傳統的項目管理范文

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[關鍵詞] 項目；項目管理；傳統企業

[中圖分類號] F270

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0033-03

[作者簡介] 王志偉，鄭州大學管理工程系講師，博士生，研究方向為企業戰略；

霍亞樓，鄭州大學管理工程系副教授，碩士，研究方向為企業項目管理。(河南 鄭州 450000)

項目管理產生于上世紀60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。過去項目管理主要應用于工程建設項目，如今，企業所面臨的市場環境發生了深刻的變化，項目已成為各類企業生存與發展的載體，項目管理己從傳統的工程項目型企業擴展到包括制造企業在內的各種各樣傳統企業。采用專業化項目管理的企業，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新和產品升級等方面表現得更有效率。

一、傳統企業實施項目管理的客觀必要性

傳統企業指的是除去那些純項目型企業(建筑類、工程類等)之外的所有企業，一般意義上的生產制造類企業都屬于傳統企業。這些企業的生產經營是一種連續不斷、周而復始的活動，通常被稱為運作。一般企業的生產運作不具有項目的特征，但是隨著生存環境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統制造企業必須不斷創新，而創新的過程就包含制造企業內部各種各樣的一次性活動和任務，如技術改造、客戶服務計劃、新產品開發、管理信息系統的建立、生產銷售、新的投資策略的實施等。制造企業的生產經營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務，都符合項目的特征，可以被當作項目進行管理。

1.單個產品的“項目化”

企業針對個性化需求而設計開發的產品面向特定的目標市場，有著特定的盈利目標，同時所有的開發、生產、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預算限制，雖然企業整個生產經營活動不會因為某個產品的衰退而停止，但就單個產品而言，從創意產生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復的。隨著產品生命周期越來越短，單個產品的“項目化”特征越強，實施項目管理的效果就越好。

2.供應鏈上的“項目組化”

傳統企業的經營模式是產品從創意、設計、生產到銷售都由企業利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業把資源集中到其他企業難以復制的核心競爭力上，而把業務流程中的其他任務通過協議或聯盟交由關聯的企業完成，共享市場和顧客，共享開發、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應、產品設計、生產銷售等原屬于一個企業內部再生產環節的各項活動分離，對承擔其中部分活動的企業，如承擔設計任務的企業可把一種產品的設計當作一個項目來經營，不同產品的設計就形成多個項目。持續產生的項目構成企業生存與發展的基礎，同時不同企業的項目又因為同處于一個產品供應鏈中而相互作用、相互影響。

3.業務流需要多項目管理

企業同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創新項目與業務流程中的項目。一方面企業的創新活動永遠不會停止，企業內部將不斷涌現各種一次性任務；另一方面，企業的業務流程往往涉及多種產品，也不能中斷。企業中同時運行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進行分組，由一個項目經理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。

4.應對外部環境復雜多變

按項目進行管理成為一種有效地應對復雜多變環境、提高競爭力的方法。多變的內外部環境使項目子系統之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內外干擾可能造成項目偏離目標，無論什么類型的企業，只要在這樣的環境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細的流程，若其中各組成部分之間的關系是確定不變的，那么其流程的結果也是確定的。因此，當流程中各部分之間的關系不完全確定時，結果也具有不確定性，為獲得預期結果而實施計劃、組織、協調與動態控制就尤為必要。

二、企業實施項目管理過程中存在的問題

雖然企業項目管理的應用價值已得到廣泛認同，但項目結果偏離預期目標或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風險，提高項目實施的成功率，有必要對企業實施項目管理過程中存在的問題進行深入分析。

1.管理層缺乏對項目管理正確的認識

由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業中高層管理人員雖具有較強的技術，易把握項目的技術方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認識其間出現的種種問題，對項目的管理采取經驗指導與摸索的辦法，因此項目進展中的種種困難難以克服，項目進度、質量、投資以及風險難以把握，預期目標難以實現。

項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業組織各部門間職能的重復，內部作業之間的關系更緊密，使管理流程變得更加復雜，項目實施過程中出現沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規范成熟的一套方法外，也強調用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機械套用管理方法等導致問題復雜化并使成本急劇增加的后果。

2.項目需求理解和論證不充分

項目構成了企業全部的業務內容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業必須從長計議有選擇地進行項目配置，實施符合企業長遠發展目標的項目。其次，項目需求的正確理解和準確定義直接影響著開發階段的各項計劃以及風險。這里有幾種情況：① 企業應客戶需要實行訂單開發，但交付時客戶的需求發生變化或對完成的項目不滿意；② 企業開發新產品，在試制生產階段始料不及地出現了強有力的競爭產品或替代品，對項目造成重創；③ 處于虛擬組織產品供應鏈中的一系列項目，風險關聯度很高，處于流程前端的項目風險會傳導并逐漸擴大至后續流程中的各個項目。

3.管理手段和工具落后

工作分解結構(WBS)、網絡計劃技術(CMP / PERT)以及資源費用曲線對項目進行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預見因素，如工期調整、材料供應、機械配合或生產要素的增減，發生范圍變更、技術方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經在工程企業中得到應用，并且效果良好，但還有大量企業仍采用傳統手工作業方式管理項目，先進的管理手段未得到廣泛應用。

4.組織結構調整不恰當

直線職能型結構對資源實行強有力控制，適合以內部項目為主的企業；項目型結構成本低效，但能生產非標準化產品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業；矩陣式組織結構成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領導，權力的平衡非常重要，適合同時開展多個規模及復雜程度不同項目的企業。適宜的組織結構可以避免某些沖突的產生或降低沖突的強度，不適宜的組織結構則導致不注重客戶、反應遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發生。

5.企業的基本管理制度和程序沒有及時變革

有些企業項目管理流于形式，如高層領導干預過多，擔當了實際的項目經理角色，而任命的項目經理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓，公司內部找不到勝任項目經理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產任務，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進度和質量；某些企業制度如財務制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。

6.項目實施過程控制不力

在企業項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現在：(1) 項目實施一段時間后才暴露規劃設計中的問題，令原計劃無法進行下去；(2) 實際完成的工作與原進度比存在的偏差開始不引人注意，而當偏差達到無法容忍的地步時，已經難以解決；(3)產品供應鏈中的項目直接受其上游環節項目進度的影響；(4)進展過程中項目人員要求增加預算，并且羅列詳細的清單和理由證明增加預算的合理性。

三、提高傳統企業項目管理水平的對策

全面提高傳統企業項目管理能力，不斷改善其項目管理績效，應從企業發展戰略的高度調整認識和制定對策：

1.在企業內部全面推行項目管理

從企業發展的戰略高度出發，在企業內部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰略實踐而不是趕時髦，企業高層管理人員對此應有開放的心態、改革的勇氣和務實的態度。全面推行項目管理要求企業的全體員工都要接受項目管理知識的培訓，調整認識和工作態度，利用每一次項目活動實踐項目管理理念，磨練項目團隊，使企業由上至下從過去滿足部門的要求轉變到現在滿足項目的要求。

2.實施組織結構與業務流程的改造

從穩定的生產運作過渡到以項目為業務核心，企業項目的數量和業務流程的復雜性都大大增加，有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結構應有利于“按項目管理”，項目管理的觀念滲透到企業所有的業務領域和流程；(2)組織結構要多向發展，伸縮自如，虛實結合；(3)組織制度應有利于開展項目管理，如權力結構應使項目經理責權對等，工作程序應使員工能快速反應，薪酬制度應能發揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責；(4)組織結構要面向員工，通過不同的項目活動和團隊組合，為員工提供學習和發展的機會，使他們不僅成為項目的執行者，而且能夠勝任更復雜的工作。

