科技企業發展戰略范文

導語：如何才能寫好一篇科技企業發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：成長性；民營科技企業；系統化集群管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

成長性企業，特別是高成長性民營科技企業是培育區域強勢企業群的微觀基礎，也是推動河南省工業經濟增長的主要力量。政府在可調控資源有限的情況下，對民營企業的扶植應著眼未來，使成長性科技民營企業的發展符合全省的整體發展戰略，同時在較長時間提高政策資源的利用效率，保證政策資源綜合平衡利用，實現河南經濟可持續發展目標，同時提升經濟實力并形成長期競爭優勢。

一、河南省成長性民營科技企業系統化集群管理發展戰略

（一）河南省成長性民營科技企業系統構建。河南省成長性民營科技企業系統的能動主體包括兩個：政府和成長性民營科技企業。系統邊界是河南省政府通過政策與權力對成長性民營企業產生可控影響，不可控影響歸屬于系統外因素。由此，通過政府對成長性民營企業提供公平的市場環境，有效的激勵與引導機制，促使成長性民營科技企業在這關鍵時期實現快速高效的成長，最終從規模上和競爭力上都上升到新的水平，并在將來不斷發展，提升河南經濟水平。

（二）河南省成長性民營科技企業系統組織結構分析。在河南省成長性民營科技企業系統中，民營科技企業的發展是系統發展的核心因素。民營科技園區是發展的一個主要載體，民營科技園區的建設與發展聚集大量的民營新科技企業。一方面為民營科技企業在發展過程中遇到的共同資源約束、政府效率約束提供更好的解決途徑；另一方面為民營企業戰略聯盟構建與利用、企業集群效應體現提供寬松環境。政府各職能部門是系統內部環境的主要構造者，民營科技園區的建設需要政府的介入，當前各類協會等需要政府提供支持與扶植。

河南成長性民營科技企業將利用科技園區這種緊密的企業聯系方式，解決其快速發展中供應、生產、技術創新、營銷及后期戰略管理等諸多問題。政府也正是利用園區這特殊的載體，為成長性民營科技企業快速發展需要的高效服務提供保證。戰略聯盟這種企業間半緊密、半松散的組織機構為成長性民營企業跳出各種發展瓶頸、提升層次提供各種資源整合途徑。各類協會、高等院校和科研機構是成長性民營企業發展過程中信息與技術的主要支撐力量。以上系統要素統一于民營科技企業園區這一特殊載體，成為河南成長性民營科技企業發展成高新技術企業，進入全球市場的保駕護航的最好隊伍。

二、河南省成長性民營科技企業未來發展戰略

（一）河南省成長性民營科技企業未來戰略管理重點和途徑

1、戰略管理重點。戰略管理首先要解決的是怎樣利用省內產業集群的優勢，發展集約生產，確定其在產業鏈條中的地位及未來的發展目標；其次，對組織變革過程中尤其要注重自主創新能力的建設，合理的科研組織機構，是保證其由單向技術創新向綜合集成創新轉變形成自己技術核心的關鍵部門；再次，組織變革過程中要以開放的組織建設為主，我省民營科技企業未來的發展資金問題是企業發展的瓶頸之一，多渠道的融資并不能夠完全緩解資金不足的劣勢，而戰略聯盟將能夠提供解決方法，同時更能利用產業集群與河南省民營科技企業政策所帶來的優勢；最后，人力資源管理將成為關鍵，河南每年都有大量的人才外流，將會給企業未來的發展造成致命的危害。

2、戰略管理途徑。從戰略制定上，河南省成長性民營科技企業未來戰略管理，要立足于河南這一區域特有的資源與企業自身當前的“SWOT”分析基礎之上。通過對企業無形資產資源進行整合，提升企業競爭能力，明確企業的遠景與企業目標；通過組織的不斷變革，塑造特色企業文化，形成企業的核心競爭力。

在戰略執行上，企業要利用最新的戰略管理理論，通過企業的不斷學習與成長，優化企業的內部流程，實現技術創新，提高客戶滿意度，實現企業價值。

（二）“新競爭”條件下河南省成長性民營科技企業的成長模式對策。近年來，河南很多民營科技企業依靠的“成本洼地”優勢、薄利多銷優勢成為暢銷全球的競爭法寶，價格優勢策略而非價值創造策略，是河南企業最近幾年贏得國內外市場的核心策略。然而，自從2006年年底以來，綜合生產成本不斷上升，單一的價格競爭手段將逐漸被核心盈利模式所替代。企業實現價值鏈升級時將不可避免地依靠其不同的資源稟賦、專屬資產或比較優勢、特殊技能等，來獲得差異化競爭的戰略定位。產品同質化的價格競爭條件不復存在，產品價值定位終將替代原先成本定價。

未來的競爭中，企業的決策者要想通過了解全球價值鏈的四種升級路徑――工藝流程升級、產品升級、功能升級、價值鏈條升級，抓住時機順利完成產業升級并不是一件容易的事。從施振榮的微笑曲線中不難發現，無論如何移動，企業都需要投入大量的資源且需要持久的積累與沉淀才能形成相應的競爭優勢。不僅如此，在全球經濟一體化趨勢下，跨國巨頭和國外金融資本早已對各產業資本虎視眈眈，留給企業“自由生長”的時間與空間早已不多。因此，在有限的資源條件下，創新開辟既有可操作性，又有長短期目標兼容價值的產業升級路徑，成為河南省成長性民營科技企業未來發展過程中取得快速發展的關鍵步驟。

（三）河南省成長性民營科技企業的職能戰略。河南省成長性民營科技企業系統為河南成長性民營科技企業的發展提供了有利的環境。但民營科技企業自身要想真正利用系統優勢，避免不利因素，還需制定正確的戰略并使戰略得到有效執行，才能最終為河南的發展做出貢獻，為企業自身成為全國乃至全球領先者提供保證。

1、技術創新戰略。成長性民營科技企業在當前的發展中，在利用不同的產品與服務策略，擴大市場提升企業形象的同時，在新產品開發戰略確定自主創新的目標，走由吸收引進創新到集成創新再到自主創新的道路，或通過與高等院校和科研機構合作利用知識產權政策，通過自主創新占領高端市場。

2、市場戰略。當前，河南的快速發展使得河南市場供應與需求都比較大，而成長性民營科技企業正是利用了這一特點才得到快速發展。在未來，成長性民營科技企業必須面對河南區域之間競爭的壓力，采取有效戰略對策而對河南經濟形勢進行分析。

3、組織戰略。隨著河南經濟大省地位的確立，出于競爭的需要，河南需要更多的大企業、大集團來支持未來的發展，取得管理優勢、規模優勢適應未來的競爭需要。當前在競爭中表現出色的成長性民營科技企業將更容易獲得區域政府的支持，通過并購等手段代替發展過程中效率相對較低、競爭能力較弱的企業。

4、財務戰略。成長性民營科技企業融資問題是一個普遍性的問題，雖然河南省為民營科技企業提供了更多的融資渠道和融資方式，但仍然有很多企業因為不能夠取得快速發展所需的資金而被其他企業所并購。企業要想更好的獲得資金，不僅要規范財務管理內容，而且還要有很好吸引力的項目。

企業未來戰略管理對策的制定與執行還必須進行統一的計劃與管理。河南省成長性民營企業未來戰略應統一于競爭戰略之下，以更好地應對競爭的環境，利用核心戰略來規劃企業未來核心競爭力，結合企業特有的有形資產與無形資產來培育企業的核心競爭力，并將這種培育方法歸納到邊界戰略管理中以區別企業核心戰略管理。

