餐飲新品牌營銷方案范文

導語：如何才能寫好一篇餐飲新品牌營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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廣告語：一樣的口感 一樣的信賴

旁白中增加“感謝您的支持----加多寶”

企業自身賣力吆喝費力不討好，公信力的重新樹立借明星代言和有效傳播可以快速達到效果。

2.繼續加大網絡廣告投放力度，網絡廣告增加音效，單純視覺廣告影響力不夠，聲音給人的印象更深刻。平面媒體和網絡媒體包括官網做同樣處理，所有圖片廣告在醒目位置增加“感謝您的支持---加多寶” 。戶外等廣告位充裕的廣告增加留白“我仍是你熟悉的樣子，只是由于眾所周知的原因改變了名字。謝謝一路支持，感謝有您相伴 ------ 加多寶”

有效運用感情牌將新品牌與原有品牌進行連接和升級，拉近與消費者的距離。通過感謝消費者和合作者的長期支持從而實現對新品牌的更多認知和支持。純商業化的硬廣告與消費者缺乏感情維系和互動，無法實現直達內心的交流。

3.成立由高層擔綱的更專業的媒介公關部，向行業機構和政府部門坦呈實情，承諾更規范運作，爭取行業機構和政府部門大力支持。更換歸真堂公關處理公司，改換有過處理類似中美史克PPI事件等公共危機事件成功經驗的媒介公司，以免將歸真堂的負面印象影響疊加到自身產品。得當處理各種對外宣傳，之前的媒體說明會過于著力，營銷的痕跡太重。對媒體對消費者對合作者不必講重復繁冗的套話，用最簡潔自然、有渲染力和感染力的方式才能打動各方爭取支持。營銷靠自然到位，過于賣力吆喝會降低品牌的層次。

4.加大銷售隊伍和渠道合作商推廣新品牌的的激勵力度，制定階段銷量沖擊方案。增加團購及餐飲酒吧等渠道樣品贈送進行廣泛試飲，便于快速鞏固維系和恢復原有渠道，增開新的渠道。

5.增加終端促銷，負責對消費者進行必要的解釋和引導，現場品嘗以解除顧慮。由直接降價方式調整為大力度買贈方式，通常（尤其是在一線城市）飲料購買都是以整箱整盒為單位，既避免價格直接下滑，同時刺激和釋放批量購買。增加批量購買的抽獎力度或配給禮品。

6.將瓶裝飲料調整為300或350ML的迷你裝，便于攜帶，價格3元左右。也避免了原500ML裝鶴立雞群一般價格上的尷尬，按原價賣基本無人問津。包裝要做得經典和潮流一些。

7.增加一些有實際力度的抽獎活動或者其他與消費者互動活動，QQ幣之類的粉嫩方式適用于常規銷售，對非常時期階段銷量沖擊沒有意義。如果不調整為迷你裝，罐裝的原有消費人群和潛在的瓶裝消費人群中能有興趣有時間消費QQ幣的低齡人群比例很低

8.有十足底氣的話先小范圍做一下民調，之后放大為委托有影響力的門戶網站做大范圍民意測驗，了解民眾對此事的看法和態度，用民意引導和影響更大范圍的民意，既堅定自己的信心，也能更快做好應及早做到位的與消費者及各界的交流引導和鋪墊。一切由心而生，如果還沒有抓住消費者的心，打動消費者的心，再磅礴亮麗的方案都不會完整和完美

9.繼續進行公益活動，不在于投入力度，在于效果和聲勢。比如貧困山區孩子免費午餐的慈善公益接力活動，比如暑期中高考中考的一些慰問性公益活動，比如高校的一些創業大賽、辯論大賽、求職、烹飪等輕松實用的技能比賽，需要抹平營銷中過于商業化的一些痕跡和近期由于與廣藥頻頻交鋒帶來的一些負面影響。增加幾十萬的公益投入和熱點軟活動效果遠勝于上億的單一硬廣告投入和商業性娛樂化的方式和效果。重新啟動的全國貧困大學生助學活動值得肯定，但還需更加豐富，公益活動與營銷活動均不必硬拼投入，同樣的費用可以辦更多的實事，做更多的活動，產生更大的效果。

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一、品牌聯合的概念

品牌聯合（CO-BRANDING）是指兩個或兩個以上的品牌利用各自優勢的營銷資源，協同營銷活動，利用品牌對目標客戶影響力，將各自的品牌權益注入到相同的產品中。品牌聯合在廣義上是指任何將兩個品牌捆綁在一起的市場行為，比如廣告、產品、產品的擺放和分銷。狹義上講，品牌聯合是指兩個品牌聯合起來向市場推行新的產品。當兩個品牌聯合起來共同推出一種新的產品時就意味著合作的雙方是一種長期的戰略伙伴關系。如果僅僅是促銷上的聯盟比如聯合促銷或產品捆綁銷告，則是品牌聯合雙方的短期市場拓展行為。不管是長期戰略合作還是短期的銷售拓展，品牌聯合都能夠讓合作各方更有效率的打開市場，優化營銷資源的配置，從而獲得更好的市場績效。

二、品牌聯合的類型

品牌聯合的分類方式有很多種，但根據我們的分析，品牌聯合主要可以分為產業價值鏈導向型品牌聯合以及市場導向型的品牌聯合兩大類型。

當邁克爾·波特的價值鏈理論的分析對象由一個特定的企業轉向整個產業時，就形成了產業價值鏈。任何企業都只是處在產業價值鏈的某一環節上。為了提高產品的競爭力，處在產業鏈不同環節的企業品牌，就又進行品牌聯合的可能，目的是為了在該產業內獲取超額壟斷利潤。由于產業一體化又分為縱向一體化和橫向一體化，所以產業一體化的聯合品牌又分為縱向環節的聯合品牌和橫向環節的聯合品牌。

市場導向型品牌聯合是指兩個以上的企業品牌在進行聯合品牌的過程中，其中一方品牌通過品牌合作向對方的顧客群展示自己的產品和服務，擴大企業在新的目標市場上的影響，提高企業品牌在新的受眾中的認知度，進而提高其市場份額。這種合作過程的益處是相互的。根據參與聯合的品牌力量對比，市場導向型品牌聯合可以分為依附拓展型品牌聯合以及互助強化型品牌聯合。

基于產業價值鏈的品牌聯合有兩種類型。首先是產業價值鏈上下環節間的品牌聯合，指在價值鏈不同環節的之間的營銷協作，一般表現為上游供應商與下游生產商之間的品牌聯合。INTEL是一個生動的例子，在多年使用通用數字代碼以后，為了保護其在芯片供應上的領導地位，最終的方法是發展品牌，以便獲得顧客的信賴。INTEL作為一個上游零件供應商，成功的與IBM以及DELL等PC機生產廠商進行了品牌聯合，以至于“INTEL INSIDE”標志已經成為了消費者購買PC機的一條重要標準。同樣有說服力的例子是杜邦公司推出了萊卡原料以后，將萊卡作為一個重要的品牌與成衣品牌進行品牌聯合營銷，讓萊卡成為了彈性面料的代名詞。價值鏈上下環節的品牌聯合的優勢在于產業價值鏈不同環節的優秀品牌可以放大消費者對最終產品的價值認知，并且能夠極大的提高顧客對最終產品性能、質量的信任度，從而對參與品牌聯合的各方都會產生積極的作用。

基于產業價值鏈的品牌聯合的第二種類型是產業鏈相同環節的品牌聯合。在相同的產業鏈環節上的品牌聯合主要是尋求營銷資源利用的規模效應與互補效應，共同支付營銷成本，分擔營銷風險。聯合品牌“索尼愛立信”就結合了愛立信在通信技術方面的聲譽和索尼在創新和個性上的追求。在合作品牌形成之前，索尼在手機行業毫無影響力，而愛立信也不斷在走下坡路，然而一旦形成聯合品牌以后，索愛就迅速進入了一線品牌的行列。