3.以項目的客戶滿意為管理中心

對客戶需求的正確理解是項目成功的關鍵，企業應把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標。其次，企業作為項目賣方也必須有利可圖，因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析，為項目在業務需求中找到充分依據并準確把握盈利前景。制定項目選擇程序，確保企業所承擔的每一個項目都符合企業的發展戰略和目標；建立一套科學嚴謹且被始終貫徹的工作程序，如項目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項目各階段介入，加強溝通，提高成功率。

4.正確發揮項目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商業性項目管理軟件系統對項目進行計劃與動態控制，已被證明是一種能在短期內提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠遠不夠的，項目管理的思想能否貫穿于組織結構、管理制度和管理流程，以先進的項目管理思想為指導，建立一個適宜的、有健全制度的組織架構，企業全體員工能在項目生命周期的各個階段自覺學習和運用項目管理的原理、方法和技術，齊心協力，共同奮斗，才能有效實現目標。

通過以上分析，我們認為項目管理方式完全可以應用于傳統企業的各種管理活動中。通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通，并且培養了更多的項目管理人才。但是項目管理改進往往會遇到許多組織變革的問題，這就要求在進行項目管理變革時要結合傳統企業的實際情況，按照項目管理的真正要求全面、徹底地推進實施，在實踐中探索新的技術與方式，將使非項目企業獲得無可比擬的競爭優勢。

參考文獻：

[1][美]埃里克?維爾朱.項目管理：模板解決方案與最佳實踐[M].北京：電子工業出版社，2006.

[2] 周雪梅，劉冉.企業項目管理問題探討[J].經濟論壇，2006，(3).

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關鍵詞： 可持續建筑 項目管理 LEED 項目集成化管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1.綠色建筑及可持續指標

《綠色建筑評價標準》（GBT50378-2006）中，對綠色建筑給出了明確的定義:“綠色建筑是指在建筑的全壽命周期內,最大限度地節約資源(節能,節地,節水,節材) ,保護環境和減少污染,為人們提供健康,適用和高效的使用空間,與自然和諧共生的建筑”。本文認為，該定義尚有不足之處?！毒G色建筑評價標準》（GBT50378-2006）中對節約資源的定義“最大限度”很難確切理解，什么樣的節約程度稱為最大限度？舉例說明，一個沒有安裝任何電氣或者其他用能設備的建筑，能否稱為綠色建筑？綠色建筑首先應當滿足人們的生存和可持續發展需求。本文認為“可持續”一詞，更能體現綠色，低碳，生態，環保的定義。

可持續發展概念(sustainability Development)，最先在1987年發表的世界環境與發展委員會關于人類未來的報告《我們共同的未來》中提出, 在報告中，可持續發展被定義為：可持續發展是一種滿足當代人的需求同時又不損害未來時代人類的需求的一種發展方式?？沙掷m發展又有兩個重要的概念：(1）“需要”的概念，特別是世界各國貧窮者的需要應當被考慮在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技術的狀態和社會組織在環境的滿足現在和將來的能力上影響。該報告首次清晰的全面的開放的定義了可持續的概念。聯合國可持續發展委員會(Commission on Sustainable Development)發表了經過討論認可的在全球范圍幾乎達成共識的可持續指標(SI)。圖1中舉例說明了一些典型的廣義可持續指標，可以看到可持續指標不光有氣候，節能，環保等常規的環境概念，更有生物多樣性，貧窮，醫療獲得等社會概念。經過對其中和建筑生活有關的指標，可得到粗略的可持續建筑指標系統，該系統提供了提取可持續建筑指標的一種有效途徑。

圖1可持續指標SI系統

2.可持續認證系統與LEED認證體系

隨著可持續建筑的發展，人們經歷了單純的以節能為目的的節能建筑轉向了追求多個可持續指標，提高人們對建筑的不同體驗，并減少各類資源使用的全面可持續建筑發展的目標上來。系統的對可持續指標(Sustainable Indicator)的界定和目標進行歸納和量化評估成為了重要的工作內容。該內容主要由各國的綠色建筑協會(Green Building Council)完成。在我國可以接觸到的有實際案例的，有好幾種，本文主要介紹LEED認證體系。

LEED的全稱Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和環境設計先鋒。該認證體系由美國綠色建筑協會(USGBC)發起并完善。美國綠色建筑協會是被譽為LEED之父的羅伯特·瓦松（Robert K. Watson）創建。1998年8月份，LEED v1.0正式問世，標志著第一個系統的分類定義建筑物的可持續指標及其評價目標的認證體系產生，從而令可持續建筑有了系統的，可比較的評價度量工具。

LEED認證體系到2012年已發展為涵蓋所有房屋開發和建筑過程，成為美國綠色建筑分級認證最具公信力的標準。

3.基于LEED體系的可持續建筑項目管理組織體系構建

項目團隊的組織形式。LEED體系為代表的可持續建筑相比傳統建筑增加了各類復雜的可持續指標SI，這些可持續指標大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要調整組織結構為適合建設項目全生命周期管理的形式。

對于可持續建筑的項目管理，傳統的項目管理組織形式需要改良。傳統的項目管理組織結構如圖2。

圖2傳統的項目管理組織形式

以LEED體系為代表的可持續建筑項目管理在項目管理的任務上和傳統項目不同，主要有三點：

1）管理的目標不同。傳統的項目管理有工期、費用、質量和安全等控制目標?？沙掷m建設項目的項目管理目標增加了可持續指標集合(Set of Sustainable Indicators)這一新的目標集合增加了項目管理的復雜程度。

2）管理的周期不同。傳統的項目管理側重于項目全生命周期的設計和施工階段。而可持續建筑項目管理是一種全生命周期項目管理，不光關注設計和施工，還包括運營階段的調試和持續改進。這一點也由于上述項目管理目標的區別?？沙掷m指標如節能等的管理周期跨度遠遠大傳統項目管理的工期范圍，在費用上也擴展為全生命周期的費用管理。

圖3傳統的項目管理的階段分工

3）管理的業務流程不同。傳統項目管理分階段分專業分步驟按部就班的進行管理，而可持續建筑項目管理則在任務上高度集成，在傳統項目中后期出現的設備和材料供應商，往往在策劃階段就要介入項目，因為影響可持續指標的因素必須在前期完成策劃和設計，各專業需要高度協同，以配合跨專業、跨階段的可持續指標實現。

根據圖2和圖3，傳統項目管理方法對可持續項目管理產生諸多問題。由于組織的分散，不同組織在項目管理階段會產生3個以上的信息移交界面，每個界面都意味著潛在的信息丟失?？沙掷m項目由于加入了許多的可持續指標作為目標，這些可持續指標并非設計、施工單位的常規任務范圍，因此很容易在信息轉移過程中被忽略或扭曲。值得注意的是，圖2中在項目策劃階段和項目運營階段，雖然都由建設單位負責管理，但實際上這些任務是由建設單位內部不同的單位負責，例如資產投資管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和設施管理部(Facility Management)負責，當設施管理部獲得項目最后的建造信息時，由于項目信息在界面中的遺失以及項目發生的不可避免的變更，其信息甚至不能和最初的項目策劃階段比較。由于不同的目標，周期和業務流程，應當對項目管理的組織和職能做一些調整。