三、河南省成長性民營科技企業核心戰略優勢培育對策

成長性民營科技企業要想在未來的競爭中保持快速增長或不被淘汰，必須在總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略中做出選擇，根據當前的企業產業狀況和行業發展趨勢制定核心戰略，集中于一個方面，當企業達到一定規模時，才有能力進行戰略調整進行下一層次的競爭。目前，河南省成長性民營企業中要采取這種戰略，首先應該比較區域內競爭者與自身相比的管理優勢與差距，然后同國內及國際上相比，并密切關注行業內各企業的戰略動向，進行管理創新，確保此戰略的可行性和未來的成功。

河南省成長性民營科技企業中大多由專一化戰略起步，而后進行產品同心多元化，這樣做的主要原因是因為剛開始的低成本和最終產品的高利潤，并由此使很多企業走上了錯誤的戰略道路。因此，河南省成長性民營企業必須跳出這一錯誤認識，重新找回以前的戰略，在管理上做出努力，通過國際化市場戰略成就企業未來。

河南省成長性民營企業要做的就是戰略的執行問題，不論采取哪種戰略作為核心戰略，在戰略管理中首先要了解客戶需求，確定企業能夠提供給客戶的價值，找到流程改進方法，并通過企業的學習和成長不斷提升自己的戰略管理能力，才能最終取得戰略上的成功。

（作者單位：中原工學院經濟管理學院）

主要參考文獻：

篇2

關鍵詞：科技型中小企業 融資策略 資金需求 供給

科技型中小企業普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業不同發展階段的融資策略。

一、資金需求、供給的匹配行為分析

有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩定收益類資金、變動收益類資金、介于穩定和變動之間的混合收益類資金。

（一）穩定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩定類收益資金的一般有商業銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業提供資金使用，要背負較高的風險。

（二）變動收益類資金。與穩定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創新基金、股票市場等。

（三）介于穩定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉換公司債券等。

對于科技型中小企業來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業就不能采用穩定收益類資金供給，如果科技型中小企業已經發展的比較成熟，未來發展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩定收益類資金供給的。

二、 科技型中小企業不同發展階段的風險狀況及對資金需求的分析

企業及其產品一般都要經歷一個生命周期或者發展階段：包括初創期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業來講，除具備一般企業生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產品研發過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I在其發展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。

（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業，尚無正式的產品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態，創業者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業規模較小，所需資金主要用于產品的研發、樣品的試制、驗證創意的可行性。這一階段將形成產業化的生產方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發工作的順利進行和維持企業的日常運轉，數額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發展日新月異，淘汰率極高，產品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。

（二）初創期。科技型中小企業在初創階段，實現了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉化過程。這一階段技術真正運用于生產中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產，又因為前期研發成本較高，新產品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產、生產設備，建立銷售渠道，對產品進行進一步的開發、完善等。由于沒有盈利記錄，新產品能否得到市場認可也是一個未知數，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。

（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩步上升，企業預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業開始進行大規模生產，成本持續降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業有待開發更具有競爭力的產品，并進行大規模的市場開發，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經歷了一段快速發展擴張后，科技型中小企業將進入成熟期。

（四）成熟期?？萍夹椭行∑髽I進入這個階段后，產品的技術開發已經相當成熟，生產、銷售、服務已為大多數潛在的消費者所接受，企業在市場上已經站穩腳跟。由于市場的需求繼續擴大，企業進入了大規模生產階段，產品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業已經開始大規模的盈利，風險降為最低。

（五）衰退期。在衰退期，由于替代產品的出現，老產品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業又將開始新產品的研發，又開始新一輪的產品生命周期。

總體而言，科技型中小企業在不同發展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。

三、科技型中小企業不同發展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角

（一）種子期。這一階段，由于企業沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發明者或者創業者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創新基金，如為鼓勵缺乏研發基金的科技型中小企業設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業的風險投資機構的投資。

（二）初創期。處于初創期的科技型中小企業，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業創業失敗率最高，經營風險很大，并且缺乏可抵押的資產，很難獲得穩定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業股權。一方面可以籌集到企業創業階段所急需的資金，同時，還可以在企業內形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發展成熟、收入趨于穩定的企業，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發展性，所以它能夠彌補穩定收益類資金供給的不足。尤其是在初創階段，科技型中小企業由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業這個階段融資的首選。風險投資的出現，能有效解決科技型中小企業在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業，幫助企業建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現和股權資本的權益變現過程。

（三）成長期。企業進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發展到這一階段后，產品的市場份額不斷上升，產品銷售趨向穩定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產也已經有了一定的積累，達到了一定的規模，可以提供一定數量的抵押、擔保。這個階段，企業不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業獲取資金來源的重要保障。在企業的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規模巨大，通常為初創期的10倍左右，但企業高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業快速成長，逐步壯大，在扶持的企業上市后，通過股權轉讓來收取高額的回報。（2）內部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業資金的自我積累創造了條件。企業通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發已經完成，步入成果轉化階段的科技型中小企業來講，添置固定資產，擴大生產等需要大量的資金。在企業本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產經營規模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業已經初具規模，可供抵押資產也就隨之增加，這就為向銀行貸款創造了條件。從商業銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業盈利前景清晰可見，商業銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業提供一定數量的資金。

此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。

（四）成熟期。在成熟期，企業的經營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩定收益類資金供給以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資?？萍夹椭行∑髽I進入成熟期后，應該借助資本市場實現企業發展，把上市納入企業發展戰略，通過上市實現企業質的飛躍。然而，科技型中小企業由于具有規模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業上市的門檻。在這個市場上上市的大多數公司都是從事高科技業務，雖然成立的時間短，規模小，業績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發展二板市場。（2）發行債券融資。科技型中小企業在這個階段可以通過發行普通債券和可轉換公司債券，獲得穩定的資金來源以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業已經開始大規模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業規模的不斷擴大，資產結構的持續改良，企業信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業的融資環境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優化資金結構，也可以根據企業的資產質量、規模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規避風險為原則的商業銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業貸款。

此階段，最為顯著的融資特點是企業開始進入資本市場融資，為企業的做強做大，實現質的飛躍做好準備。

（五）衰退期。科技型中小企業步入衰退期后，產品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業要么繼續創新，以求二次創業，要么退出市場。當二次創業時，資金需求主要用于技術創新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產?？萍夹椭行∑髽I可以將一些與主營業務聯系不密切的資產，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產融資?？萍夹椭行∑髽I可以向相關企業出售無形資產獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業實在到了無法發展的地步，可以和其他企業進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業整體的管理水平，增強競爭力。

四、結論

任何一家科技型中小企業，資金都是其存續和發展的前提條件。應該根據企業在不同生命發展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業發展壯大，實現科技成果產業化，從而更好地滿足科技型中小企業成長的需要。

參考文獻：

1.黃慧敏，付劍茹.利用風險投資解決科技型中小企業融資難題[J].金融與經濟，2008，（3）：77-79.

2.遲穎，陳沁梅，龔紅強.利用資本市場拓寬科技型中小企業融資渠道的思路[J].審計與理財，2012，（4）：32-33.

3.呂宏生，何健敏.科技型中小企業在生命周期中的特點及其融資策略[J].軟科學，2005，（19）：44-47.

4.從俊琬.我國科技型中小企業融資問題研究――以天津高新區為例[D].天津大學碩士學位論文，2011.

5.黃媛.科技型中小企業的發展與融資支持探析[D].西南財經大學碩士學位論文，2009.

