邊薪酬水平。制訂出具有競爭力的薪酬制度;使公司在行業中有一定的競爭力。

具體實施時間自總經理認同核準后，人事部將制定各項福利激勵制度，報審批通過后嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后每個月度和季度內進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。

七、績效評價體系的完善與運行績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業務量和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養員工工作的個人意識和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。

XX年，人事部將通過與各部門深層次溝通，協助各部門著手進行績效評價體系的制定與完善，并持之以恒地監督貫徹和運行。

具體實施時間XX年1月~4月這段時間內力爭與各部門深層次的詳細溝通，協助各部門制定績效考核方案，最后歸總形成維隆公司整體績效考核評估系統。

2、主要工作內容：

根據制訂的績效考核大框架結合往年度績效考核工作中存在不足，對現行制度、相關使用表單進行修改，考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的等多方面進行修改，保證績效考核工作的良性運行。

3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人事部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。

八、人員流動與勞資關系對正常人員流動的采取適度原則適度的員工流動，是保持我司人員系統更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業來說是很大損失。

2、具體實施內容為有效控制人員流動。

對人員招聘工作進行進一步規范管理。

嚴格審查預聘人員的資歷，人事部還要及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。并做好離職調查。

九、加強公司日常工作及后勤管理員工：

《員工手冊》初稿已完成，員工隊伍正在建立中，計劃在下年度十二月份整頓完畢。

2、宿舍：衛生和紀律的制度制訂出臺，公司人員要支持與配合，堅持執行。

3、食堂：相關食堂管理制度出臺，盡力提高飯菜衛生、質量。根據就餐人數，定出一個標準，決定伙食費用的多少。同時根據廚房所用原料的市場行情，靈活調整。

4、規范清潔工工作職責，使廠區各個區域干凈、整潔。

十、制度剛性執行公司過去頒布的剛性的制度已經不少，但是有些卻流于形式，原因就是剛性制度沒有剛性執行。

如何做到制度的剛性執行，首先管理者要以身作則常抓不懈。對政策的執行要始終如一地堅持，工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松，企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。

具體實施時間XX年全年度不斷完善關于執行制度的制度。

XX年全年度遵照行政各塊制度及執行制度不折不扣的予以實施。

行政人事部20xx年度工作計劃范文(三)人事行政部負責兩大內容的工作，一是人事管理，二是行政管理。

作為人事管理人員，要做好四個角色，首先要成為公司的戰略伙伴，輔助公司實現戰略目標。第二是要做變革的先鋒，要以公司的經營目標為向導，推動制度的變革、政策的變革，保證各項變革有效順利推行。第三是要為公司的人事管理提供專業基礎，合理、科學管理日常事務。第四是要作為員工的主心骨，傾聽員工的心聲、指導員工的職業生涯，解決員工在工作上、生活上遇到的困難，幫助員工獲得更好學習和成長機會，與公司共同健康地發展。

根據公司近期的目標及管理要求，人事管理工作的重點將在以下兩個方面著手：

一、 配合技術部做好績效考核管理試運行。按照績效考核要求定期組織，并將考核記錄整理、匯總。公布最終考核結果。再通過分析考核結果尋找問題點，提出改善建議，為高層團隊制定解決方案提供咨詢。

二、 制定除技術部以外其它各部門的考核管理制度，分四個步聚。

1. 組織和協調各部門主管做好分工作分析，根據各部門主管提供的信息制作工作說明，為制定相應的考核辦法打好基礎。

2. 組織各部門主管根據工作說明明確關鍵指標，量化考核指標，并依據考核指標制定考核辦法。

3. 組織各部門進行考核試運行。

4. 整理、匯總考核記錄，公布最終考核結果。

三、 通過分析考核結果尋找問題點，提出改善建議。改善業務、財務、生產管理的操作流程、改善各項管理制度來更切合公司的需要和現實狀況。

四、 其它人事管理的工作內容

以上這些工作是目前人事工作的重點，下面說一下行政管理工作的重點內容。

一、 要做好后勤，保證全公司的正常運行，保證辦公用品、設備、物資的供應，做好車輛使用控制和管理、監督衛生狀況等。

二、 流程制度的建設，修正、健全現有制度。配合管理步驟出臺新的制度。

三、 要做好企業的精神文明建設，堅持執行會議制度。結合公司情況和業務情況做好思想建設。

四、 其它人事管理的工作內容

篇4

關鍵詞：事業單位；人才激勵；機制

中圖分類號：D630 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）015-00-01

一、前言

近年來，事業單位在人才激勵機制方面采取了一系列措施，聘用制、績效工資、崗位管理等事業單位管理制度持續推進。通過人才制度改革，雖然一定程度上提高了工作人員的積極性和主動性，但是總的來說，改革的效果還不是特別明顯，激勵作用并沒有得到充分的發揮。伴隨著政府職能轉變和事業單位改革的深化，建立和完善事業單位的人才激勵機制，激發工作人員的競爭意識、進取精神，既是事業單位適應市場競爭的客觀要求，也是事業單位改善用人機制、提高人才素質的必然要求。