傳統管理模式中,業主方(運營方)管理組織設計往往以項目建設為導向,導致在項目決策和實施階段不可能系統性地對運營目標進行分析,往往造成建設目標和運營目標的相互脫節,不可避免地發生兩者之間的矛盾；運營方及委托的物業管理咨詢單位往往在動用準備階段甚至項目竣工后才介入項目,其服務是被動性的,不利于建設項目全壽命周期目標的實現，為此，何清華等提出的LCIM項目全壽命周期集成化管理模式[1]或許是項目組織的改進方向。全壽命周期集成化管理模式解決了項目管理短期目標和建筑運營長期可持續目標的平衡。

圖4 可持續項目的LCIM管理組織

圖5 LCIM管理組織

經過改進，該項目的各階段管理結構如圖3-3所示。建設單位LCIM管理團隊的構成見圖5。表1說明了各個角色的權利與任務。在這種新的模式下，有如下優點：

（1）設計，施工等不同的承包商之間不再移交信息產生信息傳遞界面，作為服務供應商只對項LCIM目管理團隊負責，減少了信息的丟失和不同階段的沖突。

（2）LCIM管理團隊不僅僅著眼于短期的工程項目目標，更著眼于長期的運營目標，團隊不再只著眼于項目完工，從而增加破壞長期目標的風險。以長期目標為導向的可持續建筑指標得以在良好的決策環境下實現。

（3）業主項目經理和各專業工程師在同一個團隊對整個項目管理流程負責，對設計和施工有總體的規劃和把握，減少了由于項目不同階段產生的設計和施工中的沖突。

（4）可持續目標項目經理的設立，讓著眼于全生命周期的可持續指標有了全程管理的中心，避免了以往由工程項目經理兼管的弱勢地位，讓顧問公司有了完美的溝通平臺，在顧問公司這樣的外部資源轉化為了LCIM管理團隊內部的溝通點。

（5）SC項目管理決策委員會的出現也確保了整個決策體系著眼于長期的全生命周期利益，避免了傳統工程項目的短視。

表1 LCIM形式下各角色的權利和任務

角色 工作說明

項目決策委員會

Steering Committee 項目團隊的最高權利機關，由集團領導，項目管理部領導和工廠領導，投資決策領導等組成。一般僅負責重大項決策。

業主方工程部項目經理

EPM 向項目管理委員會SC匯報，負責項目常規目標即工期、費用和質量的整體控制等任務。

業主方可持續項目經理

SPM 向項目管理委員會SC匯報，全生命周期可持續目標管理的核心，全面協調各方面資源，關注可持續指標的實現、調試和運營階段的糾正。直接管理可持續顧問公司，對顧問公司提出的意見協調集團其他資源論證和達成。間接管理業主方工程師團隊和設施管理部團隊。

業主方設施管理部經理

FM 向項目管理委員會SC匯報，負責辦公室運營階段的管理工作。在項目管理過程中提出在項目運營階段的需求，配合工程項目經理和可持續項目經理從運營角度提出建議和要求。是實現全生命周期可持續目標的重要角色。

業主方項目工程師PE 向工程項目經理直接匯報，管理整個項目全過程的設計和施工及運營維護的技術信息，是項目技術信息儲存的核心。項目工程師包括土建，暖通，給排水和造價等專業工程師。

設備和維護工程師FE 向設施管理部經理直接匯報，從工廠運營角度對設計和施工信息進行監督，及時反饋。

可持續顧問公司SC 對可持續指標SI的實現提出建議和方案，并且提供顧問支持。

施工總承包單位 GC 在工程項目經理和工程師的指導下進行施工

設計總承包單位 DC 在工程項目經理和工程師的指導下進行設計

4.結論

LEED認證項目管理出現了很多標簽建筑, 很多通過LEED認證的項目節能性能甚至還不如一般的傳統建筑，或者很多建筑由于申請綠色認證抬高了不少成本，并造成項目管理流程和組織的困擾，影響了正常的建設項目管理進程。平均來說，LEED認證的建筑從每平米能耗指標來說大約比傳統副本節能18-39%，但是，28~35%的LEED認證建筑比傳統副本能耗更高。因此有必要探索可持續建筑的項目管理方法，確保項目管理團隊著眼于全壽命周期管理目標的實現，確保LEED等可持續認證體系所設定的可持續目標的真正達成。本文通過LEED體系在實際項目中應用的分析和研究，不但為基于LEED認證體系的可持續建筑項目管理提供經驗，更可以令其他類型的可持續建筑項目管理借鑒，加快可持續認證建筑項目的理論和實踐發展，加速可持續建筑項目的實施，讓可持續認證項目不僅僅停留在設計認證階段，實現真正的可持續運營，推動全國綠色建筑項目管理實踐的發展。

參考文獻

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[4] 仇保興. 從綠色建筑到低碳生態城[J]. 城市發展研究, 2009, 7: 1-11.

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以今天處于高速發展的IT企業為例，其正處于以項目為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發生和進行的項目。產生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產品生命周期縮短、產品開發項目數量大增；新技術導致了對研究和開發項目需求的增加；為了提高業務贏利能力，改進業務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發、高技術、快速變化、資源有限的環境下，失敗和挫折是經常發生的。由于企業總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰，因此需要考慮實施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項目進行管理

項目管理的發展與廣泛應用

項目管理為現代企業管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善，到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業之中。

隨著市場全球化、信息化的發展，全球企業對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的企業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，進行“企業項目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項目進行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業管理發展的主流方向。

項目化管理模式的出現與應用

項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業也在其投資項目的管理過程中采用了現代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業的飛速發展和技術的急速變化使得此類企業在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業帶來了新的經營活力。

按項目進行管理（MBP）是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，沖破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

按項目管理是企業迎接挑戰的有力武器

國外企業發展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵?！薄皯鹇怨芾砗晚椖抗芾碓谶@全球性的市場變化中起著關鍵作用?！痹偌由线\作日趨項目化的特點。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，不但對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統的運作型業務當作項目對待進而實行項目管理。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業發展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業的管理效率和競爭力。

未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理，戰略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程?？梢钥闯?，項目管理是戰略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業發展中，如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

項目管理為企業發展帶來的經營活力

在新的不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。這是因為通過實施企業項目管理可以保證：

組織的靈活性。企業項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。

管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

以目標為導向解決問題的過程。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

有利于對復雜問題的集中攻關。企業項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

個人發展與組織發展的有效結合。企業項目管理可以使企業不斷地完成一個一個項目，以實現企業的目標，促使企業不斷上升到一個一個新的作業平臺，使企業始終處在發展前進中。對于個人的發展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業每位員工的發展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發展為大項目的經理，同時有利于員工發展為綜合性的管理人才。

結論

實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。

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[關鍵詞] 市場開發 項目管理 項目

目前,在歐美等發達國家,項目管理不僅普遍運用于建筑、航天、制造業等領域,而且還在電子通訊、軟件開發、金融業、保險業等等領域廣泛的應用。項目是為了完成某一獨特的產品或服務所作的一次性努力,很多人類活動可以定義為項目。

在目前的市場開發項目中,不乏動輒數億的大項目。這樣的項目牽涉較多的人力、物力、財力等資源。傳統的市場開發方式已經無法適應目前較大規模的市場開發項目,傳統的市場開發有以下缺陷:

1.缺乏對市場開發活動的統一運籌管理,市場開發策略安排缺乏系統性。

企業對于既定的市場開發目標,一定是運用一切資源去實現這個目標。傳統的市場運作方式,傾向于關注某些營銷要素,被組織成為一套互動的進程管理模式,是以需求管理為核心的一個完整過程。但對于市場開發中的其他重要因素比如技術資源、價格、渠道、關系等等并沒有一個整體的管理思想或整體計劃,而缺乏對市場開發的統一的運籌管理。對整個市場開發流程缺乏宏觀的分析、計劃和控制,管理上盲目粗放,缺少科學性,從而喪失競爭力。