篇3

關鍵詞： 高科技企業 技術創新戰略 戰略類型 戰略分析方法

一、高科技企業技術創新戰略職能的提升

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方經營名著《經理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業戰略”的廣泛應用是在1965年（美）經濟學家安索夫的《企業戰略論》一書問世后。企業戰略是指在市場經濟高度發展的條件下，企業以超越對手，發展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據它實施的范圍、層次分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。高層戰略注重做正確的事來改進效能，底層戰略注重正確地做事來改進效率。完整的企業戰略過程包括戰略的分析制定、組織實施和協調控制。高科技企業技術創新戰略就是高科技企業為達到一個長遠的，全局的技術創新目標而制定的方針和政策，是對某種創新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰略下的職能戰略。但由于技術創新在當代企業發展中的作用日益突出，實際上從戰略職能的角度來看，技術創新戰略已突破了底層次戰略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業“做正確的事”的作用。

當代的高科技企業技術創新戰略職能主要包括：（1）高科技企業通過制定技術創新戰略，對企業的外部環境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業在市場中的地位、技術創新的目標，使企業有充分的準備面對變化迅速的技術發展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環境突變的情況下，企業也可以采用應變戰略，不至于忙亂和束手無策。

（2）高科技企業有了技術創新戰略，就有了技術創新發展的總綱，為各種中、短期技術創新活動提供了一個長期的、統一的主題和指南。這有助于企業盡量捕捉機會，以一貫的戰略敏銳感發現新產品、新工藝、新市場等。

（3）正確的技術創新戰略能使高科技企業最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環境來選擇正確的技術創新目標、戰略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業技術創新的成功與否是意義重大的。

（4）技術創新戰略的存在能統一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創造性，培養全員創新的企業文化。

（5）歷史地看，技術創新一經出現就會在社會上產生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經濟停滯。只有再開展新一輪的技術創新，經濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經濟出現了周期，其中技術創新是主要因素之一，企業通過制定戰略，可把握技術創新中的趨勢，順應其發展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發展壯大。

（6）高科技企業技術創新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰略具有聯系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。

二、高科技企業技術創新戰略目標的重新劃分

當前高科技產品開發的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業要樹立正確的技術創新使命，即以技術創新活動為手段促進經濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業長期持續生存和發展下去。

而高科技企業技術創新戰略的目標則是對高科技企業技術創新戰略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創新戰略的基本內容，反映了高科技企業在一定時期內技術創新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創新戰略目標的描述是總體戰略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發展戰略目標的要求則技術創新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創新戰略層次和職能的變化，對技術創新戰略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經濟效益的攀升，二是長期獲取經濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業技術創新目標分為兩類，包括經濟目標和技術目標。經濟目標具體包括：市場份額、產品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現有產品生產方法的根本改進、對現有產品的漸進創新、采用別人開發的技術、對率先創新者的模仿。從依存關系來看，經濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現經濟目標，技術目標的不斷實現確保了經濟目標實現的持久性，經濟目標的實現為下一步技術目標奠定了基礎。

三、高科技企業技術創新戰略類型的重新劃分

直到目前為止，技術創新戰略的類型也沒有一個統一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，他將技術創新戰略分為；1、成本領先戰略。2、技術領先戰略。3、歧聚戰略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創新戰略按創新時機和創新程度分為：1、進攻型戰略2、防御型戰略3、模仿型戰略。英國的教科書中根據安索夫對經營戰略的分類將技術創新戰略分為：1、市場領先戰略。2、追隨者領先戰略。3、應用工程戰略。4、模仿戰略。然而，現有這些分類沒有區分開高科技企業對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現有高科技企業技術創新戰略類型按照兩種不同的戰略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創新戰略，二是追求經濟目標的技術創新戰略。

技術目標的技術創新戰略包括：

1、領先戰略。該戰略是要求企業在技術創新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產權的壟斷獲取利益。它需要企業有強大的技術研發、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業更加鐘情于此戰略。

2、追隨戰略。該戰略的目標是企業不搶先研究和開發新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰略的優點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產品在其最初形態時所可能帶有的缺陷。高科技企業選擇這種戰略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創新能力，極富有彈性的研究開發組織等。當然，該戰略也有缺點，那就是企業受新產品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。

3、模仿戰略。當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發機構時，企業宜于采用此戰略方法。但選用該戰略時，企業應具有良好的信息系統，能迅速、及時地掌握其它企業和研究機構的研究開發動向和成果，使企業具備進入市場競爭的能力。該戰略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業技術水平將永遠落在技術輸出企業的后面。

4、引進先進技術的拿來主義戰略。這種戰略雖然是低檔次的戰略，但對于缺少技術、資金的企業不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創新戰略”的轉化。

5、引進－消化－吸收再創新戰略。由掌握現有高科技產品的生產技術到對產品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰后的日本許多企業依此成功，如被稱為“創新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產品學習后的二次創新。

經濟目標的技術創新戰略包括：

1、“集中一點” 戰略。該戰略大多為中小型規模的高科技企業使用，由于其資源有限，往往無法經營多品種的產品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業的經營。采用這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的高科技中小企業要不斷提高企業技術創新能力，在界定好的細小目標市場上站穩、站牢。

2、特色經營戰略。該戰略側重于樹立歧異性，包括產品本身差別化和營銷戰略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經營戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使企業得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優勢地位，逐步擴大市場占有率。

3、聯盟戰略。選擇該戰略的高科技企業通過與其它企業合作，獲取互補優勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業之間的“強強聯盟戰略”、中小企業與大企業之間的“強弱協作戰略”和中小企業之間的“弱弱聯合競爭戰略”。 尤為重要的是：傳統產業與大量代表新興產業的高科技企業的結合，創造新的營銷渠道，如網上購物交易，網上咨詢、市場調查等業務的展開，這在客觀上增強了傳統企業對高科技企業的依賴性，為高科技企業的生存與發展提供了廣闊的空間。

4切入戰略。該戰略注重于填補市場空白點，可以擴大產品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據部分的高科技企業機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。切入點的特征為：（1）、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產，傳統企業反映跟不上技術變化的產品領域。（2）、由于許多高科技產品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產的產品，一般大企業追求規模經濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。

四、高科技企業技術創新的戰略分析方法的評析

戰略選擇是建立在透徹的戰略分析基礎之上的。如果從戰略發展史上考察，自從戰略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統的“以環境分析為基礎”的戰略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業潛在盈利的在于五種力量——現有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經濟、社會、行業，形成我們經常在教科書中看到的宏觀環境分析、中觀環境分析和微觀環境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰略選擇的依據，即戰略分析的出發點。”由于上述資源的相對獨立性，其它企業的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業具有競爭優勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優勢便轉化為企業的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業文化中的員工所掌握的技能和創造力，它具有區別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優勢。它只在向客戶提供服務或產品過程的某一、兩個環節或方面存在，即企業并不是在每一個環節都優于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現代尤為流行。

“以環境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發展至頂峰。這段時期正是戰后西方發展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業在成立和投資時，注重研究所投產業和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業定位作用勝過對資源的利用，而且企業所處的環境是相對靜態的，即產品生命周期較長、技術創新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環境變化日益難以把握，技術創新的力量往往導致環境的徹底變化。相對靜態的環境分析產生的戰略落后于發展，而試圖動態化進行環境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環境分析無法使企業技術創新準確定位，而相對既定的企業內部資源似乎為企業發展提供了戰略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業成功的經驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業培養核心競爭力不失為技術創新戰略發展的方向。

從當前來看，核心競爭力分析成為戰略分析的主流，相比之下的環境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業家戰略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰略的作用就在于長期規劃、在于與對手競爭中獲得持續優勢。如果離開環境談戰略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰略的意義。

