新店開業邀請函范文

導語：如何才能寫好一篇新店開業邀請函，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

   新店開業典禮邀請函

   尊敬的____先生(女士):

   您好!

   茲定于____年__月__日(星期__)在__區__大道__商業中心__樓層，進行________有限公司開業典禮，敬邀您蒞臨指導!

   活動規劃:

   11:00—12:10:開業剪彩儀式

   12:20—13.50:敬備午宴

   11:00—12:10:親子活動

   11:00—12:10:自由開放與親子交流

   ________公司籌備組

   謹代表全體股東敬邀

   ________年__月__日

   新店開業典禮邀請函

   ____________單位(領導朋友等)：

   感謝您一直以來對本公司的關心和支持，使公司得以業務蓬勃發展，現公司開業，誠邀請貴單位(或領導朋友)在______省____________參觀公司新址，并赴本公司的慶典午宴。

   _______有限公司總經理：____

   __________年______月______日

   新店開業典禮邀請函

   尊敬的____先生：

   您好!

   首先感謝您在過去對____公司的關注和支持!感謝您對我們所有工作的理解和肯定!在此，總經理____攜公司全體員工為您送上最真摯的問候和最衷心的祝福!

   ____公司是______集團下屬的一家子公司，并將于________年____月____日(星期__)舉行開業慶典，點火投產，誠摯邀請您的蒞臨。

   時間：________年____月____日__點__分

   地點：________聯系人：________聯系電話：________手機：________

   具體到達時間、出席人數，請予以確認并回復，以便我方安排具體招待事宜。

   此致

   敬禮!

   __________集團

   _____年__月__日

   新店開業典禮邀請函

   尊敬的__________先生：

   您好！

   首先感謝您對_____公司的關注和支持！感謝您對我們所有工作的理解和肯定！在此，總經理__________攜公司全體員工為您送上最真摯的問候和最衷心的祝福！

   __________公司是__________集團下屬的一家子公司，并將于__________年_____月_____日（星期_____）舉行開業慶典，點火投產，誠摯邀請您的蒞臨。時間：__________年_____月_____日_____點_____分，地點：_______________聯系人：___________聯系電話：_______________

篇2

陳智“造摩”

陳智有著天生的商業頭腦，從服裝店到服裝批發市場，再到電器城，陳智的每一步都在引領市場風氣之先。

上天似乎是在有意激發陳智的潛力。從“店”、“市場”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著著，客流被稀釋，業績開始下滑。

這讓陳智很困惑。探究后他發現，門檻太低是主因。這催發了他尋找一種門檻和技術含量都很高的商業業態的決心。

1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”(摩爾)進入了陳智的視線。這讓陳智喜出望外，他認為這種集購物、休閑、娛樂、餐飲、文化展示以及其他聚會等于一體的綜合，眭消費平臺，在中國大有前途，一次全新的商業機遇正來到面前。

1997年，陳智租下深圳華發北的三幢廠房，開始了“造摩”運動。他從600多個備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國的商業業態中有了一席之地。

經過三年的籌備，銅鑼灣廣場華發北店于2000年底開業。這個占地6.5萬平方米的店面里，百貨、超市、運動營、名店坊、會所一應俱全，消費者在購物之余還可以享受讀書、打球、做美容多種服務。這給深圳的市民帶來了全新了消費體驗，也讓陳智“快樂就是購買力”的Mall購物理念得以照進現實。

華發北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區域很快發展成繁華的商業街，物業出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開門紅，但由于店面太小，讓陳智覺得還遠未達到他心目中的“Mall”水準。

但隨著銅鑼灣廣場華僑城店于2002年正式開張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱得上是國際標準的景觀式購物中心，里面分布著銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場、易家儂家家具廣場、順電電器城等主力店，以及6個室內景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設施，這標志著陳智對Mall的運作手段已經純熟和老練。

華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺自己已經站在了通往全國Mall鎖的宏偉臺階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬丈。銅鑼灣模式

Mall是一個專業而復雜的系統，除了房地產開發，還涉及到定位、招商、功能區規劃、系統管理等各方面的整合，其運營比單純的物業或純粹的百貨商店復雜的多。

事實上，在國外一座Mall的運營，有一套相對固化的流程。從買地開始，設計、規劃、石工、招商，一個項目至少要5年。這種模式有著明顯的弱點：一是投資太大，一個MaⅡ投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

這種模式讓陳智覺得太I曼了，他決定換一個“玩法”――每個城市都不缺在建和建好的商業地產，而合理規劃，快速招商，最終為Mall帶來人氣和客流的專業能力才最稀缺。用陳智的話說，那就是“專業的事情交給專業的人來做”。

每到一個新城市，進行項目合作談判時，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專業能力當成自己的資源，銅鑼灣給當地地產商灌輸的是一種分工的意識，銅鑼灣的品牌和經驗可以幫地產開發商節約規劃招商成本和時間成本，并通過打造商圈人氣帶來整個地價的升值，后者則更容易讓地產開發商心動，開發商們往往把算盤簡單一撥便爽快答應下來。而與政府的談判亦然。