傳統市場開發僅僅關注于個別營銷策略的成功,對整個營銷流程缺乏宏觀的管理。造成各個策略之間支離破碎,價格、產品、促銷、渠道、公關、廣告等每一方面的策略不能協調運行,沒有達到4P組合應達到的整體推進的合力效果,過程缺乏連貫性,在時間和空間上的系統性和科學性。

2.各自為戰,協調困難,缺乏團隊戰術。營銷的策略(4P)是就是為了實現企業營銷目標,如階段性的利潤計劃、目標市場的銷售額及市場占有率等。而在實際的工作中,經常會面對各種突發事件,經常會面對需要各方面資源去解決一個復雜問題。傳統的市場部門總是單獨的處理,而且認為市場開發只是市場部門的事情,缺乏一個整體的團隊合作意識。

3.費用管理盲目粗放。企業在搶占市場份額的過程中,由于,任務重,時間緊迫,往往不重視戰略規劃,短期行為居多。對成本考核不進行細化,對過程中產生的各項費用沒有進行細分。

從全球范圍來看,企業生存發展的市場環境發生了天翻地覆的變化,全球化,市場的加劇整合等迫切需要項目管理理念來指導市場開發實踐。將項目管理的思想引入到市場開發活動之中,將市場開發管理過程項目化,使管理工作具備較強的程式化,使市場開發開發有章可循。以期解決目前市場開發中的問題,從而達到占領市場的戰略目的。項目管理的精髓在于系統性和可控性,正彌補目前市場開發手段的缺失。使我們的市場開發行為及流程對號入座,具有具體化和可操作性的特點。

在項目管理的發展過程中,傳統的項目管理僅僅專注于項目的執行,而目前項目管理正經歷著巨大的變革。在激烈的競爭環境中,企業需要提升自身的管理水平,使企業各個職能部門成為一個有機的整體,實現市場目標。在這里我們可以看到項目化管理或者說項目管理的思想對市場開發活動的重要的促進作用,在市場開發活動中進行項目化管理可以使市場部門、銷售部門更好的與其他部門合作,實現企業目標。

但是項目具有典型的特點,這些特點包括一次性任務;明確的開始和結束時間、具有時間上的界定;明確的目標、具有范圍和預算等等。在營銷領域,能否有效的采用項目管理的方法來管理我們的營銷行為?項目和項目管理有著明確的范圍和特點。所以首先要判斷是否適用于項目管理。

在企業中,在營銷領域一般包括兩種類型的工作:市場開發和日常營銷。這兩種之間有些共同點,他們都是由人完成的、都受到有限資源的控制、過程中都需要受到管控等等,但他們本質上有著巨大的差異。運營(即日常營銷)是一種重復的、持續的工作,但是市場開發具有獨特性、臨時性的特征。獨特性是指在產品方面、產品應用領域方面或者客戶群方面等有著一定的獨特性,臨時性是指具有明確的開始和結束時間。由于市場開發的獨特性和臨時性,所以過程中必然會遭遇到不同的問題,是一個不斷優化、進步、否定之否定的過程;但是在日常營銷中,是持續的、重復的,所以必須是穩定的、完善的、流程化的。

我們對比一下市場開發管理與項目管理的相同點:它們都是一次性活動,不具有重復性;都具有明確的開始和結束時間,都具有明確的目標;都具有較多不確定性因素,不同于日常運營;都具有經費限制并消耗資源(人力資源、資財等),受資源約束大;都具有專門的項目組織(柔性組織)。

所有我們發現市場開發活動具有非常典型的項目特征,這些特征支持了構建基于市場開發視角的項目管理模式的可行性。

既然市場開發具有典型的項目特征,我們就可以將整個市場開發管理過程項目化或者將部分營銷活動項目化,使管理工作具體化和具備較強的可操作性,從而達到市場開發和營銷的目的。項目化管理具有系統化、程序化、模塊化、規范化、制度化的特點,能為項目的成功實施提供全方位的保障,尤其管理手段上,它有比較完整的技術方法,而且項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。

當然在市場開發項目開始后,在項目管理中的組織、計劃、控制、收尾等諸多方面只有遵循項目管理的基本原則和基本方法,才能獲得項目的成功。

綜上所訴,將項目管理的理念和技術應用于市場開發中,實現高效利用公司的人力、物力、財力等資源,保障市場目標的順利實現。項目管理方法對于市場開發的高效實施、減少投資的盲目性、于提高市場占有率、提高市場開發效率、提高投資效益并帶動經濟增長有積極的實踐意義。

參考文獻:

[1]李 業 吳溢恩:項目化管理在營銷中的應用,商場現代化,2007 年2 月(上旬刊)

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關鍵詞:通信工程；集成化；項目

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、通信工程項目集成化管理的定義及優點

1.1通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據工程項目和工程項目管理的特點，應用系統

工程原理，綜合考慮通信工程項目從發起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各參與方之間的動態影響關系，項目各參與方的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現在如下幾個方面

（1）項目本身是個非常復雜的系統，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。

（2）項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

（3）項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系（見圖1-1），一個完整的項目管理系統。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態的高效率的項目組織，全面實現業主的要求，達到令業主滿意的最終目的。

1.2通信工程項目集成化管理的優點

（1）通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現，使業

主的需求得到最大限度的滿足。

（2）通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項目執行的效率，同時通過同時參與的各企業的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優性，縮短了工期。

在通信工程建設業中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經濟效益、減少通信工程項目的成本、優化有限資源的使用效果、節約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業中各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的組織結構和管理水平。

圖1-1管理系統三維圖

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖2-1

所示的“舍本逐末”現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協

調，項目執行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統的規劃和計劃，導致了更多所謂的突發事件，這種惡性循環作用如圖2-1中的粗線構成的環路所示。

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執行過程中各階段分離脫節，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發展需要的，只能使突發事件的數量越來越多。

要改變這種現狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環節進行管理。

圖2-1工程項目管理中的“舍本逐末”現象

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（1）各種工通信程項目都是一個統一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯系和合作。

（2）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產等相互聯系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（3）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質量的優化是業主和各參與方共同關心的問題。

（4）傳統的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統一規劃和協調

各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優化。

（5）信息技術高速發展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和

交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

集成理論是一種新型管理模式，與傳統的管理理論相比，集成理論在研究、處理問題的方法上有很大不同。傳統的管理重視勞動分工與專業化，技術與管理的界限分明；集成理論則重視系統的集成，如信息、技術、管理與人才的集成等。傳統的管理著重研究組織內部人力、物料、技術等各項資源的合理配置和有效利用；集成理論則不單對組織內部各類資源，還注重把組織內部條件與外部環境結合起來，對外部可用資源也進行有效地利用。傳統的管理方法重物流、輕信息，重過程分解、輕系統優化，而集成理論則正好彌補了這些缺陷。

通信工程項目集成化管理的基本思想正是將集成的理念和通信工程項目管理的實踐相結合，從通信工程項目的全局出發對通信工程項目的實施的全過程進行科學，系統的管理克服傳統的通信工程項目管理的缺陷而提出的一種新型的通信工程項目管理模式。

