綜合目標管理績效考核范文

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關鍵詞:綜合目標績效管理考核

一、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的背景

傳統績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統地管理體系，雖然對醫院管理起到了一定的促進作用，但缺乏系統性、科學性、目標性和可持續發展性，存在諸多管理缺陷。主要表現為科室經營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現“多勞多得”，績效管理及考核的內容不夠系統全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標”績效管理及考核體系的建立，有效規避了上述管理缺陷，適應了醫院發展，提升了管理效能，確保了目標實現。

二、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的基本內涵

以“綜合目標”管理為總抓手，建立一套系統、科學、規范的管理模式和管理體系，實現閉環式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇嘀亍⒎侄翁崛—剟?、績效費率提取、量化效率指標、明確管理目標、發揮二次分配作用等多種形式和方法，體現“醫療主體、技術、風險、效益、效率、質量、安全、服務、工作量”等諸多管理要素，按貢獻大小參與分配，向一線科室進行傾斜，實現績效管理PDCA循環?？冃Э己朔矫妫毫炕己酥笜恕⒔⒖己藱嘀亍嵭腥壻|控、實現雙向考核、采取多種形式等手段，落實績效考核管理責任，實現績效考核持續改進。通過“綜合目標”體系構建，使績效管理及考核更具針對性和目標性，從而實現人力資源管理及利用最優化，確保醫院戰略目標順利實現。

三、“綜合目標”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構建

制訂和完善《綜合目標管理責任制實施方案》、《綜合目標管理責任制實施細則》等一系列績效管理及考核文件，經職代會審議通過后貫徹執行，為體系運行提供良好的制度保障。完善“制度建設”，為體系運行提供制度保障；設立“綜合目標”，為體系運營明確管理方向；通過“綜合目標”管理，實現“醫院、科室、個人”三級目標管理體系，確保目標順利實現；建立“管理模式”，為體系運行提供科學保障，通過“目標建立、體系評估、評估實施、查找問題、整改落實、目標修定”等管理方法，建立一套科學、合理的管理模式，以 “綜合目標”為總抓手，落實全程控制，形成管理閉環，實現績效管理及考核的PDCA循環。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實現經營效益雙掛鉤；明確 “管理目標”，激勵科室創收創效。降低“運營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實績效管理效果。引入哈佛大學研究成果“績效費率”概念，充分體現醫務人員技術勞務價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標準”，嚴格績效考核兌現。

其次要注重“績效考核方法”，體現績效考核成效。一是建立“考核權重”，體現績效考核管理側重。根據考核內容和標準，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進行考核，按照“醫療、護理、醫技、基層、預防、行管、后勤”等分別設立考核權重，體現績效考核管理側重，不斷適應醫院發展變化新要求。二是量化“考核指標”，明確績效考核管理目標，實行“量化考核、動態管理”；三是落實“專項考核”，突出階段內績效考核管理重點。

表1 績效考核權重

[\&考核部門\&考核內容\&權重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領導\&職責部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標\&33分\&科教科\&科研教學指標\&7分\&醫務科\&醫療質量\&病房:30分；門診:50分\&護理部\&護理質量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施效果

通過“綜合目標”績效管理及考核體系建立的實施，職工收入合理拉大，充分體現“優勞優得”，最大限度地發揮了分配的激勵和導向作用。其次各項任務超額完成目標，實現了超常規、跨躍式地發展。醫院業務收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標增幅過15%以上；住院病人、手術量年增幅達25%以上；床位利用率、周轉率、平均住院日等三級醫院綜合指標均超額完成目標，醫院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。

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【關鍵詞 】績效管理；生產班組；績效考核

一、績效管理的意義

績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的績效目標計劃、組織績效目標實施、對績效目標實施中員工的表現和工作業績已經綜合素質的全面監測和考核、評價，以及充分激勵員工的積極性、主動性和創造性，持續的改善員工的組織績效的活動過程。

績效管理表面上是關注績效低下的問題，其實真正是為了員工和組織的成功與進步，績效管理的核心工作應在于績效的持續改進，需要在平時更多的投入時間、經歷，進行有效的溝通防患于未然。

二、績效考核概述

績效考核是針對組織中每個人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對其行為的實際效果及對組織的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考核是針對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程；是評估對者對與評估任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實績評價過程。績效考核的本質是考核員工的對組織的貢獻，是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織目標的一種管理活動。

在績效考核階段，考核這一績效計劃階段確定的標準和輔導階段收集的數據對編組在考核期內的績效進行評價，是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程。

班組績效考核是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準，考察班組實際完成的績效的過程?？己似陂_始時簽訂班組績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效考核標準。績效合同包括：工作目的描述、班組認可的工作目標及其考核標準等?？冃Ш贤强冃Э己说囊罁嘟M績效考核包括工作業績指標、工作行為指標兩個方面。在績效實施過程中，所收集的能夠說明被考核班組績效表現的數據和事實可以作為判斷被考核者班組是否達到關鍵績效指標要求的證據。

三、績效考核的主要辦法

績效考核有多種方法，而同一個考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績效考核方法都有其優點和缺點，有特定的使用范圍。下面對一些常用的考核方法進行研究。

1、 360度績效考核

360度績效考核也稱全方位績效評價和多源績效評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的，這種績效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對被考核者的工作表現比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進行績效評估，評估完成后根據確定的不同評價者的權重得出一個綜合的評價結果[6]。

評價者包括：來自上級監督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業內部的支持部門和供應部門的評價、來自企業內部和外部客戶的評價以及本人的自我評價。

360度績效考核優點：綜合性強，避免考核的片面性，通過客戶的評價和監督推動工作質量和工作效率的提高，可以作為對中層管理人員民主測評手段。同時360度績效考核也有其不足：考核結構容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績不一定反映其績效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績效考核適用于企業中高層管理人員的績效評價。

2、 目標管理考核法

目標管理考核發是與目標管理相結合的一種績效考核方法，由上機和下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種考核方法。是當前績效考核的主流。其特點是在一個工作年度開始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設定好所要完成的工作目標，當作一年中執行的依據。年度終了時，再根據工作實際對照工作目標進行總體考核評價。

目標管理考核法實施的步驟：制定組織的整體目標和戰略；對下屬單位和主要部門分配主要目標；下級部門管理人員與上級一起商議確定本部門的具體目標；部門所有成員設定自己的具體目標；上級與下級共同協商實現目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實施目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋。