故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數。這樣制定的高科技企業技術創新戰略方能做到運籌帷幄，決勝千里。

主要參考文獻：

[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰略》 華夏出版社 1997年版

篇4

關鍵詞：循環經濟 鋼鐵企業 可持續

0 引言

傳統的線型經濟是一種物質單向流動的經濟發展模式，其模式是經濟活動按照“資源-生產-消費-廢棄物排放”的線路單向運行，這種經濟發展模式本質就是一種資源消耗的過程，其特征就是“大量生產、大量消費、大量廢棄”。這種經濟發展模式最終結果不僅造成資源的嚴重浪費，而且對生態環境造成嚴重危害。2004年國家提出了大力發展可持續循環經濟、逐步構建節約型的產業結構和消費結構的新型經濟發展模式。循環經濟是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，以低消耗、低排放、高效率為特征，符合可持續發展的一種經濟增長模式。

1 鋼鐵企業發展循環經濟的重要意義

首先，能源和資源日益緊張，使得鋼鐵企業的原燃料價格日益上漲，這就要求企業必須從戰略上重視發展循環經濟，建立節約型企業。目前，隨著我國國民經濟的快速發展，能源與資源的“瓶頸”日漸突出，原燃料價格長勢迅猛。特別是自2003年以來，我國煤、電、油、運輸全面緊張的局面嚴重制約了鋼鐵行業的進一步快速發展。由于鋼鐵行業是耗電大戶，電力短缺的矛盾同樣會制約鋼鐵行業的發展。所以說，面對目前的嚴峻形勢，鋼鐵企業要想創造理想的經濟效益，就必須不斷地降低消耗、挖掘投入產出潛能，以維持自身發展所必需的利潤空間。

其次，國家宏觀調控政策、行業相關政策和環境保護等因素要求鋼鐵企業必須大力發展循環經濟。那些消耗大、產能低、裝備水平不高、污染嚴重的企業最終必將被國家列為限期整改和關停的對象。這就從客觀上要求鋼鐵企業必須加快淘汰落后的步伐，走科技含量高、經濟效益好、資源消耗少、環境污染輕的新型工業化道路，用裝備大型化、結構最優化、成本最低化、效益最大化來提升自身的核心競爭力，這個過程實質就是發展循環經濟的過程。

再次，鋼鐵行業承擔了重要的能源與資源轉換與循環利用的責任，這同樣要求鋼鐵行業必須重視發展循環經濟。鋼鐵行業在國民經濟中是資源和能源消耗和產生大戶，目前鋼鐵行業的能耗占全國總能耗的10%以上，鋼鐵行業水耗占到全國工業水耗的9%以上，而且我國鋼鐵行業的能耗和水耗指標大大高于國外先進水平，所以鋼鐵行業發展循環經濟對整個國民經濟的能源和資源平衡，起到了舉足輕重的地位。

最后，我國生態環境總體惡化的趨勢目前尚未得到根本扭轉，環境污染日益嚴重，迫使能源和資源消耗大戶鋼鐵企業必須加快循環經濟發展的步伐。

2 要發展循環經濟，就必須建立生態化的綠色鋼鐵企業

而清潔生產作為循環經濟模式鏈上一個重要環節，是發展循環經濟的最重要手段[3]。而按照生態學理論，發展生態化鋼鐵企業首先要拓展鋼鐵生產功能，使其不僅具有鋼鐵生產功能，而且還應具有能源轉換為社會部分大宗廢棄物處理及為相關行業提供原料的功能。對鋼鐵工業系統而言，其生態化的核心就是物質和能源的循環，整個系統實現閉循環，不向外界排放廢棄物，使整個廢棄物都實現循環利用。按照生態系統循環過程，所有輸入系統的物質與能量都在循環中轉化，且都在循環中被利用。

生態化的綠色鋼鐵企業的內涵是生態學和綠色制造業的概念在鋼鐵工業中的具體體現。 轉貼于

具體而言，生態化的綠色鋼鐵企業應當包括以下一些方面：① 原料：多用可再生資源，如焦爐、轉爐煤氣利用和廢水串級使用與處理回用等。少用鐵礦石及其他天然礦物資源；少用不可再生資源、能源和開發新能源；多用再生水、串級水、綜合處理廢水等，少用新水和淡水資源。②生產過程：不用有毒物質。多用企業廢棄物如廢鋼塵泥等。最大限度地利用好資源、能源，少排廢棄物，污染和含有毒物質。③產品：提高產品的使用壽命和使用效率；降低產品及其副產品對環境污染負荷。實現產品對環境污染最少量化。報廢后產品及時回收循環利用。④與其他行業和社會關系是友好型。充分發揮能源轉換與處理利用社會廢棄物的功能。利用企業優勢，生產清潔能源，如低硫煤氣、高氫煤氣，高CO煤氣、除自循環利用外，可用于發電、化工原料等，為社會和其他行業提供能源或化工原料。利用冶金爐燃燒能力，為社會處理廢鋼、廢型料、廢輪胎和焚燒城市垃圾等，以減少社會污染負擔，營造與周邊地區和社會友好環境。

3 營造社會友好型的鋼鐵企業綠色生態環境

生態科學認為：綠色植物是自養型生命形式，是生態系統的靈魂與生產者，沒有綠色植物的生產與轉化作用，也就不可能創造各種有機生命的形態[4]。因此綠色植物是調節各類生態系統的最積極的因素，蓬勃旺盛的綠色植物是高水平生態平衡和人類等生物體生存適宜性的重要標志。鋼鐵企業是一種特定的人工生態系統，人們在這里組織各種生產和生活活動。在這個生態系統里，大規模生產消耗氧氣，排出CO，CO2，氮化物和二氧化硫、氫化物等氣體，以及勞動者本身呼吸所需要的氧氣和二氧化碳，全部靠系統內部的綠色植物的轉換、調節，創造局部環境予以彌補，才能把工廠建成適宜于勞動者生存的綠色生態環境。

生態園林綠化工廠，是最好的治理環境的生物工程，以治理環境、保障工廠不給周圍環境造成污染.但是，工廠的生態園林綠化，不只是把工廠綠化得更漂亮一點，供人們觀賞而己，也不只是使工廠象一座美麗的花園，保證一年四季有花。鋼鐵企業的生態園林綠化，必須根據企業的生產特點、排污染情況和環境條件，有針對地選擇植物品種實現綠化，保護工廠生產過程中滲漏出來的污染物被綠色植物吸收過濾，而不會給周邊地區的大氣、水體等造成污染危害。

所謂生態型園林綠化工廠，是以生態學理論為指導，遵循生態系統整體規律，以植物主體，在掌握植物間競爭優勝劣汰、共生循環、相生相克、植物種群生態學等理論的基礎上而設計優化的人工植物群落。建造這種生態型園林工廠的目標，是提高綠地率與綠視率，提高葉面面積系數，充分利用綠色植物的光合作用、分解和合成作用提高循環能力，提高景觀質量，發揮園林綠化的多種功能，達到生態效益、社會效益和經濟效益的相互統一，從而創造出無污染、高效能、優美文明整潔的現代化生態環境，更好地為生產、為職工和為社會服務。

對生態園林的營造的目的，主要是通過植物吸收、凈化功能，保護廠區綠色生態的良性循環，和對周圍地區環境友好效應。因此，要遵循生態學原理選擇生態學上共生互利植物，把喬木、灌木、藤木、草木、地被相互配置在一個群落中，作好陰性植物與陽性植物、長效植物與短效植物、高、中、低的植物相結合，并做到有層次、有厚度、有色彩、既能使黃土不見天，又能防止粉塵再次飛揚，減少對環境的二次污染;既能充分利用陽光、空氣、土地、肥料、水分，又能相互間共生互利的合理的健全的植物群落，達到優美整潔生態環境，高凈化的生態效益，形成對周圍地區與社會的友好環境。

4 結語

總之，鋼鐵企業要實現可持續循環經濟發展，就必須建立生態化的企業生產過程，以及生態環境，其目的在于就是使企業從產品設計、制造、包裝、運輸和使用到報廢處理的整個生命周期，對環境負面影響最小，資源利用率最高，企業的經濟效益、環境效益和社會效益協調優化，從而真正實現企業全過程、全方位的循環經濟發展。

參考文獻：

[1]張曉.河北省中小企業發展循環經濟的對策研究[J].產業與科技論壇. 2009(1)

[2]竇全勇.關于我國企業發展循環經濟的思考[J].嘉興學院學報.2009(2).