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關鍵詞：現代煤化工；項目管理；管理策略

引言

在我國的能源結構中，煤炭和石油占的份額相當大，被廣泛應用在各個工業化生產過程中。但是，煤炭和石油都屬于不可再生資源，在經歷長期的開采和使用之后，我國的煤炭和石油能源逐漸減少，嚴重影響著社會的穩定生產。大型現代煤化工項目則很好地解決了目前能源不斷減少的現狀，提高能源利用率，主要是發展節能環保的煤炭利用項目，但是在實際的應用過程中還是存在一些風險，下面將針對這些可能存在的風險以及管理措施進行論述。

1煤化工的概念

在我國，煤化工指的是以煤為原料，經過一系列的物理、化學加工之后，使煤轉化為氣體、液體、固態產品或半產品，之后對其進行進一步的加工，使其成為化工、能源產品的過程，其中的生產環節有很多，主要有煤的氣化、液化、干餾、焦油加工和電石乙炔化工等[1]。隨著我國的石油資源的日漸減少，煤化工項目有著廣闊的發展前景。

2大型現代煤化工項目的管理模式

對于現代的大型煤化工項目的管理模式主要有以下幾種：（1）傳統的煤化工項目管理模式；（2）PMC+EPC項目管理模式；（3）煤化工項目管理一體化模式。下面將針對這三種大型現代煤化工項目的管理模式進行分別介紹。

2.1傳統的煤化工項目管理模式

傳統的煤化工項目管理模式在國內一直被延續使用，即E+P+C的建設模式，由投資方對煤化工項目的所有過程實施自營管理。這種傳統的煤化工項目管理模式在實施過程中，不僅能做到將發現的問題及時溝通及時解決，業主還能對參與項目建設的各方、各個部門同時進行監督管理，在單位或部門之間出現分歧時業主可以直接對其進行協調，使得協作各方能夠緊密聯系，加強有效溝通，但是，由于其是由業主自營管理的，因此在實際的操作過程中存在很多缺點，例如：業主既對項目負責，還要對項目進行投資，在實施施工中承擔的風險較大；業主需要協調的事務多，涉及專業廣，這樣管理對業主自身的管理人員素質要求較高，在實際情況下很難管控，紕漏在所難免；與國際上的煤化工項目管理模式相比，我國傳統的煤化工項目管理模式還有成本太高、管理漏洞較多等缺陷；另由于部門比較多，在協調問題時可能出現效率低甚至加大了部分決策的主觀性[2]。

2.2PMC+EPC項目管理模式

隨著我國改革開放戰略的深入實施，出現了很多優秀的煤化工項目管理模式，在實際生活中得到了廣泛的應用。PMC+EPC管理模式兼顧EPC模式和PMC管理模式的優點，合二為一，在實際情況中可以擔負起大多數煤化工項目。這樣做可有效減輕傳統模式下業主的風險，還能降低成本，為所有者獲得更多利潤。

2.3煤化工項目管理一體化模式

煤化工項目管理一體化模式主要有幾下幾種：（1）PMC+工程監理+EPC模式；（2）PMT+（PMC）+工程監理+EPC模式；（3）IPMT+工程監理+EPC管理模式[3]。這些煤化工項目管理一體化模式在實際使用中能根據不同情況作出不同的判斷，適合各種類型的項目管理要求。PMC+工程監理+EPC模式在國外得到了廣泛認可，但是我們在應用這個煤化工項目管理模式時，應該對其作出相應的調整，以適應我國的實際情況。PMT+（PMC）+工程監理+EPC模式可以根據實際情況為業主提供合理方案，通過招標的方式完成項目的采購等環節，可以簡短工期，提高質量，在實際情況中使用次數最多。IPMT+工程監理+EPC管理模式是根據實際情況安排該項目的管理小組，相關管理人員能對各自管理的環節負責，保證項目順利進行，達到最優化管理。

3大型現代煤化工存在的項目風險

在新時代，大型現代煤化工的項目風險的主要來源有技術風險以及資金風險兩種。技術風險主要有維護管理費用、工廠工作時間和產品質量，資金風險主要有資金來源、費用控制和匯率或利率風險，如下圖所示。下面將針對這些在大型現代煤化工項目中存在的風險的管理策略進行簡要介紹。

4根據煤化工的項目風險的管理策略

大型現代煤化工項目中技術風險方面，其中，維修管理費用方面，應該多去選擇一些發展比較成熟、可靠性高的技術，這樣可降低維修管理的次數，從而降低了維修管理費用，使成本降低。工廠工作時間方面，要求相關的所有技術都必須具有可靠性高、比較成熟等特點，這樣可以保證在工廠工作的時間內，使所有技術指標達到標準，滿足工廠的需要，進而可以達到為工廠盈利的目的。在產品質量方面，應該對產品的每一個生產環節嚴格把控，完善生產環節，提高產品的質量。大型現代煤化工項目中資金風險方面，其中，資金來源方面可以通過項目融資的方式，但是在融資時要仔細閱讀有關文件，避免出現漏洞。這樣做還是會存在一定的風險，但是已經有很大的進步了。費用控制方面，可以將每一個環節的工期都固定下來，在確保質量的前提下，盡可能在規定時間內完成，否則會使融資成本增加，降低項目的利潤。在匯率或利率方面，應該根據工期的長短來合理的考慮。

5結束語

隨著經濟和科技的快速發展，現代煤化工產業也迎來了快速發展的好時機。針對目前我國存在的能源危機問題，研究大型現代煤化工項目是很有必要的。這樣不僅可以緩解我國煤炭和石油的能源危機問題，還能將煤炭和石油等資源的利用率提高，盡可能使工廠用最少的資源產出最大的利益。因此，大型現代煤化工項目在管理模式上一定要借鑒國內外的先進技術，對自身技術不斷進行完善和優化，促進大型現代煤化工項目的發展，最后對我國經濟的增長貢獻自己微薄的力量。

參考文獻

[1]黃新德.大型現代煤化工項目管理模式探究[J].河南化工，2016，33（6）：61-63.

[2]王保證.現代新型煤化工工程建設項目管理模式探討[J].城市建設理論研究（電子版），2016（9）：3058.

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【關鍵詞】項目管理；企業管理；案例

0 引言

在企業的發展中，項目和運作是企業發展過程中密切相關的兩類活動。企業的創立本身就是一個項目的開始，它通過一個新建設項目使企業形成了提供某種產品或服務的能力，以滿足市場或顧客的需要，從而獲取盈利并得以生存和發展，并在此基礎上重復運作。在企業的整個發展過程中，總是如此不斷的重復著項目與運作的交替過程，運作導致企業的量變，項目使得企業出現了質變，是企業跳躍式發展的動力。

1 項目管理的發展與廣泛應用

項目管理為現代企業管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中；到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業之中。

隨著市場全球化、信息化的發展，全球企業對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。

2 項目化管理模式的出現與應用

項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業的飛速發展和技術的急速變化使得此類企業在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業帶來了新的經營活力。

按項目進行管理（MBP）是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，沖破了傳統的管理方式和界限。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

3 按項目管理是企業迎接挑戰的有力武器

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業發展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業的管理效率和競爭力。

未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理，戰略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程?？梢钥闯觯椖抗芾硎菓鹇院蜖I銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業發展中，如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

4 項目管理為企業發展帶來的經營活力

在新的不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。這是因為通過實施企業項目管理可以保證：

組織的靈活性。企業項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。

管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。

5 項目管理的實踐應用

北通是一家國有企業，以生產發動機為主的經營業主，但是現在企業發展遇到嚴重困難，經濟效益呈現虧損狀態，究其原因，有以下幾個比較主要的原因：

1）產品市場是具有新陳代謝的性質，任何一個企業都不可能依靠單一的產品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業必須不斷地去探索，去開拓新的發展之路。

