企業資金管理細則范文

導語：如何才能寫好一篇企業資金管理細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 企業集團 資金集中 管理原則

1. 資金集中管理的原則

集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。因此，集團公司的資金管理應遵循如下的基本原則。

1.1集中有道原則

資金集中體現了集權管理思想，是要保證集團在全球范圍內，迅速而有效地控制集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用達到最優化狀態。其原因在于：首先，企業不可能在所有方面平均地運用企業資金，必須把資金集中投放于一些對競爭成功具有決定性的方向上，形成差別優勢。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各分支機構具有更多的靈活性，但相應帶來的是資金的風險和成本加大，大量閑置的資金使其不能形成獨特的優勢力量。最后，出于集權控制的需要，為了體現總公司對各分公司的直接控制和調度，有機協調各分公司的戰略思想，必須將資金統一集中管理。

1.2時機性原則

集團戰略管理主要取決于機會的捕捉和創造，時機性原則要求企業把資金準時地集中于決定性的機會上。時機性原則對企業資金投放有兩方面的要求：一是投放要準時，二是投放要及時。準時是指集團資金運用的時間應與戰略時機相適應，為了使資金投入做到準時，一方面要對機會進行分析和判斷，另一方面是要在資金的籌措和集中方面做好充分準備。

1.3協同性原則

協同性原則有幾方面的涵義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理合法的比例關系；二是對不同產品的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰術資金與戰略資金之間要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑、相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到成果共享，利益均沾，特別是與競爭者的協調，能起到單純競爭起不到的作用。由于集團各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。

1.4求利性原則

求利性原則要求集團應盡可能將資金投放到提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。求利性與及時性有一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現能力慢風險較大，為了滿足及時性的要求，企業只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強、風險弱的項目上。

2. 資金集中管理對象的選擇

要使企業集團對下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，必須根據下屬公司的實際現狀，分步驟地推行資金的集中管理。

第一步：有選擇地集中。在這個階段，集中管理的主要對象和要求是選擇有一定現金流但無重要銀行信貸關系的企業進行集中信貸、結算和現金管理。實施資金集中管理的企業，其業務要求集中在結算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強資金預算、預測和監控，利用結算中心調配限制資金。

第二步：主體資金集中。在這個階段，集中管理的對象和要求是：企業必須統一在母公司指定的銀行開戶；主要資金和信貸應集中管理，暫不實施集中管理的企業可按原資金管理方式操作，但必須隨時將資金運營情況報給集團公司總部。

第三步：全部資金集中。在這個階段，要求所有企業的全部資金進行集中管理和統一調配，實行統一信貸，對日?，F金活動進行實施監控。完全實現財務結算中心、資金信貸中心、資金監控中心和資金信息中心的功能。

3. 資金集中管理模式的選擇

我國企業集團在資金結算管理的過程中，經歷了結算中心和財務公司兩種模式。不同階段采取不同模式，這與企業的發展要求有關，也與當時企業所處的經濟環境有關。企業集團采用何種模式進行資金集中管理，沒有固定的法則，企業集團應根據自身的實際情況選擇適合的模式。

4. 完善企業集團資金集中管理的其他建議

4.1明確資金集中管理部門的定位

定位明確是實行資金集中管理最基本的要求，它關系到集團公司資金集中管理的目標能否實現，行政干預是否過多。

首先，應明確目標定位。財務結算中心應明確為集團的資金管理中心，而不是利潤中心；財務公司應按照現行法律規定，定位為金融服務機構。其次，明確職能定位，減少行政干預。尤其是對于結算中心，要明確其職能不僅限于結算，還包括籌集、調度等，使結算中心成為連接母子公司的橋梁。在結算中心開展業務時，應責任明確，以減少行政干預，促使其真正成為企業集團資金管理的機構。對于財務公司而言，要切實保證其作為獨立法人的自主性，使它能夠按照市場規則自行運作。

4.2引導子公司對資金集中管理的正確認識

順利實施資金集中管理離不開子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的規則辦事，可能導致子公司的集體舞弊。要從以下幾方面做起，引導子公司正確認識資金集中管理對集團的重要意義，從而使其自覺地遵守集團資金管理的相關規定。（1）使子公司正確認識閑置資金的含義。閑置資金是由于資金利用的時間差、地域差所造成的，與有無貸款沒有必然聯系。（2）使子公司加強集團整體價值觀念。子公司與集團密切相關，集團整體價值的提升為子公司的發展創建了良好的平臺。

4.3推行集團全面預算管理，加強對現金流的預測

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中

4.4優化資金結構，提高資金使用效率

財務結算中心在進行資金融通時，要優化資金結構，合理安排短期信貸和長期信貸的比例，保證資金的安全性和效益性。同時要使長短期信貸數量與資金來源相匹配，以保證企業的償付能力和生產經營活動的正常進行。

4.5完善資金運營過程中的風險控制機制

資金管理面臨信用風險、流動性風險和市場風險。為此，（1）為防范信用風險，資金集中管理應引進商業銀行信貸管理機制，制定嚴格的審貸制度，對借款企業的財務狀況進行認真評估，實行貸款風險管理，建立完善的貸款催收制度，以防影響存款子公司的用款。（2）為防范流動性風險，集中管理部門要測算子公司本身的最佳現金持有量，在留足子公司的需求后，進行資金調度；進行短期投資要結合近期內的資金使用情況，將資金投放于期限短、易變現的項目上。（3）為防范市場風險，資金集中管理人員要經常關注國內外宏觀經濟形勢走向，對市場前景形成一個較為合理的判斷，并及時采取措施，規避風險。企業集團資金集中管理是提高企業集團的投資能力、籌資能力、加快資金體內循環、加強對資金的監控的需要。在我國市場經濟急速發展、資源大力整合的今天，企業發展逐漸走向集團化。

資金集中管理是要保證在集團內迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運用最優化。國內的集團公司正處于發展狀態中，資金這種資源的短缺性都或多或少的存在于企業中。無論集團采取了何種模式，資金集中管理都要遵循一定的原則，以保證資金使用的安全性和效益性。這些原則包括集中有道原則、時機性原則、權便性原則、求利性原則等。實施資金集中管理是企業集團的必然選擇，國內外著名企業的成功實踐已經說明了其優越性。對于我國目前企業集團資金集中管理中存在的問題，我們應分析其原因，有針對性地加以解決，不斷完善我國的企業集團資金集中管理。

參考文獻：

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一、建立統一高效的財務管理機制

集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，其最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立起統一高效的財務管理機制，即以統一管理為主要內容的財務管理機制。

統一管理，即“制度統一”、“資金統一”?！爸贫冉y一”，即集團各企業財務管理制度、政策及會計核算方式。統一由集團公司制訂，集團各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查；“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司進行。按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，從而真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。

二、建立以收支兩條線為中心，多層次、全方位的資金管理機制

資金收支兩條線即集團所屬各公司全部收入按規定上存總部，不得留存和坐支；所有支出由總部根據預算下撥，收支差額留存總部，由總部集中使用。

“收支兩條線”的資金管理模式使得總部與各分公司之間能夠實現人、財、物的統一管理，避免出現各分公司以經營靈活性受到限制為由而不愿執行相關的管理制度，導致集中管理形式化。

(一)建立資金結算中心并制定相關管理制度和具體實施細則

在收支兩條線模式下，企業集團成立資金結算中心，結算中心是對資金進行統一核算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，結算中心通過協助資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下級企業的管理。強化了資本經營。加強了集團公司與其他成員企業的聯系，發揮了整體優勢。集團結算中心在承辦銀行開設一個總賬戶，成員企業在承辦銀行分別開立自己的收入和支出結算賬戶。成員企業收入戶的資金實時歸集到企業集團資金結算中心總賬戶，資金結算中心再根據成員企業的用款申請將其所需款項從總賬戶劃撥到成員企業的支出戶。成員企業各項業務款項的收入只能歸入收入戶，支付業務款項只能通過支出戶。同時由集團資金結算中心制定規范健全的內部管理制度和相關的實施細則，在實際工作中按照制度規定和實施細則進行資金的管理，以提高資金結算中心的工作效率和資金的使用效率。并及時掌握資金收支的有關數據信息，保證企業集團資金的安全。