實踐證明目標管理考核法有助于工作效率的提高、組織結構的職責分工改進；對組織內衣度量和分解的目標會帶來良好的績效；容易發現授權不足和職責不清等缺陷；有利于調動員工的主動性、積極性和創造性；促進意見交流和相互了解，改善人際關系；能夠使企業管理當局在迅速多變的競爭環境中對員工進行及時的引導；氣不足之處在于此法可能積聚員工個人之間的不良競爭，不利于整個企業工作績效的改進。

3、 關鍵事件考核法

關鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件。關鍵事件一般被分為有效行為和無效行為[8]。關鍵事件考核法通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

關鍵事件考核法的優點：為考核者提供客觀的事實依據；具有較大的時間跨度，貫穿考核期始終；考核的內容是下屬特定的行為；可以彌補其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據和參考。其缺點：觀察和記錄費時費力；無法在員工之間進行橫向對比；容易造成上級對下級的過分監視。

關鍵事件考核法，其核心作用是為績效評價和績效反饋提供充實的事實依據，通常，關鍵事件考核法不會單獨使用，往往與其他各類考核法結合使用。

隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限性和不足。績效管理真是在對傳統績效考核改進并發展的基礎上逐漸形成發展起來的，績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，組中實現企業戰略目標。

參考文獻

[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績效管理制度設計與運作，2007.

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[關鍵詞] 企業目標管理 績效考核

一、引言

隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。

二、企業目標管理理論概況

企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。

1.企業目標管理理論的主要發展階段

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2.目標管理的基本特征

目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：

(1)向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。

(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

三、企業目標管理與績效考核的關系

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：

1.績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。

2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

四、績效考核體系的構建

績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

1.評價方法的選擇

目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

2.目標績效考評結果的修正

年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。

在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日?？荚u應當制度化。

年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

五、結語

隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

參考文獻

[1]劉靜雷淑虹:談目標管理在企業質量管理中的實際應用[J]. 管理科學甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71

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Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關鍵詞： 績效考核；機制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業部向公司制改革過程中，發現存在的問題，設計出符合事業部發展的績效考核管理模式?？冃Э己斯芾眢w制是企業戰略實施的有效保障，它發揮著推動企業達成其戰略目標的重要作用。

1.2 研究的意義 事業部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式沒有及時的更新。

1.3 研究方法 結合當前的現行模式，進行實際的調查與分析，主要采用調查研究的方法進行研究。

2 績效考核的相關理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現在自身工作行為和成果在企業評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現行的人員進行考評，考評的結果直接納入到獎懲中去。國外的學者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?！盙ary Dessert認為：“績效考核應該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環節。”

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據又能確保考核工作的順利進行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關企業的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權利相統一的原則：將懲罰與獎勵相結合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內學者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關鍵績效指標法：理論界認為，關鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業績效的關鍵指標，并以其為基礎對企業的員工進行考核。KPI能將企業的幾大關鍵目標轉化為衡量的依據。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學的績效管理方法。目標管理注重根據企業在發展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業部績效考核現狀分析

3.1 ZS事業部現狀 ZS事業部是一個從事外殼制造和生產歷經25年的事業部的產業部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發展的過程中起到至關重要的作用。2013年技術、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規范化的管理，為成功轉型為企業起到推動作用。

3.2 ZS事業部人員構成 ZS事業部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術部、制造部、質量部、條件保障部、市場部、財務部組成，從生產到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學歷構成，主要體現在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，專科及?？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業績作為考核的依據，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數進行考核?？己酥笜艘姳?。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設計符合事業部發展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現員工的基本需要。

4 ZS事業部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業部績效考核存在的問題。ZS事業部采用的傳統的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內部領導自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結果不能合理的運用。在ZS事業部的績效考核過程中，考核結果經過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉變過程中需要改進的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產一線員工。采取直接指標加權的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據來考核員工，作為考評的依據。③技術及研發人員。采取KPI指標考核法，按照技術水品，綜合能力等方面設定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據。

5.2 通過企業文化來提升績效管理水平 良好的企業文化氛圍是實現企業發展的關鍵因素，特別是由事業部轉變為公司，作為獨立核算的個體，更應該努力實現；同時，實現企業價值的關鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業文化的形成，未來轉變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業文化的發展。

6 結束語

本文主要通過對ZS事業部現狀進行分析，結合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發展的改革措施，研究結論主要有：①科學的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據公司的實際，具體設計出適合公司發展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

參考文獻：

[1]徐愷.生產企業薪酬管理模式設計[J].機械工業出版社，2008，6.

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［關鍵詞］高校人事制度改革教師績效考核目標管理

［作者簡介］趙秀榮（1972- ），女，山東高密人，內蒙古廣播電視大學工會主席，講師、經濟師，研究方向為教育行政管理、人力資源管理。（內蒙古呼和浩特010011）

［中圖分類號］G647［文獻標識碼］A［文章編號］1004-3985（2014）15-0052-03

目標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出的。在我國，目標管理已成為各類組織和單位進行管理改革與創新的一種有效手段。2006年進行的國家機關事業單位工作人員工資改革，將薪級工資和績效工資項目列入工資收入構成?！翱冃А币辉~出現在工資收入構成中，是進行事業單位工作人員考核制度改革的一個重要信號。

一、目標管理與績效考核的基本含義

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代科學管理方法。它具體表現為：人力資源管理部門將組織的總體目標分解細化，引導分配至各個工作部門及每位員工，并據此確定工作任務計劃，定期進行成果考核。整個管理過程以工作目標為管理核心，以注重工作成效為基本出發點。目標管理的優點在于：部門和個人明確工作目標后，在合理有效的約束激勵下，會高效完成工作目標。人力資源管理部門的主要任務是：根據目標設定情況制定科學合理的考核標準，通過考核評估，不斷完善考核體系，促使部門或個人維護組織的長短期利益，保證組織目標的實現和持續發展。設定的目標是否科學合理，直接決定績效考核的成敗。

績效考核是指為了實現組織既定的目標，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員的工作成績做出價值判斷。通過對一定時間部門和個人目標任務完成情況的考核，對個人的工作情況做出評價和獎懲，并將考核結果和反饋情況作為人力資源部門改進組織目標管理和員工職業生涯規劃的依據?？冃Э己耸巧弦浑A段目標管理任務的結束，同時也是新階段正確實施目標管理的開始。在績效考核的實施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標管理工作的實施有很大影響。