篇5

【關鍵詞】可持續發展；經濟戰略；管理模式；企業

近年來，在我國經濟的持續發展和進步中，可持續發展逐漸成為各企業經營管理的長遠目標。與此同時，各種有利于其可持續發展目標實現的管理模式和經濟戰略也層出不窮，結合自身實際尋求創新的管理模式與經濟戰略有利于企業社會、經濟及環境效益的提高，有利于其企業形象和責任感的塑造與維護，為其可持續發展目標的實現創造了良好的內外部環境。

一、創新管理模式

在企業尋求可持續發展的創新管理模式中，逐漸產生了“三條底線”管理模式。不同于傳統管理模式，“三條底線”強調在進行戰略決策制定時要綜合考慮其績效，即在考慮經濟效益的同時，還要兼顧環境和社會效益。其實施有利于企業治理能力價值和治理效率價值的提高，有利于企業聲譽價值的提高，對于企業顧客忠誠價值的培養，對于其業務伙伴價值的發展有重要意義?！叭龡l底線”創新管理模式主要可以通過以下途徑有效實施：

（一）明確戰略定位

企業在經營和管理中，要對自身的社會責任進行整體上的把握，通過在社會、生態和利潤這“三條底線”中尋求最佳的平衡，結合一根“底線”的規范倫理準則對另一“底線”進行衡量和對照，使企業明確自身應該重視的方面及當前暫無計劃實施或暫不能實現的方面。一些企業將更高的經濟責任最為其追求的目標，對社會責任和環境責任的履行滿足于超越最低水平；一些企業重視自身的環境責任水平，對經濟責任的追求則致力于向社會進行適度利潤空間的提供，對社會責任的追求則滿足于對員工參與社區活動的支持。因此，企業要正確有效實施“三條底線”創新管理模式，就要善于平衡“三條底線”關系，通過對企業面臨的內外部經營和發展環境進行分析，結合自身使命，確定正確的戰略定位，實現“三條底線”間的科學有效平衡。

（二）設置職能機構

近年來，企業責任逐漸被視為其核心戰略和價值的重要組成部分，而非其組織內部對負面新聞應對的臨時功能。長期以來，盡管我國“三條底線”的創新管理意識逐漸形成，但是在實際實施中，這一管理模式仍然缺乏系統性和全面性。一些企業在工作中采取相關事務由不同部門進行分散負責和處理的方法，比如：營銷部門負責受理客戶投訴事務，人事部門負責協調勞資關系事務，公關部門負責處理危機事件或環保問題。新的經濟環境下，為保證“三條底線”創新管理模式的科學有效實施，企業應該獨立設置相關部門負責處理相關事務，同時還要對該部門的專業人員進行選拔和錄用，通過高層人員繼續努力相應的管理體系指標，在定期考核和評估內部管理績效并對其考核結果進行報告的撰寫和，促進相關事務的高效快速處理。

（三）建立報告制度

在企業建立起獨立管理和處理“三條底線”的部門后，還要積極推進其管理報告制度的盡快建立，通過內部評估和考核其管理績效，并將其結果以報告的形式定期向社會進行公布，在便于社會各界對其監督的同時，有利于企業良好形象的塑造，在使企業品牌價值提升的同時，有利于其可持續發展競爭力的增強。近年來，國際上主要形成了兩種對企業“三條底線”創新管理模式信息進行披露的方法：一種是將企業的業績和社會責任在其年報中進行載明；另一種為將企業業績和社會責任報告進行定期的獨立。通過分析發現，定期獨立的披露方法日益成為企業實施“三條底線”報告制度的主流趨勢。

（四）納入文化體系

“三條底線”創新管理模式關系著企業長遠發展目標的實現，因此企業管理者在制定經營和發展決策時應將狠抓落實“三條底線”模式的建立，將其指標體系的形成、內部績效的評估、撰寫、等環節。通過自上而下對員工進行管理理念和管理手段的培訓與教育，使全體員工能夠行動一致、認識統一，使企業“三條底線”的行為規范和價值觀念得以形成，并逐漸同企業文化相融合。

二、創新經濟戰略

為促使企業可持續發展戰略目標的實現，企業還要對其經濟戰略進行創新和改進，近年來，有利于企業可持續發展的有效經濟戰略主要有以下幾種：

（一）彌補戰略

彌補戰略是指企業在集中現有各種資源的基礎上對現有供應商忽視的潛在需求或利基市場進行滿足的戰略，其在考慮自身資源有限性的基礎上，重視對利基市場而非全部市場的瞄準和集中，運用這一戰略能夠有效降低開發市場的資源要求，同時在努力瞄準利基市場中尚未滿足潛在需求的同時，有利于企業占據先入優勢從而更好的發展。另一方面，企業在選擇現有供應商沒有重視的市場縫隙的同時，通過差異性產品的提供，有利于其競爭失敗風險的有效降低。彌補戰略的運用，企業在避免與實力強勁競爭對手進行高成本直接競爭并充分理解消費群體潛在需求的基礎上，有利于其邊際利潤的順利實現。此外，該策略的運用存在著強勁對手進入的潛在風險，在企業范圍經濟和規模經濟均不占優勢的條件下，很容易失敗。因此，企業在運用這一策略時還要重視無形資產的開發和積累，比如：客戶關系、消費者信譽、品牌效益、分銷系統等，在創造和積累無形競爭產品和服務時，對其因自身資源和實力限制造成的劣勢進行彌補，從而使自己在競爭中取勝。

（二）差異替代戰略

差異替代戰略通常是指將企業現存的共同供應市場作為其目標市場，通過可替代現有服務和產品的差異服務于產品的提供，增進企業的競爭力。彌補戰略的采取是尋求適合的戰略避免與強勁對手的直接競爭而占據競爭優勢，差異替代戰略的采取將目標市場上現有對手的容忍進入作為其進入市場的關鍵。因此，在實施差異替代戰略時，企業要對競爭對手建立和全面開發的市場進行有意瞄準，通過向該市場提供非全然不同但是可以替代的服務或產品，即作為已建市場的后入者而非利基市場的開發者進入目標市場。運用這一戰略的優勢為：在明確市場需求時能夠有效節省開發產品和市場的費用，能夠對競爭對手的經驗和教訓進行充分的借鑒，在規避較大風險的同時，有利于錯誤代價的彌補。