(二)現代化管理信息系統的運用

目前，大多數商業銀行都推出了適應企業集團資金管理需求的資金管理系統，資金結算中心應在充分考慮企業集團自身和成員企業業務需求的基礎上，結合銀行提供的資金管理系統的成熟性和有用性、銀行資金管理服務成本和服務水平等因素，選定銀行開戶并通過銀行的資金管理系統進行資金歸集、劃撥、查詢、等監控和調度管理。集團公司通過銀行的資金管理系統，對資金進行集中管理，操作上實行收支兩條線管理，確保資金在一個安全可控的平臺上運行，降低資金風險與資金成本，加速資金周轉，提高資金使用效率。

(三)統一銀行賬戶管理

集團下屬各公司均需加入指定銀行的資金管理系統，并將各公司基本戶開立在當地的指定銀行，其日常資金往來均須通過集團指定的開戶銀行進行。企業集團資金結算中心統一進行銀行賬戶管理，集團下屬各公司的銀行賬戶的開立、使用、銷戶等必須獲得集團結算中心的批準，下屬各公司的賬戶所需印鑒必須由集團委派的財務代表專人管理，其他人員一律不得保管。成員企業日后銀行賬戶的開立情況如有變更，均需及時上報企業集團資金結算中心審批和備案。企業集團結算中需定期對各成員企業的銀行賬戶開立情況進行檢查。以保證企業集團資金安全。

三、以現金管理為中心的預算管理制度

在集團的預算管理中，各項預算項目以現金流為控制源頭，有意識地圍繞現金流轉這一核心，借助于收支兩條線這一平臺，結合企業的實際情況來構建適合于自身的預算管理制度。

(一)分級編制，歸口編報

圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標，各企業一切財務收支應納入預算管理范圍。各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規定的時限內報送所在企業財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統一格式上報集團結算中心，由集團結算中心負責監督、平衡、控制。

(二)集中審核，跟蹤監控

集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則。進行審資金預算。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，審核后實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招(投)標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。

企業因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。企業集團資金結算中心利用資金管理軟件的預算管理系統，及時對資金的去向加以監控，定期對各成員企業的預算執行情況進行跟蹤，將預算與執行情況進行比較。分析差異，查找原因并以此作為預算執行情況的考核依據。只有通過考核才能保證資金預算的有效執行，才能最大限度地實現企業集團對成員企業資金運用的動態監控，提高企業集團資金周轉的效率，規范企業的經營活動。

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關鍵詞：國有企業；資金管控；資金管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

隨著我國國有企業不斷發展，規模不斷壯大，參與全球經濟一體化進程的加快，國有企業逐步向國有企業化、國際化方向發展，如何加強資金管控成為企業管理的重點。在管理模式上，通過動態上保持良好的造血功能機制，靜態上做好企業的財務計劃，合理安排資金調度，避免因短貸長投帶來的資金周轉壓力，實現“動態中求平衡，平衡中求發展”。同時，以資金網絡控制系統為載體的資金集中管理模式可以有效解決國有企業財務集權和分權管理的矛盾，提高資金集中管理的運行效率和質量，有效地整合了國有企業的財務資源，為國有企業的財務經營決策提供及時、真實、可靠的財務信息。

一、當前國有企業資金管控中存在的問題

1.國有企業由于規模比較大，一般內部下設多級法人，其分支機構在地域分布上的分散性，資金不能集中控制與合理調配。一方面資金大量分散沉淀在眾多商業銀行；而另一方面國有企業內部各分支機構在資金運用上存在很大缺口，被迫向當地銀行大量貸款，在財務管理方面的體現就是國有企業內部銀行存款和貸款大量并存，內部資金使用效率低下，財務費用居高不下。各個子公司之間缺乏交流，資金管理往往是事后的、靜態的，國有企業內部沒能形成高度集中的資金管理控制系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使國有企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。

2.投資不當，將資金投向失誤的風險，偏離國有企業的目標，資金貿然投向不可行、不成熟、陳舊和將要淘汰的項目，投向市場上滯銷、落后的產品上，投資回報未卜而大量占壓資金，難以維持收支平衡，導致財務危機；投資規模過大的風險，投資前景不明，資金投放失控、規模過大，出現規模不經濟，造成負債經營的負債率過高，出現沉重的債務負擔，壓垮財務；投資時機不當的風險，投資背時、貽誤商機，資金的時間價值遭貶，直接影響投資報酬率；投資收益背離的風險，實際投資收益達不到預期要求，危及國有企業整體目標實現的期望值。

3.債權債務管理不到位，受長期計劃經濟體制的影響，國有企業對現代企業制度認識不夠深入，在資金管理上缺乏科學性，債權債務上呆、壞、死賬多，金額大、形成原因復雜，歷史遺留問題較多，解決難度大，賒賬長期處于高位運行，嚴重影響著企業資金的周轉，導致財務陷入困境。雖然自2012年以來我國加大了社會誠信體系建設，但對應收賬款還缺乏有效的信用管理制度性約束，進而導致企業信用政策缺乏科學依據，未能有效運用。

4.管理人員、財務人員金融、投資、證券等專業知識、專業技能缺乏，理財觀念滯后、理財方法落后，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創新精神和創新能力。這一切與知識經濟時代的要求相距甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財的進程。財務管理水平的提升速度明顯滯后于國有企業的發展速度，成為國有企業發展和提高綜合競爭力的障礙。

二、如何優化國有企業資金管理

1.放大思維，拓寬融資渠道獲取資金，優化資金籌措的方法的組合：（1）利用交易信用方式；（2）獲取銀行短期融資；（3）發行商業本票；（4）出售交易票據；（5）應收票據貼現；（6）吸收社會游資；（7）獲得供銷商的特別融資；（8）客戶預付貨款；（9）財政資金；（10）申請專案貸款。以及財政資金、鼓勵私人投資、風險投資、租賃融資、金融租賃等。通過多種資金組合，不但可以拓寬國有企業的資金來源，而且可以通過優化長短期時間以及籌集資金的渠道，不但可以降低資金的成本而且可以有效控制資金的風險。企業無論選擇哪一種籌資渠道，都應兼顧資金來源屬性，同時加強對資金風險的有效控制能力，擺正自己在融資活動中的位置，保持良好信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業的信任度，從而減少籌資的困難。

2.強化子公司流動資金管理，盤活資產，加速應收賬款管理，優化資產結構，解決資產占用上結構不合理的狀況，充分發揮自有資金作用，是優化籌資的最基礎工作。創新物資管理，提高物資采購、儲備環節資金運行效率，利用電子商務打破時空界限，以信息化為前提，建立虛擬國有企業，及時準確掌握各供應方庫存，實現信息流、物流、資金流的高效運轉，有效地降低采購成本，提高資金運行效率，能夠做到一分錢辦幾分錢的事。創新作業過程管理，減少資金占用，加速資金周轉，提高作業過程資金運行效率。企業中普遍存在現場管理亂，庫存較多，質量管理不精細，成本高，交貨時間長等現象?，F代作業管理采取準時生產方式、持續地降低在制品庫存，實現生產同步化，推行標準化作業，提高生產系統的柔性。重點放在提高生產能力的利用率，壓縮庫存占用上，縮短交貨期，會大大地提高企業競爭地位，加速資金周轉，從而帶來巨大的經濟效應。創新營銷管理，加速資金回籠，以誠信為基礎，以顧客忠誠為紐帶，建立同盟合作資金，降低經營風險，確保資金按期回籠。把顧客的利益放在第一位，公司努力通過市場信息，盡最大的可能了解顧客的需要、需求、偏好、購買方式，并利用該信息指導所有決策。

3.打造資金風險控制體系。對國有企業實行資金統一管理，必須注重風險防范，加強監管，逐級落實資金風險防范責任制。從完善資金管理的制度建設入手，制定《資金管理辦法》、《信貸管理細則》、《擔保管理細則》、等一系列資金管理規章制度，為資金風險控制提供了操作依據和制度保障。落實資金風險控制責任。由主要負責人親自掛帥，專門落實國有企業資金風險控制工作，層層審批國有企業各項貸款、擔保等重大資金事項，從業務流程的每個環節對風險進行預控。資金管理和風險控制納入到了集體領導、民主決策的制度化軌道。嚴格控制非生產經營性資金的對外支付。各單位的對外支付非生產經營性資金，必須經過國有企業主要領導的審批。同時加強企業管理者資金管理的意識，不斷規范企業的資金管理行為，樹立現金為王的思想，不斷提高企業資金管理的主動性。

參考文獻：

[1]王艷.國有企業企業資金集中管理存在的問題及對策研究[J].中國高新技術企業，2009（11）.