二、事業單位人才激勵機制的現狀及存在的問題

目前事業單位的人才激勵機制尚處于初始階段，雖然持續推進一系列人事改革措施，但是多數制度理解不全面，執行不徹底，流于形式，失去了最初的意義和作用。主要表現以下幾個方面：

1.績效考核不能滿足激勵機制的發展需求

績效考核包括考核主體、考核目標、考核內容、考核方式和考核結果的應用，是對員工工作業績、品行、能力、態度等方面的綜合評定，是人才激勵的重要手段之一。目前，事業單位的績效考核主要還是依據有關文件規定，實行年度考核，考核一般由考核領導小組和同事共同進行，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行評定，考核結果有優秀、合格、基本合格、不合格四種，考核方式過于簡單化、籠統化，定性多而定量少，缺乏科學性和針對性，考核結果缺乏差異性和有效性。在行政化氣息較濃的事業單位，績效考核只是流于形式，考核結果沒有實際意義，工作人員的崗位晉升并不完全取決于考核結果，考核結果也與工作人員的薪資變動毫無關聯，績效考核不能與激勵機制很好的協同作用，激勵效果無法得到發揮。

2.薪酬分配模式不能滿足激勵機制的發展需求

薪酬既是勞動者生存和發展的根本保證，也是體現勞動者自身價值的衡量指標，同時也是單位吸引人才、激勵人才的重要因素。當前事業單位通過幾次薪酬制度的深化改革，已經建立較為合理完善的薪酬制度，但是由于歷史原因薪酬制度仍存在一些不足。按照現行的崗位績效工資制度，績效工資占工資總額的50%左右，績效工資又分為基礎績效和獎勵績效，基礎績效和獎勵績效又三七開，其中基礎績效是固定發放，只有獎勵績效是根據績效來評定發放，因此具有激勵影響的工資僅占15%，激勵效果不明顯。再有，薪酬缺乏公平性，工資的晉升與工齡長短、崗位級別有關，未能充分體現工作人員資歷和工作技能，工齡越長，崗位級別越高，在薪級晉升和工資調整時工資增加幅度越大， 這樣容易造成工齡長和崗位級別高的工作人員缺乏深造學習的動力，同時也挫敗了年輕干部的工作積極性。

3.激勵意識薄弱，管理理念落后

在我國，事業單位的人事管理更多的是事務性工作，僅僅停留在人員招聘、考核、職務晉升等傳統管理上，管理缺乏人力資源管理理念，激勵和開發人才的意識薄弱，工作人員的積極性和主動性難以激發，缺乏危機意識和責任擔當。

三、對于事業單位人才激勵機制存在問題的解決思路

1.轉變管理理念，強化以人為本的人才激勵意識

事業單位要轉變管理理念，從傳統管理人轉向現代人力資源管理模式，樹立以人為本的理念，把管理的重點轉移到培養人、塑造人、激勵人這些方面，并結合單位實際，完善工作人員的保障，建立健全人才激勵機制，提高工作人員素質和能力，為事業單位的深化改革和長遠發展奠定堅實的人才基礎。

2.規范績效考核制度，增強考核的操作性和有效性

事業單位要打破吃“大鍋飯”的思想，強化績效考核的重要性和必要性。首先要明確考核內容，細化考核指標，堅持定性和定量相結合的原則。要依據有關文件規定，明確考核標準，考核內容要兼具態度和能力兩方面，盡量采用量化指標，實在不能量化的，也要詳細描述便于評價，這樣不僅使考核更具有操作性，同時也保證了考核的公平性。再者，要重視考核結果的應用。績效考核能否真正起到人才激勵的作用，取決于考核結果的運用效果，唯有動真格，把考核的結果同工資、職稱職務晉升、培訓、評先評優、降職和辭退等方面掛鉤，考核才不會流于形式。如考核優秀者，可以優先晉升、培訓、評先評優等，而考核不合格者給予敦促改進，否則調崗甚至解聘辭退。

3.完善薪酬管理制度體系，科學規范工資分配

完善的薪酬體系可以增強事業單位活力，是事業單位人才激勵機制的調節杠桿[1]。因此，事業單位要結合制度改革，建立與崗位聘用制度相契合的薪酬分配制度，工資待遇要根據崗位職責、工作業績、實際貢獻加以衡量，實行以崗定薪，崗變薪變。事業單位目前推行崗位績效工資制度，基本工資和崗位工資相對固定，績效工資則由單位根據考核情況靈活分配，這樣在一定程度上打破了“吃大鍋飯”“平均主義”的分配僵局，因此應該加大對工資中“活的部分”的管理，充分發揮其應有的激勵作用。同時要因地制宜，適度創新薪酬分配方式，實行多元化分配機制，如對于優秀拔尖人才，可以越級聘任，享受更高專業技術工資標準，對于有突出貢獻人才，可以給予政府津貼和獎勵，對于引進的緊缺型高層次人才給予多重保障措施等。