（三）“搭便車”戰略

在經濟學中，這一理論的設計內容為：能夠將未付費而從供應的公共服務或產品中受益時面臨的困難和耗費的成本最大限度降低。在實際運用中，這一戰略有以下特征：現存市場先入者已經為產品和市場的開發與建立付出了較大成本；另一方后入者已經開始模仿先入者，他們已經獲得了坐享其成的機會或付出較少費用就可獲利的機會；在對抗“搭便車”者或搶占市場的過程中，先入者面臨著較大的成本和困難。由此可以看出，“搭便車”戰略的運用從本質上來看是模仿市場先入者進入市場戰略，從其創造的機會或開發的市場中獲取利潤，同時最大限度的降低自身產品開發成本和費用，這一戰略較適應于大多數中小企業。一方面，中小企業再將先入者已經開發和建立的市場作為自身的目標市場，能夠有效降低其不確定需求造成的風險，促使其市場開發成本和費用的降低。另一方面，這一戰略的運用能夠使中小企業享受后發優勢的利益。中小企業作為后入市場者，在學習吸取先入教訓借鑒先入經驗的過程中，能夠對其研究和開發產品的成本與費用進行節省，有利于其市場進入成本的有效降低。同時，利用這一戰略，企業還能對市場先入者現有的市場份額進行強度和蠶食，一些市場先入者，在對抗市場后入者時，從事面臨著較多的成本費用和較大的困難，因此當對抗收益小于成本時，先入者只能容忍后入者的進入和模仿。

結束語：

在市場經濟的長足發展中，企業面臨著日益激烈的競爭，在這一形勢下，創新企業管理模式和經濟戰略勢在必行。因此，企業要在充分考慮自身特點和實際的基礎上，通過對經濟原則的遵循，利用適當的分析方法，對自身的管理模式和經濟戰略進行創新和改革，促進其競爭力的提高和經濟社會效益的獲得。同時，作為動態發展的過程，企業管理模式和經濟戰略的選取和制定要以企業發展和環境變化為基準，在全面認識自己的基礎上，及時實施戰略轉換，促進企業可持續發展目標的實現！

參考文獻：

[1]胡雅娜，贠明猛.知識經濟條件下企業管理創新探究[J].青春歲月，2012，（16）.

[2]王少雙.企業管理結構模式及體系制定分析[J].現代商貿工業，2012，（12）.

[3]毛運秋.大力發展循環經濟實現企業可持續發展[J].石油和化工節能，2008，（05）.

[4]夏曉玲.發展循環經濟推進可持續發展[J].新重慶，2008，（03）.

篇6

一、企業發展戰略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性?；拘韵鄬τ诰唧w性而言?；拘詥栴}決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。

二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀

企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。

（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。

（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。

（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。

三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效

企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。

（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。

（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。

篇7

關鍵詞：新興產業；必要性；民營企業；戰略性

我國的經濟發展和經濟結構在“十二五”期間將迎來一個歷史性的轉變，戰略性新興產業勢必成為我國未來經濟的支柱及主導產業。2010 年 9 月 8 日通過的《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》指出，“發展戰略性新興產業已成為世界主要國家搶占新一輪經濟和科技發展制高點的重大戰略”。

一、民營企業發展戰略性新興產業的重要性和緊迫性

1. 民營企業發展戰略性新興產業是轉變經濟發展方式的客觀要求

近年來，我國傳統的經濟發展模式與資源、環境之間的矛盾愈益突出。尤其是沿海省份“三荒兩高”的現象特別嚴重，電荒、錢荒、人荒，原材料價格上漲、勞動力價格上漲，使許多民營企業陷入發展困境。這表明傳統的粗放型的經濟發展方式面臨空前的挑戰，凸顯出經濟發展中不協調、不平衡、不可持續的一面。 但也有許多民營企業通過技術創新和戰略轉型，在新興產業的帶動下找到了新的增長點，實現了轉危為機。因此，以戰略性新興產業為重要抓手，實現經濟發展方式從資源密集型、勞動密集型向技術密集型、知識密集型轉變，從要素驅動型向創新驅動型轉變，是適應未來市場趨勢、破解民營經濟發展困境的重要舉措。 民營經濟作為我國經濟的重要主體，應當成為轉變經濟發展方式和發展戰略性新興產業的中堅力量。

2. 民營企業發展戰略性新興產業是民營經濟搶占未來經濟制高點的必然選擇

民營經濟經過三十幾年的發展，已經成為我國市場經濟中最活躍的經濟體。然而，在未來的經濟發展中，民營經濟將面臨更為嚴峻的挑戰。 一方面，國際競爭的日趨激烈，當前，世界各經濟體為應對經濟危機、獲取未來競爭優勢，紛紛制定新的國家發展戰略，加快培育新能源、新材料、生物技術、寬帶網絡、節能環保等新興產業，以期引領危機后全球經濟的發展方向；另一方面，我國的國有經濟體，在技術、資本、行業上的資源整合能力越來越強大，甚至某些行業出現“國進民退”的現象，擠壓著民營經濟體的生長空間。面對這兩股強大的競爭壓力，民營經濟只有通過轉型升級，提高創新能力，積極發展戰略性新興產業，才能在未來的技術創新競爭中脫穎而出，從而贏得競爭的主動權。

二、推進民營企業發展戰略性新興產業的政策建議

發展戰略性新興產業是一個系統工程。主導產業的選擇和培育、產業鏈的建設、配套產業的完善、相關服務體系的建立、市場環境的培育等等，都需要政府、大型企業、中小企業、中介服務機構、市場等各方共同參與。

1.建立科學的發展理念

民營企業首先要充分認識到，發展戰略性新興產業對于經濟轉型升級和企業擺脫發展瓶頸、迎接未來經濟競爭有著重要的作用。通過革新觀念，結合自身現有的行業優勢，在發展戰略性新興產業的大變局中，找準自己的切入點和立足點，構建具有前瞻性的、科學合理的發展規劃。避免以戰略性新興產業的名義，走低端制造業的老路，力求通過技術創新和管理創新構建企業核心競爭力，擺脫低附加值的困局，在未來的新型經濟結構中，占領一席之地。

2.創新發展模式

民營企業必須通過創新發展模式， 突破自身條件的制約，一方面，積極建立企業創新體系，加大技術研發投入；建立企業人才培養機制，吸引優秀的技術人才和管理人才；構建適合創新的企業文化和管理制度，從而提高企業的創新意識和創新能力。 另一方面，積極尋求新經濟下的新型合作模式，通過與科研機構、各行業企業、金融機構、中介組織建立戰略聯盟、技術聯盟等方式，構建新興產業合作網絡，探索民營經濟發展戰略性新興產業的新模式。

3.改革體制機制，加大政策扶植力度

在新興產業發展的初期，由于存在較大的市場風險和進入壁壘，需要政府各部門在產業政策、科技創新、金融稅收、管理機制等各個方面通力協作，給予民營企業較大的扶植力度，構建發展戰略性新興產業的政策支撐體系。

首先，建立民營企業科技創新的激勵機制，通過稅收減免、財政補貼、政府引導性基金等方式，鼓勵民營企業參與技術創新；其次，建立健全社會化服務體系，搭建新興產業與民間資本的對接平臺，構建政府、科研單位、企業、市場信息的溝通網絡，為民營企業發展戰略性新興產業營造良好的發展環境；再次，通過金融創新引導民間資本參與戰略性新興產業，浙江大量民間資本進入投機領域，沒有服務于實體經濟的發展，亟待通過金融創新，如合作股權投資、企業債券、信托基金等方式，引導民間資本服務于戰略性新興產業的發展。

參考文獻：

[1] 王大明.戰略性新興產業的理論基礎與培育模式研究[J].西華師范大學學報（哲學社會科學版）.2011（4）

篇8

企業的經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。他既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。在全球經濟一體化的今天，企業面臨著市場風云變幻，競爭趨于殘酷的生存環境。因此，在實現企業發展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰略規劃和實現目標的方針。