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設計以人為本的模式就是要求中石油銷售企業在進行資金管理模式的創新時，能夠充分重視人力資源的作用，這就要求組建一支經驗豐富、業務熟練的企業資金管理隊伍。銷售企業應當適當的增加資金管理人員的規模，并且在企業人事制度允許的條件下，構建較為合理的資金管理人員聘用與考核制度，有針對性的招聘一批具有豐富的資金管理工作經驗的人才加入到隊伍當中。結合銷售企業業務本質及信息技術的發展趨勢，所招聘的員工不僅應嫻熟的掌握資金管理知識與技術，更應當了解銷售企業運營、管理、銷售等方面的知識，還有必要熟悉信息技術。上述要求是中石油銷售企業資金管理復合型人才的標志，但在實際招聘過程中往往很難實現，因而有必要分類別的招聘擁有不同知識與技術的人才，從而確保整個資金管理團隊具有技術互補性。另一方面，銷售企業還應當與上述不同領域的專家群體達成合作關系，定期或不定期向專家進行咨詢，面對出現的資金管理問題，也應當及時請教相關專家。

二、中石油銷售企業資金管理模式的運行體系

(一)靈活運用賬戶體系利用

集團公司資金集中管理系統的總分賬戶和商業銀行輔助賬戶體系，實現跨行結算資金快速集中。嚴格資金支出過程，控制加強資金“全要紊”管理。一是固化業務流程，加強資金業務的線上控制，按照相互牽制原則和層級管理原則合理進行操作，確保資金安全、高效運行。二是推行資金要素管理，實行支付總額和分項控制，加強預算管理，牢固樹立資金時間價值理念和計劃理念。三是根據不同資金計劃項目設定資金流向，實施大額對外付款支付對象鎖定管理。四是實行對外付款“黑名單”管理，減少外部拖欠、惡意侵害集團整體利益等問題的發生。同時，嚴格貨幣資金支付業務辦理程序，建立完善涵蓋貨幣資金支付業務的所有控制環節、整個支付程序、每個崗位的相互制約關系。

(二)資金管理人員的強化體系

一是通過系統培訓來強化資金管理人員的專業化素養。由于資金管理是一項具有較高技術含量與道德素養的工作，因而資金管理人員必須具備較為高超的知識儲備與道德涵養才能夠勝任這項工作。隨著經濟社會的快速發展，相應的資金管理技術也不斷的變遷，這就要求銷售企業必須結合自身的業務特征，對資金管理人員進行及時且有效的培訓。除此之外，資金管理人員也應當對自己的職業生涯發展負責，通過自學，參加相應的資格考試，來獲得必須的技術與知識，并獲取更高的從業資格認證。二是設計科學合理的激勵機制，充分調動起資金管理人員的工作積極性。銷售企業應當在相關資金管理準則要求的前提下，有針對性的設計出資金管理人員的績效考核標準，并在同資金管理人員及專家進行溝通的前提下，加以實施。根據這一考核標準，對于在資金管理工作當中表現突出的員工給予一定的獎勵，而對于業績較低的員工給予一定的警告與處罰。

(三)信息技術的應用

隨著信息技術的快速發展，資金管理工作也進入信息化時代，信息化技術在企業資金管理工作中的應用不僅提升了相關活動的工作效率，而且也使得工作結果更具科學性與精確性。為了推動信息技術的應用，應當重點做好如下兩點工作。一是有必要將原來的紙質檔案進行數字化處理，將其以電子數據的形式儲存到電腦之中，為信息化資金管理工作的開展提供堅實的基礎。在進行紙質檔案電子化轉化的過程中，應當注重構建相應的信息數據庫，將原始檔案分門別類的歸納整理到相應文件夾中。二是石油銷售企業資金管理工作有必要將網絡化技術的應用作為開展工作的出發點，逐步將傳統的手工工作模式轉變化網絡資金管理模式。在這一工作的開展過程中，應當遵循重點突破，逐步開展的模式，結合企業經營管控決策，將資金管理軟件進行裝載與人員培訓，并實驗性的進行網絡監控資金管理。

三、中石油銷售企業資金管理模式的風險控制

(一)開展內部資金使用效率專項申計

內部審計是實施企業資金管理監督考核的重要環節。中石油銷售企業自身每年應最少一次開展投資資金使用情況專項審計一次，總公司應對所有石油銷售企業的資金使用情況進行全面全面，根據審計結果落實總公司相關決策及使用人的責任，強化監督約束機制，保障預算管理取得實效。

(二)提升管理者的重視水平

管理者與從業人員必須對“合作理念”建立共識，產生使命感，由使命感產生團隊力量，進而完成各種業務目標。銷售企業管理者應當認識到自身業務的重要性，并以此指導日常領導工作。在風險管理方面，應采用如下措施，也即管理者應注重資金使用質量。在資金應用風險方面，應制定“資金合理應用辦法”及“實施細則”等規定，對同一營銷活動的投資也應制定限額，避免資金集中在同一營銷環節上。

(三)信息化資金管理模式的風險防控

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【關鍵詞】 電力企業； 資金管理； 精細化管理

電力企業屬資金密集型企業，資金相對雄厚，企業的資金，尤其是處于游離狀態的資金沒有被充分利用起來，沒有進行有效調劑、周轉、融通。為了更好地優化資金使用和充分發揮資金利用效率，就要做好流動資產以及負債的配比，即在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資，使企業收到最大的效益。

一、工作中以預算與實際相結合，創新管理理念

以往的資金管理，預算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進行安排，而且到了期末，財務人員常為資金收支平衡進行大量的工作，既浪費工作時間，又大大降低了資金的使用效率。為了彌補這些缺陷，滄州供電公司開展了精細化管理活動。精細化管理作為適應集約化和規模化生產方式出現的一種管理模式，強調目標細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確考核。資金的精細化管理要求企業從根本上改變過去松散的資金歸口方式，開展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進行了大量的工作。首先，充分認識到職工在管理中的作用，要求所有財務人員熟悉各類財經制度和政策法規，在財經政策范圍內創造性地開展工作，向公司其他部門人員宣傳資金管理的重要性以及不斷摸索更好的管理方法，在其他部門的積極配合下使資金管理工作得到加強。其次，公司啟動“創建學習型單位，爭當知識型員工”主題活動，并將此作為提高員工素質的一項長期工作。深入生產第一線，向工程師、野外作業人員請教，把資金管理貫穿到生產經營的每一個環節；不斷提升對資金使用綜合的能力，培育了良好的風險管理意識和一定的回避風險技能。

二、依法辦事，不斷完善資金管理辦法

為更好地開展資金精細化管理，使財務人員增強資金管理的危機感和緊迫感，重新梳理和制定了相應的規章制度。開展精細化管理，首要任務是對過時的或不精細的制度進行全面、完善修訂。在征求各方面意見基礎上，公司相繼出臺了《全面預算管理辦法》及其相適應的實施細則，詳細地總結了資金方面的管理制度以及本公司自行制定的管理辦法等。重新制定了業務流程，著力從細化流程中提高管理者的工作效率。此外，重新制定了財務科崗位標準，使過去模糊的概念和詞語，轉變成可以細化、量化、能考核的條例。如明確要求財務部每個月末需要檢查全局的資金使用情況，時刻監督各部門的資金使用狀況。

三、樹立科學理財觀，加強資金的集中管理

根據河北省公司的要求，資金管理堅持“統一管理、統一歸集，集中支付、集中運作”的原則。積極減少漏洞，逐步樹立科學的理財觀。對于流動資金，根據省公司要求每周上報資金計劃，核定流動資金定額，編制定額流動資金計劃，及時組織資金的平衡調度；推行更為嚴格的支取和報銷制度，從日常活動中資金流動最頻繁的源頭上控制現金流量。對于資本性支出，建立跟蹤機制，加強資金動態管理，積極促進貨幣資金回籠。樹立科學理財觀，還要堅持現金流為重的原則。資金是企業的血液，資金的流動性發生問題就意味著企業經營面臨危機，而危機背后隱藏的往往就是管理失控，必須高度關注公司現金流向，把資金管好。