四、結語

當前，結合創新型政府、服務型政府的發展形勢和要求，事業單位也在進行一系列的深化改革，從全面推行聘用制、實行崗位績效工資、強化績效考核等措施到養老保險改革和支持和鼓勵事業單位專技人員創新創業等人才發展戰略，無不說明事業單位管理正逐步與市場經濟接軌，因此建立和完善人才激勵機制是事業單位深化改革的一項重要而緊迫的任務。激勵機制是人力資源管理的重要手段，只有充分運用人才激勵機制，積極推進人才激勵機制的發展和完善，才能更好的激發活力和創造力，提高服務水平和服務效率，促使事業單位更好的l揮社會公益功能。[2]

參考文獻：

[1]邱依.經濟轉型下事業單位人力資源管理探討[J].現代商貿工業，2014，15（12）：128-130.

篇5

論文摘要：我國高等學校人事管理的改革應借整現代企業管理的新理念和新機制，樹立人本管理的思想，體現高校對教師和學生的尊重，完善績效考評機制，促進高校與教師之間的有效交流；應用和完善薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情，以增強學校的辦學活力。

隨著我國高等學校內部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內涵，人力資源逐漸成為現代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應借鑒現代企業人力資源管理的新理念和新機制，以增強高等學校的辦學活力。

1樹立人本管理的新理念，體現學校對教師和學生的尊重

在我國，由于受計劃經濟體制的影響，大學被看作事業單位，它與政府的關系是行政隸屬關系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實現，其主觀能動性無法得到充分發揮。西方發達國家已經明確提出要在高等教育領域內強調和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動高等教育發展的動力。我國高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

(1)借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實處教授治校的核心就是在大學的管理事物中充分發揚民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學。以美國為例，美國大學的教師充分享有身份保障和社會地位，實行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護學術自由，防止各種政治因素對學校行政的干擾。所以在學術領域，教師有很大的發言權。

(2)借鑒管理學中“顧客意識”這一理念，體現人本管理的意識20世紀80年代以后，“顧客意識”逐漸在高等教育領域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內部顧客。內部顧客卞要指的是高校教師，外部顧客主要是學生和家長。借鑒這一理念不僅有

利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會迫使高校關注學生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學生的需要展開，并以學生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標準之一。

2借鑒人力資源管理的績效考評機制，促進學校與教師之間的有效交流

績效考核的概念，就是對人與事進行評價，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度，有目的地對日常工作進行觀察、記錄、分析和評價。績效考核一方面為組織的戰略目標的實現提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責和目標的深入了解。對于學校而言，組織的戰略目標被分解在教職工身上，他們的工作成績會影響學校的整體業績，而學校的管理水平又直接對教師的工作業績產生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責任的共同體，推動雙方共同發展和進步，并使獎勵與其績效掛鉤，由此增強激勵導向作用。最終達到共贏。有鑒于此，筆者認為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機制，分三個階段進行，即準備階段、考評階段、總結階段。 (1)在準備階段，高校須明確四個問題，即考評的參與考評方法、如何衡量和評價績效、怎樣組織實施績效管理的全過程。掌握收集信息，即考評者應定期和不定期地采集和存貯相關信息，以便為下一階段的考評工作提供準確可靠的資料。

(2)考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準確性的原因，建立教職工績效評審系統和申述系統，進行績效反饋并對績效考核表格進行檢驗。績效反饋是考評階段比較重要的一環，不可丟棄，反饋時常采用面談的方法，但面談時應注意有理有利有節的策略。

(3)，總結階段是績效管理循環期將結束的一個重要階段。主要內容有:對學校績效管理制度、績效管理體系、績效考評指標和標準體系、對被考評者、考評者全面全過程的診斷等。

3借鑒人力資源管理的薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情和活力

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關鍵詞：高校教師 薪酬制度 改革

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）05-0081-01

隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，人才管理市場化機制改革也將不斷深化，高校人事管理制度必將面臨新的挑戰。薪酬管理是高校人事制度改革的重要內容。高校要想在激烈的市場競爭中良性發展，提升核心競爭力，提高辦學質量和效益，薪酬因素至關重要。

一、高校教師薪酬制度現狀

作為我國高校內部管理體制的重要內容，高校教師薪酬制度的改革在持續進行的過程中問題也層出不窮。由于高校教師職業的特殊性，高校對教師的管理通常都實行基于技術職務的管理體制，由國家財政撥款，以致教師工資帶有明顯的官本位制，不能體現出教育活動創造性的特點；高校教學科研活動很難像產品一樣“計件”，無法準確地考核教師的創造性勞動，導致教師分配很難有科學的量化標準。具體來看，主要存在以下幾個問題：