中小型企業如何制定企業發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

制定企業發展戰略，首先要解決“知己知彼、運籌帷幄”的問題，在競爭市場中發展生存空間，這是許多中小型企業需要解決和確定的問題。其次，中小型企業如何制定發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

中小型企業是相對于大型企業和跨國公司而言的企業。與大企業相比較，中小型企業的規模、資金、實力、品牌和許多企業構成要素都顯得薄弱，中小型企業市場競爭能力、市場占有率和抗風險能力都比較差。

中小企業的市場競爭有其自然規律，按照市場優勝劣汰的法則自然運行，市場競爭是殘酷、無情的，然而也是公正的。所以，如何根據企業自己的特點，正確定位，揚長避短：如何在激烈的市場競爭中保存自身企業的“一席之地”，就顯得極其重要。

第一、明確什么是中小型企業的企業發展戰略

企業發展戰略是指

企業長遠發展的全局性謀劃。是現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。它既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。

通俗點說，中小企業發展戰略就是企業的總體規劃和未來打算。企業發展戰略實際上就是“規劃和謀略”企業，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法達到企業發展的目標，是企業發展戰略智慧的科學應用。孫子兵法《謀攻第三》“不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已”的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰例，從而獲勝的成功謀略。企業在開始創建經營之前，就應深思熟慮和策劃，如何科學的規劃企業各項工作計劃，避免走彎路，增強企業的競爭力。

第二、實施中小型企業“企業發展戰略”的前提

知道和了解中小型企業的“企業發展戰略”重要性和工作重點，就應及時和正確實施。如何實施，則必須根據企業、市場和競爭對手的不同情況區別對待。切不可在時機不成熟時輕舉妄動和盲目蠻干?！爸褐?，百戰不殆”的古訓，有其非?？茖W而實用的道理?！凹骸焙汀氨恕?，就是企業與外部環境的詳細情況。百戰不殆就是建立在此基礎上的正確“了解、判斷、推理”后，實施科學方法的結果。

中小型企業“企業發展戰略”制定后，如何實施“企業發展戰略”，如何把戰略策劃變成切合實際的行動，是衡量企業領導層能力和決定企業發展的關鍵。只有具備正確了解包括企業在內的各種有利和不利因素的前提下，企業領導層才能“成竹在胸”，才有可能正確掌握和了解市場環境情況和順利實施企業發展戰略。

第三、如何制定中小型企業“企業發展戰略”

確定企業長期戰略目標和短期戰略目標，是制定和實施“企業發展戰略”核心內容。企業長期戰略目標是企業總體目標：短期戰略目標是包含在長期戰略目標之內的、階段性的、分解后的企業戰略小目標。

長期戰略目標應確定的內容有：企業的經營思想，努力方向，行動綱領，戰略目標具有可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性等特征。

企業長期戰略目標的內容，應清楚簡潔和可定量化。企業成員都應清楚了解企業的戰略意圖，應遍布企業所有重要部門，而不局限于某領域：應明確和確定工作重點，同時應該注意，長期目標應符合市場規律，是可實施的企業計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協調一致；而且長期目標應是動態的，并可隨環境改變而及時調整。

第四、確定企業短期目標的意義和重要性

短期戰略目標是企業用來實現長期戰略目標的具體實施，是把長期目標進行階段性分解，對目標任務的實施、考核和檢驗。具體說就是把長期戰略目標分解，建立整個企業的短期執行性戰術目標。這就要求不同戰略業務單位、事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產、研究開發等)制定自己的長期和短期目標。這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業整體直至每位員工個人。

短期戰略目標的制定方法有時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、博弈論法、模擬模型法等。短期目標實際的實施工作，應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。

第五、短期目標確定，就要有保障目標實現的保障機構和相關的工作制度及考核計劃

保障機構與制度：

1　建立實現戰略的組織結構和工作重點：

2　確保實現戰略所必要的活動的保障措施和科學依據：

3　監控戰略在實現組織目標過程中的有效性：

4　企業在實施戰略過程中組織人員的協調、配合。

實現目標的計劃

1　實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，

2　在短期目標實施過程中，分析總結各種動態資料和數據：

3　及時調整或擴大符合和適應企業與市場的有利工作：

4　檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法：

5　及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。

第六、制定中小企業發展戰略，既要考慮當前的發展環境，還要考慮政府政策，特別是在融資、人才等方面給予的幫助

一方面要請求政府企業解決實際困難，消除發展障礙，培育企業競爭力：另一方面企業自身要充分把握發展機遇，確定企業發展戰略，推動企業駛上快車道，為向大企業發展積蓄力量。一些中小企業制定發展戰略時，重視的是企業融資、團隊建設、市場開拓的大戰略，但是對策略的應用，卻不夠重視。策略不足，企業戰略在推行時，會被一些意外所阻礙，影響到企業的順利發展。張雪奎根據自身經驗，提出以下

六項輔助策略供大家參考：

一、善于運用奇正策略

孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝?！鞭D換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲，還要密切關注市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意料的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系。一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業發展戰略只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。

二、善于運用聚焦策略

每個企業發展戰略只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。

三、善于運用虛實策略

中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新：組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活，面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。

所以，中小企業發展戰略應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛，避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔：注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔，注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。

四、善于運用穿插策略

同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。

五、善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動，同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略：對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機。

要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。

六、善于運用借勢策略

隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業間協作空間也越來越寬廣，中小企業一定要在整個產業組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源，都不能與大型企業相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發揮自身特長和優勢的同時，主動與相關企業構建緊密的分工協作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創新，充分借助外腦，為企業科技開發服務。

在企業發展戰略營銷方面，也不一定非要一個市場一個市場地去建，可以利用國外經銷商現有的網絡，合作建立海外營銷網，這樣既可節省駐外機構的大筆開支，又可縮短開拓國際市場的時間，使企業產品通過國外經銷商直接進入國際市場。惜力借勢的目的是通過借助并經營外部資源的方式，獲得自身所沒有的資源，創造自身不具備的條件，為企業發展服務。市場競爭永無休止，中小企業要不斷運用借勢策略，為企業發展注入生機和活力。

篇9

關鍵詞：建筑企業；發展戰略；戰略管理

建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。

一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤

1.沒弄清戰略的實質

當前各大建企公布的戰略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩定主業，再搞多元化，搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略，不做什么很可能就是好的戰略，從這個意義講，戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。

2.不是在規避風險而是在加大企業風險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略，但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質，不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。

3.戰略焦點失誤

大部分建企的戰略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義，與企業發展戰略的可持續無關，與企業的競爭力無關。

二、建筑企業的經營發展戰略

1.競爭型企業發展戰略

（1）成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

（3）集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。

2.穩定型企業發展戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

3.緊縮型企業發展戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

（1）轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。

（2）撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有：出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

（3）清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

三、培養建筑企業的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。

1.勇于接受同行業的挑戰

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業發展的決定因素

企業的發展離不開人才的作用，人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業配備合理，既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經濟發展的需要。

3.完善管理經營理念

（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業的決策就越準確，企業的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。

（2）及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。

（3）學會利用計算機應用技術，掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態。

（4）在實際經營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至，要求企業要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗，學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。

4.加強企業文化建設

企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來，大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品，而是企業的精良管理、技術創新，是企業的競爭實力，企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念，并將之轉化為企業文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發展之路。總之，企業的生存發展不是一朝一夕之事，而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中，建筑企業需要不斷地分析環境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