基于市場導向的品牌聯合主要可以分為以下兩種不同類型：依附拓展型品牌聯合與互助強化型品牌聯合。依附拓展型品牌聯合是指品牌聯合的過程中有一個品牌占強勢地位，其顧客群大于并包含伙伴品牌的顧客群，伙伴品牌依附強勢品牌進行營銷拓展。依附拓展型品牌聯合多用于跨行業的小品牌依附大品牌、新品牌依附老品牌、不知名品牌依附知名品牌。在依附拓展型品牌聯合中，強勢品牌為弱勢品牌提供了信譽擔保，并且利用自身良好的品牌形象幫助弱勢品牌進行市場推廣，其品牌資產會受到一定的損失。但在這個過程中，弱勢品牌會給強勢品牌一定的“補貼”。

例如，一些新的大眾消費品為了打開銷路和知名度，和可口可樂等知名品牌進行捆綁銷售，在捆綁銷售的過程中，新品牌一般會免費提供贈品給顧客或者額外付費給可口可樂公司，這樣可口可樂也可以利用贈品效應，吸引更多顧客光顧，擴大銷售量，進一步鞏固可口可樂品牌的市場地位。

互助強化型品牌聯合是指品牌聯合的過程中兩個品牌都有自身優勢資源，通過品牌聯合將技術優勢、強勢的品牌號召力、忠誠顧客群體等優勢資源整合起來，雙方一起進行營銷協同，使雙方優勢資源產生聚合效應，拓展彼此的營銷空間獲得更多忠誠顧客。

互助強化型品牌聯合的主要優勢是可以跨行業進行優勢資源整合，為顧客提供整體解決方案，差異化的價值整合過程會給顧客帶來驚喜；同時，由于是產業間的優勢品牌的強強聯合，競爭對手將面臨難以逾越的競爭壁壘，形成獨特的競爭優勢。

萬達·海爾房就是互助強化型品牌聯合的典型例子。萬達與海爾分別是房地產業與家電制造業的知名品牌，在萬達·海爾的品牌聯合過程中，發揮雙方的優勢，萬達負責房地產開發，而由海爾集團為業主提供“菜單式”裝飾、裝修集成服務?！叭f達·海爾房”能夠提升雙方在產業內的品牌知名度，能夠共享彼此的客戶資源與品牌號召力，發揮大連萬達集團和青島海爾集團在各自熟悉的行業內及領域內的優勢，增強產品在市場中的競爭力，旗下的房產具有高品質、個性化、優質服務等特點，通過資源整合為消費者創造了全新的價值體驗，為廣大消費者創造了更為舒適的家居環境。

互助強化型品牌聯合也是企業國際化拓展中經常倚重的一種競爭策略。例如，在1995年，法國著名的乳制品企業達能（Danone）進入南非開拓市場。由于當地消費者對達能品牌并不熟悉，所以盡管它進行了大量的廣告宣傳，品牌認知度仍然不高，而企業的促銷和廣告成本又居高不下。于是，達能選擇了南非最大的鮮奶制品生產商Clover，推出聯合品牌“Clover Danone”。Clover“高質量”的品牌形象、生產能力和市場渠道，加上達能國際化的運營經驗，使這一聯合品牌獲得了成功。自從20世紀90年代以來，世界范圍內越來越多的跨國公司實施了聯合品牌戰略，目前，聯合品牌已經成為一種在餐飲、零售、航空和金融服務等行業得到廣泛應用的品牌戰略。而在跨國公司所采用的品牌聯合策略中，大多都是互助強化型品牌聯合，因為互助強化型品牌聯合能夠通過合作伙伴的品牌影響力降低國際市場的進入壁壘，擴大品牌的影響，提升或更新品牌形象，同時聯合品牌戰略有利于實現規模經濟，進而降低成本。

參考文獻

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當你的企業推出新品牌新產品，即將要開發新市場，你是否也面臨類似的問題？而這些問題，歸根結底是關于如何制定經銷商政策的問題。那么，制定經銷商政策是否有“錦囊妙計”呢？

要制定出科學有效的經銷商政策，需要遵循基本的原則，同時運用科學的方法，這樣制定出來的政策才是體系完善而且是行之有效的。

一．為什么制定經銷商政策如此重要

在新產品進入市場時，由于還沒有合作的經銷商客戶，所以需要通過政策引導加大新經銷商開發力度，在政策上給予新經銷商更多優惠和市場支持，這樣才能在短時間內高效地開發出有價值的客戶，保證可以快速啟動當地消費市場。

二．經銷商政策制定的原則

1.角色對應

廠家對于經銷商的角色定位是什么？是物流配送商、終端管理商、貨款結算商還是品牌合作伙伴？不同角色不同等級的經銷商要給予不同的政策相匹配。

2.終端導向

在制定經銷商政策時，既要關注經銷商如何將產品鋪貨到終端門店，也要關注終端門店怎樣將產品賣給最終消費者。

3.獎罰分明

獎勵明晰，做什么事可以獎勵，做到什么程度可以獎勵，都要說清楚。犯錯必罰，規定不能做什么事，萬一做了要受到什么懲罰，也要說清楚。

4.考核全面

新品牌進入新市場，銷量當然是最重要的，但是為了企業的長期經營，結合實際需要考核鋪貨率、終端生動化、終端陳列合格率等過程指標也是有必要的。

5.體現雙贏

在制定經銷商政策時，絕對不能只考慮廠家的利益，而應該站在經銷商生意發展的角度，努力實現廠家和經銷商的共贏。

6.穩健務實

處在激烈競爭的市場環境中，穩健經營是企業保生存求發展的根本。所以，在制定經銷商政策時，特別要考慮到政策的可執行性，確定銷售目標時要考慮目標的可實現性。

三．經銷商政策制定的方法

怎樣才能制定符合市場實際的經銷商政策，這直接關系到招商能否成功，經銷商產品的積極性，以及能否在市場上有效地阻擊競爭對手。

傳統的經銷商政策的制定，很多時候是某些營銷高管或私企老板憑以往的經驗，拍腦袋“覺得應該是這樣”來決定，而在愈來愈競爭激烈的市場上，競爭對手越來越聰明，經銷商們也越來越見多識廣，沒有基于市場實際出發的經銷商政策，最終也難于被市場接受。在開放的環境中，才能制定出科學有效的經銷商政策。

制定經銷商政策，大抵遵循這樣的邏輯次序：首先是充分調研，其次是分析評估，最后是決策制定出經銷商政策。

1.政策制定前

（1）外部調研

①終端門店走訪

通過走訪終端門店，了解競品的終端價格、陳列情況、促銷情況等，通過與門店服務員、廠家促銷員或店老板的交流，獲取經銷商對終端門店的鋪貨政策。

②競品經銷商約訪

通過約訪競品經銷商，以合作洽談的方式獲取競品的銷售政策，包括價格體系、利潤分配、市場推廣策略、人員支持等方面信息。

③競品廠家刺探

以某個地區要廠家品牌的名義致電廠家，了解競品的銷售政策信息，如價格體系、產品利潤、推廣政策、返利政策等。

④目標經銷商約訪

約訪目標經銷商，以試探性的口吻獲取他們對公司經銷政策的期望和建議。

尤其要注意的是，由于外部信息收集的難度大，信息的可信度不確定，所以非常有必要對收集到的信息進行交叉驗證，只有經過反復驗證的信息才能作為決策的依據。

（2）內部調研

在企業內面向不同的部門、不同市場區域收集經銷商政策意見和建議。

2.政策制定中

（1）專人負責制

在經銷商政策制定時，組成專門的經銷商政策制定小組，由某一人作為總負責人，負責人員意見收集和政策撰寫。

（2）人員多樣化

編寫小組成員最好包括銷售部人員、市場部人員、財務人員、生產人員等。

（3）討論充分化

經銷商政策制定出來后，在小組內進行充分討論，修正。

3.政策制定后

經銷商政策的初步方案整理出來后，需要反復向內外部征詢意見，收集意見后進行再修改和再完善。

（1）內部咨詢

充分征詢總部銷售人員、地域銷售人員對經銷商政策的意見。

（2）外部驗證

由區域銷售人員拜訪非重點目標經銷商，試探他們對經銷商政策條文的態度和意見，區域銷售人員應在第一時間向總部反饋意見。

【案例】某食品企業新開發某高端飲料品牌，準備進入山東和江浙市場，由于企業前期經營的是干貨食品，欠缺飲料市場的招商經驗，而制定有效的經銷商政策是招商工作的第一步，為此企業的營銷高管很煩惱。