四、做好資產和負債的配比工作

降低營運資金在總資產中所占的比重，加速貨幣資金的周轉循環。營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。根據貨幣資金周轉循環周期的時間長短，可以預測企業對流動資金的需求量。電力企業使用貨幣資金來購買電力產品，電力產品作為產品通過銷售渠道又把它馬上轉變為貨幣資金或應收賬款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變為貨幣資金。加大力度縮短應收賬款的回收時間，使資金早日進入新的資金循環；正確地分析和計算負債的比例在有效的時間內保質保量地完成基建工程，降低舉債的利息，做到流動資產和負債的正確配比。

五、完善考核監督機制

從公司整體效益出發，建立和完善資金效益管理的考核機制，促使公司各部門資金管理目標與公司整體資金目標相一致，制定了《現金誤差率考核管理措施》。明確要求各部門每周按照財務手續的報賬清單上報資金計劃，使資金使用更加合理化、精確化，盡量降低現金支出誤差率；組織專人對銀行未達賬項及短款進行不斷核查，每月底寫出詳細的未達賬項分析，以便更好地吸取經驗，減少未達，徹底清除過去老的監督機制。同時在月底對公司各部門資金支出誤差進行考核。

六、及時清理公司內外部其他會計主體所占有的資金

首先清理多經企業占用主體企業的資金。要建立企業內部資金有償使用制度，促進多種經營結合的資金有效使用和公司主體資金及時收回，合理調配調控，提高資金的利用率和周轉率。其次加大清理公司外部所欠資金的力度，尤其是清理回收陳欠電費，公司采用多種激勵機制促進清欠工作的開展，盡快、盡可能地多收回陳欠。通過一系列的措施鞏固了公司2006年資產清查的結果，杜絕了風險性比較高的資金使用。如：對外投資，向金融結構或其他企業借款，擔保等。

加強銀行賬戶和銀行存款管理。公司不得在銀行多頭開戶，分散資金。嚴禁將資金存放在資信差、風險高或者對其資信不了解、風險難以控制的金融機構，認真開展清理、撤并、集中銀行賬戶的工作。

七、建立健全資金的監督管理制度

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為切實貫徹落實區委“工業強區”的工作方針，加強各村（居）委會發展工業的責任感，經鎮工業發展領導小組研究，特制定本企業工作目標管理考核辦法。考核方式采取百分制形式。年終按綜合評分多少評出名次。

（一）招商引資。（50分）

1、新增投資一個20萬元-50萬元的自辦項目，且當年建成投產的，記10分；

2、引進投資一個50萬元-200萬元以內企業項目，且當年建成投產的，記15分；

3、村級引進無償投資資金1-3萬元的，記10分；4-10萬元的，記15分；

4、村級向鎮級推薦一個投資上200萬元的企業項目成功的，記10分。

（二）優化環境。（20分）

1、全年轄區內的企業生產周邊環境好，且未發生一起治安矛盾的，記滿分；

2、全年轄區內的企業每發生一起治安矛盾，且矛盾解決在村級的，扣5分；

3、矛盾處理在鎮級解決的，扣15分；

4、矛盾處理在區級解決的，扣20分；

5、村級向企業搞攤派亂收費的，酌情扣分。

（三）組織領導。（10分）

1、成立企業領導小組和每季度召開一次研究企業發展工作會議，記滿分；

2、沒有成立企業領導小組，扣5分；

3、研究企業發展工作會議每缺少一次，扣2.5分。

（四）安全生產。（20分）

1、全年轄區內企業發生一次重傷或死亡事故，一票否決；

2、全年轄區內企業因安全事故經濟損失在1萬元以內的，扣10分；

3、全年轄區內企業因安全事故經濟損失在1萬元以上的，扣20分。

二、重點工程工作考評細則

支持配合重點工程建設是各級組織義不容辭的職責和義務。為了切實履行工作職責，確保重點工程在我鎮境內順利進行，特制訂本細則：

（一）切實抓好宣傳發動工作，教育群眾樹立國家觀念全局意識（10分）

1、按時參加鎮及鎮以上召開的有關工程協調會、工作調度會，每缺席一次扣2分。

2、按要求及時召開群眾會議，張貼宣傳標語，宣傳發動工作不留死角，不按要求做的每欠一項扣1分。

（二）按時完成拆遷任務（20分）

1、在規定時間內完成拆遷任務的記10分，每一戶延期一天扣1分。

2、妥善安置好拆遷戶，因工作不到位，未安置好拆遷戶出現不安定因素的每一戶扣2分。

（三）嚴格財經紀律，按政策發放群眾的各項補償款（20分）

1、按要求及時發放群眾的拆遷補償款和土地補償款，因工作不利拖延發放的扣3分，因拖延造成后果的扣8分。

2、嚴禁挪用和擅自截留群眾補償款，發現一起扣5分，造成不安定因素甚至上訪的扣10分。

（四）及時協調處理好施工過程中的各種矛盾，防止矛盾擴大化（30分）

1、主動與施工方聯系，協調好雙方關系記5分。

2、對施工過程中出現的矛盾和問題要及時匯報，主動處理，要求村負責人在矛盾出現后的10分鐘之內趕到現場，做到小事不出村，大事不阻工。凡出現矛盾不能及時到場的每次扣2分，不作為的扣5分，因處理和匯報不及時而造成阻工的扣10分。

3、既要保護群眾利益不受損失，又要堅決拒絕個別群眾的無理要求，對群眾的具體問題和實際困難要逐級反映，不能越級上訪，每出現一起直接到市政府上訪的扣10分，上區政府上訪的扣5分。

（五）強化領導，加強責任，確保施工環境（20分）

1、教育群眾愛護國家財產，出現一起哄搶重點工程器材物質的扣10分。

2、教育和告誡群眾不得強行參工參運，每出現一起扣5分，強行阻工的扣10分。

三、移民安置工作考評細則

（一）移民安置（45分）

1、移民耕園地落實記22分。移民戶水田、旱地、山林在驗收時未按政策落實的每戶每項扣1分，扣完為止；

2、移民戶經營權證發放記8分。少發一戶扣1分，證實不符每戶扣0.5分，扣完為止；

3、移民政策落實記5分。接受移民安置未通過村民會議研究、簽字和未按政策規定兌現移民、村民資金分配方案，發現一例扣2分，扣完為止；

4、移民宅基地落實記5分。買房戶必須簽訂購房協議，購房協議未簽訂少一戶扣1分，建房戶必須辦理國土手續，少一戶扣1分。

5、移民戶口辦理記5分。按應辦戶數，每少十個百分點扣1分，扣完為止。

（二）移民資金管理（25分）

1、堅持移民資金村級建專帳專科目管理，記5分，村級30%移民資金未建專帳?？颇亢怂悴挥嫹郑?/p>

2、資金管理規范記10分，60%生產安置費堅持打卡發放并將資金分配方案公示，打卡發放違規一起扣1分，扣完為止；

3、大中型水庫后扶移民個人部分堅持打卡發放記10分，每截留、挪用后扶資金一人扣1分，扣完為止。

（三）項目管理（10分）

1、移民后期扶持項目定向準備，項目資料手續齊備記5分，否則不記分；

2、專業項目投向準確，效益明顯，移民受益程度高，項目審批率高記5分，否則不記分。

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駐外分支機構(包括子公司、分公司)的設置可以使企業更好地實現市場覆蓋,達到“多贏”的理想運作模式。但駐外分支機構的設置和管控不當,也會存在一定的財務風險,甚至出現“諸侯割據”局面,并且如果集團總部缺乏有效監控或者疏于管理,甚至會發生失控局面。因此駐外分支機構運作和管理對于企業的快速擴張和持久發展至關重要。 而在駐外分支機構的管理控制中,財務控制又是重中之重,是其他管理控制的基礎。