1.缺乏科學的績效考核體系，無法兼顧效率與公平

高校內部分配制度改革的一般原則是“效率優先，兼顧公平，按勞取酬，優勞優酬”。然而現行的高校薪酬制度中相應的績效評估體系并不完善，導致教師的工作績效無法準確得到量化，教師的酬勞與個人工作績效掛鉤不緊密，不能有效拉開干多干少、干好干壞的差距，殘留著傳統薪酬中平均主義的弊病，沒有充分發揮薪酬分配的激勵作用。以課時費為例，處于同一級別的教師，通過課堂教學獲得的待遇都差不多，課時費主要是以上課的學生人數為標準制定，不考慮教師的教學造詣等綜合指標，這往往只能體現出數量的多少而非教師授課質量的好壞，通常也忽略了學科之間的差異，不利于激發教師的積極性，教師作為知識型人才的價值也得不到充分體現。

2.工資梯度不明顯

目前，高校普遍實行“強化崗位，以崗定薪"的專業職務等級工資制，但當前高校一般只分為教授、副教授、講師、助教四個等級，工資梯度不明顯，上升空間小。在高校工作的教師一旦不能達到某個職務級別，工資上升幅度在多年之內就會受到很大限制。同時，教師專業職務等級晉級考核標準非常嚴格，為了成功晉級獲取更高的收入，教師在晉級過程中需要付出大量的時間和精力，然而一些教師奮斗一生都未必能晉升到教授的級別，工資也就一直得不到顯著提升，這難免會挫傷高校教師的工作積極性；加之近些年一些高校為了提升整體師資水平，要求教師在固定年限內實現晉級，否則就要面臨被解聘的危險，使得教師不僅要努力晉升，而且還要承受被解聘的壓力，甚至出現了一些教師重學術、輕教學的現象，一度在社會上引起了廣泛的爭議。

3.工資彈性小，福利制度缺乏靈活性

目前高校內部的各類津貼普遍彈性較小，不能根據不同崗位、不同專業拉開差距檔次，存在動態薪酬差距比較小的現象，其波幅也不能和教師教學、科研工作數量和質量緊密結合、及時反饋、適時兌現；教師福利制度缺乏針對性和靈活性，不同的教師在不同時期需要的福利不同，年輕教師可能更需要休閑旅游資助和買房資助，中老年教師可能更關注子女教育和商業保險，而一些教師也許急需的是購車資助。但是，當前高校福利制定時未對教師群體進行細分，做不到針對教師需求量身定做，不僅使福利效用大打折扣，還在一定程度上造成了浪費。

二、高校教師薪酬制度改革的主要策略

1.改變以職務和資歷為中心的模式，建立“三元結構薪酬制度”模式

構建教師的“三元結構薪酬模式”，首先要將教師崗位細分為教學科研崗、教學崗、科研崗三類。對于教學科研崗位的教師，要求在完成教學責任外，還必須發表一定數量的學術論文；對于教學崗位的教師，要求完成規定的教學工作量，在完成教學責任外，若發表學術論文，其發表的論文享受與其它崗位相同的績效獎勵；而科研崗位的教師則在承擔國家級的科研任務的同時，必須發表一定數量的學術論文。針對現有工資結構的保障比例過高、激勵比例過低的情況，應對“三元”結構比例進行優化，降低基本工資比例，提高調節功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型的轉變，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。從諸多高校薪酬制度改革實踐看，“三元”薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為40%：10%：50%比較合適。

2.打破“平均主義”現象，加大崗位津貼制度的改革

崗位津貼制度是一項重大的人事分配制度改革，它旨在以學科建設為龍頭、以轉換機制為核心，通過改革強化崗位，打破“鐵飯碗”和平均主義“大鍋飯”，廢除職務“終身制”，形成“能進能出、能上能下、能高能低”的激勵競爭機制，創造有利于優秀人才盡快成長和充分發揮才干的制度環境。崗位津貼屬于可變薪酬，是由高校自行設立的、直接與工作績效掛鉤的浮動薪酬、獎勵薪酬或績效工資，具有較大的靈活性和激勵性，實現不同的崗位津貼能反映相應崗位的責任和義務，調動教師工作的積極性。

3.弱化教師行為的功利性，擴大激勵機制的長期性

高校教師薪酬改革的激勵性就是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配，實現薪酬的激勵效果，從而提高教師的工作積極性。這就要求堅持績效優先、兼顧公平，減弱教師行為的功利性，一方面做到不同的教師之間保持合理的收入差距，對有突出貢獻的給予特殊的薪酬，以激勵全體教師產生更加高效工作的動力；另一方面要結合校情和尊重歷史，在保證關鍵及重要人才的情況下，也要考慮其他人才的發展，既要保證優秀人才脫穎而出，又能保證其他人才的穩定發展。高校薪酬制度的激勵強度只有與人才市場的“價格”保持相對一致，才能吸引更優秀的人才加入到高校教師隊伍中來。

參考文獻

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論文摘要：我國高等學校人事管理的改革應借鑒現代企業管理的新理念和新機制，樹立人本管理的思想，體現高校對教師和學生的尊重；完善績效考評機制，促進高校與教師之間的有效交流；應用和完善薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情，以增強學校的辦學活力。

隨著我國高等學校內部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內涵，人力資源逐漸成為現代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應借鑒現代企業人力資源管理的新理念和新機制，以增強高等學校的辦學活力:

一、樹立人本管理的新理念，體現學校對教師和學生的尊重

人本管理是指以人為核心和以人為根本的管理，它是人力資源管理的指導思想和管理意識。所謂“以人為本”，應包括以下內涵:第一，要在高校的各項工作中重視人的因素，正確認識人的價值，發揮人的主觀能動作用;第二，學校教育的本質是一個人文過程，是一個以人(教師和學生)為中心的過程;第三，在所有資源中，人才是最重要的資源;第四，不但在學術上要發揮專家教授的積極作用，在管理上也要發揮專家教授的積極作用，確立教師在辦學治校過程中的核心地位。

在我國，由于受計劃經濟體制的影響，大學被看作事業單位，它與政府的關系是行政隸屬關系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實現，其主觀能動性無法得到充分發揮。要改變這種現狀，高校人力資源管理必須強化人本意識，管理者要通過與教職工的密切交往與聯系，了解教職工的心理及工作狀況，注重他們的內心世界，激發每個員工的主動性和創造精神，形成和諧的人際環境和校園文化氛圍。西方發達國家已經明確提出要在高等教育領域內強調和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動高等教育發展的動力。我國高?？梢越梃b這些基本理論，尋找適合自身的方法。

1、借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實處教授治校的核心就是在大學的管理事物中充分發揚民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學。以美國為例，美國大學的教師充分享有身份保障和社會地位，實行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護學術自由，防止各種政治因素對學校行政的干擾。所以在學術領域，教師有很大的發言權。此外，在美國大學的人事管理機構中，有專門負責處理教師事務的“學術人員辦公室”和管理普通職員的“人力資源辦公室”，教師管理的模式和普通職員管理的模式也不一樣，教師也因此擁有更多的地位和尊嚴，充分體現出“以教師為本”的管理思想。

2、借鑒管理學中“顧客意識”這一理念，體現人本管理的意識20世紀80年代以后，“顧客意識”逐漸在高等教育領域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內部顧客。內部顧客主要指的是高校教師，外部顧客主要是學生和家長。借鑒這一理念不僅有利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會迫使高校關注學生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學生的需要展開，并以學生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標準之一。

二、借鑒人力資源管理的績效考評機制，促進學校與教師之間的有效交流

績效考核的概念，從內涵上說就是對人與事進行評價，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說.就是有目的地對日常工作進行觀察、記錄、分析和評價?？冃Э己艘环矫鏋榻M織的戰略目標的實現提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責和目標的深人了解。對于學校而言，組織的戰略目標被分解在教職工身上，他們的工作成績會影響學校的整體業績，而學校的管理水平又直接對教師的工作業績產生影響。所以，高?？冃Э己说哪康氖前芽己穗p方作為利益和責任的共同體，推動雙方共同發展和進步，并最終達到共贏。目前，國內高校采取的績效考核方式有兩種:一種是學校直接考核個人;另一種是學?？己嗽合?，院系考核學術小組，學術小組考核個人。前一種方式難以針對不同的崗位制定不同的崗位職責和考核指標體系，實際操作的難度較大;后一種方式的缺點是易受人為因素的影響，難以充分保證考核的客觀公正性。有鑒于此，筆者認為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機制，分五個階段進行，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用階段。

1、在準備階段，高校須明確四個問題，即考評的參與者、考評方法、如何衡量和評價績效、怎樣組織實施績效管理的全過程。

2、在實施階段應當注意以下兩個問題，一是掌握收集信息和資料的要求，即考評者應定期和不定期地采集和存貯相關信息，以便為下一階段的考評工作提供準確可靠的資料。二是保證有效的績效管理的實施，要把好目標、計劃、監督和指導四關。

3、考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準確性的原因，建立教職工績效評審系統和申述系統，進行績效反饋并對績效考核表格進行檢驗?？冃Х答伿强荚u階段比較重要的一環，不可丟棄，反饋時常采用面談的方法，但面談時應注意有理有利有節的策略。

4、總結階段是績效管理循環期將結束的一個重要階段，績效管理的全面診斷是這一階段的重要環節。全面診斷的主要內容有:對學校績效管理制度的診斷;對學?？冃Ч芾眢w系的診斷;對學校績效考評指標和標準體系的診斷;對被考評者的診斷;對考評者全面全過程的診斷等。

5、應用開發階段是績效管理的重點，又是一個新的績效管理工作循環的起始點。這一階段應從考評者績效能力的開發以及被考評者學術技能的開發、績效管理的系統開發以及高校的績效開發等方面人手。

績效考核的最終結果是建立合理的人才激勵制度。我國高校應依據國家的有關政策，研究并制定出具有高校特色的人才獎勵政策，并使獎勵與其績效掛鉤，由此增強激勵導向作用。同時，高校應注意僅依賴物質利益留住教師和激勵教師是不能適應社會的發展的。要在注重教師物質利益實現的同時，積極重視他們精神方面的滿足。