后來該企業的營銷總監咨詢了某顧問公司的一位咨詢師朋友，他的這位朋友結合自身的項目經驗和飲料行業的特點，給出了如何制定有效經銷商政策的建議。

在正式開發經銷商前1個月，該企業派出3名銷售人員前往目標省份做調研，A銷售員負責山東的濟南、青島，B銷售員負責江蘇的徐州、南京，C銷售員負責浙江的杭州、溫州。

調研人員到達目標城市后，分別做了以下的工作：1.走訪零售終端。包括當地有影響力的KA賣場、餐飲店、便利店等，規定單個城市走訪有效門店（有競品銷售門店）數量不少于20家。收集的信息包括競品價格信息、競品促銷活動信息、經銷商對終端店的銷售政策等。在終端門店走訪過程中，收集競品經銷商的聯系方式，酒水類經銷商的聯系方式以及廠家的聯系方式。2.競品經銷商約談。以合作的名義約訪，了解競品廠家的價格政策、返利政策、促銷政策、當地銷售情況等信息，要求每個城市不少于3個。3.競品廠家情況刺探。銷售員以想廠家品牌的名義，致電競品廠家總部，了解產品價格體系、產品利潤、推廣政策、返利政策等，要求每個城市不少于3個。4.目標經銷商訪談。以合作的名義約訪，初步了解經銷商對公司未來產品的政策需求，要求每個城市不少于2個。

大約3周后，調研人員返回公司總部，由銷售部經理負責整理和分析調研數據。最后的有效樣本量是終端門店120個，競品經銷商18個，目標經銷商12個，競品廠家18個，囊括了競品價格數據、激勵政策、信用政策、市場推廣策略、終端動銷數據等寶貴的市場一線信息，同時在征詢內部其他部門意見的基礎上，銷售部迅速制定出了經銷商政策。在經銷商政策出臺后，由地區銷售人員約訪了3名目標經銷商，測試經銷商對政策的反應，總部根據市場反饋及時調整了某些政策條款。

此后，銷售部趁熱打鐵培訓了銷售人員，利用這個有力的政策武器，銷售人員按照計劃通過努力在3個月內陸續開發出有質量的經銷商網絡，為進一步啟動消費市場奠定基礎。

這個案例充分證明了“磨刀不誤砍柴工”的道理，該企業前期經過充分的調研，獲取真實的一線信息，制定出了被客戶普遍接受的經銷商政策。

四．經銷商政策制定的內容

1.價格政策

為了提高經銷商的積極性，必須保證經銷商有最大的獲利可能，產品價格體系既要保證經銷商合理的盈利空間，還要考慮下游渠道商的利益，同時也需要留有一定的價格彈性。

（1）出廠價

與競品相比，如果出廠價格偏高，其他獎勵再高也作用甚微。

（2）批發指導價

與經銷商協商而定，要保證下游渠道商合理的盈利空間。

（3）終端供貨價

由于零售終端直接面向消費者，起到的銷售作用最直接，需要充分考慮終端零售商的利潤。對于通路的快消品來說，終端的利潤空間在渠道利潤里面應該是最大的。

（4）終端零售價

結合產品自身的市場定位，同時參考競品，制定出符合消費者心理價位的價格。

2.返利政策

（1）按量返利

是指按照經銷商的銷量不分等級計算返利。例如，不管銷量是多少，一件飲料的返利都是0.2元，經銷商銷售了1000件，則返利200元；如銷售了3000件，則返利600元。

（2）階梯返利

將經銷商的銷量進行階梯劃分，達到不同階梯相應地獲得不同的獎勵級別。例如，飲料月銷量在2000件以內，返利獎勵是0.2元/件；月銷量在2000－4000件，返利獎勵是0.4元/件。

兩者區別。按量返利政策適合新品牌進入新市場的初期使用，因為新品牌的銷量難于預估，按量獎勵對經銷商的激勵可以立竿見影。一般情況下，階梯返利政策更適合成熟品牌成熟市場。

結算方式。返利一般在月終或年末結算，至于是現金返，還是以貨物返，還是二者結合，一定事前明確，貨物返能否作為下個月任務數，也要明確。

3.市場政策

（1）營銷代表服務

廠家派出精干的營銷代表，作為廠家售后服務代表支持經銷商的后續市場工作。

（2）營銷培訓支持

針對經銷商企業內的業務人員和推廣人員的培訓包括：產品知識、終端門店鋪貨技巧、溝通技巧、日常門店管理等。

同時，在培訓會議上對這些人員的新品推廣獎勵政策，讓他們主推本品牌的產品。

（3）協助終端開發

在新品牌進入新市場時，為了快速啟動市場，廠家可以派出終端鋪貨隊協助經銷商進行終端鋪貨，幫助經銷商在短時間內將產品賣入終端門店。

（4）宣傳推廣支持

企業在新進入市場時，非常有必要進行一定的推廣傳播支持，形式選擇如下：

①廣告宣傳

結合總部預算和當地市場的重要性，由總部在大區域媒體或在地方媒體上投放廣告，也可以考慮店內POP廣告支持。

②公關活動

可以由總部統一實施，區域也可以結合當地市場情況，靈活與經銷商合作開展公關活動，短時間內提升本品牌在當地市場的影響力。

③終端促銷

根據需要設計終端推廣活動，形式有試用、買贈、消費者互動活動等，直接拉動當地的市場銷量，增強經銷商的信心和忠誠度。

案例，某高端飲料品牌剛進入某個地域市場時，結合其產品目標人群基本上是開車一族的特點，與市內多家有影響力的洗車行合作開展免費試飲、買產品送洗車服務的促銷活動，車主對該活動的參與度非常高，該品牌不單在促銷期間幫助經銷商銷售了大量的產品，而且在短時間內迅速提高了品牌在目標消費者中的知名度。

（5）終端費用支持

為了降低經銷商終端鋪貨的難度，在第一輪鋪貨時，廠家可以給予終端一定數量的免費鋪貨支持，在有些區域也叫產品陳列費用，廠家為此還可以獲得良好的終端陳列位置。

（6）宣傳物料支持

在一個新市場，為了快速建立品牌在消費者心中的形象，需要支持一定的終端助銷物料，包括海報、X展架、易拉寶、吊旗、臺卡等。

4.信用政策

信用政策主要包括：現款現貨、鋪底、賒欠、承兌匯票期限等，在結算條款中要引導經銷商現款現貨，結合折扣支持會起到良好的效果。鋪底和賒欠要明確規定授權的范圍和期限，避免會造成應收賬款過大。

5.區域政策

（1）劃定區域

給經銷商劃分市場地域，劃分的方法有：按行政區域劃分、按渠道劃分、綜合劃分等，無論是按照哪種劃分方式，都必須保證經銷商所屬市場地域有穩定的市場容量，這樣才能保證經銷商的利潤額，起到“穩定軍心”的作用。

（2）嚴禁竄貨

為了穩定市場，經銷商只能在指定經銷區域和渠道內銷售所經銷的品牌或產品?？鐓^銷售，跨渠道，跨品類銷售均是竄貨行為，無論經銷商是有意或無意的竄貨行為均將受到懲罰。

對經銷商竄貨的懲罰措施包括：

①現金懲罰，例如發現一次罰款5000元；②扣除返利，視嚴重程度扣除一定比例或全部返利；③取消經銷資格，例如發現竄貨2次以上則取消經銷資格。④其他。

6.合作年限

篇4

今麥郎橫空出世在一定程度上打破了“兩城市一農村”的舊有市場品牌格局，其挾彈面概念，僅用了三四年就順利完成中國城市市場布局，到2003年前后超越統一，坐上了中國面業榜眼的位置。在實現了從農村到城市的品牌蛻變后，今麥郎集團頗有戰國縱橫家的風采，開始不斷連橫，先后與日清、統一等公司合作，希冀完成到達九五至尊的最后一步。從終端表現來看，今麥郎集團僅憑方便面，在市場正常運營情況下，想短期內打倒康師傅幾乎是不可能的。所以，從2006年今麥郎與統一合資開發飲品起，就意味今麥郎集團走上了與康師傅、統一一樣 “面而優則食品”的二次升級之路。