二、目標管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校發展目標的實現

高校各項教育教學活動的目的就是實現學校的戰略發展目標，其中，高校教師隊伍的建設目標是通過激勵教師實現個人職業發展目標而實現的。教師作為學校發展目標的建立者和個人目標的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標直接關聯的具體目標基礎上，最大限度地發揮個人的主觀能動性，采取有效措施完成工作任務。這種個人和工作密切相關的管理方式，為高校實現發展目標創造了有利條件。

（二）有利于提高教師的工作積極性

實現工作目標并在過程中實行自我管理，是目標管理的基本原理。在企業管理中，管理者常常認為某些員工制定了較高的工作目標，完成比較困難，但員工還是按時、高效完成了目標。經過調查發現，工作積極性是完成目標的最大動力之一。在高校基于目標管理的績效考核模式下，學校的整體工作目標與教師的個人目標相結合，由教師參與目標的制定，這樣既有助于加深教師對目標的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態度和重視業績的風氣。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理學研究證實，人的行為是由動機引起的，當目標與動機一致時，動機就對目標起激勵作用。目標和任務明確后，學校和教師都會努力尋找合理的工作方法來加以實現。例如，學校通過制定業務考核目標來考核教師的教學質量和業務能力，同時積極為教師提供進修和培訓的機會，并將考核結果與職稱評聘、晉升結合起來，激勵教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學校根據發展需要對教師提出合理的要求，教師為實現考核目標積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級目標的建立創造了良好條件。

（四）有利于實現良好的雙向溝通

學校應使每個教師和部門的目標與學校其他教師和部門的目標最大限度地保持協調一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時，教師應該充分認識和理解學校的總體目標要求，努力完成自己的工作目標，遇到問題時應主動與學校管理者協商解決，共同促進學?？傮w目標的實現。

（五）有利于教師個體的成長與發展

每個教師都有個人的成長和發展目標，希望得到諸如自我挑戰、自我成長和發展的機會，并展示自己的才能。由于教師的個人發展與業績目標的實現緊密相關，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標管理則將教師個體發展與學校業績目標的實現進行了整合，使教師在完成業績目標的同時，實現自身的成長與發展。

三、目前高校教師績效考核體系存在的問題

（一）考核指標體系不合理

當前，大多數高校完成了教師績效考核體系指標的量化過程，但由于量化指標的設計過程缺乏合理性和科學性，反而使得考核指標體系從過去的以定性考核為主發展為以定量考核為主。教師從事的教育教學活動是創造性的思維活動過程，很難用數字來準確衡量。量化指標設計和使用的局限性使考核工作的導向功能失調，導致重科研輕教學、學術不端情況越來越嚴重，削弱了教師的自主性和創造性。量化指標的設計水平還處于初級階段，體現不出各類工作崗位之間的職責以及對任職者素質、能力的要求，也不能準確反映高校教師的實際工作績效。

（二）績效考核標準不明確

考核標準是用考核指標體系衡量教師表現優劣的尺度，是判斷教師工作業績的依據。2006年，人事部對事業單位崗位設置做出了詳細規定，將事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統研究，大部分崗位分析工作還不夠科學和規范，還沒有一個比較客觀、明確的績效考核標準。

（三）考核周期設置不合理

績效考核不僅是對結果的考核，也是一種過程管理，每個中長期目標都可以分解為階段性目標。對階段性工作的效果及時進行評價和反饋，可以起到檢驗、矯正和督促的作用，有利于及時改進和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標管理的有效性看，針對不同性質的績效指標，考核的周期也應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。

（四）缺乏有效的激勵機制作為支撐

現代管理學中的激勵理論，其發展和實踐已經在世界范圍內得到廣泛認可，并被成功運用于組織管理實踐中。我國高校大多為全額拔款的事業單位，工資的增長與調整由人事部門統一審批，雖然工資構成中出現了與崗位設置相關的薪級工資和績效工資，但因考核機制不完善，基本是一種保證穩定的工資收入分配制度。沒有有效的物質激勵措施，缺乏物質激勵產生的動力，考核結果就會與個人貢獻脫節，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核結果的反饋機制

目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結果后結束，很少就考核結果及時與被考核者進行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優勢與不足，也就不可能在工作態度、工作行為、工作能力等方面得到切實提高。另外，有些教師會對績效考核的公正性產生懷疑，在工作上產生抵觸情緒，從而影響工作效果。

四、基于目標管理的高校教師績效考核體系設計

（一）確定績效考核目的

高校教師績效考核目的應該有兩個：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降的用人機制；二是可以發現組織管理以及教師的素質、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進，從而不斷提高個人和組織的績效。

（二）設定預訂目標

預定目標可以由學校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協商確定，而且要保證每個教師明確具體的考核評價內容，并承擔實現目標的責任。管理者應在教師開始考慮自己的工作目標之前，向他們提供一些情況，包括上一級工作目標、目標任務的階段重點和工作環境、編寫目標與計劃的基礎和各種假設，設置目標與計劃的基本原則等。

（三）調整組織結構和職責分工

目標管理的每一個目標都要有明確的責任主體，在預定目標設定后，要根據新的目標分解任務并調整組織結構和職責分工，從而落實目標任務和協調部門關系。研究表明，在扁平式組織結構中，由于上級管轄的是有直接關系的下級，所以在管轄范圍內可以有效發揮管理和溝通的作用。

（四）明確崗位目標任務

在制定考核標準和目標任務時，依據不同的崗位和不同的職務職稱，確定需要承擔的主要工作職責和工作任務，可以依據管理學中的“二八原理”來確定關鍵績效指標，即80%的工作任務由20%的關鍵行為來完成。

（五）明確考核標準

依據聘用合同和目標任務書中約定的崗位職責和工作任務來確定考核標準，從管理績效、教學科研績效、工作能力、工作態度、業務水平等因素考慮，明確、細化、量化績效考核指標。要做到定性評價與定量評價相結合，對教學任務、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據不同等級賦予相應的權重系數。

在現行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔教學和科研雙重任務，根據承擔的教學和科研的比重不同，可分為教學型、教學科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設計教學科研工作量的考核標準時，有不同的側重點。下表為不同類型的高校教師教學與科研工作量考核標準。

（六）進行指標設計

目前，高校教師績效考核內容通常以德、能、勤、績為主要內容，通常包括政治表現、業務水平和工作業績。政治表現包括：思想政治表現、道德品質、工作態度等；業務水平包括：教育教學水平、科研工作水平、創新精神、能力要求等；工作業績包括：教學工作績效、科研工作績效。例如，對教學型高校講師崗位考核指標設計可進行如下設計：