一、企業分支機構存在的財務風險

1.因空間距離造成的信息滯后及不對稱

管理到位需要以充分、真實、及時的信息為基礎,由于空間距離的存在,駐外分支機構經營信息的傳輸總會存在滯后及不充分的狀況,很多時候,集團總部并不完全清楚分支機構的實際運營及競爭狀況;另一方面,駐外機構對集團總部政策的執行情況一般要通過事后檢查才能夠了解,很難進行適時控制。

2.駐地人員與經營環境的差異造成管控困難

處于成本的考慮,駐外機構往往組織和人員精簡,不具備充足的控制人手。一些人員也往往要身兼數崗,在內部控制力度和相互牽制力度上可能欠佳。另外,駐外機構自身情況參差不齊、駐地環境千差萬別,集團總部較難制訂統一的管控政策?；蛘呤羌瘓F總部制定的統一策略在分支機構得不到及時貫徹,甚至執行變形,集團總部對分公司的控制能力差。

3.分支機構在財務處理上的造假與欺詐

通常企業為了讓分支機構更好的服務于集團總部,往往安排分支機構財務人員直接受分支機構管轄,由于財務人員脫離了企業財務體系的統一管理,分支機構管理層為了短期業績,或維護小團體利益、牟取私利等等原因對會計信息造假。另外財務人員受制于子、分公司行政領導,在利益上會與分支機構融為一體,共同實施財務欺詐行為,共同應對集團總部的財務控制。這種誤導信息嚴重影響了集團整體經營決策,為集團持續經營和發展壯大留下后患。

二、駐外分支機構財務控制目標

1.保證資產的安全,避免腐敗現象的發生

由于分支機構財務控制不嚴,制約手段落后。導致少數分支機構通過合法或非法途徑,轉移、侵吞公司資產及其收益,謀取各種利益。

對分支機構進行嚴格的財務控制,可以防止和減少財產物資被損壞,杜絕浪費、貪污、盜竊、挪用和不合理使用等問題的發生,盡可能較少損耗和浪費;并且對有關人員也是一種極大的保護。

2.保證企業高效率經營

對分支機構進行科學財務控制,保證駐外分支機構的各環節盡可能協調一致,使各環節的物流、資金流實現有效銜接和平衡,并對企業機構人員進行分工控制、協調和考核,促使企業各分支機構履行職責、明確目標,保證企業的生產經營活動有序、高效地進行。

3.實現企業的財務目標

由于分支機構有一定的決策權,出于自身的利益考慮,往往會做出與企業總體目標不一致的舉動。為克服這一現象導致的資源浪費和效率低下,必須加強對分支機構的財務控制,使得分支機構的財務目標與企業的財務目標一致,協調好局部與全局的利益沖突,實現企業價值的最大化。

4.防范財務風險

企業的財務活動無疑都存在著財務風險,由于分支機構信息的滯后與不充分,財務風險更為嚴重。科學的財務控制體系無疑是防范和化解企業財務風險的有力手段。

三、駐外分支機構財務控制方法

1.建立資金池、加強對分支機構的資金管理

資金管理是企業財務管理的主要內容,也是企業管理的核心之一。并且從現代經濟的發展來看,大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。不容樂觀的是許多大型集團公司缺乏必要的技術手段,或者是管理定位出現問題,對資金的控制力不足,使資金管理出現了被動局面。很多企業集團由于成員企業眾多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問題突出。資金管理失控,監控缺乏手段,造成了資金成本無謂增大,一定程度上制約了企業的發展。集團駐外分支機構中經常存在著部分成員資金閑置,另一部分部分資金又短缺,問題非常突出。

由于分支機構分布廣泛,在資金集中管理上的問題突出。資金管理失控,監控缺乏手段,資金使用率低,有的分支機構資金不足,而部分分支機構資金又有余,因此,各企業為加強資金管理,提高對資金的調控能力和使用效益,非常有必要運用多種手段來解決這一突出的問題。

(1)內部市場化模式。

充分調動駐外分支機構負責人的積極性,變被動接受為主動要干。采用內部市場化運作的模式,以集團公司平均收益率(或同期銀行貸款利率)作為參考值。由專門機構或人員對于分支機構與公司本部的資金進行統籌調度使用,結合資金額度及時間計算收益,在財務報表以外進行統計計入分支機構的經營業績。

通過內部市場化模式操作,首先解除了分支機構負責人的本位主義思想,使其能夠主動的對其他機構或集團總部輸出剩余資金。從效果上實現了全局一盤棋的局面,使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速。加強了企業集團的資金管理,提高了對資金的調控能力和使用效益,有效降低了資金成本。

(2)委貸式資金池集中管理模式。

運用現代網絡技術建立“資金池”, 借鑒銀行資金管理模式,對各分支機構進行資金的集中管理,已成為大多數企業較為認可的一種模式。

集團總部對于下屬分支機構采用“委貸式資金池”管理模式,嚴格收支兩條線管理,實現資金的高度集中。駐地單位收入戶資金每日全額歸集、異地單位收入戶資金每日取整歸集到總部資金賬戶。

(3)集中監控賬戶模式。

首先明確所有賬戶的開設必須由集團總部統一批準、統一授權的思想。分支機構按照管理權限程度不同、行業資金運行規律的不同、特殊用途賬戶等,對分支機構的部分外部銀行賬戶資金不進行集中,但是采取監管的方式進行管理。

集團總部財務部們安排專人對賬戶進行監管。過銀企互聯現金管理系統可以查詢所監管賬戶的資金余額、可用余額、交易明細等信息;或通過按時報送賬戶信息、余額等方式監管。

總之,集團總部擁有對資金的絕對控制權,一方面可以進行分支機構間資金余缺的調劑,另一方面也有條件集中資金用于某方面的戰略需要?？偛拷y一資金管理,也可以降低資金的籌集成本。

2.充分利用現代化的管理工具,(網絡、ERP)有效的遠程監督

嚴格的管理規范是分支機構高效運作的基礎,而及時準確的監控手段是確保規范得到認真執行的必要條件。由于企業缺乏對分支機構異地經營活動的監控手段,利用傳統的電話、傳真等手段,很難得到分支機構完整的信息與反饋,大多數時候,企業只能依靠分支機構事后的各類報告來判斷業務規范是否得到嚴格執行。分支機構“報喜不報憂”的報告一般不會準確反映分支機構的違規行為,就算以后通過其他手段(比如審計)發現了其違規行為,往往也都時過境遷,無法及時糾正挽回損失。

從這個角度分析,對分支機構的監控措施比管理規范更為重要。充分利用網絡、ERP系統等現代化管理管理工具,對分支機構實施動態化監督管理,將分支機構的財務信息都集中在計算機網絡上 ,集團總部財務可以隨時調用, 查詢任何一個分支機構的憑證, 賬簿, 報表等信息 ,隨時掌握各支機構的經營情況 , 使管理層及時獲得整個業務的真實數據,了解業務狀況,及時發現存在的問題,便于統籌規劃和監督。

3.對分支機構財務負責人統一考評、統一領導

如何管理分支機構的財務人員,是集團總部加強對分支機構財務監督與控制的首要問題。因為,任何事情最終都是要靠人來完成,即使有最完善的內控制度,最終還是要靠人去執行和操作。所以,如何選擇和培訓財務人員,是對分支機構財務監督與控制必須首先解決的關鍵問題。

(1)統一考評

首先根據現代財務管理的相關理論,制定出完整的考評系統;結合企業實際制定出修正系數。對分支機構財務負責人的工作業績由集團公司本部財務部門統一進行考評。并制定出統一考評分支機構一般財務人員的考評系統,安排分支機構財務負責人結合實際情況對一般人員進行考評。

工作業績進行定期考評,并將業績考評與其個人收入掛鉤。從而使分支機構之間的財務工作情況有了明顯對比,調動分支機構之間的財務人員的競爭情緒;刻意的制造趕學比超的工作氛圍。

(2) 統一領導

在分支機構的組織機構設置中,對其財務部門負責人由集團總部財務部門垂直領導。

這樣以來能夠解決以下幾個問題:一是工作獨立性問題。二是業務客觀性問題,也只有具備了工作獨立性才能保障業務的客觀性。三是職責明確問題,解決了目前很多企業財務人員過多參與具體經營工作,而只完成核算無暇顧及財務管理的現象。四是財務人員長期不能循環使用問題,顯而易見的是只有業務統籌領導,才能對相關人員的統籌調配更具有實質意義。