這次升級遠遠不像從華龍到今麥郎的轉變那樣順利。雖然當年度今麥郎也做了大量宣傳，啟用了當年度超人氣明星張靚穎做代言，但“先廣告、后鋪貨”的預定戰略并未如期實現。不僅當年度沒有實現，到了2009年，今麥郎旗下的茶飲、水等產品也只是在其網站上整齊地排列著，在北京等主流市場，這些產品鮮能從終端看到，就算在地市縣等二三線市場，也只有幾個零星產品出現。用的營銷方法大多都是“自殘式營銷”。在終端為王的時代，今麥郎在終端的表現意味著其擴張之路基本陷入困境。

對于今麥郎目前的困境，不少營銷專家都表達了自己的觀點。占主流的意見是，今麥郎是做面出身，再做飲料給人半路出家，不專業。對此，方圓品牌機構不敢茍同，在方圓看來，今麥郎的困境不在于其出身，也不在其擴張的戰略選擇，關鍵是品牌價值的擴張沒做好。

今麥郎vs康師傅　今麥郎錯在哪里

沒有比較就沒有鑒別。要想解決今麥郎的品牌困局，關鍵要知曉今麥郎錯在哪里？在這方面，康師傅的品牌營銷路徑就是活生生的教科書。

康師傅從上世紀改革開放后進入中國大陸市場以來，在早期經歷了食用油的失敗后，從一個紅燒牛肉面概念起家，其后的路可謂一帆風順。其基本軌跡是：紅燒牛肉面——康師傅品牌——餐飲、餅干、乳品、茶等等。

從時間軌跡來看，康師傅是在紅燒牛肉面紅遍大江南北第二年就開始其在其他領域的擴張，雖然其擴張之路并不一路坦途，也曾因受麥當勞等巨頭擠壓，經受了短期、局部的失敗，但從品牌整個構架來看，面業雖然是康師傅的當家產品，但面業烙印，或紅燒牛肉概念從一開始就沒有覆蓋康師傅整個品牌，康師傅品牌無論從品名還是品牌內涵都未深深陷在方便面的旋渦，而是通過多元擴張完成了品牌定位的升級，給消費者留下了康師傅品牌意味著：活力、健康、美味的品牌印象。

這一印象從本質說是康師傅的品牌DNA，使其獲得了能在多個領域縱橫馳騁的資本。

今麥郎卻不同，第一、從企業來說，今麥郎是華龍的升級版本，華龍又一直在方便面中深耕，所以，其品牌的背景本身就打著深深的烙??；第二、從品牌名稱來說，今麥郎雖然也試圖將名稱擬人化，加大品牌名的審美空間，但從策劃者本意來說，今麥郎本就是一款為方便面量身訂做的品牌名，沒有留下企業長遠戰略思考的印記，這就進一步加大了今麥郎的烙??；第三、從產品概念來說，與今麥郎當時一同提出的還有一個彈面概念，正是這個概念，讓今麥郎獲得了沖擊市場的絕佳武器，但也是這個概念，賦予了今麥郎特殊的短期不可更改的身份：今麥郎=彈面=優質面。

而這一概念，讓今麥郎的品牌文化審美空間走向了逼仄，并當今麥郎集團決定多元擴張時，無法實現新產品與品牌核心的有效對接，致使今麥郎的品牌營銷走向了困境。

消費者的印象都是，一個賣方便面的又開始做水了，不專業。而非一個大品牌又推出新品了，我們得嘗嘗。

透視　今麥郎應該這樣做

今麥郎的營銷困境當然不是無解題。

擺在今麥郎面前的有兩條路：1、在新領域里放棄今麥郎品牌，重新啟動新品牌；2、繼續用今麥郎品牌，對今麥郎品牌進行升級運動。

第一種解決方案意義不大，今麥郎的品牌價值盡失，不是擴張時的初衷，也不是此文初衷。主要來研究第二種策略。

用北京方圓品牌營銷理論：“品牌三段論”對此進行了詳細的分析。從該理論出發，任何一種品牌營銷的管理都必然要經歷：產品概念——品牌內涵——品牌基因裂變三個階段并呈現循環式上升。

從產品概念出發，今麥郎創立的彈面無疑是成功的，其使華龍面業產品實現了一次質的飛躍，讓今麥郎一舉坐上了中國面業第二把交椅的位置。

但遺憾的是，當今麥郎完成產品概念普及時，未能正視產品概念和品牌內涵的“臨界點”問題，從而導致產品概念等于品牌概念，給消費者留下了過深的烙印，也使品牌基因裂變產生了巨大阻力，無法實現從產品定位到品牌文化的升級，用一個產品概念去帶動“非同業”的產品，難度可想而知。

因此，在方圓看來，今麥郎要想突破目前的困境，必須實現品牌文化升級。運用“退一小步”策略，簡單說，大致分三步：

第一步：結合彈面消費者的現實需求和潛在需求，重新確定今麥郎品牌文化。

第二步：根據今麥郎品牌文化及今麥郎的長遠戰略，尋找到今麥郎品牌文化裂變的通道。

篇5

2017年上半年銷售工作總結【1】 ****年上半年已結束，為更好的開展各項工作，現對****年上半年各項工作總結如下：

一、經營工作：

三樓商場截止到****年6月銷售完成全年計劃的**%，完成同期的****%，利潤完成全年計劃****%，完成同期****%。其中男裝銷售完成去年同期的****%，下降比較大是羊絨、羊毛區，同期下降****%，主要原因是受大環境影響，羊絨團購較少，主要依托零售，高端貨品銷售受影響;男裝中島同期下降****%，主要原因是邊廳品牌高端貨品銷售不好都補充了特價品，使中島品牌失去了價格優勢影響銷售。利潤完成去年同期的****%，主要原因是今年合同中保底利潤事先按月做了分配，銷售下降影響利潤不明顯。

鞋帽部銷售完成去年同期的****%，下降較大的品類是中島，同期下降**%，主要原因一是去年商業公司300元團卡取貨集中在1月份取貨(今年沒有)，中島團卡取貨占的比重較高影響較大;另外紅蜻蜓、哈妮、必登高三個品牌比去年同期下降了43.2****%，主要原因是今年的貨品都比去年同期少，新款少，紅蜻蜓供應商因資金原因基本沒供應新款，銷售下降較大;第三休閑鞋主要原因是今年休閑鞋客單價較高，同期增幅****%，部分老顧客轉型該穿價格較低的戶外。利潤完成去年同期的****%，主要原因是今年促銷費高于去年同期。

接手三樓工作后兩個月主要做了以下幾點工作：

1、加強與各品牌廠商的有效溝通，借助廠方資源提升銷售業績;

很多品牌我們都是與廠方或大商合作的，他們的貨品資源豐富，組織廠商周活動折扣力度大，效果明顯。端午節期間聯系夢特嬌廠商推出了大型特賣活動，銷售近萬元;喬頓父親節期間舉辦了VIP主題酒會，最高付1萬元可取元商品，達成銷售萬，較去年同期增長761****%。員工內購會期間利郎推出全場3折起特賣，九牧王5.9折回饋等大力度活動，樓層達成銷售萬，較去年同期增長193****%。

2、加大活動力度，抓好節日經濟;

端午節、母親節、父親節等重要節日由辦公室管理人員直接與品牌供應商對接活動，保證活動力度及效果，特別是在母親節和父親節部門在公司現有活動的基礎上，對應三樓經營品項推出了有針對性的抽獎活動，父親節做了一期電視專題，取得了較好的銷售業績，母親節及父親節銷售分別增長14.36****%、7.46****%。

3、利用外場促銷機會，提升品牌業績，增強供應商信心。

針對今年市場不好個別品牌任務完成不理想的現狀，部門積極與廠家聯系，利用周末的時間搞外場促銷，提升了銷售。如金蒂貝爾、九牧王褲等活動促銷效果較好，縮小了實際銷售與保底任務間的差距。

二、管理工作

1、強化服務措施，部門服務水平顯著提高

服務工作是我們常抓不懈的一項工作，只有良好的服務，才能有好的銷售。在硬件設施與競爭對手有懸殊的情況下，我們要從軟件上下功夫。今年公司也對我們的服務現狀加大了現場的巡視力度，部門也根據實際情況制定了購物中心三樓服務整改措施。

部門在服務方面加大了監督、檢查力度，并以團隊為單位每月進行評比，好的獎勵表揚，差的團隊進行勞動體罰。做到天天有暗訪，次日晨會通報。在部門內推出結對子柜組互相檢查制度，每天上崗前相鄰的結對子柜組對儀容儀表、證章、衛生、勞動紀律等情況進行相互檢查、提醒，將違紀杜絕在萌芽狀態。