1.德，分值為20分。內容包括：（1）思想政治（定性指標），分值為5分。考核標準：堅持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學習、注重提高理論素養。（2）教書育人（定性指標），分值為5分?？己藰藴剩簾釔劢逃聵I、熱愛學校、熱愛本職工作；關心熱愛學生、寓德育于教學中；做好班主任或輔導員工作，受到學生的好評。（3）職業道德（定量指標），分值為5分?？己藰藴剩簢朗亟處熉殬I道德規范、無違紀行為，得5分；每發生一起違反教師職業道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風（定性指標），分值為5分?？己藰藴剩汗ぷ魈嵟Γ瑖烙诼杉?，團結協作；堅持調查研究、實事求是的工作方法和科學態度；具有良好的學術道德，無剽竊他人學術成果的現象。

2.能，分值為20分。內容包括：（1）工作能力（定性指標），分值為10分?？己藰藴剩核季S敏捷、勇于探索和實踐，具有開拓創新能力；具有一定的應變能力、組織能力和協調能力，能順利實現工作目標；能用通俗生動的語言傳播專業知識，條理清晰，富有啟發性；語言清楚，能準確表達專業知識內容。（2）教學效果（定性指標），分值為10分?？己藰藴剩悍e極進行教學改革和實踐，并應用到教學工作中；教學工作認真負責，努力掌握教育理論和教學規律；遵守學校工作規則，教風良好，基本功扎實；學生正確理解掌握內容，能力顯著提高，全面達到教學要求；教學內容豐富，知識點適中，教學效果較好，注重學生學習能力的培養。

3.勤，分值為10分。內容包括：考勤管理（定量指標），分值為5分?？己藰藴剩簢栏褡袷卣n堂紀律，按時上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時參加學校會議，缺席一次扣2分，扣完為止。

4.績，分值為50分。內容包括：（1）教學工作（定量指標），分值為30分?？己藰藴剩合铝许椖坑幸豁椢催_到要求的扣5分：全年必須完成教學工作量360課時；學生對教師教學內容、方法的滿意度評分不低于80分；確保教學質量，全年無教學事故發生；按時上交各類教學文件和資料，無延誤；指導學生論文或畢業設計數量不少于15篇。（2）科研工作（二級、定性指標），分值為20分。考核標準：下列項目有一項未達到要求的扣5分：準時參加座談會、學術交流會等；每學年發表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數量不少于2次；每學年作學術報告不少于1次。

（七）考核結果的應用

考核結果作為調整職位、崗位、工資以及聘任、續聘、解聘、獎勵、培訓、辭退的依據，必須根據考核結果嚴格兌現獎懲，保證考核工作的嚴肅性和權威性。

五、改進高校教師目標管理績效考核體系的對策

（一）明確崗位職責

崗位職責來自對崗位的分析結果。研究各級各類崗位的性質和各崗位間的相互關系、特點，以及教師在履行崗位職能時應具備的技術、知識、能力、責任，督促教師把平時履行崗位職責的情況記錄下來，經過不斷總結和完善，明確崗位職責，據此建立教師績效考核檔案。

（二）定性與定量考核相結合

雖然量化指標在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計算的僵化過程。在績效考核指標設計中，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機結合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。

（三）設置合理的考核周期

為保證最終目標的實現，學校管理者要及時向職能部門和責任人提供目標實現程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅持繼續努力的信心。必須重視過程管理，設置合理的中期考核，對照目標來分析其執行進度，盡早對產生的問題和變化采取及時的糾正行動，對目標、計劃和資金分配進行必要的修正，同時判斷執行者能否達到目標。

（四）合理應用考核結果

合理地應用考核結果至關重要，應根據考核等次給予不同對待，使獎懲制度分明，從而產生激勵和約束效應。例如，根據學校的實際情況，可以建立相對靈活的收入分配機制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結余的績效工資作為優秀獎，從而鼓勵教師高效、優質地完成工作任務。

（五）注重教師的個人發展

建構科學的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個考評體系，注重教師個人的發展目標與學校的發展目標之間的平衡，把教師的自我實現與人生規劃納入整體建設規劃。對于那些必要的、切實可行的個人發展目標，學校應盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時，要加強教師的職業道德規范教育，強化教師愛崗敬業的思想意識。

（六）做好目標管理的基礎工作

目標管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎上。高校各項基礎管理工作主要指校內各類規章制度的制定和有效實施，這是建立目標管理制度的前提條件。同時，目標管理的一個突出特點是所有目標任務的完全執行。高校領導肩負著學校目標管理任務整體性規劃和指引的責任，要積極參與目標管理的指標設定、組織實施和監督控制工作，維護教師的合法利益，與教師進行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標方面的平衡。

總之，運用目標管理辦法，在高校實行有效的績效考核制度，發揮考核制度的約束、激勵、指導作用，既可以調動教師的工作積極性，提高教師的綜合素質，也可以促進高校各項工作目標任務的實現。高校管理者可以借鑒企業在績效管理中的有益經驗，正確選擇適合本單位實際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓，設計公平合理的績效考核方案，發揮高?？冃ЧべY制度的創新效應。

［參考文獻］

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［4］孫宗虎，李艷.崗位績效目標與考核實務手冊［M］.北京：人民郵電出版社，2009.

篇6

[關鍵詞]企業發展；人力資源管理；績效考核；關鍵環節

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0183-02

引言

自1978年改革開放以來，我國經濟迅速發展，伴隨著國家綜合國力的提高，企業也得到足夠的發展。但同時因為經濟理念以及發展方式的不同，致使企業發展太過于依賴勞動力和物質資料的投入，造成了很大的資源浪費，不能做到有效的經濟發展。

而美國著名經濟學家舒爾茨曾估算過，如果在物力投資增加四倍，而人力投資也增加到原來的4倍左右時，利潤將增加到原來的18倍左右。由此可以得出，人才對于企業發展是十分重要的，所以，重視人力資源的開發與管理，是每個企業要經久不衰的"必讀之經"。隨著互聯網的開發以及社會精神文明的不斷提高，在這個新的知識占領一切的經濟時代，人力資源的重要性日漸凸顯，對其管理的難度也隨之提高。因此為了適應這個時代變革，許多公司創新出許多的方法手段，即績效考評方法，例如目標管理法、關鍵事件法即 KPI 考核法、360績效考評以及用KPI關鍵績效指標來評估等的一系列方法手段。這些方法手段實現了人力資源管理有效化。