4.統一、完善的核算實施細則,規范各項財務流程

為了保證各分支機構經營有序運行 ,企業應根據分支機構的實際情況和經營特點 ,制定統一的完善的核算實施細則 ,規范分支機構的賬務處理程序,提高各分支機構財務報表的可靠性與可比性。對于基本財務流程(例如銷售收款、采購付款、費用開支、投資融資等),集團總部有必要制訂統一的流程標準,對流程涉及到的各崗位的行為和工作內容作出明確的規范。建立科學的業務流程,就相當于給人、財、物、信息管理有了一個明確的通道,使駐外分支機構的主要財務工作都能夠“模塊化”,從而將各種無意和有意的錯誤降到最低。這樣才有利于創造一個有序的內部經營環境。

5.建立有效的溝通機制與監督機制

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關鍵詞：核算；預算；資金管理

1 財會機構搭建

1.1 組織架構建設

財會部的組織架構建設應與部門職能相適應，財務會計部主要工作職能包括會計核算、預算管理、資金管理、稅務管理、票據及檔案管理等。在人員配備上，考慮企業內部控制，防范風險要求，要注意不相容崗位分離原則。比如：出納人員與核算、檔案管理人員不得兼崗；印鑒保管、支票保管相分離；會計人員與審計人員分崗等原則。

1.2 人員配備

財會部門從業人員應取得會計從業資格證，有相應的上崗資格。對于財務負責人的任職資格進行能力、品質雙方面的詳細要求，子、分公司或辦事處的財務負責人往往實行上級機構委派，由上級機構進行垂直領導，對工作績效進行評價并與薪酬掛鉤。

1.3 人員專業培訓

財會人員到崗后，應結合公司實際工作組織專業培訓。并對工作實務細則進行詳細講解，強調財經紀律，明確崗位職責與分工。隨著工作的有序展開，財會人員的培訓工作應該常態化，定期化，可以采用自我學習與集中培訓相結合的方式，引導財會人員不斷更新專業知識，提升專業技能。

1.4 軟硬件安裝調試

財會部應配備符合要求的檔案保管場所、帶鎖文件柜及保險柜、驗鈔機、裝訂機等常用設施，其中檔案室與保險柜還應該考慮防盜安全等因素。檔案室建立管理制度，不允許隨意出入，調閱檔案需要辦理登記審批手續，并作紙質書面記載。財會人員按人配備專用電腦，并安裝調試財務核算系統相關軟件，同時安裝防火墻與殺毒軟件。

2 核算制度的建立

2.1 企業會計制度的草擬

國家出臺了統一的會計制度，但在會計估計、計量與核算方法上很多需要企業自主選擇與確定。并且為保證核算口徑的一致性，這些標準一旦確定往往不能隨意變更，所以需要企業財會部門在籌備期就深入思考，仔細研究企業的經營特點，秉承謹慎原則，合理地計量收入與成本。建立符合企業自身特點的會計制度與財務管理制度。

2.2 相關核算科目的建立

企業會計制度明確后，按具體細則，企業需要在國家統一的核算科目中選擇適用的會計科目進行建賬。一級會計科目即總賬科目必須符合會計制度統一要求，進行選擇啟用，明細科目可以按企業需求自行設計，并按不同要求進行層級的細分，同時選用適用的編碼規則對各層級科目進行編碼，確保編碼總體設計統一性，與單個科目編碼的唯一性，便于后序進行系統設置。

2.3 系統設置

包括操作員權限設置，密碼安全設置，系統內核算部門、總賬、明細賬設置等等。需要強調的是對系統安全的重視，對操作員密碼的安全維護，這是確保企業信息不外泄的重要手段。同時，軟件核算系統里的部門設置不需要與行政部門設置一致，這里的設置往往是考慮企業管理需求。比如，成本管理中心與利潤管理中心。過細的設置會增加不必要的工作量與人力成本，過粗的設計往往不能完成企業管理的目的，平衡兩者，合理規范，往往是優秀設計方案的基本思路。

2.4 報表模型的建立

籌備期需要建立的報表模型不僅僅包括國家財政部規定的會計報表，更多的是要考慮經營期實現企業管理目標需要上報的數據與信息所采用的內部管理報表。在建立報表模型時，有二個問題需要考慮，一是報表模型的適用性與目的性；另一點是如何利用軟件系統功能，實現賬務系統與報表系統的關聯，自動抽取報表中的數據，既能提高效率，也能減少差錯問題的產生。各類報表在正式報送前要進行必要的檢查、核對，保證數據真實、準確，報表間的鉤稽關系正確。同時必須確保報表的報送時間，確保數據及時性、有用性。

3 預算管理

3.1 預算額度管理

為節約開支，提高投入產出，新籌單位的所有費用開支（包括籌建期費用）應納入預算管理?；I建期初始，財務會計部需要按各單位實際需求計算匯總擬定預算草案，上報企業管理層。經管理層討論通過后，財會人員按批示內容對預算進行分解，并將分解后的預算指標下發各預算執行單位參照執行。

財務會計部需要做好預算的執行與控制事項，及時動態地監測預算執行情況，分析預算執行偏差及原因，定期以報表形式上報管理當局，以供決策參考。

自籌建初期，財會部就應該宣導預算的嚴肅性，嚴格控制成本費用開支，不得超預算；如有特殊情況需預算外開支，必須報經企業管理當局審批。

3.2 費用開支控制

要將預算管控落到實處，很重要的是嚴格審核關。對于每一筆費用開支，必須完成有效的審批流程，經過相關授權簽批人簽字同意。費用開支前，必須確認該筆開支是否在預算內，如無預算必須履行超預算簽批程序。如在預算內，經辦人必須取得真實反映開支內容的正規發票或相關票據，并填制報銷單，履行相關審批程序。其中大額開支需按有效授權單獨審批。實行預算歸口管理的開支項目，還必須經歸口管理部門簽署意見。

4 資金管理

4.1 賬戶開立

企業籌建期可以先開設一個臨時銀行賬戶。賬戶開設后，應及時購買支票等銀行票據，保證資金使用的需要。銀行票據使用時需做好記錄，詳細登記每次購買的起訖號碼，票據領用人、付款單位名稱、付款金額、出票日期等要素，作廢的銀行票據需剪號登記。

4.2 資金管理制度建設

為完善內控，降低風險，企業應明確現金、銀行存款由專人管理，日清月結，并建立定期稽查、現金盤庫制度。應結合國家有關規定制定細則明確現金支付范圍，禁止坐支，嚴禁違紀挪用的現象。資金量大的企業建議實行收支兩條線管理方式，按日上報資金報表。

財會部要根據企業運營情況，匯總編制資金計劃。并根據資金實際占用情況和資金使用動態，及時辦理資金籌措、調度和清償工作，并考核資金使用效果。負責匯總、分析、編制公司資金來源運用表和差異分析報告，并定期上報，確保企業資金的正常運行。

企業正式營業后要注意及時刻制印簽章，包括部門章、財務專用章、發票專用章、現金銀行收付訖日期章。印簽章的領用要有領用記錄，并由專人放入保險箱保管。銀行預留印鑒更要實行分人保管，以便降低風險。

需要使用網銀的企業，還須注意付款和復核分人管理。按金額大小設置不同層級的授權。要求網銀使用者妥善保管網銀盾，定期更換密碼。對使用網銀的電腦安裝防火墻及殺毒系統。

5 稅務管理

5.1 稅務登記

新設機構財務會計部應在新設機構取得營業執照后積極辦理稅務登記。

企業應按屬地原則去相應的稅務機關辦理開戶登記事宜，并請稅務經辦人員進行稅種核定，以便及時申報繳納。

5.2 發票管理

辦稅財會人員應按稅務管理辦法及時申購發票，并按份清點，在開票系統內進行發票分發。并嚴格發票的管理制度，尤其是增值稅專用發票，視同現金進行管理。對發票的開具、作廢、繳銷均按有關規定辦理，并登記明細臺賬。嚴禁虛開等違規事項的產生。

6 檔案管理

籌建期會計檔案與其他會計檔案一樣，均須按國家財政部及檔案局的《會計檔案管理辦法》進行裝訂存檔，做好財務資料、文件、記錄的整理、保管和定期歸檔工作。按規定的年限進行保存。調閱、外借均須按規定辦理相應的審批手續。為確保檔案的使用價值，財會檔案必須真實、完整、規范。

在這一環節中，非常容易忽視的是電子檔案的建立。隨著各單位電算化核算的普及，傳統的手工檔案保管往往已不能滿足需要。現代財會部門必須著眼現實與未來，及時地建立相應的電子檔案，既是對數據安全的備份保證，也能確保未來大數據分析的需求。

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主持人：由于駐外銷售機構的特殊性，分公司的資產管理成為制藥企業非常頭疼的問題，分公司負責人或部分銷售人員挪用貸款、坐支現金的現象并非鮮見，這給企業造成?相當大的經濟損失。如何應對這個難題呢?