三、借鑒人力資源管理的薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情和活力

薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力。目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導，其薪酬結構采取的是職務等級制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務等級工資為工資中的固定部分，根據教師的工作能力、貢獻、工作年齡等，將職務等級劃分為教授、副教授、講師和助教四個級別?？勺兘蛸N由政府特殊津貼、崗位津貼、教學勞務工資等構成，教師的崗位津貼和教學勞務工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對教師并不能起到激勵作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國高校實行年薪制，高校根據每個人不同的背景設置不同的年薪，不存在各種補貼。美國各院校都規定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學位、教學水平、學術成果的數量和質量、任職年限是確定其實際工資的主要依據，教師的職位隨職業的晉升而升高。同時，教師的工資每年隨物價的上漲而調整，這部分工資稱為自動增加工資。對于在教學、科研、社會服務等方面取得成績的教師，院校也會增加其工資，這部分工資稱為激勵工資或獎勵工資。

借鑒美國高校的經驗，我國高校的薪酬應包括:

1、崗位評價與薪酬等級。崗位評價是對崗位價值的判斷，以崗位為對象，評價擔任該崗位的人員，進而確定薪酬等級，同時要保證崗位等級低的薪酬增長的速度低于崗位等級高的。高校要在合理設置和理順崗位職務序列的基礎上，根據崗位的差異，合理調節各層次崗位的收人水平，各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成凝聚核心、激勵骨干、帶動全體的激勵機制。

2、薪酬調查。包括薪酬市場調查和教職工滿意度調查。高校確定教職工的薪酬水平時要保持一個合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校難以保持發展所需的人力資源。要做到這一點，高校理應進行薪酬調查。

3、薪酬計劃。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，而人工成本的開支不能是永無止境和不斷上升的，所以制定合理的薪酬計劃是關鍵，這一點同樣也適用于我國高校。

4、人工成本測算。高?？梢栽诳茖W界定崗位職責和科學考核業績的基礎上進行成本測算，進而制定新的薪酬方案。

簡而言之，現今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統的按身份分配的做法，轉向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達到一流人才、一流業績、一流薪酬的分配制度改革的目標。昌總結高校學籍管理工作改革的指導思想時認為，高校學籍制度的改革“有利于維護學校良好的教學秩序，有利于提高學校的教育質量，有利于教育體制的改革，有利于促進社會的安定團結?！?/p>

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關鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業

近年來，隨著我國中小企業經營規模的不斷擴大，銷售人員對于企業經營與發展的重要性也日益凸顯。然而，在實際工作中，很多公司的管理者對銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業的進一步發展。

一、中小企業銷售人員人事管理存在的問題

（一）招聘體系缺乏科學性和合理性。

人力資源是企業的第一資源，中小企業的發展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業經營工作中極為重要的一環，其人員招聘也應是一項非常嚴謹而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應根據銷售員的工作說明書和需求計劃制訂招聘計劃及選拔程序，而許多公司在實際操作中缺乏規范的招聘流程，銷售部門出現人員空缺時才到人才市場去招聘，這樣不僅在短期內很難招聘到合適的人選，還花費了較多的招聘成本。

（二）任用銷售部門管理者時較為隨意。

人力資源是企業中最能動的資源，同時也是企業管理中最根本的因素。面對復雜多變的經營環境，企業核心競爭力的最大來源應來自于對人力資源的開發和管理。對待人才應做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業銷售部門的管理者自身存在著專業素質不高、業務能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。

（三）培訓機制不完善。

隨著企業產品競爭的日趨激烈，客戶對產品品質的要求也越來越高，這也為中小企業銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業應對銷售員工進行營銷技能、產品價值、企業文化等方面的培訓教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓工作，往往是出現問題才進行突擊式培訓，即使制訂了培訓計劃也沒有按期執行，無法達到預期的培訓效果。

（四）薪酬制度缺乏合理性。

當前，中小企業管理者在激勵員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個因素就是設計科學合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團隊銷售的模式，造成了每位團隊成員的職責邊界難以明確，誰的工作貢獻大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標準。這會在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產生懷疑，同時也影響了優秀員工的工作積極性和士氣。

（五）績效評估工作缺乏客觀標準。

績效管理在人力資源管理系統中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務晉升等工作都與其有著密切的聯系。在實際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標準，在具體的考核指標項目設定及權重設置方面隨意性較強，評價標準模糊，帶有很強的主觀色彩，無法從根本上客觀評價銷售員工和部門的整體績效。

二、改進銷售人員人事管理的主要對策

（一）銷售人員招聘應做到規范化、程序化。

在市場經濟體制下，中小企業管理者應充分認識到銷售人員是企業人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優秀的銷售員工是當前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項專業性很強的工作，公司管理者應根據企業的實際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規劃體系為基礎，設計出科學合理的招聘與選拔制度，為企業的有序經營奠定良好的人才基礎。