但是在經濟迅猛發展之下，這些績效考評方法逐漸暴露出許多缺點。因為一個企業是有周期的，類似于生物一樣。但實際上，由于企業在生命周期的不同發展階段，企業的內外部環境是不斷變化的，所以在企業管理中，對人力資源管理也應做一些"因地制宜"的調整。而就在過去的 100 年中，KPI 績效考核、360 度績效評估等新工具已經被許多公司運用，各種理論和技術的不斷出現，使研究變得更加細化，與實踐越來越接近。但是面對比較復雜的績效評價活動，大多數的研究都注重的是"統"而"全"的，而缺乏實際結合，不能把績效考核工具和企業的生命周期各個階段的應用相結合，使得研究出現脫離實際的一面。

1.研究意義

伴隨著社會進入新知識經濟時代，企業對于人才的重視程度也越來越高，而人才的價值也占據了不可取代的地位。資金、技術是一個企業生生不息的立足之本，但是一個企業的發展更要靠人才來維系，人力資源的開發和管理對企業的興衰成敗起著關鍵性的作用。

為了提高對人才的管理水平和能力，提高員工的積極性，許多企業或者公司設計出不同的績效評價體系，也產生了許多相應的績效考評方法，但是由于各種方法自帶的局限性，譬如沒有和企業各個階段的發展情況相結合，沒有做到具體問題具體分析，以至于對企業發展影響甚微。

本文將結合已有的績效績效考評方法，結合企業生命周期，歸納總結出360 度績效評估、 KPI 績效考核、MBO（目標）導向的績效管理、平衡計分卡這四種績效考核工具，并對其進行具體分析。

2.四種績效考評方法

2.1 MBO（目標）導向的績效管理

目標管理（ MBO ） 導向的績效管理是利用績效管理機制來調動營銷人員的積極性以及創造力，促進目標實現的手段。MBO導向績效管理有四個比較重要的階段，這些階段彼此緊密聯系，它們分別是計劃、指導、考評以及激勵。積極的組織環境和良好的工作氛圍顯得尤為重要，但更要不斷提高企業人員的個人素質和學習能力， 進而提高團隊的整體意識。

2.2 KPI關鍵績效指標

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）是一種績效評估工具，在人力資源管理中，關鍵績效指標法的建立的一個重要的原則就是SMART 原則。KPI 考核法，意思是把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核。 企業確定業務重點需要通過以下步驟：第一，建立KPI 考核系統；第二，分解出合適的部門級 KPI，第三，分解出相應的個人KPI；第四，設定評價標準，再進行審核關鍵績效指標。通過這樣的步驟，既能節約成本，又能激發創業者和員工的激情。

2.3 平衡計分卡

平衡計分卡作為一種生機勃勃的管理思想和管理工具，看似簡單的設計，在實際運用起來卻并不是那么簡單?？紤]到企業管理需要一些實踐內容，因此平衡計分卡在企業的管理實踐方面的應用相對比較頻繁。它是一種戰略績效管理工具，而且比較成熟和先進，通過使個人能力、素質、業績與組織目標的實現相互結合，使組織績效產生驅動作用較為可觀。平衡計分卡本身是一套企業績效評價體系，它的使用性在不斷增強，從而逐漸擴展成為一種工具，有效的運用在戰略管理。

2.4 360度反饋考核

360度反饋考核是客觀全面，相對更加公平公正的一種績效考核方式，一般又稱為360 度績效評估，特點在于從多角度多方面來綜合對員工進行評價， 而不是傳統的只從單一成績來評估，這種方式在某種程度上其實是對員工自主性和工作主動性的控制，而且一般來說，也更能讓員工接受，有利于他們提高工作熱情，從而對組織更加忠誠。 這種績效考核方式所針對的主要考核對象是中高層管理人員，考核內容主要包括員工的工作技能、工作風格、工作熱情以及工作態度等幾個方面。360 度反饋考核的主要方式是問卷調查，整個實施流程包括準備階段、實施階段以及最后結果應用階段。對于受評者來說，可以通過實施 360 度績效評估，實現全面客觀地了解自己； 除此之外，360度績效評估方式還可以促進公司員工之間的交流和協作，在一定程度上對整個公司的發展起到十分重要的促進作用。

3.人力資源績效考評方法與企業生命周期的配合使用

3.1 企業創業階段績效考核方法的正確選擇是關鍵環節

在創業階段，企業發展戰略和人力資源戰略沒有被制定出來，人力資源管理包括薪酬體系建設工作的管理體系更是無從說起。

首先要做的是成立一個精英領導小組或者核心班子，通過體檢等方式方法作為門檻，加大對員工素質的考察，使進入企業的員工具有相對較好的素質和體質。在人員納新的同時，做好方便人力資源管理的工作。360度績效考核就是起到一個"篩選"的作用，為企業穩步渡過創業期，從而進入下一發展階段做好鋪墊。與此同時，對于獎懲兌現部分，要完善目標管理制度，給予詳細而明確地闡述；同時要廣泛開展群眾性培訓活動，就目標管理的相關條款向員工進行說明，獎懲兌現情況要重點予以解釋。同時，對于發生的不兌現或不及時兌現獎懲的現象，也把對此項工作評價結果作為下屬企業高級經理與中層領導晉升調動的參考。

3.2 企業發展初期績效考核方法的正確選擇也是一個重要環節

在這個階段，制度已經被初步建立起來，但為了使目標管理達到理想的應用效果，確定科學合理的考核周期尤為重要。這也是企業發展初期績效考核方法的正確選擇的關鍵環節――通過目的管理，規范考核周期，加強績效反饋，結合使用。

過長的考核周期，一方面使得內部比較松散，缺乏主觀積極性，同時容易滋生腐敗。我們往往通過目標管理法來進行績效評估，解決企業運營中存在的問題，降低管理難度與管理成本。

在目標管理績效評估方法實施的同時，因為相對于創業期使用的360度考核是一種新的考核制度，所以在施行方面，工作人員對于新鮮管理方式還是具有一定的排斥與抵觸性，尤其是在目標管理的績效反饋環節突顯得比較嚴重。所以，深入績效反饋也是在創業初期很必要的一環。為了實現績效反饋，配合目的管理的順利實現，公司需要投入較多精力進行加大培訓的力度。這將逐步加深從企業領導到普通員工對績效反饋的認識，有助于于上下級間的溝通，為今后順暢工作、提升管理效率帶來諸多方便。