一旦在談判中獲得主動權，陳智便開始要求對方在強弱店設立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級城市，政府或地產商甚至會提供優惠的條件，如承諾18個月收回投資開始贏利，否則地產商參與追加投資。

談好物業，接下來最重要的工作是招商。商業鏈條的節節相扣起到了杠桿效應。所有的品牌都希望能不斷進入新的市場，只要有一個合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴大的網絡作為與品牌商談判的價碼。這樣投資期短，回收快，風險也小，一個新的MALL或百貨回收投資時間被縮短到了平均18個月。

這樣，陳智找到了一種輕資產經營、低成本擴張的模式，通過談判，用最低成本租賃物業，在此基礎上搭建一個平臺，將手頭的品牌商資源整合在這個平臺上，并進行管理經營，同時，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國實現快速擴張唯一可行的路徑。手握100多個城市政府和地產開發商邀請函，陳智無法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。瘋癲擴張

2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國際)廣場破土動工，為了這個45億元的投資，陳智已不下20次來南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹慎。而在這之前，陳智建店從來都是“只看報告就拍板”。

華僑城店之后，陳智開始了他的“并吞”全國的計劃。2003年，珠海店開業，邁開了走向全國的第一步。2004年銅鑼灣集團已經在全國13個省、28個城市建立了商業網絡，在北京、天津、長沙、武漢、重慶、大連等全國各地設點布局發展Mall產業。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時間，堪稱速度驚人。

銅鑼灣的布局中，有個特別的現象，那就是一二三線城市通吃。不但一線城市如北京、深圳，二線城市如長沙、成都設店，而且像唐山、株洲、開封、嘉興等被認為商業土壤貧瘠的三線城市也成了陳智腳下的金礦。

布局的順利，讓陳智信心滿滿。“我們將會每年新增6～8家新的Shopping Mau購物廣場和百貨店”，在北京獨資MaⅡ簽約儀式上，陳智豪氣十足地說。

但身邊人的開始擔憂起來，當銅鑼灣開到第7家連鎖店的時候，有人高喊“太快了”，當開到第20家的時候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開到100家連鎖店的基本目標還很遠，必須抓住機遇趕快上規模。

對于擴張的速度之所以毫不擔心，對于外界的擔憂之所以充耳不聞，是因為陳智心里有底。他認為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當地的地產商或商業企業合作，自己投入的資金并不多，實現擴張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設一個Mall，在18～19個月之后就能盈利，擴張并沒有讓陳智覺得資金特別吃緊。

“銅鑼”破音

但事情的發展并沒有預想般的順風順水。2006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區的合作出現變數，項目面臨終止的危險。而自2005年10月份，集團旗下位于蘭州、煙臺、大連、河源的百貨店相繼歇業，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大約500多萬元貨款，

拖欠電費幾十萬元，員工工資幾十萬元等。

同時，銅鑼灣在其他地區的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

問題恰恰出在資金鏈上。對一切非正常速度擴張者，周邊的人都會做預言家的判斷：資金鏈遲早要出問題。在短短三年內就在全國58個城市開設了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團，資金鏈成了一道無法躲避的讖語，開店的速度越快，預言變為現實的速度也越快。

此外，由于選址失誤、商品定位不準、運營費用過高、招商情況不佳等問題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關了之。

為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉讓給深圳京基集團后，2006年，銅鑼灣集團又引入印尼第一大財團力寶集團“救駕”。印尼力寶財團注資11億元，控股銅鑼灣百貨業態板塊，而銅鑼灣將把擴張重點轉向Shopping Mall業態。

有關人士表示，“銅鑼灣的未來肯定是要依靠更優質的資源和平臺來支撐。因此陳智此時出售百貨，以摩爾網絡為平臺專做商業地產，是明智的選擇。”

貼牌之弊

對于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴張，貼牌的發展模式，導致經營管理后續乏力。

在發展之初，陳智較為謹慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開發的shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬元。

但自走上了擴張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實體經營轉向了品牌經營，希望通過貼牌的模式，實現資金的快速回收。

在擴張后期，只要地方開發商每年繳納100萬到300萬的品牌使用費，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線城市，無論從城市的消費能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經營困難的局面不斷出現，讓合作雙方矛盾凸顯，導致很多開發商陸續棄船逃生。

業內人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時間擴張。雖然在短期內獲得了不少租金差價、品牌使用費、管理輸出費用等，但隨之而來的門店危機使其無法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業卻不太重視自己的品牌?！?/p>

“快慢”反思

銅鑼灣在春風得意的時候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

銅鑼灣的店面大步前進之時，它的經營能力卻停留在了原始的狀態：加盟+收費=銅鑼灣。通過十多年的發展，積累了大量的財富，但卻沒有積累起來商業經營經驗，從企業文化建設，到企業管理流程，到品牌推廣運營，到商業管理輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統，雜亂無章。

為求快速發展，銅鑼灣在各地所經營的分店幾乎都是貼牌的，從這個角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產，而非美譽度資產，而這恰是核心資產。

沉淀的不好，擴張的太陜，管理模式落后于企業發展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩方能致遠，這是銅鑼灣帶來的警示。

挫折帶來了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發展規劃。

而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來的合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經營的“慢模式”。