（二）建立科學的銷售管理人才選用機制。

中小企業應根據“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內的銷售人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出優秀的銷售管理人才，實現人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優秀的人力資源總是有限的，如何充分地發揮每位銷售員工的長處和才智，是企業發展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責備，應揚長避短，為員工發揮自身長處創造合理而有效的條件。

（三）建立系統的教育培訓制度，提高銷售員工素質。

銷售員工的培訓工作是企業總體培訓工作的重要組成部分，中小企業管理者在制訂其培訓計劃時應以科學的培訓需求調查分析為基礎，根據自身發展的需要和員工的實際需求，有針對性地對銷售員工進行營銷知識和相關技能的培訓，使員工的綜合素質獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現出公司對銷售員工的重視程度，增強他們的組織歸屬感和認同感。

（四）進一步健全工資分配制度。

一般來說，如果在銷售團隊內部有分配不公平現象產生，就勢必會影響到團隊成員的薪酬滿意度，從而導致工作責任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團隊工資支付的公平性，可由項目組成員分別對團隊內各成員的貢獻大小進行評判，并以百分比的形式表現出來，將分配比例進行加權平均，通過民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使成員的評判結果盡量回歸真實，達到較為公平的分配效果。

（五）進一步完善績效考核體系。

績效考核與評估首先應建立一種“考核文化”，通過績效考核幫助銷售員工不斷地成長與進步，發現特定時期內銷售員工取得的成績及存在的缺點要及時表揚或批評，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內容要結合企業的實際情況，要有針對性和目的性?？己诵问揭鶕唧w情況，分階段設計考核表，考核要明確重點，考核指標要集中、簡化，指明員工努力的方向，考核表要根據企業的自身特點來設計，只有這樣才能在中小企業銷售員工管理實踐中發揮應有的作用。

參考文獻：

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論文關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓制度

公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續保持和發揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效、保障企業良性、健康、長久的發展下去。

二、合理調整企業內部組織機構

在前面中，我們分析了公司現有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調整。減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。

三、建立健全計算機管理信息系統

新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調整，需要精確的數字數據分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數據與經營數據進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統做基礎。目前，公司已經建立了ERP系統及辦公用OA等管理信息系統，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現電子化流轉，以建立實時的數據生成和匯報系統，為有關人力資源的決策提供及時的數據支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統的基礎上，才能使各項分析和調整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態，做出及時調整、及時糾偏。

四、建立健全薪酬相關機制

人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環節出現問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。

(一)建立規范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據

新的薪酬制度應對公司內員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調動時能夠根據相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據。

(二)完善考核機制

在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度?？冃Э荚u的結果是確定薪酬的最直接依據。因此，應繼續沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業合理地配置人力資源，幫助員工發現問題，有效進行薪資和人員變動管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動

HS公司以往沒有崗位輪換的相關規定，也未就試用期后的崗位和薪資調整的規定作以說明，當某些崗位出現空缺時，往往是領導一句話，就把員工調到相應的崗位上去。基本沒有對員工的適應性進行評價，員工調任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規定的時間期限內要對新調動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據標準可以直接進行薪資調整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調回原工作崗位或實施培訓。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現空缺職位時，人力資源部按照“先內后外”的原則，首先在公司內部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。

晉升制度中應明確規定專業技術人員、管理人員、業務人員和生產人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業技術人員等的晉升加以保障。

(五)加強薪資管理

薪酬管理是一項復雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。

1．做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整及調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業必須負擔的一項費用，但企業的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。

3．定期調整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業戰略之問存在著一定的依存關系，公司戰略要根據外部環境的變化而變化。當外部環境發生變化時，通過薪酬對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發生調整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

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一、民營企業人力資源管理存在的問題及缺陷

市場經濟條件下，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是企業的第一資源。經營者加強人力資源管理（Human Resource Management），把員工作為一種資源進行整合、管理，合理運用，最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性，把員工個人的目標與企業的目標結合在一起，使企業上下形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場競爭中占居主動的關鍵。由于獨特的發展背景和淵源，民營企業人力資源管理問題顯得十分復雜，存在的問題表現為多樣化。

1.思想觀念不端正。不少企業經營者把人才簡單等同于資金、土地等有形生產要素，把選人、聘人工作簡單化。在他們看來，人才在市場上有的是，只要出錢，不愁找不到合適的人才，只要出足夠的錢，什么樣的人都能被選來為我所用。二是人力資源招聘缺乏科學性。表現為：奉行“拿來主義”，招聘前沒有詳盡周密的招聘計劃，往往是“現用現招”，臨時缺什么人才，馬上到市場上去找，而且多采用傳統的面試法，很少采用筆試、心理測試等方法來全方位考察應聘者的綜合素質和能力。

2.人力資源管理的整體觀念淡薄，對人力資源管理的功能存在片面認識。許多企業經營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”、“資源”，把對人員的使用純粹化為“商品”，認為企業是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對人才的尊重。對人的管理仍停留在傳統的人事管理上。大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，強調如何通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，對員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒有把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，沒有把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標，這樣的管理模式，雖然可能實現“ 事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限度地釋放出來。相應地，在“雙向選擇”的市場經濟條件下，人員流失也就成為這些企業普遍的現象。