3.3 企業發展中期績效考核方法的正確選擇也是一個關鍵環節

企業經過品牌推廣，經歷多次危機后，逐步發展進入到成熟穩定階段。此時因為企業制度較為穩固，可能在創新方面的研究變得較少，此時容易使得企業迅速失去競爭力。企業在處于成熟階段時，被暫時的繁榮沖昏頭腦，變得不思進取，而居安思危是每一個公司應該強調和去做的。這個時期的關鍵是可以結合關鍵績效指標，使得企業在穩定期經濟繼續向上持續發展。

在企業的穩定期，企業仍然會非常重視生產和銷售這兩個環節，那么 KPI 考核工具也將必不可少。通過關鍵績效指標法把績效評估簡化為幾個關鍵指標，減輕了新的企業文化對舊的企業文化產生強烈沖擊，也會減緩企業驕傲自滿產生的沖動使企業過早邁入衰退期的步伐。

3.4 企業發展成熟穩定期績效考核方法的正確選擇的關鍵環節

企業繼續發展過程中，不可避免地步入下降期或是衰退期。此時人員可能失去信心，很難調動員工們的積極性，缺乏工作激情，并且他們內心感到不公平的感覺在不斷增強。除此之外，管理體制過于腐敗，人才浪費現象嚴重，企業在該階段在管理策略上更傾向于"成本管理"，要節約成本就忽略了創新和制度改革。結合平衡計分卡績效考評，進行精兵簡政，加大創新，是企業在這個階段的需要。即對企業已有的資源進行精細化的配置，進行低低配置，即低級人才低級使用，節約成本又延緩企業衰老。用平衡計分卡績效考評法，加固公司內部平衡，使公司及時進入新一輪的發展周期。在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強控制；培訓開發時給員工要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍；平衡計分卡績效考評與薪酬管理上加大獎懲力度，配合變革的推行。

4. 結論

本文從企業生命周期和發展階段的視角出發，探析人力資源管理對企業發展的影響做了大量的研究。通過四種考核制度的研究，了解了360 度績效考核、KPI 考核法、目標管理法、平衡記分卡的作用及優點，結合企業生命周期各階段的特點，進行了具體的分析，進而完善了人力資源管理中的績效考核工具的正確使用，構建了一套適合于與企業發展階段相匹配的的績效考核體系，進而實現人力資源管理對企業發展的促進作用。

參考文獻

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[2] 劉邦，余志科.《科技資訊》――《論平衡計分卡在公共部門績效管理中的應用》.2009，32期：198-198.

篇7

第二章 績效管理體系設計 3

員工通用項目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個崗位的績效標準 7

第三章 績效考核者應掌握的技能 9

表3-1 績效評估準備檢查表 9

表3-2 績效評估會議評價表 10

第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10

表4-1 如何測試KPI指標 10

表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11

關鍵績效指標設定及評核表 27

第五章 目標管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28

示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29

示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30

示例4 某公司整體目標考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計分卡 56

平衡計分卡指標辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69

示例2 業務代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74

第九章 研發人員的績效考核 76

示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76

第十四章 職位評價 78

表14-1 職位評價的結果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79

示例2 某公司職位評價手冊 84

第十七章 績效獎勵 89

示例 某公司績效獎勵方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101

示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101

示例2 企業銷售人員考績表 108

第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109

示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109

附錄 110

示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110

示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績效考核辦法 116

篇8

摘要隨著高新科技企業在我國不斷涌現，現代化的企業管理理念也越來越受到企業的關注?，F代企業中技術創新，改善管理，提高企業核心競爭力等工作對企業的良性發展起著重要作用。本文以績效管理理論為基礎，結合某電廠實際管理現狀，對現代企業中班組的績效考核建立和完善進行研究，并給出可持續的績效考核制度和方法。

關鍵詞績效考核制度班組

當前，大多數企業把最大限度的提高績效放在首位，而在知識型員工為主的企業中尤為重要，績效考核的管理直接影響到班組乃至企業的發展，建立完善的績效考核體系，持續改進的績效考核辦法可以有效管理員工，提高員工績效，提高班組凝聚力和戰斗力。

一、績效考核制度建立的基礎

績效考核制度最初主要以目標管理法為基礎，目標管理法是由管理學大師彼得.德魯克在《管理實踐》一書中首先提出，他認為目標管理是根據注重成果的思想，先由企業提出一定時期內期望達到的理想目標，然后由各部門根據目標組織部門人員參與目標設定和執行?？荚u時考評者和被考評者對需要完成的工作內容、時間限制、考評標準達成一致的基礎上考評。

目標績效管理在實際操作時往往使得各級管理者陷入指標主義的誤區，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部。真正的指標從長遠來看，對企業而言是愿景和戰略，應該是一種激勵文化。

二、績效考核實施辦法

績效考核的實施分為兩個部分，一個是企業整體層面的考核實施，一個是班組層面的考核實施。企業整體層面的考核實施又由兩個部分組成：第一部分是制度的建立和目標的制定，在每個季度末布置下一季度的目標，員工簽訂績效責任書，明確本崗位職責和預期目標；第二部分是考核方法，這一部分又可以細分為目標考核和360度考核。即每個季度班組對上一季度的設定目標的完成情況進行量化考核，年終對每個季度考核情況加權考核。

360度考核也稱全視角考核。顧名思義就是多角度或視角，對個人綜合評定，就是由被考核者的上級、同事、下級和客戶包括被考核者本人對被考核者進行全方位考核，集合電廠實際情況，360度考核從個人思想政治、團隊建設貢獻、業務技能的等十個方位綜合測評。最終根據考核結果，利用正態分布方法設置A、B、C、D四個等級，來作為員工全年績效考核。

對于班組績效考核制度不應比企業績效考核制度復雜，應結合班組實際情況，具體制定。以電廠運行班組為例，在制定考核體系時應該結合企業績效考核制度，并在其基礎上制定出適合本班組提升競爭力的績效考核制度和考核方法。

班組的績效考核實施辦法應以激勵政策為基礎，充分調動班組成員積極性，打造團隊凝聚力和戰斗力，考核周期與企業考核周期保持一致，考核組成員由班組主要負責人組成，考核結果設立積分制度，來最終結合到企業績效考核，實現閉環控制。