通過結對子柜組的相互檢查，員工的自律性有了很大的提高，員工的服務意識也有了很大的提升，有效的提升了部門整體的服務水平。

2、加強商品價格、商品質量管理，杜絕不合格商品上柜

5月份部門在做好銷售的前提下，嚴把商品質量關。在部門內開展了商品質量、價格標示檢查，首先柜組根據自己的實際情況對柜組品牌的證件及內外標示、價格標示進行檢查，對查出的問題自己先整改。部門隨后進行了復查，對查到的過期證件及證件不全、價格標示不全的柜組下達整改時間，確保商品證件有效、到位，杜絕了不合格品的上柜。

3、安全工作常抓不懈，時刻牢記安全是經營的基礎。

部門定期利用晨會對員工進行消防培訓，每天進行現場安全檢查，每月組織消防演練，發現問題并及時整改。高度重視維修科及安管科檢查出的問題，積極配合整改，安全第一。

三、存在的問題

1、對新引進品牌關注度不夠，不利于品牌培養;

2、品牌儲備不足，有品牌撤柜或需淘汰品牌時無有效候補品牌，影響調整進度;

3、員工主動服務意識需進一步強化。

四、綜上所述****年下半年部門將重點從以下及各方面開展工作：

(一)、做好羊絨、羊毛區、箱包區、褲區品牌調整及位置調整工作;

(二)、注意日常品牌儲備，并與目標品牌保持聯系，為以后的品牌結構調整打基礎;

(三)、在部門內制定新品牌推廣計劃，首先繼續加大品牌的宣傳力度)同時要求廠家拿出促銷方案，盡快提高新品牌的知名度，提升銷售業績;

(四)、采取多種促銷方式，分時段促銷提升銷售;

1、有針對性的聯系大型特賣活動，如百麗五大品牌、BOSS休閑鞋、利郎、賽兔羊絨等;

2、聯系品牌廠商周活動，做好淡季促銷;

3、組織和做好店慶的各項工作，與供應商溝通最大的活動力度積極聯系貨源，準備部分品類的特賣(重點是男裝與羊絨);

4、在12月份組織羊絨節、靚靴節的活動拉動客流，提升銷售

(五)、加強與供應商的溝通，穩定品牌發展;

部門將不定期的加強與各個品牌供應商的溝通，特別是銷售業績不好的，要及時跟上溝通，給廠家多提合理性建議，確保供應商的穩定性。

(六)做好層級管理，培養員工的主動服務意識。

加強與各柜組長溝通，首先帶動起組長的積極性，讓部分服務好，銷售積極性高的柜組組長利用晨會等形式與員工交流分享服務的樂趣，以此帶動起全體員工的積極性，逐步培養員工主動服務的意識。

2017年上半年銷售工作總結【2】 轉眼2017年上半年已經結束，為了更好的開展下半年的工作，我就上半年的工作做一個全面而詳實的總結，目的在于吸取教訓、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下達的銷售任務和各項工作。

一、上半年完成的工作

1、銷售指標的完成情況

上半年在公司各級領導的親切關懷和正確領導下，及經銷商的共同努力下，**市場完成銷售額157萬元，完成年計劃300萬元的52%，比去年同期增長126%，回款率為100%;低檔酒占總銷售額的41%，比去年同期降低5個百分點;中檔酒占總銷售額的28%，比去年同期增加2個百分點;高檔酒占總銷售額的31%，比去年同期增加3個百分點。

2、市場管理、市場維護

根據公司規定的銷售區域和市場批發價，對經銷商的發貨區域和發貨價格進行管控和監督，督促其執行統一批發價，杜絕了低價傾銷和倒竄貨行為的發生。

通過對各個銷售終端長時間的交流和引導，并結合公司的柜中柜營銷策略，在各終端擺放了統一的價格標簽，使產品的銷售價格符合公司指導價。按照公司對商超、酒店及零店產品陳列的要求進行產品陳列，并動員和協助店方使產品保持干凈整潔。在店面和柜臺干凈整齊、陳列產品多的終端粘貼了專柜標簽，使其達到利用終端貨架資源進行品牌宣傳的目的。

3、市場開況

上半年開發商超1家，酒店2家，終端13家。新開發的1家商超是成縣規模最大的**購物廣場，所上產品為52系列的全部產品;2家酒店是分別是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上產品為52的四星、五星、十八年，**大酒店所上產品為42系列的二到五星及原漿。新開發零售終端城區4家，鄉鎮9家，所上產品主要集中在中低檔產品區，并大部分是42系列產品。

4、品牌宣傳、推廣

為了提高消費者對**酒的認知度，樹立品牌形象，進一步建立消費者的品牌忠誠度，根據公司規定的統一宣傳標示，在人流量大、收視率高的地段及生意比較好的門市部，聯系并協助廣告公司制作各式廣告宣傳牌35個，其中煙酒門市部及餐館門頭29個，其它形式的廣告牌6個。

5、銷售數據管理

根據公司年初的統一要求完善了各類銷售數據管理工作，建立了經銷商拉貨臺帳及經銷商銷售統計表，并及時報送銷售周報表、銷售月報表和每月要貨計劃，各類銷售數據檔案都采用紙質和電子版兩種形式保存。對2xxx年的銷售情況按照經銷商、各個單品分別進行匯總分析，使得的每月的要貨計劃更加客觀、準確。在每月月底對本月及累計的銷售情況分別從經銷商、單品、產品結構等幾個方面進行匯總分析，以便于更加準確客觀地反映市場情況，指導以后的銷售工作。

二、下半年工作打算

盡管在上半年做了大量的工作，但由于我從事銷售工作時間較短，缺乏營銷工作的知識、經驗和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鑒于此，我準備在下半年的工作中從以下幾個方面入手，盡快提高自身業務能力，做好各項工作，確保300萬元銷售任務的完成，并向350萬元奮斗。

1、努力學習，提高業務水品

其一是抽時間通過各種渠道去學習營銷方面(尤其是白酒營銷方面)的知識，學習一些成功營銷案例和前沿的營銷方法，使自己的營銷工作有一定的知識支撐。其二是經常向公司領導、各區域業務以及市場上其他各行業營銷人員請教、交流和學習，使自己從業務水平、市場運作和把握到人際交往等各個方面都有一個大幅度的提升。

2、進一步拓展銷售渠道

**市場的銷售渠道比較單一，大部分產品都是通過流通渠道進行銷售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要進一步向商超渠道、餐飲渠道、酒店渠道及團購渠道拓展。在團購渠道的拓展上，下半年主要對系統人數和接待任務比較多的工商、教育和林業三個系統多做工作，并慢慢向其他企事業單位滲透。

3、做好市場調研工作

對市場個進一步的調研和摸索，詳細記錄各種數據，完善各種檔案數據，讓一些分析和對策有更強的數據作為支撐，使其更具科學性，來彌補經驗和感官認識的不足。了解和掌握公司產品和其他白酒品牌產品的銷售情況以及整個白酒市場的走向，以便應對各種市場情況，并及時調整營銷策略。

4、與經銷商密切配合，做好銷售工作

篇6

隨著《直銷法》出臺，多層次直銷似乎已經被堵死，但近日俞雷先生撰文反對這一看法，認為“多層次直銷”是安利模式運作的根本，不可能被拋棄，安利可能會采取如下措施來規避法律。

1．如何解決30％的傭金問題

安利的傭金主要來自五方面：零售毛利20％、小組業績獎金3％～24％、領導獎金4％、明珠獎金1％、高獎銜直銷員的一次性達成獎金和年度獎金。

在《直銷法》要求下，安利很可能會取消零售毛利，或改為一個較小的折扣。但零售毛利本身就可有可無，很少有人真把安利產品加20％賣給他們的顧客或朋友。

其余傭金總和是24％＋4％＋1％＝29％，加上安利的“鉆石獎金”等一次性獎金或年度獎金(這種獎金單筆金額很大，但絕對比例很小)，總額的確沒有超過30％。并且，安利的獎金計算方式并非是實打實的產品供貨價格(供給直銷員的價格)，而是按照BV(賬面值)計算的稅后價格。因此，在獎金制度的問題上，安利有不小的空間和政府迂回。