2）輔助的后勤部門剝離，使其成為自主經營社會化服務的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是收縮戰線和減員增效的思路是極其愚昧的，這種作法是短期的，非長期的，是制標不制本的作法。

3）在對企業多元化道路的探索中，企業的戰略目標和企業發展的軌跡模糊，沒有戰略制定和沒有彰顯企業的目標。

綜上所述，筆者認為北通的發展，應依據社會需求和市場經濟發展規律來制定企業發展戰略，在向多元化經營探索時，需注意相關性，充分利用現有的資源優勢，貼近市場，發現市場的潛在需求和消費者的需求變化。在此基礎上，制定出企業發展的項目管理策略：

公司戰略：

1）立足主業，充分利用原有的在住優勢和資源優勢，重視新品開發，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節拍，開發研制新產品，調整產品結構，著力市場營銷管理，保持或擴大市場占有率。

2）關注經濟全球化的發展，要適應全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強與世界范圍內行業領先者的合作，重視競爭，強調相互間的協作與發展，優勢互補，達到雙贏模式，這是提高經營管理水平，加大產品科技含量，增強競爭優勢，擴大市場占有率的具有操作性的發展之路。

篇8

關鍵詞：工程項目管理 管理模式 問題研究

0 引言

我國工程項目管理的傳統模式由于各自的目標和利益不同，無法合理管理和調整參與各方，不能很好的從項目全局來優化資源配置；下面我們主要介紹一下國際上傳統的、應用比較普遍的項目管理模式，在吸收前人經驗的基礎上，結合國際先進的理論，加強適應我國經濟發展的工程項目管理模式的應用。

1 問題的提出

隨著我國經濟進一步與國際接軌，我國企業在國外承包的工程項目數量正日益增多，我們要做的是努力占據國際市場的更大份額，這對于解決我國資源和市場不足來說是非常重要的，這同時還能夠不斷完善企業的發展狀況，實現企業的可持續發展。而我國傳統的項目管理模式已基本上不符合國際化項目管理的要求，因此引進能夠適應國際化管理特點的工程管理模式成為了必須。

2 國際工程項目管理的幾種模式

2.1 DBB模式 設計-招標-建造模式是一種傳統的模式，簡稱DBB，國際上不少企業都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優點是：業主、設計機構、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關規定履行自己的職責，行使自己的權利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。

2.2 DB模式 近年來，國際工程中常用的現代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業主主要是根據合同的相關規定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業主所需產品。

2.3 CM管理模式 建設管理模式（簡稱CM模式），就是在采用快速路徑法進行施工時，自始至終都要選擇有施工經驗的CM單位，這樣才能夠更好的保證設計人員能在科學、合理的指導方案下施工。CM管理模式的優點在于：①建設周期短。②CM經理的早期介入。CM管理模式的缺點在于：①對CM經理的要求較高，需要從業人員具有良好的素質。②分項招標將帶來更多的承包費用。

2.4 BOT模式 建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者開發建設項目，最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。

BOT方式優點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構較簡單，更方便協調政府部門和私人企業。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術、管理經驗提供了方便。

BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。

2.5 EPC模式 設計-采購-建設即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉動鑰匙”時）即可運行。

EPC工程項目管理有以下主要特點：①業主讓工程總承包商全權負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業主不怎么參與到具體組織的實施中區，這樣就能夠讓總承包商充分發揮他們的聰明才智。③業主把管理風險轉移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

EPC模式最終是優點勝于缺點，還是缺點會超過優點，這還需要看項目性質，實際上這與方利益和關系的平衡是有很大關系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在綜合了建設各方利益的前提下，制定建設工程的共同目標。這種模式需要業主與參建各方在互信和資源共享的前提下，實現一種長期的合作，一起解決建設工程實施中的各種問題，一起承擔風險和相關費用，這樣才能保證實現參與各方的目標，獲得屬于各自的利益。Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式，它改善了項目的環境和參與工程建設各方的關系，實踐表明，這一模式的使用可以有效的降低索賠和訴訟的事件出現的概率。

2.7 PC模式 項目總控（Project Controlling）是指以獨立和公正的方式，綜合協調項目實施活動，最終使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。其核心是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。

項目總控的特點：①為業主提供決策支持，項目總控單位的主要任務就是盡可能多的收集和分析項目建設中的信息，由業主來傳達設計、監理、施工和供貨單位的指令。②從關鍵點及界面控制項目總控中我們不難發現，工作中要善于抓住重點，從項目總控的界面控制方法中我們認識到了重綜合、重整體是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 項目管理模式（簡稱PM）模式是指項目業主聘請一家公司代表業主進行整個項目過程的管理。這一模式下的管理項目，業主只是對一些關鍵問題具有決策權，而項目管理承包商負責大多數的項目管理工作。所以，項目的投資越多，項目就會越難完成，就越不簡單，就越何時采用PM 進行項目管理。

3 我國國際工程承包項目管理運作中存在的問題

近年來，工程建設市場表現出了越來越明顯的全球化趨勢，一些因建設管理體制落后而帶來的深層次問題也愈來愈明顯，給我國工程建設市場的發展帶來了很多不利的影響，主要包括：①思想不夠先進，國際通行的工程項目管理模式應用的范圍還比較小。②沒有認真地研究和分析工程項目管理模式理論，最終不能明確的定義各種項目管理模式。③對各種項目管理模式的有關法規不健全，造成建筑市場的管理缺乏有序性和規范性。④對各種項目管理模式的使用范圍的研究還比較膚淺，對各個項目管理模式的特點的研究還不夠，具有較大的隨意性和盲目性。⑤管理體制不夠靈活，隨著國外業務范圍越來越大，不少企業都暴露出了體制上的不足，在重大問題決策時，經常出現決策困難或決策出現偏差的情況。

4 結論

①通過國內工程企業與國外工程企業的經營模式的比較，盡快從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對接，不斷提高自身競爭力。②要加快實施工程企業的專業化改組與改造，以專業化協作促進生產方式和生產觀念的轉變，從而使我國工程企業在國際工程項目管理中占據更優勢的地位。③發展我國的工程咨詢業，逐步發展能按國際慣例運作的工程建設項目管理公司，與國際工程項目管理接軌。④我國傳統的工程項目管理模式己經不能適應當前的形勢，因此，非常有必要轉變傳統項目管理模式。

參考文獻：

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[4]姚先成.國際工程管理與現代建筑企業[M].中國建筑工業出版社，2004.

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【關鍵詞】電網建設 業主項目管理 問題 有效措施

進入21世紀以來，社會經濟迅猛發展，隨著市場經濟和我國綜合國力的不斷增強，國家對電力的需求數量越來越大，電網建設項目也在逐年遞增。電網部門是法人制中的項目業主，它的管理能力，工作情況直接關系到電力的運輸狀況，與百姓的用電生活緊密相關。據調查，我國很多電網建設業主在實施管理作業的時候都存在一定的局限性，智慧與管理工作存在矛盾，管理方向不正確，工作存在疏忽。為了有效緩解這一弊端，做好項目管理工作，我國電網建設業主必須要找到自身存在的局限性，并結合實際通過科學的手段實施管理，建立完善的體系，為電力行業的發展奠定堅實的基礎。

1 我國電網建設業主項目管理存在的不足及其成因

1.1 我國電網建設業主項目管理存在的不足

現階段，我國國家電網建設企業已經逐漸認識到了提高業主項目管理水平的重要性，并不斷總結經驗，提出了科學的管理方針。但是其中的不足依舊暴露了出來：

（1）項目管理模式單一。目前，我國電網建設業主項目管理的方式過于單一，無法充分展現項目和業主之間的關系，業主管理的優勢也不能凸顯。此外，一些先進設備的作用不能彰顯，收費數額多，服務質量卻較差，管理形式不夠豐富。