參考文獻：

篇10

摘 要 企業制定發展戰略的根本目的就是為了在激烈的市場競爭中獲取一定的競爭優勢，從根本上實現企業的可持續發展。在市場經濟體制下企業怎樣將外部因素與自身的經營策略有機的融合在一起，才是企業謀求發展的關鍵所在。因此本文對目前影響企業發展戰略的外部因素進行淺析。

關鍵詞 企業發展 外部因素

一、企業發展戰略

企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。企業制定發展戰略的根本目的就是為了在激烈的市場競爭中獲取一定的競爭優勢，從根本上實現企業的可持續發展。企業根據所處的外部環境以及內部情況的已經發生或者預測將要發生的變化，然后將企業將環境與戰略進行動態協調，隨環境變化而改變企業經營戰略，也就是通過對發展戰略的調整來適應不斷變化的市場，從而確保自己的競爭地位，這其中變革的動因來自于外部環境因素和企業自身的內部情況。

在如今變化莫測的市場經濟體系下，企業要想保持永久的競爭力，就必須及時的調整自身的發展目標以及發展策略，將企業的經營理念與外部環境相結合，從而為企業在瞬息萬變的環境下提供科學、可靠的決策依據。由此不難看出環境的變化是企業發展戰略的重要決定性因素之一，企業的領導者不僅需要清晰的認識到自身所面臨紛繁多變的外部環境，還要及時的應對各種環境的變化趨勢，并且做出客觀的評估，準確的判斷出這些變化將會給企業帶來的機遇和危險，然后總結這些外部環境的變化規律，在此基礎上對企業未來的發展方向和發展戰略進行最科學的界定。因為即便是在相同的環境下對于不同的企業，其影響程度也存在著一定的差異，所以制定企業發展戰略的關鍵就是通過科學、有效的方法來對影響企業發展的外部環境因素進行分析研究，有效地把握對企業影響最大的外部因素，并且根據企業自身的實際情況來確定，及時進行戰略變革和基礎創新?？傊髽I要把握住環境的現狀及將來的變化趨勢，利用有利于企業發展的一切機會，避開環境中存在的危險的因素，這才是企業謀求生存和發展的關鍵所在，也是企業確定發展戰略的重要依據。

二、影響企業發展戰略的外部因素分析

環境對于企業的生存有著至關重要的作用，企業的生存與發展離不開環境對它的支持，同時企業的生存和發展也對它所處的環境產生一定的影響。影響企業發展戰略的外部因素是指在外部環境當中能夠對企業的經營產生深遠影響的因素，主要可以分為間接性因素和直接性因素兩大類。其中間接性因素是指與整個企業生產運營緊密聯系的諸如政府干預、能源供應、通貨膨脹、國內政治經濟條件、以及社會文化環境等因素。而直接因素包括國內企業之間的激烈競爭、企業科技化水平、原材料供應商以及金融機構等因素。我們所處的社會是瞬息萬變的，而外部環境的復雜多變的性質增加了企業與之相適應的困難程度，同時對于時機也更不容易把握，從而使得市場競爭變得更加殘酷激烈，所以企業能否及時察覺并適應環境的變化對于企業未來的發展有著非常重要的作用。

由于影響企業發展戰略的外部因素有很多，而且這些因素相互間不斷的變化著，具有復雜性和不確定性，由于這一特殊性企業只能進行短期的預測和計劃。首先就是對國家政策進行分析，國家大的政治背景能夠直接影響到企業的經營狀況。對于一個企業來說預測國家的政治環境及其變化趨勢是非常困難的，但是企業一旦受到國家政治環境因素的影響，其自身的發展目標以及戰略就會發生非常重大的變化。因此作為企業的領導者，必須具備較高的政治素質以及具有高度的政治敏感性，隨時關注國家政治動態并做出正確的判斷和分析，然后認真貫徹執行國家的各項方針、政策以及法律法規從而為企業的未來制定出正確的發展方向和發展戰略。另外法律作為政府執行管理的一種重要手段，也需要引起企業領導者的高度重視。伴隨著我國市場經濟的快速發展，政府以往所采取的行政管理手段已經逐漸轉變為通過法律為主的方式來貫徹執行，即政府將依法行政。這些法律法規一方面對企業在行為規范上進行了有效的約束；另一方面也保護著企業的相關權利，并積極維護了合理競爭的市場秩序。

企業作為一個經濟實體，必須要時刻與外部的經濟環境緊密聯系在一起。企業的領導者應該對目前所處的經濟環境有一個非常清晰的認識和了解，一旦經濟形勢發生了變化，企業發展的路線、方針就行做出合理的調整，如果不能進行及時的調整，企業將會處在一個非常被動的局面。影響企業的經濟環境因素主要是指由社會經濟結構、經濟體制、經濟發展水平、國家經濟政策、社會購買力、國民收入水平以及之處模式、國民儲蓄和信貸等因素構成。在經濟因素中還要注意對通貨膨脹的理解，因為通貨膨脹對大多數企業來說都是一個不利因素，它導致了企業經營所需的原材料、運輸、人員工資等各種成本的相應增加，而且長期的通貨膨脹既抑制了企業的發展，又會促使政府采取放慢經濟增長速度的通貨緊縮政策，影響整個宏觀經濟環境，但與此同時卻不能忽視其中存在著一定的生存空間，企業應該充分把握一切機遇謀求發展。

社會文化環境因素作為影響企業發展戰略的因素之一，同樣應該引起企業領導者的足夠重視。社會文化環境包括一個國家的人口狀況、國民的共同價值觀、生活方式、文化傳統、風俗習慣、以及國民素質程度等多個方面，這些因素是人們在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，潛意識里人們總是習慣性地接受這些準則作為行動指南。而社會文化因素對企業的影響也是非常復雜的，其中有正面也有負面，間接或者直接。但最主要的就是社會文化因素能夠極大程度地影響這個地區對企業產品的需求以及消費水平。特別是在外貿和出口產品上，如果企業對于出口國家的社會文化環境沒有進行深入細致的了解，就會影響產品在當地的銷售狀況。

此外企業還要重視對競爭對手的了解和分析。因為同一領域、同一行業之間的競爭是非常殘酷的，由于實力不均衡中小企業勢單力薄往往在于一些大企業競爭中難以與之抗衡，但這并不代表中小企業毫無優勢可言，這就需要在制定發展目標和計劃時注重考察競爭對手的經營理念及其發展經驗，尤其是一些實力雄厚的大企業，更應該借鑒他們成功的經驗。通過對競爭對手的深入了解，可以為企業在未來發展方向上起到一定的指導的作用。通過考慮企業的發展規模，仔細分析企業自身在整個行業中的地位，然后在制定出適合企業自身情況的發展戰略。

三、結束語

企業要想在競爭如此激烈的環境下生存就要對外部環境進行細致深入的研究，分析企業所處環境的有利因素和不利因素，根據環境來確定自身的發展目標和計劃。目前不少企業由于外部環境的復雜多變，自身的發展戰略與發展方向沒有進行及時地調整，導致企業的經營與環境不相匹配從而陷入困境的例子屢見不鮮。所以企業要想謀求發展就必須實時關注外部環境的動態，需要隨時對影響企業發展戰略的外部因素進行細致分析，進行戰略變革以使戰略與企業發展方向一致，也只有在此基礎上才能使企業的發展戰略保持一定的競爭力。

參考文獻：

[1]趙玉明.企業戰略變革的外部環境影響因素分析方法研究.武漢理工大學.2008.

[2]周曉東.基于企業高管認知的企業戰略變革研究.浙江大學.2006.

[3]陳振華,吳彬.我國企業環境變遷與企業戰略模式選擇.財貿經濟.2005.