2．如何解決“多層次”的問題

安利很有可能通過“優惠顧客”和“經銷商”兩條路線來規避法規。分水線很可能在小組業績6％即每月4800BV(安利所規定的凈4800元稅后營業額)。

如果規定6％以下是優惠顧客、6％以上是經銷商的話，這個問題就很容易解決了。優惠顧客可以推薦優惠顧客，但不存在上下線的提成關系。

6％以上的直銷員的層級問題可以通過領取類似個體工商戶執照的方式解決。因為直銷是針對無固定地點的銷售形式的，“個體產”顯然不在管理范圍之內。

事實上，安利正是在打政策的球，直銷法對其影響微乎其微，真正被影響的是雅芳。

雅芳的前身是和安利模式迥異的單層次直銷公司，因此，雅芳是真正最能按《直銷法》運作的公司。但面對直銷的誘惑，雅芳的專賣店模式與直銷模式已經產生了嚴重的沖突。

如果雅芳將自己定義為化妝晶公司，則意味著其渠道發展重點將在專賣店、百貨商店和K／A，并且要針對這些渠道的顧客制定市場營銷策略；若定義為直銷公司，意味著它要接受人員招募的挑戰，更要關注“客戶”(直銷員)而非“顧客”(最終消費者)。雅芳的選擇，不僅要面臨目標市場的巨變，并且公司內的組織架構、人力資源也要面臨極大的調整。

特通客戶竄貸怎么辦

廠家的促銷等資源往往更傾向于特通客戶，但后者卻常為了出更多的貨，利用資源低價竄貨。近日，王林先生撰文以方便面為例，總結了控制特通客戶竄貨的幾點經驗。

1．控制促銷環節。以陳列形式操作特通的終端促銷，保證資源有效下放。譬如對車站實行一箱送三桶，但前提是拆箱上架，當場回收箱皮，既保證了陳列豐滿，同時產品也不容易流竄出去。

2．控制特價產品促銷總量。特同客戶有了過剩資源，自然會竄入流通市場。因此，應根據特通的實際銷量，制定促銷量上限，保證既可以打擊競品，又不會對市場造成沖擊。

3．不斷變換促銷方式與檔期。比如：針對學校售點，可以采用陳列獎、特價、坎級進貨獎勵等方式，不斷變換；針對車站類售點，可采用陳列獎、拆箱返箱皮、坎級獎勵等方式。

4．分渠道、分產品控制。酒水通常會在酒店和流通市場采用不同產品，降低價格可比性。如今麥郎桶面在火車站渠道實行鐵路產品專供，特殊生產，同時輔以合同約定，使價格和銷量都非常穩定。

5．多元化操作。小型特通客戶可以交給商操作，給予相應補貼，商預先墊付費用，核實后給予報銷；特大型特通客戶可公司直營，資源和渠道都自己控制，更容易控制亂價。

小餐飲渠道的開發和維護

小餐飲渠道雖然單店使用量小，但集腋成裘，銷量不可小視。相對于大酒樓，小餐飲開發簡單，不需要過五關斬六將，搞定老板或老板娘即可成交；但送貨難度大，成本高而且對價格高度敏感，忠誠度低。近日，張東方先生撰文總結了小餐飲渠道的開發和維護的要點。

開發小餐飲渠道，一般采用人海戰術加廣告轟炸和促銷。但這種開發方式成本高昂，投入產出比嚴重失調，沒有利潤支撐，企業早晚會倒下。

因此，正確的做法是集中人員，先做點，再到面，最后才考慮銷售量的增長和規模。比如選擇廣州一個區作為推廣的第一站，做足準備工作，然后逐個拿下，最后把所有的點連成一片。

在之后的維護工作中，一定要加強對客戶的拜訪強度。有人說拜訪客戶沒什么用，還不如給其關鍵人來點“實際”的。但拜訪的主要目的是要掌握客戶需求和內部變化，比如客戶對新菜式的變化要求、客戶接待了多少競品的推銷人員、客戶內部關鍵崗位人員的變更等，隨時掌握，便于迅速做出反應。

另外，維護客戶不一定非要用錢來擺平，只要方式恰當，惠而不費的精美小禮品、節日的溫馨問候等等，都能很好地維系住客戶關系。

如何打開封閉市場

當一個區域市場成了某個品牌的天下，那么它就會設立各種市場壁壘，力圖阻止競品進入，我們稱之為封閉市場。近日，李建華先生撰文以白酒為例指出，以本地化專業團隊為基礎，實施復品牌導入策略，是打開封閉性市場的有效方法。

進攻封閉性區域市場，營銷團隊一定要本地化。一線人員全為當地人，并盡量下放市場權力。他們增加了分銷商老板的親切感和信任感，不至于認為廠家只是一個“游方販子”。如有區域品牌跳槽過來的中高層，則對市場把握會更加準確，可事半功倍。

一般說來，白酒壟斷品牌主要是控制餐飲渠道，但商超經營是無法買斷的。因此，可選擇商超作為突破口。先占領商超制高點，樹立產品形象，形成一定銷量和品牌感召力后，應當引進新品牌繼續拉動高檔產品的全渠道運作。當在餐飲終端顧客開始指名消費后，餐飲終端會主動進貨，壟斷品牌的市場壁壘將逐漸瓦解。

在高檔產品餐飲市場啟動的同時，中、低檔產品在商超中也開始進攻區域壟斷品牌，從而形成先占城池后收城墻、內外合擊的態勢。而且，由于是復品牌產品體系，廠家可以為當地經銷商設計利潤更合理、更適宜當地消費人群的產品，這對分銷渠道有著巨大的吸引力，沉重打擊區域壟斷品牌，從而順利打開封閉市場。

區域分銷商如何應對逆扁平化

一場轟轟烈烈的IT渠道扁平化運動后，廠家忽然發現，扁平化并未給自己帶來更多的利潤，相反，管理成本、資金風險不斷增大。于是，如同當初砍掉全國總代、扶植區域分銷一樣果斷，IT廠家又迅速拋棄區域分銷，把繡球拋給神州數碼這樣的超級分銷商。失意的區域分銷商何去何從?近日，電腦商情報刊文發表如下觀點：

1．中心城市做零售。大多數廠家或超

級分銷商在中心城市都建有分公司，因此，在這與其比拼分銷能力是不現實的。區域分銷商可通過進駐數碼大賣場，增加零售店面，逐漸擴大自己零售業務比例，最大程度貼近最終用戶，掌控終端。

2．覆蓋三四級市場。超級分銷商目前所能覆蓋的主要是一些成熟度較高，或已建立分公司的區域市場，數量并不多，而大量三、四級市場則是區域分銷商天生的樂土。他們對當地市場特性非常熟悉，能為下游渠道提供靈活的賬期支持等，這些都是超級分銷商無能為力的。遺憾的是眾多區域分銷商不是把目光死盯著中心城市，就是開辟三四級市場不得其法。

3．轉型。有一些區域經銷商試圖向行業集成商或方案供應商轉型。但這不僅要求一定的軟件、方案開發能力，還必須擁有較廣闊的產品資源，許多區域分銷商貿然轉型，結果失敗。而有的區域分銷商與系統集成商聯盟，以自己的產品及物流優勢，與后者的技術優勢結合，服務于最終客戶，從而獲得一席之地。

經銷商要學會抱怨

忠誠度高的經銷商，往往也最常抱怨。正因如此，許多愛抱怨的經銷商被業務經理以“莫須有”的罪名炒掉，不能不說是一個遺憾。近日，崔自三先生撰文指出，經銷商抱怨也要講點技巧。

1．先揚后抑。發牢騷之前，要先說說廠家的優點和好處，再回顧一下合作歷史，給對方一個過渡。

2．注意傾聽，講求互動。提出問題后，注意觀察廠家代表的反應，如有異議或誤解，要及時重述或解釋，力求引起對方共鳴。切記“當頭棒喝”導致對方惱羞成怒。

3．抱怨要具體，有憑有據。比如，廠家曾經承諾的政策沒有兌現。為什么沒兌現?因為沒有達到廠家規定的任務量。為什么沒達標?因為廠家上月的返利折合成了產品裝在于車上，以致目標量里的產品數沒有拉夠……事情講述清楚后，處理就有條有理了。