（2）招標、投標運作管理不規范。電網建設業主項目管理工作涉及到的工作內容較多，沒有健全完善的管理制度作基礎，會導致項目設計存在缺陷，施工、管理問題突出，責任制落實不明，業主無法自由的進行招投標，工作具有局限性。

（3）管理職責不明，政企管理不分。由于我國長期處于計劃經濟指導背景下，市場經濟的運作還具有嚴重不足，電力建設管理在體制上存在嚴重不足，政企管理不分現象突出。出于對利益的考慮，存在網、省電力公司及其他有關部門以行政關系代替資產關系的現象，混淆了電網業主管理部門的關系，政企管理不分，嚴重制約著管理的科學性。

1.2 我國電網建設業主項目管理存在不足的主要原因

從多方面考慮，造成我國電網建設業主項目管理存在嚴重不足的原因較多，既有體制方面的原因，也有歷史遺留問題，具體而言如下：

（1）項目管理有關單位“近親化”。所謂的近親化，就是指項目單位之間存在連帶問題，各部門人員具有“血緣”關系，建設單位之間存在著牢固的資產紐帶關系和勞動人事關系，不利于對項目的工期、質量進行嚴格的監督和檢查。

（2）項目管理能力不強。隨著社會經濟的發展，競爭的日漸激烈，傳統的項目管理方法已經無法適應電力部門和百姓對管理的新要求。目前我國的電網建設業主項目管理水平仍舊停留在傳統的認知上，管理能力不強，只算政治賬，忽視經濟實際，相關管理章程也成為了擺設，無法進行有序管理，阻礙了業主項目管理的科學性。

（3）電網建設相關的咨詢業務服務情況不嚴謹。電網建設業主項目管理屬于新興的管理項目，需要調動各個部門參與監管，目前還處于初始階段。雖然大多數業主都能夠按照規章做好服務，然而咨詢業務還存在巨大的不足，在電網建設項目管理中，業主和咨詢單位間即便有經濟合同的關系，但行政命令仍在其間起著很大作用，咨詢業務很難順利開展。

2 我國電網建設業主項目管理的有效措施

通過上述內容的論述，我們已經清晰直觀的看到了我國電網建設業主項目管理在實際工作中存在的不足，以及造成這種問題的因素。針對這些缺點，我們一定要結合實際找到有效的對策予以完善。

2.1 制定科學的項目管理制度，積極推進改革

俗話說“沒有規矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎，電網建設業主項目管理工作涉及到的工作項目多，對其實施有效改革就顯得更加重要。我國相關電網部門要建立嚴謹的管理規章，落實崗位責任制，強化嚴格管控。

2.2 探索電網建設業主項目管理的新方式

現如今，社會革新速度快速，傳統的電網建設業主項目管理策略勢必不適應新的發展背景，堅持革新、創新，采用新的管理方式，與國際接軌就顯得極其重要。例如，我國電網建設業主項目可以實施施工總承包模式、PM模式、BOT模式、EPC模式等新方法，大膽引進國際先進的管理經驗，創建新的管理方針，從而進一步強化管理。

2.3 強化市場化的資訊培訓

科學的培訓教育是提高電網建設業主項目管理能力的主要手段，能夠進一步完善建設，突出管理優勢。對此，我國各類資訊機構、監理公司都要嚴格遵循科學的管理原則，充分發揮監理的重要作用，嚴格落實全面管控、協調發展。另外，相關業主企業還要堅持長期培訓，對管理人員進行教育，從多角度強化管理，并學習，從而把握好市場的建設方向，落實有效管理。

2.4 推行科學管理方針

隨著管理工作的深入，需要對大量的工程信息進行分析處理，利用項目管理軟件輔助工程項目管理是工程項目管理的必由之路。好的項目管理軟件不僅僅帶來一些先進的項目管理手段與方法，還蘊藏著豐富的項目管理思維。目前國家電網公司已明確規定P3軟件系列軟件為項目管理的標準軟件。

3 結語

總而言之，電網建設業主項目管理是電力運行單位管理的基礎內容，是工作的核心。我國相關單位一定要做好項目管理工作，把好基礎環節，深化管理水平，根據電網運行的實際，制定科學的管理方案。此外，業主還要明確項目管理的積極作用，找到過去管理工作存在的不足，做好人員培訓工作，并逐步提高管理者的綜合素質，推行科學的管理方針，為我國電網建設的可持續發展作鋪墊。

參考文獻：

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“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”是國有企業產權制度改革的基本方向。現代產權理論認為：有效的產權制度安排-產權清晰，即明確產權由誰所有，誰支配，誰受損和誰受益，會激勵人們有效地利用資源，包括外界的和自身的資源，以提高經濟活動的效率。這就是國有企業產權制度改革的意義所在。與之同理，低效（或負效應）的產權關系狀態-產權模糊，會導致經濟組織缺乏活力和資源利用的低效率。這在傳統經濟體制下的國有企業中，是較為普遍的現象。近十幾年來，作為企業組織管理行為的制度創新模式-項目管理法在我國建筑行業的引進和推行情況，就存在這方面的問題。本文擬從這一實證現象的觀察，來分析產權制度上的差異與企業組織管理行為績效的關系，以期于國有企業產權制度改革的話題探討有所裨益。

二、項目管理法的概念及淵源

項目管理法，是改革開放以來工程建設領域廣泛推行的管理組織行為模式之一。項目管理的一般含義是：于規定期限、費用和質量標準的一次性任務或對象上進行的規劃、組織、控制與協調。其在經濟學上的意義是：以項目為責任基點，按項目的技術特性進行要素配置與資源整合，以實現組織管理行為的效率最大化。根據通行的看法，項目管理最早是在二戰期間，美國為原子彈研制的“曼哈頓工程”中產生。到70年代，美國出現了象CM服務公司（CONSRUCTION MANANGEMENT）這類以提供工程設計、預算投資分析、進度質量控制和財務決算等項目管理專業化服務為主業的管理咨詢機構，使項目管理成為一門廣泛應用于工程建設、重大科研項目和軍工航天等領域的綜合性應用管理學科。由于工程建設及建筑施工活動特別適合進行項目管理，因此，項目管理法也成為我國建筑施工行業進行組織管理行為方式改革的選擇之一。與政府主導型的經濟體制改革模式相適應，項目管理法的最初引進和推廣，是源自政府的大力倡導，而不是國有企業內部的自發創新。作為一種組織行為模式，項目管理法最早的國內藍本是日本大成公司1984年在云南魯布革電站的工程管理實踐。之后，國家計委、建設部自1987年起連年行文，以政府規范性文件的形式，把“魯布革經驗”作為工程施工管理體制綜合改革的基本模式，向國有施工企業及全行業推廣。進入90年代，隨著《施工企業項目經理資質管理試行辦法》（1992年）的施行，到建設部于1996年“關于進一步推行建筑企業工程項目管理的指導意見”時，項目管理已成為建筑業普遍采取的管理組織形式。

三、項目管理法與傳統組織管理行為的效率比較

顯而易見，項目管理是現代生產方式專業化和社會化的產物。在特定的社會經濟活動中，項目管理法是參與主體的組織行為對高強度管理需求的契合。與傳統的組織管理方式相比，項目管理法具有對企業組織行為機制的特殊性要求，其特點是：