基于班組績效考核制度設定的目標，考核方位主要分為日常生產指標、團隊業余活動建設指標、團隊文化建設指標、團隊培訓指標四大板塊。其中日常生產指標中細化為日常工作中應完成指標如缺陷問題的提出、文件的執行、重大問題的解決等，在這版塊中基本囊括了日常工作內容，并且根據各種工作內容難易程度、工作量大小設置加權分數，如缺陷的提出設置為+0.5分/項，重大發現和重大問題的解決則可以根據實際分量，由考核小組綜合評分，最高可以為+30分/項。同時版塊中還設置扣分項，以評價個人對于勞動紀律、操作失誤等。這一板塊是團隊建設的靈魂，為激勵員工更過的熱情和精力投入，版塊不設置積分上限。

團隊業余活動建設指標中主要設置為組織團隊活動、參加團隊活動、代表班組參加競賽活動等，同樣根據參與活動投入精力大小，每個項目也是設置不同積分情況。團隊文化建設指標主要設置的是班組中與公司接口文化宣傳等，包括文章的發表，文化活動的交流等。團隊培訓指標版塊設立目的為接口上級考核制度，評價員工學習和培訓情況，為激勵班組內部知識交流，設置班組內部知識講解積分項，在次版塊中同樣設置扣分項，以保證培訓效果。團隊業余活動、文化建設、培訓三大版塊在團隊工作與建設中對比日常工作而言起著次重要作用，所以三個版塊均設置積分上限，上限的制定根據班組平時工作和生活積累數據制定。

考核方式 ：班組績效考核設置的四大版塊制定考核負責人，每一考核周期由考核負責人匯總，考核工具使用常用辦公軟件excel工具匯總積分，自動生成總分，最終由考核小組考核總負責人手動輸入浮動分數后發班組全體成員復核，無誤則生成最終得分。

結語：現代企業中組織文化在公司的生產、發展上有著較高的推動作用，相應的在績效考核上，企業需要作出不斷努力和沉淀，營造支持績效考核的氛圍?？冃Э己瞬皇橇⒏鸵娪暗氖侄?，需要一定的運行時間，并在這個時間內根據企業或班組具體運行情況不斷調整、完善，包括制度和考核方式。當績效考核成為組織的一種文化時，績效考核的真正魅力就能充分體現，并為企業發展提供源源動力。

參考文獻：

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[2] 徐偉，張建國.績效考核體系設計-戰略導向設計[M].北京：北京工業大學出版社，2003：201-229.

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關鍵詞：管理 績效 組織 模型

引言

在當前的市場經濟環境中，企業的管理者面臨著外部激烈的市場競爭和內部規范治理、理順管理機制等多重壓力，于是人的重要因素日益凸顯出來，如何管理人力資源這一知識經濟時代的第一資源，如何激發人的能動性和創造力，處理好人與崗位相匹配這一核心問題，成為了組織當中領導必須要關注的重要課題。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責。要想通過企業的績效管理來獲得較為優化的管理方式，在管理的過程中就要充分考慮企業的經營戰略、管理理念、業務特征以及員工的基本素質來提高績效管理的效率，需要通過建立全方位的分析與管理方式來形成一個適應企業績效管理系統的綜合管理模型。

一、影響績效的若干主要因素

績效是員工外在工作行為的一個主要表現，其受到的影響因素較多，包括：技能(Skill)、機會(Opportunity)、激勵(Motive)、環境(Environment)等幾個主要的因素，而這些所有的因素都和績效(Performance)構成直接的關系。我們可以用公式：P=f(SOME)將幾個因素之間的關系加以確認。在具體的公式表示中，當其他因素穩定不變時，員工的技能越高，企業所對應的績效也就越高，員工的績效就更顯著，而員工個人技能的高低則與多種因素直接相關，包括員工個人的體質、智力以及所接受的培訓方式等；所謂激勵，則是指企業針對員工的具體工作狀態，同時在考慮主觀與客觀兩方面因素的基礎上，所采取的具體激勵措施；機會則是企業員工所關注的重點，也是和員工的工作績效直接相關的一個重要因素。尤其是在一些風險很大的行業當中，機會的好壞直接影響到員工以及企業組織的績效；而工作環境則主要包括員工工作的軟、硬兩個方面的環境，其中的硬環境主要是工作條件，而軟環境則是指員工之間的人際關系、組織氛圍以及和領導的關系等。這些因素對員工的工作績效有重大影響，甚至和員工是否愿意繼續工作都直接相關。

二、當前企業績效管理中存在的若干問題

在很多的企業管理過程中，往往都會將企業績效管理與績效考核工作相混淆。這主要涉及的就是績效管理的具體定位問題，也就是說企業要通過績效管理來解決一個什么樣的問題，績效管理工作需要達到的一個具體管理目的是什么。一旦績效管理僅僅只是一個結果，而沒有具體的管理過程，所謂的績效管理就成為了績效考核了。這時，就會出現為了考核而考核的現象，使得所謂的績效管理工作流于形式。這不但耗費了大量的人力和物力，而且對提高績效管理的效果沒有其他任何的價值與意義。此外，單一的績效考核還將會給員工帶來壓力與焦慮，容易使得員工產生抵觸情緒，企業這時也不能從績效考核中得到較大的利益與回報。從這個角度來看，企業的績效考核應該是放到整個績效管理的體系與系統中來加以考慮的，絕對不能將之作為一個孤立的考核方式而使其存在，忽視其他諸如計劃、輔導等環節。

還有一些企業的績效管理就是在確定對應的績效目標之后將企業的績效工資考核作為績效管理的全部內容。當然，當實施條件合適的前提下，績效工資可以作為績效管理的相關激勵措施來對待，但是采用這種績效工資的管理方式具有相對的局限性，可以說在一定程度上鼓勵了員工的短視行為。

此外，部分企業認為績效管理僅僅只是管理層的事情，員工只需要被動地接受與回應就可以了，沒有產生對應的互動效果。

同時，某些企業在對下屬的各個部門進行考核過程中，部門的績效考核成績都很好，但是企業的整體經營績效卻并不好。這主要是由于各個部門在制定對應的績效考核方式時沒有注意與企業的整體績效計劃相對應，而只是從本部門工作出發，僅僅關注自己的那幾個項目，沒有關注企業的整體目標。