4．對事不對人。不要說哪個業務員沒有能力、連政策都爭取不過來等等，這樣會給別人以“怨天尤人”，光會等、靠、要，不會做市場的不良印象。更不要在抱怨時添油加醋、無中生有，否則，業務員會感覺這樣的經銷商難于對付，不如一換了之。

5．講究時間和場合，不要逢人便說。很多經銷商不分場合，甚至二批在場，都照樣沒完沒了，讓廠家人員覺得很沒面子，心生厭煩，敵對情緒頓生。正確的做法是：(1)時間不對不說。盡量不要在正常工作時間里抱怨，以免影響工作情緒或氛圍，可以在飯桌上談，或單獨找時間。(2)場合不對不說。決不可在大庭廣眾之下，或有分銷商、別的廠家人員在場的情況下說，而應找個單獨的地方詳談，以免影響擴大，讓人下不了臺。(3)不要逢人便說。有的經銷商心頭有氣便到處叫屈，向誰都大倒苦水，結果影響了廠家聲譽。廠家為“耳根清凈”，索性了卻“孽緣”。

篇7

2016年年底，優衣庫了包括上面這支在內的一系列“印象派”廣告。因與其過往強調面料技術和功能的風格相差太大，看過它的人恐怕沒幾個敢說真看懂了。

很長一段時間里，這家公司的創始人柳井正都否認優衣庫是快時尚，在他的界定里，“優衣庫是一家技術公司，唯一的競爭對手是蘋果，而不是Gap”。所以它的產品手冊和廣告里出現最多的詞，一定是有關面料的新技術。

但是最近，你幾乎聽不到它再自稱“技術公司”，而是換上了時下最流行的標簽―生活方式公司。

提到“生活方式”，你可能首先會想到無印良品，因為它看起來試圖包攬你生活的全部：和一般快時尚品牌差不多大的門店里，o印良品通常一半是衣服，一半是日用雜貨、餐廚具、文具、家具以及零食。如果你愿意，你還可以在店里買到礦泉水、空氣凈化器，以及自行車之類的。最近，它為這個產品目錄增加的商品還包括咖啡店、餐廳和酒店。

過去，很少有公司或品牌像無印良品這樣“包攬你全部生活”?，F在，它的同行者越來越多。

除了“印象派”廣告，如果你周末逛到優衣庫的旗艦店，還可能碰上可以自由參與的手繪T恤活動，就像一般的手工作坊那樣。再過段時間全球文化展、瑜伽課都將相繼搬進零售店―這些看起來“不務正業”的事情，都是優衣庫“生活方式戰略”的一部分。

“我們覺得這個時候提出‘服適人生’（Life Wear）是蠻好的，可以更親切地讓人們思考：原來服裝也是改變生活方式的一種途徑，不是只有靠旅游或者買名牌。”優衣庫大中華區CMO吳品慧對《第一財經周刊》說。她2014年加入優衣庫，此前曾在聯合利華、強生和可口可樂工作。

若要追溯“生活方式”一詞的起源，奧地利心理學家阿爾弗雷德?阿德勒可能是最先明確定義它的人。他認為，生活方式是人們根據某一中心目標而安排其生活的模式，并通過活動、興趣和意見等體現出來，而這個中心目標是人們自身缺乏的、未具有的優勢或其思想中固有的某種價值 觀。

奢侈品行業可能是最先也最擅長講述“生活方式”的行業，你甚至可以說其整個行業都建立于“夢之生活方式”基礎上。但現在，你會發現各個行業的公司都開始給自己貼上這個標 簽。

以生活方式之名，服裝品牌江南布衣開出了家居線，除了設計你的衣服，還要設計你家的沙發靠墊；Chanel和Gucci開起了咖啡店和餐廳；輕奢品牌Coach和Kate Spade要擺脫主營包袋的商業模式；珠寶商寶格麗則要開酒店，推廣意大利生活方式；更不要說手機公司小米，它聲稱要做“科技界的無印良品”―不止賣手機和電腦，還售賣生活所需的幾乎所有電子產品，最后連旅行箱也出現在它的官網中。

不過，如果你認為這種景象只不過是種趕時髦式的營銷，可能會錯過一場商業革命。

柳井正3年前提出新口號“服適人生”時碰到的問題，和討論“人為什么穿衣”的印象派廣告一樣，幾乎沒有人聽得懂他在說什么，包括他的員工，直到這個詞被翻譯成“生活方式”。

這項重新定位開啟了優衣庫對UT產品線的新追求，直接結果就是與紐約現代藝術博物館MoMA取得合作，把藝術印在幾十塊錢的T恤上。

“現在的年輕人不只要買實體的東西，他更需要消費的是精神方面和體驗方面?！眳瞧坊壅f。全球文化是天然的素材庫，文化本身也是個性的組成部分。3年內，優衣庫開發了1000多款這樣的“世界文化T”。吳品慧稱，優衣庫當前的收入結構中，已有超過一半的銷售來自這樣的“跨界”產品。

這種變革不止發生在傳統零售業。3月底，溫德姆酒店集團對外宣布，它即將推出兩個新品牌：蔚景和爵怡，一個被塑造成“極客”，還有一個則定位“社交”，分別對應兩種不同的生活方式―熱衷嘗試一切新技術，以及下班后到酒店大堂“喝一杯”的生活。

以極客風格的品牌“蔚景”為例，它被定位為“未來不論出現什么樣的新技術，都可能最先出現在這個品牌的酒店里”。溫德姆中國區總部有一個房間專門開辟出來當它的實驗室，里面最新添置的是一套VR設備。戴上VR眼鏡，登上模擬設備，你就可以體驗乘坐氫氣球、騎馬，或者“到郊外”騎一圈自行車。

除了追求最新技術，過往不同階段的技術在人的生活中可以扮演什么角色也是個問題，“比如說電視，第一輪方案中，有人說電視沒有人看了，要去掉電視。但第七輪討論的時候，它又回來了，因為我們討論認為，電視對一個遠游的單獨旅行者來說是一個背景音，它是讓人跟現實世界有交融的重要元素。”溫德姆酒店集團大中華區總裁劉晨軍對《第一財經周刊》說，整個品牌的線索就是“技術與生 活”。

但一年前，他從總部那里拿到的品牌和產品“說明書”并非如此。按照說明書，這是一個三星級品牌，對應可以采購的三星價位的建材、電視機品牌、床墊以及服務員的數量。其次，它完全不是現在的風格，或者說，它沒有風格。

自工業時代以來，酒店業就按照一套規定了硬件和服務等級的星級標準評判酒店等級，酒店公司也以此設定品牌、復制產品?！按筇脼槭裁粗荒苡薪哟δ?？一家酒店在城市里的角色為什么只是住宿，而不能成為年輕人的社交中心？我不想評論市場上不同五星級酒店之間究竟有沒有差別，只想說我們業內對于星級、標準的討論只是自嗨，消費者不見得了解或關心這些東西。”劉晨軍說，他因此主動為兩個新品牌“摘了星”，并重新定位它們的風格。

加入溫德姆之前，劉晨軍供職于雅高酒店集團。兩段經歷加起來，他在酒店業干了近20年。接手溫德姆中國業務時，溫德姆在中國已擁有五星級的溫德姆、四星級的華美達，另外還有經濟型的速8。在價格層面，這些品牌足以覆蓋從幾百元到幾千元的各個消費層級。他十分清楚，所謂的“中端”酒店市場再火，年輕人住酒店也不再僅僅依據價格做選擇了。

你可能已經從爵怡身上看到了W酒店的影子，蔚景身上也有威斯汀的風格，這并不奇怪，生活方式酒店正在成為酒店業的新寵，它們不再以縱向的星級、價格標準區隔市場，而以不同的生活方式―音樂、運動、技術生活等來劃分細分市場。

在品牌咨詢公司凱絡中國的CEO侯靜雯看來，產品端的這些變化沒那么難理解，“消費時代就是貨品從不豐富到豐富、從無品牌到有品牌的過程，接下來，大家對更好的定義會從‘品質更好’往是不是更有意義、有沒有更適合我、有沒有屬于我的風格、有沒有一個很好的w驗的方向轉變?！焙铎o雯說。