蘇奕智：首先應根據經營權和所有權分離的原則，對分公司的資產管理采取財務總監委派制的組織架構。

經營權和所有權分離，可以使經營者對其經營成果(無論是盈利還是虧損)負責，也可以使所有者(管理者代表)有效地對資產(特別是貨幣資金)的安全性進行評估與控制。

其次，定期對分公司稽查與審計。這是檢查日常管理工作的一個重要環節。通過稽查與審計可判斷日常管理工作是否得到有效控制。

韓亮：總公司為保障資產的安全性和完整性，應成立市場監察部，其主要職責是對分公司定期進行財務稽查與審計，包括現金、銀行存款、應收賬款、待攤費用、預提費用、其他應收款、其他應付款等科目的審核；管理制度執行情況審計以及市場信息反饋，如賣場陳列、新品反饋、售后服務、商家建議以及分公司建議等。

另外，審計分公司貨幣資金時，首先要對分公司的庫存現金進行盤點，如發現庫存現金超過規定限額的，立即督促有關人員存入貸款賬戶，并對負責人進行處罰；其次，對分公司的“銷售收入專戶”、“費用賬戶”進行審查，檢查銀行對賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點對銀行存款余額調節表中的調節項日進行逐項檢查，發現問題立即予以糾正；第三，如在對批發商賬務時發現零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經理和財務總監，并對有關人員進行處理。在與這些批發商簽訂“帶款提貨”買賣合同時，規定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經總公司或分公司授權，任何人在需方(批發商)收取的現金與供方無關，由此造成的后果供方一概不負責”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。

通過對分公司財務的稽查與審計，及時掌握分公司的經營運作狀況、各項管理制度的執行情況、總公司資產的保障能力，真正起到為企業保駕護航的作用。

細化日常操作

主持人： 分公司是銷售網絡中最重要的通路，因此加強對分公司的管理，特別是對分公司的資產管理是保證分公司良性運作的前提。在具體操作方面各位有何高見?

韓亮：為加強劉‘分公司的財務管理，總公司應成立歸口管理部門銷售財務部，并制定相應的管理考核標準。我曾經服務過的一家公司，在它制定的《駐外銷售機構財務管理崗位考核評分標準》中，將考核評分標準主要分為三大部分，總分值100分：第一是財務管理制度的執行，考核分值50分，由銷售財務部考核；第二是電腦應用考核，考核分值30分，先由市場信息部進行單項考核，最后由銷售財務部負責匯總考核；第三是會計核算與財務處理，考核分值10分，由銷售財務部考核。

在“財務管理制度執行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內容有出納及費用賬戶管理(考核分值10分)、費用預決算(考核分值5分)、稽查與審計(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個考核大類，根據考核大類再細定考核細則(具體內容見相關鏈接)。

根據公司管理的實際需要，每月可通過及時調整考核內容和考核分值來加強對分公司的財務管理。例如，可以對“財務管理制度執行”中的“費用預決算”考核細則進行調整，比如在該考核細則中增加“代收代伺?款項”的考核內容，并將“費用預決算”考核細則中其他考核內容的分值進行調整；同時也可將“費用預決算”的考核分值從原來的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過月度反反復復地考核，使得公司的管理目標得以實現。

杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強了對分公司財務總監考核和激勵。我們對分公司財務總監實行“月考核扣分制度”，財務總監每月實際得分＝00－每月實際扣分；月工資＝月實際得分×基本工資。通過財務總監的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財務總監嚴格按照總公司的各項管理要求去操作。

每月通過對財務總監下發“重點工作”的形式，來對財務總監及其他財務人員進行指導和溝通。一是將上月工作中存在的問題曝光，并進行剖析；二是及時將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調整分值的方式來貫徹執行。另外，每年還舉行兩次財務總監會議，加強財務制度的培訓工作。

在財務總監的考核機制中，我們還融入了晉級獎勵制度：一是工齡補貼機制；二是晉級制度；三是年度(半年)獎勵基金制度。這樣給大家創造了一種“工作有方向，事業有奔頭”的良好氛圍。

完善管理制度

主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個重要環節。大家都知道，貨幣資金主要包括現金、銀行存款和其他貨幣資產，而最主要的是現金和銀行存款。由于貨幣資金的流動性較大，一旦失控就容易出現分公司坐支、挪用貸款的現象。請問各位，怎樣才能避免這種現象呢?

蘇奕智：在實踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當地中國農業銀行分支機構，開設“銷售收入專戶”和“費用賬戶”。分公司轄區內的經銷商根據與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結算賬戶)；各分公司在當地的中國農業銀行分支機構按照與中國農業銀行總行簽訂的合作書規定劃款(每星期或每滿5萬元劃款一次)，及時向總公司匯劃資金；“費用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據分公司“利潤表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經營費用、管理費用以及稅金都必須在“費用賬戶”支付。

實現“收支兩條線”后，總公司規定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現金，更不能將貨款存入“費用賬戶”；分公司所有費用開支必須通過“費用賬戶”支付，所有支付的費用都必須經過總公司審批，并按總公司審批的費用額度支付(如發?？偣久麚芸畈蛔阋灾Ц斗止举M用的，則以總經理個人借款的形式撥付)。

通過實行“收支兩條線”，基本上保證了總公司貨幣資金的安全和貨款回籠的及時性，沒有發生過分公司人員挪用貨款的現象。

篇10

【關鍵詞】 建設單位 資金管理 對策

隨著我國市場經濟的快速發展，全球化進程的進一步加快，企業資金管理問題已成為阻礙企業進一步壯大發展的主要制約因素。作為企業財務管理的核心內容，資金管理對企業的經營運行起著至關重要的作用。目前，許多建設單位存在的資金管理問題主要包括：管理手段不足，資金控制能力較弱，對單位資金的收入與支出監控不到位，資金使用效率不高等。因此，我國建設單位有必要采取有效的措施，完善資金結構，加強資金風險防范，努力提高自身資金使用效益，進而提高企業經濟效益，使建設單位逐步做大做強，健康穩定地發展。

一、建設單位加強資金管理的重要性

資金是支撐企業各種經營活動的物質基礎，是企業財務管理的集中表現。建設單位資金管理的好壞直接影響了單位財務管理的效率，關系到單位經濟效益水平的高低。資金管理是一項系統性的管理工作，從施工準備、工程施工到完工結算的資金運動過程中，建設單位要完成資金的籌集、使用、回收、分配等財務活動。近年來，隨著建筑施工市場的不斷發展，市場競爭日趨激烈，工程資金問題日益突出，嚴重制約了我國建設單位的生存和發展。因此，加強建設單位的資金管理具有重要的意義。

首先，加強資金管理是建設單位發展壯大的需要。加強資金管理有利于建設單位掌握單位的整體運營情況，有利于加快資金周轉，實現單位資金的統一管理，提高資產凈收益，壯大企業實力；其次，加強資金管理可以實現資金的整合與調配，避免部分項目資金短缺，部分項目卻資金大量結余的現象，充分發揮留存資金的作用；再次，加強資金管理可以防范建設單位的財務風險，隨時了解單位資金流量狀況，保證資金的安全性。同時通過加強資金管理有利于單位規范資金的收支行為，加快資金回籠，避免單位資金的濫用，有效防范單位財務風險的發生。