3.績效考核與評估體系不健全。許多民營企業根本沒有規范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，往往挫傷員工的積極性。同時，有些民營企業仍囿于家族式管理的模式，許多企業經營者往往對引進人才存在戒備心理，不能給予他們相應的職位權和活動權，特別是許多高科技人才和管理人才在民營企業得不到應有的地位和尊重。企業內核心部門充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責權利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質量難以保證，又導致管理的隨意性。而且，因人因親設崗設職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優秀員工和管理人員感到沒有適合自己發展的空間而缺乏歸屬感。

4.企業薪酬激勵約束制度不到位。許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。還有一些企業經營者片面認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發制定其薪酬制度，激勵手段單一，只是一味以增加報酬來激勵員工工作熱情，沒有更多地以人為本，運用科學的理論分析工具去分析員工的真實需求。

5.在企業員工培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。企業要想有所創新和發展，必須對員工進行終身教育和培訓，以保證企業發展所需人才技能的不斷更新。當前許多民營企業在人才培養方面卻存在“等不起”的急功近利現象，不少民營企業出于對員工忠誠度的懷疑和培訓成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓，不少企業把對人力資源的使用當作一種成本，既然是成本，在管理時就會把注意力放在如何節約成本上。因此，在實踐中經營者只用人，不培養人，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。

二、民營企業人力資源管理的創新模式

1.轉變觀念，樹立現代人力資源管理理念，將企業人力資源管理職能由傳統的“管”轉向“以人為本”的開發上來。在民營企業，首先是要樹立“以人為本”的管理理念，以持續經營的戰略眼光廣納賢才。人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀，它強調人是具有多重要求的社會人，要求尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的主體性和參與性，反對把員工僅僅看作是生產工具。民營企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，堅持把人才作為企業運行的第一要素，無論在企業人才結構的戰略設計上，還是開發、利用、培養人才的規章制度上都應以員工為核心，運用各種手段調動每一個員工的積極性、主動性和創造性，發揮其最大潛能，為企業發展提供智力支撐。

2.要加強人力資源的戰略規劃。隨著民營企業的不斷發展，企業規模不斷擴大，員工人數也在相應增加，對人力資源的需求也在不斷擴大。如果沒有人力資源中長期規劃，人力資源管理的成本將持續增高，培訓措施難以落實，人員的素質無法提高，從而影響企業經濟效益。因此，企業不應只注重制定市場戰略、產品戰略、投資戰略，更要注重制定既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃。企業應根據自身人力資源需求和供給的平衡分析、經營發展戰略和企業實際要求來制定中長期人力資源規劃，并認真實施，有計劃地開展人力資源開發、培訓和考核，形成企業人才階梯型結構，以滿足企業不同發展時期對人才的需求。實現企業人力資源的戰略規劃。

3.把企業人力資源管理部門逐步從行政性事務中解脫出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。要提高人力資源開發與管理部門的戰略地位，加大對專職人員的配備和培養，提高其素質和能力。知識經濟時代，人力資源管理職能已經從傳統的人事事務性工作上升到一個很高的層次，成為企業發展的決策性工作，對員工的管理也不應僅僅是靜態的，而是根據員工個人的狀況和企業的目標，為其做好職業生涯設計，充分發揮個人的才能，量才使用，人盡其才，在管理方法上也要更多考慮到人的情感、自尊和價值，考慮到他們發展和企業的長期戰略目標。因此，民營企業的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統的人事管理和現代人力資源管理相混淆。要從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持人力資源工作。改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制，使人力資源管理走上正軌。

4.完善薪酬激勵機制。觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。 其次，民營企業要想建立科學的薪酬管理體系，領導者就必須學習掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法，發揮民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度。實現科學、規范的薪酬管理。

5.切實重視和加強員工培訓工作。員工培訓是企業人力資源管理和開發的重要組成部分。對企業員工進行終身培訓是未來企業人力資源管理的一項重要內容。松下公司創始人松下幸之助曾說“本公司是人才培訓公司，兼營電器”?？此破降囊痪湓?，折射了這個企業對人才工作的深刻理解。培訓能使員工以學習、訓練等方式提高工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度地使員工的個人素質和工作需求相匹配，進而促進員工現在和將來工作績效的提高。企業經營者要盡快摒棄急功近利思想，重視員工培訓工作。特別是企業自己培養的人才，因為是在企業中成長起來的，所以，熟悉企業環境，企業文化的影響根深蒂固，對企業有較深厚的感情，顯得更加穩定。因此，民營企業要特別重視制定切實可行、科學合理的人才培訓開發規劃，建立健全企業的培養機制，把培訓當作一項投資，在工作預算中增加培訓經費，專門用于對內部員工的培訓。

參考文獻：

[1]何京蓉顏幫全:論知識經濟時代民營企業的人力資源管理[J].經濟師,2003,(7)

[2]王小霞:民營企業人力資源管理誤區[J].企業管理，2005.(4)