三、現代企業績效管理綜合模型的基本要素

1、合力設定績效目標體系

(1) 績效目標的管理

現代企業的目標管理是在Y理論的基礎上進行的，也就是認為在管理目標明晰的情況下，企業的所有員工都對自己的行為負責。這種目標管理方式具有這樣幾個特點：其一，注重人的因素。績效目標管理屬于一種民主性、參與性以及合理的自我控制的管理模式，也就是將個人的主體需求與公司的目標結合起來進行互補式的管理。在這個制度之下，上下級之間的關系是完全平等的，人們通過相互尊重與信任得到相關的支持，下級在對應的目標承諾以及對應的授權之后進行自我管理；其二，形成一個鎖鏈與目標體系。組織的領導者通過將組織的目標逐級分解、將一個整體的目標轉移給單個的部門、員工的方式，形成分目標。而在進行目標分解的過程中，會將責任和權利進行明確，通過這些分目標之間的配合與相互銜接，形成統一的目標；其三，注重過程。目標管理工作是以目標的制定為起點，以目標的最終實現與評估為終點。從這個角度來看，目標管理是一個注重過程的管理方式。

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電力企業績效管理措施

績效考核也稱成績或成果測評。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的實際工作情況及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一、電力企業人力資源管理的現狀及存在的問題

1、表現在人力資源的結構上的不合理：（1）隊伍人員數量大，但缺少高素質人才，同時，一些個別專業幾乎沒人能用；（2）適應不了現今市場經濟的發展狀況，復合人才稀少；（3）技術人員的文化程度普遍不高，數量缺乏；（4）人員結構不合理，非生產人員數量大，又由于電力企業輔業的低工資及多就業政策的實行，導致企業人數呈上升趨勢，內部待業人員一直存在矛盾，生產率提升不上去，最終導致企業發展受到約束。

2、企業績效考核實踐比較困難，這個問題也是企業運作發展過程的一個瓶頸，因為電力企業中職位工作內容差別大、任務范圍廣、成績不易被量化，最終導致企業績效考評出現問題，調動不了員工的積極性。

二、績效考核存在的問題

1、電力企業管理中設置的考核指標、標準不合理。目前，所有的考核內容大體相同，并不能因為部門的不同而有所不同，考核的針對性較小、定性多定量少。這些情況的發生，影響了考核結果的真實性、準確性以及客觀性。其實，從某種意義上來說，企業中的績效考核就是對員工在工作崗位履職的程度進行考核。全部員工的崗位職責總和組成了企業需要履行的職責，通常情況下，員工可評指標的一部分是對其工作的產出有直接影響的部分，而另一部分是造成影響工作結果的條件，但是，這部分一般以工作中的表現形式出現，而非以結果形式表現出來?？冃Э己吮仨氉龅搅私鈫T工的目標以及其具體表現，因此，要求企業績效管理上必須有完善制度，根據員工平時的表現做跟蹤記錄（考勤、工作日志、生產報表、備忘、理工以及事故報告等記錄）。

2、沒有科學合理的考核方法。要做好績效考核工作必須要注意考核方法的使用，目前，電力企業依然在用固有的手段進行績效考核。

（1）通常企業管理中使用高壓手段考核，在這一過程中，管理者忽略了員工的心理感受，在制定考核目標、目標達成率評議、考核結果等部分時，更多的是含有專制主義色彩的考核。

（2）還有另一種與上述相反的考核，懷柔考核?？己诉^程中管理者極其重視員工的心理感受，同時，以此貫穿整個考核環節。并且，將末位淘汰作為企業績效考核管理中的強有力措施。一般認為，排在末位的員工沒有足夠的敬業精神。然而管理者卻忽略了員工工作排在末位的原因。

三、電力企業改善績效考核管理的措施

1、以目標管理為基礎，設定科學、合理的評價標準與內容。目標管理考核法作為一種動態考核法，應用在構建目標的體系上。其主要就是在于制定適宜的目標，同時，必須遵循SMART原則。在制定目標計劃時，一定要符合企業的目標，同時，還要和員工進行一次又一次的溝通，務必做到不同類型部門設定不同內容的評價，必須制定一個上下都認同的、合理的績效考核標準，同時，做到定期修改，符合實際情況。

2、完善評價體系，明確考核手段。由于考核的主體是多元化的，因此要從多方面進行評價，考核一般有很多手段，包括直接領導、同事、下屬、考核小組以及自我評價等很多方法。應用全面評價體系，綜合評定所有評價者的結果，客觀反映出被評人的綜合情況，利用加權考核的評估，針對所有的評定結果賦予不同權數以便做到加權平均，使考評結果更加公正合理，同時要建立完善的評價體系。

3、準確定位考核主導者。電力企業的人力資源管理部門是績效考核的主要協調者，在進行協調工作時要時刻注意在考核的環節上和各部門溝通。人力資源管理部門在績效考核中身兼多職。

（1）就是作為組織者，在考核管理中要以組織為保證，其主要任務就是將電力企業內部的各部門聯合起來，進行整個電力企業的績效考核管理工作，同時制定考核計劃。

（2）作為高層管理參謀，給考核體系提供有力的信息，使其和計劃的實行可以得到上級的認可與支持。

（3）作為教練，通過交流使人力資源管理部門了解到電力企業內各部門的具體情形，可以及時對他們的考核工作提出指導和建議。

（4）作為指導員，人力資源管理部門要對考核的結果進行總結、評估，做好相關后續工作（員工投訴、相關獎懲的實現等）。

4、調動員工積極性。在現在電力企業固有的考核辦法中，始終存在一些問題，比如，強調被評人之間的比較，這樣很難調動他們的積極性，使其產生對考評的抵觸。想要從根本上改變這情況，就必須將考評的目標轉移到個人的發展方面上。著重于被評者自己和自己的比較，找出自己的差距，使自己的績效獲得提高。

5、多種考核方法結合，防止主觀因素的產生。做到控制評定結果的分布情況，以消除評定中某些傾向（寬松、嚴厲、趨中等），使得評定者可以明確區分被評人與評定結果的重要性，同時要求其減少中間選擇等級數。利用關鍵事件法等技術，考察被評者的工作表現、業績，以擺脫對比效應。

四、結束語

綜上所述，電力企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進電力企業與員工的共同成長。在電力企業中，績效考核管理也是實現企業戰略目標的一種方法，同時也是企業人力資源管理戰略中的一種有效措施，如果沒有合理的績效考核就沒有科學的人力資源管理，所以，績效考核的管理是電力企業所有員工的共同責任。

參考文獻：

[1]熊超群，梅志國.目標管理與績效考核實務[M].廣東：廣東經濟出版社，2004.