二、建設單位資金管理現存的主要問題

我國建設單位大多采用相對獨立的項目管理班組的管理形式，這種管理方式雖然可以解決單項目的管理問題，但往往會使資金過于分散，資金的整體調控力度不足，給單位資金管理帶來了不利的影響。

1、資金管理力度不足，資金使用效率較低

盡管我國建設單位都會制定相關的資金使用計劃以及單位費用開支計劃，但在實際操作過程中卻往往不能按計劃辦事，計劃與實際脫節，導致對資金的管理不能按計劃進行控制，資金管理力度不足，影響單位資金的正常周轉。單位對資金的無序管理使得單位的負債率越來越高，資金周轉慢，再加上建筑行業對資金需求量大的特點，嚴重地影響了單位資金運營狀況。例如，部分單位存在多頭開戶的現象，使得單位資金過于分散不能集中管理，對資金的控制力度不足，資金使用效率低下；部分建設單位在沒有很好地把握當前市場狀況的情況下，未考慮投資受益與風險的關系，盲目跟風投資，盲目購進固定資產，投資失誤多，且項目過于分散，未能突出重點項目，加大了單位的機會成本，使得資金的使用效率進一步降低。

2、資金收支管理制度不健全，權責不明

建設單位部分相關人員會利用個人職權便利或收支憑證上的漏洞，鉆單位資金管理制度的空子，貪污或挪用單位的資金。例如更改發票或收據的金額將多出款項據為己有，出納人員收款不開票或少開票，隱匿現金，部分人員甚至私設銀行賬戶，利用單位轉賬要求的時間差私吞單位銀行利息等。究其主要原因：一是單位缺乏完善的資金收支管理制度，建設項目資金管理細則不合理，沒有建立嚴格的授權審批制度，或是相關制度執行不到位，程序混亂，資金使用過程中權責不明；二是單位會計崗位設置和人員配置不當，業務交叉過雜，不相容職位不能相分離。例如一些建設單位的印章和票據管理過于松懈，少數部門沒有將財務專用章、銀行預留印鑒等重要財政印章分開保管，而是交由一人保管全套支付印章，印章存放也沒有按照相關章程規范來保管。

3、資金運行缺乏預算管理

目前，大多數建設單位在資金管理上還采用傳統的資金管理辦法，沒有建立健全的預算管理制度，有的建設單位雖然建立了預算制度，但是由于人員不到位、程序復雜等原因而沒有付諸于實踐，流于形式，導致單位在生產經營過程中缺乏標準依據，項目預算不準確，建設工程超預算、超計劃的現象普遍存在。實際中，一些建設單位在前期的調研和組織設計等未充分準備的情況下就通過不同的渠道爭取項目和資金，擴大投資規模，這是造成項目超預算現象的一個主要原因，它往往會使得這些工程出現比較大的資金缺口。另外，部分建設單位往往會忽視外部市場經濟的影響，預算計劃不切實際，指標選取不合理，資金預算管理不健全，單位資金收支管理缺乏統一的、規范的計量標準和評價考核依據，成本費用發生條件缺乏約束力，盈虧不實，不良資產日益增多，這些都大大降低了建設單位資金運轉的速度和使用效益。

4、資金流向監控不到位，缺乏完善的資金追蹤考核機制

資金流向監控是企業財務管理的重要組成部分，但目前我國大多數建設單位對資金的控制往往強調事后監督，事前和事中監督十分薄弱，無法監督到位，致使擅自挪用、轉移資金甚至侵吞國有資產等問題頻頻出現。一些建設單位雖然也制定了完整的監督制度，但其監督往往流于形式，無法發揮其真正效用，無法及時發現和排除建設項目運營過程中的問題，不僅影響單位資金的利用率，甚者可能威脅到單位資金的安全性。實際中，建設單位對建設資金撥付后通常缺乏對施工單位資金的實際運用情況進行監控，使得部分施工單位存在私自利用建設資金進行違規活動的行為。另外，對于不可預見費用的支出，一些建設單位往往疏于管理，任其自然發生，盲目批準工程的一些額外支出，進而繼續追加付款，影響了資金的使用效益，增大單位財務風險。

三、加強建設單位資金管理的對策

1、加強資金運營管理意識

建設單位要想提高資金的使用效率首先需要從加強資金運營管理意識入手，主要包括以下幾個方：首先，全單位應樹立統一的資金運營管理意識，特別是單位管理者，重視資金管理的短期規劃和長期規劃，確保單位資金的運用與單位發展戰略相結合。其次，重視資金管理過程中資金的時間價值，明確資金不僅僅是用于交易，更可以在流通過程中實現價值的增值，因此，單位應充分、準確地把握市場，靈活運用資金的時間價值進行科學的投資決策，降低投資風險，提高資金的經濟效益。再次，樹立現金流量觀念，相關人員應在掌握真實、全面的現金流量信息的基礎上，進行現金流量的編制，加強對單位現金流量的分析和控制，確保單位的支付能力和償債能力。最后，提高單位資金管理的風險意識，要充分估計各個項目風險，謹慎投入資金。

2、完善建設單位資金收支管理制度

建設單位要完善資金的收支管理制度主要包括以下幾方面：一是制定建設資金管理的一系列制度和撥付辦法，例如要求按月度預支款項，承包單位每月定期向發包單位遞交工程價款預支單和工程進度報表，建設單位在仔細審查工程進度后再辦理當月預付款；二是完善單位投資機制，大力推行項目法人責任制，完善投資風險機制，建立嚴格的投資決策責任制，保證項目的資金運行和支付的安全性；三是建立工程建設資金追蹤考核機制，如對施工承包單位，在保證施工質量和進度的前提下，項目資金無超前預支、無擠占或挪用現象則給予一定的獎勵，以鼓勵施工承包單位提高資金的使用效率，達到降低項目建設承包的目的。

3、建立全面的資金預算管理

建設單位應從傳統的經營性資金收支預算轉變為全面的資金預算，同時完善預算的編制、審批、監督、考核等環節，形成健全的資金預算體系。建設單位資金的全面預算管理要遵循“收支統管，統籌兼顧，積極穩妥”原則，在保證單位各部門廣泛參與的基礎上，編制全面的資金預算方案和預算控制方案，使單位資金預算切實可行，把單位生產經營活動中的資金收入和支出納入預算管理程序中，疏通資金流轉環節，量入為出、精打細算、保障單位資金有序流動。同時，要求預算方案一經確定即成為建設單位進行財務預算管理的依據，除非重大原因，不得輕易修改，如需修改，必須經過嚴格的審批程序。針對建設單位的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：一是自下而上逐級申報，編制資金預算計劃；二是自上而下逐級下發，通過一定的會議形式討論審批預算；三是實行滾動式管理。單位財務部門也應改變對所屬單位的監控方式，從事后控制轉變為事前控制。同時，實行嚴格監督和考核制度，也就是對施工開工、項目承接、基建投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，樹立“錢流向哪里，管理就跟到哪里”的觀念，避免將單位資金盲目投資于沒有進行可行分析的項目，保證資金運營的科學性和合理性。

4、加強資金使用的監督力度，發揮單位內部監督作用

目前，部分建設單位還存在財務監管乏力，監督機制不完善等問題，因此需要建立一套以內部審計為起點的財務監督機制，同時建立相關的資金風險預警機制，發揮內部財務監督作用。首先，完善內部監督機制，將事前、事中和事后監督有效結合起來，做到對施工項目資金的嚴格把關，監管到位，最大限度地降低資金在建設施工環節的運營風險。其次，對單位資金流向和財務狀況等實施全過程跟蹤和監控，避免相關人員挪用或盜用資金，確保資金使用到位。再次，以現金流量監控為重點，嚴格限制無預算資金的支出，加強對現金流量的控制，實施大額資金的跟蹤監控。

總之，在日趨激烈的市場競爭中，建設單位應正視自身資金管理的薄弱環節，加強資金管理意識，建立一套健全的資金管理制度和相應的項目資金管理辦法，從而使單位的資金管理有章可循、有法可依，同時加強資金使用的監督力度，發揮單位內部監督作用，保證單位資金處于良好的流轉狀態，提高資金使用效益，提高建設單位的財務管理水平。

【參考文獻】

[1] 史小紅：建筑企業資金管理強化措施探索[J].財會研究，2010（4）.