（一）根據任務或管理對象的單件性，管理過程的一次性和工作場所的流動性特點，采用項目管理機構與項目實施過程相始終的動態管理。這種管理組織方式不同于傳統管理對組織管理機構固態化的追求，它更注重于管理手段的適應性和有效性。

（二）以管理對象-項目做為成本、費用控制的中心，與傳統企業的按層級組織劃分核算單位的方式相比，項目管理更符合“差異控制應接近差異發生源”的管理學原理。這顯然更有利于提高投入產出核算的精確性。

（三）要求對管理手段或生產要素進行市場化調配。這包括組織內部的模擬市場管理和外部資源按市場交易方式的選擇取舍。這是項目管理的制度條件和物質基礎。與按部門（或層級組織）分配并控制資源的傳統管理組織方式相比，項目管理在資源配置方式上更具開放性、競爭性和效率性。

（四）按項目管理要求構建的組織管理機構，強調突出組織的橫向協調功能，形成了組織行為與項目管理的網絡化聯系。這種組織形式可減少縱向層級機構在信息傳導和行為效率上的阻滯與損失，進而有利于管理決策的靈敏性和準確性。

（五）項目管理法對現代管理科學手段的包容與支持，如網絡計劃、信息技術、價值工程、系統論和控制論在項目管理實踐中的廣泛應用，使項目管理法比傳統的組織管理方式更具成長性、適應性和科學性。

總之，項目管理主要詮釋的是這樣一個命題：對組織管理行為的資源化定義和對要素配置效率的追求，使管理目的的實現不僅僅依賴對一般性生產要素的直接管領，而是強調知識、技能和資本密集程度所提供的，動員與支配社會性資源的能力，以促進組織管理效能的最大化。

四、項目管理法在國有施工企業組織管理行為中的效能衰減問題

根據以上分析，項目管理法對于企業組織行為效率的合理性是毫無疑義的。同樣應該肯定的是，項目管理法是建國以來建筑業最具創造意義的企業組織管理行為革新。在十幾年的推廣實踐中，有一大批重點建設項目得益于項目管理法的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州壩水利工程、引灤入津工程等），并對傳統的行業管理體制、觀念和企業組織行為方式帶來巨大的變革與沖擊。但是，當前國有施工企業普遍存在的組織管理行為的低效率，使人們對項目管理法這種相對單一的管理技術手段，對于傳統體制框架下的企業組織效率的刺激能力，懷有深深的疑慮。實際上，在相當一些國有施工企業（包括許多大中型企業），所謂的項目管理早已悄悄地向傳統管理復歸。最明顯的例子是項目管理機構已成為傳統的企業分支機構。這其中或許有些屬于企業根據總體戰略所做的內部結構調整。但在多數情況下，這類傾向的發生更為普遍：

（一）企業內部生產要素的市場化調配功能殘缺，不能為項目管理法的實施提供基本的物質運行條件，主要依靠傳統方式進行資源管理。

（二）企業管理職能部門的橫向協調與監控作用虛置，網絡功能不健全，對項目作業層的調控功能定位模糊。

（三）項目機構組織固態化，機構的封閉性強，信息傳導阻塞和失真。

（四）項目組織機構的利益局部化、長期化，成員的“談判意識”強烈，項目經理責任制演變為個人承包制，利益剛性與組織效能呈反向增長。

（五）項目管理與傳統管理組織方式并存，資源待遇、經營條件和經營收益上的差別，導致企業內部成員間的利益摩擦，降低或消解了項目管理法的示范性與帶動性。

上述因素的存在，使企業的組織運行成本增加，抵消或降低了內部組織管理創新的收益。造成這種情況，固然有企業經營觀念、生產技術條件和管理者素質等微觀方面的原因，也有既定的產業政策環境、企業的產權關系和組織結構條件等外部性的宏觀因素。具體的講，這種外部因素造成的項目管理法對企業組織行為改善的效能衰減，主要表現在以下幾個方面：

（一）長期以來的計劃管制，忽視產業的專業化分工和技術進步，造成行業的組織結構與產業發展不相適應，社會化的專業分工發育不全，缺少項目管理法所依賴的專業分工條件的支持。我國的國有施工企業是按行政隸屬關系劃定規模等級的，專業分工局限于部門和一般學科分類。尤其是曾經長期按企業等級計取工程費的政策，顯然不鼓勵行業內合理的社會分工，而且不利于技術密集型企業的生成發育。由此形成企業全能型和粗放式生產長期占據主導地位，全行業在低水平下過度競爭，進而難以造就技術服務型的專業化項目管理經營主體。

（二）國有企業產權制度改革滯后，政企不分，政資不分。企業擔負著多重角色和職能，利益取向多元化，企業管理人員官僚化，組織機構行政化。由此造成多重角色目標的利益沖突和內部機能紊亂，并且難以提供項目管理所要依托的，具有合理彈性與單一目標的管理組織形式，使項目管理只能在原有的組織框架內進行，從而無法體現項目管理法的優勢。

（三）迄今為止的以承包制為主的經營方式，主要依靠放權讓利作為激勵手段。它不能產生由產權責任明確而形成的完整意義上的約束激勵機制。由于風險和利益的極度不對稱，這種經營方式不僅不能形成有效的管理規制，反而強化了內部成員的“利益自主”意識。為了追求對承包利益和經營資源更放任的支配權，項目管理的決策事項時常被“談判動機”所支配，從而產生企業組織行為的效能遞減，使項目管理法所要求的效率及經營目標被削減或放棄，使項目管理蛻變為單純的利益承包而不是風險承包。

（四）在上述體制性問題的困境中，構建項目管理法所要求的“企業組織橫向網絡功能”，在實際上會形成對組織整體功能和職權的“橫向分割”，其結果是對項目管理的失控和企業組織的總體協調水平的下降，加大了實行管理組織形式變革的成本，使企業不得不繼續強化對傳統管理方式的依賴，使項目管理法徒具虛名。

以上分析表明，企業產權制度安排的狀況，對企業組織管理行為效率的影響是深刻而長久的。不同的產權制度，對經濟組織的效率具有重要的甚至是決定性的作用。

五、項目管理法與企業產權制度改革

改革開放以來的經驗和探索表明，企業組織的效率提高與完善，不能僅僅依賴領導者或企業成員的主觀智慧和道義力量。即便是一件看似明了的管理方法移植和學習，也必須具備相應的產權制度條件。對于國有施工企業，項目管理法的施行與產權體制缺陷的修正，是一個必然相關的問題。否則就無法從根本上解決組織管理行為的失范和效率遞減問題。因此，國有施工企業必須從產權制度改革入手，來培育和塑造組織創新與激勵能力。當前，按照建立社會主義市場經濟的基本要求，應逐步進行以下國企改革方面的工作：

（一）建筑業作為一般競爭和勞動密集行業，應盡一切可能，在保護國有資產安全的前提下，采取多種方式，實行企業產權多元化，按《公司法》改制為股份有限公司、有限責任公司或股份合作公司，建立規范的法人治理機構，實現徹底的政企分開、政資分開，讓企業成為真正市場化的產權主體。

（二）規范政府行為，建立市場化的行業管理體制，取消一切違反市場公平與效率原則的非法行政干預，保護競爭，促進要素資源的自由流動和規范交易。

（三）進一步改進工程造價的計算方式，促進專業化分工，鼓勵采用現代科學技術手段提高項目管理的水平，培育高技術專業化項目管理咨詢服務機構。

（四）按照項目管理法的內在要求，進行組織管理行為的修正，改善內部控制，發揮經營資源和企業組織的效率。