類似狀況曾經在美國市場發生。

1970年代之前的美國，統治市場的品牌是寶潔（1837年創立）、福特（1903年創立）、IBM（1911年創立）、麥當勞（1954年創立）和沃爾瑪（1962年創立），它們通過工業化生產和規?；N售滿足了當地的第一批大眾消費者。

星巴克的出現是個分水嶺。1971年，舒爾茨創下這個咖啡品牌，除了銷售咖啡，它還提供一種打發時間、與人交談的公共空間。公平一點說，星巴克的咖啡豆采購、研磨和口味的工業化水平同麥當勞沒什么區別，但產品端的消費體驗變了―當咖啡館出現，咖啡館文化就自動形成了。

接下來出現的品牌有很多都在啟動生意時就自帶文化屬性：蘋果（1976年創立）向機器索要美學價值，而全食超市（1978年創立）帶著對工業化食品的反思提供所謂的有機食品……它們都不屬于文化產業，卻主動提供“意義”。

中國市場里的生活方式品牌的故事與美國的品牌升級路徑相似，卻又不完全相同。差別在于，它們不再把生意僅僅局限于某一領域，而是跨界。

2005年進入中國市場時，無印良品還只是個普通的雜貨鋪。2017年6月，它在上海開出了其全球首家餐廳MUJI Diner。與之前只提供咖啡的Café MUJI和只提供咖啡、自助簡餐的Café & Meal MUJI不同，MUJI Diner既允許顧客坐下來點菜，還能讓酒精愛好者到吧臺喝一杯。

再過不久，它的全球首家酒店也要在中國開業，地點是深圳。從室內設計到酒店生活用品，全部由MUJI包辦。排在深圳之后，北京和上海也在這張開店的城市名單上。

無論餐廳還是酒店，MUJI的首要試點和擴張計劃都在中國，而非本土市場日本?！爸袊慕洕鷦蓊^更迅猛?！睙o印良品（上海）商業有限公司的總經理山本直幸對《第一財經周刊》說。

他沒有說出口的詞是競爭。

稍早些時候，代表北歐生活方式的宜家已早一步宣布將在長沙開設酒店―除了宜家商場和酒店，那個項目的外面還包裹著一層宜家的購物中心。

奢侈品領域的寶格麗的動作比宜家還快，2016年年中，它就放出消息說，接下來兩年將有2座自有品牌酒店分別在北京和上海開業。在此之前，寶格麗僅在米蘭、倫敦和巴厘島建有3座酒店。

“顧客總是想要更多，但他們最想要的是溝通。15年前，我們就發現歐洲消費者不再迷信logo，他們對生活和消費的理解不再是只買貴的或奢侈的，而是想要更好的生活方式。于是，我們想，我們來設計酒店吧，意大利的生活剛好就是最悠閑的。”寶格麗集團執行副總裁Silvio Ursini對《第一財經周刊》說。

他常年生活在意大利，按他的說法，“意大利有很多歷史，但沒有博物館，因為我們每天都活在歷史中”。這種歷史既是物質的歷史，又是生活習慣的歷史，比如，他每周都會到一些街邊酒吧、餐廳或小店，吃東西以及與人交流。6月初，他剛剛分別到訪了北京和上海，查看兩個項目的進度。

若以傳統的行業標準劃分，你很難再將這些公司歸類。初入中國市場時，無印良品賣得最好的商品類別是紡織品、日用品、小家電等生活雜貨，市場上最忌憚它的公司是那些家紡公司。但可能很快就不是了，2016年，無印良品的服裝銷售額占比達到47%，離生活雜貨48%的份額只有一步之遙，服裝公司開始不得不注意它。而按照無印良品的計劃，它接下來的戰略重點是食品和家具，意味著未來它很可能是更多零食和家具公司的競爭者。

假如愿意，這些生活方式品牌可以與各個既有行業競爭?！翱缃缱屗鼈兊纳虡I模式更有彈性?！逼放谱稍児纠蕽龂H的大中華區董事總經理朗濤說。

想要這么做也辦得到，因為技術和組織的壁壘都不存在了。在之前的工業化時代―寶潔的時代，大公司發明的生產線、有效率的組織、生活用品的基礎技術以及跨國供應鏈，足夠為“生活方式時代”的跨界做好準備。

同時從技術上講，很多產品早就在功能上“無差別”了，這也是為什么網易和淘寶等互聯網公司有把握切入自有電商的原因。有差別的僅僅剩下氣味、顏色、外形等影響主觀感受的東西。這個無差別商品的名單有多長？它差不多就是無印良品門店里的那8000多種單品。

品牌的構建方法將因此改變。

美國西北大學凱洛格管理學院教授Alexander Chernev認為，品牌通常會通過三個維度來增加客戶價值：功能性價值、心理性價值和貨幣性價值。生活方式定位屬于其中第二個維度，即作為自我表達的方式之一，通過使用什么品牌來表達自己是誰。

過去，應對多元市場，多數公司都使用寶潔發明的多品牌策略，每個品牌只負責定向解決某個細分市場的需求，即滿足功能性價值。當有新的細分市場出現，再設立一個新品牌去攻占。這套品牌策略相信，公司做大整體生意的法則是各個品牌都必須恪守自己的細分市場。

在所謂的生活方式品牌身上，這套不可違背的法則消失了。每個自稱或被認為是生活方式品牌的品牌都在以同一個品牌“通吃”多個品類和細分市場。

侯靜雯眼中的典型生活方式品牌，除了無印良品，還有一個就是蘋果?！澳憧梢园阉醋饕粋€手機品牌，因為它的手機份額是最大的，但你更應該把它看作是數字生活提供者，因為在這個品牌之下它的產品是很豐富的?！焙铎o雯說。加入凱絡前，她曾服務于蘋果。

如侯靜雯所言，蘋果用一個品牌，先后改變了人們娛樂的方式（在手機上就能完成聽音樂、看電影、打游戲等原先需要臺式電腦才能實現的娛樂）、辦公的方式（讓辦公移動起來）、居家生活的方式（Homepod），甚至使用汽車的方式（自動駕駛）―跨出了電腦和手機兩個早期產品后，它就開始在數字生活領域“無處不在”了。

但像蘋果這樣積累了深厚消費者基礎和強大話語權的公司畢竟只是少數，并不是所有的品牌都能通過擴展品類來實現市場通吃。

2010年之后，隨著Michael Kors、Kate Spade等輕奢包袋新秀品牌勢頭漸起，作為老牌輕奢代表的Coach生意就受到影響。隨后，它開始強調自己的生活方式定位，翻新門店，加大在成衣、珠寶和手表產品線的投入和市場營銷。但收效并不明顯。Coach的問題在于：“既然是生活方式品牌，那要傳達的生活方式是什么呢？”

任何一個沒有生活原型的品牌都很難回答這個問題。如果你留意最近的消息，可以看到這個美國輕奢品牌又換了個改革方向，它應對競爭的最新戰略是收購―把Kate Spade等競爭對手買下來。

巧合的是，收購發生之前，Kate Spade也正在強調自己要轉型成為一個生活方式品牌。它開出的跨界菜單更豐富，除了童裝、瑜伽服等服飾類產品，它還要上線一條覆蓋餐具、家具、墻紙和衛浴用品的家居線。至于轉型效果，被收購已經足以說明問題，至少華爾街不愿等了。

類似例子在國內也不缺乏。當旅行成為一種“生活方式”時，代表“廉價旅行”的窮游網在2016年喊出說要做一個生活方式品牌，并開起了名為JNE的零售店，設計和銷售與旅游相關的周邊商品。但是，除非它能為“窮”字找到一個新解釋，否則，它原先的窮學生客人―今天的中產階級不會買賬的。

實際上，跨界只是生活方式品牌的表象。如果沒有一個核心的生活觀點，跨界就只是純粹的投資行為，和過去那些無論是“無關多元化”還是“相關多元化”都沒有本質不 同。

“如果非要說生活方式品牌和非生活方式品牌有什么區別，那就是非生活方式品牌都在提供單個功能的商品，而生活方式品牌是在針對某個生活場景提供整體解決方案，并且其中包含統一的生活態度?！焙铎o雯說，服務蘋果期間，她的主要工作內容，是每天搜集關于當前每個國家的青年文化是什么、大家是怎么聽音樂的、有哪些最原生的樂團等方面的消息。Apple Watch之所以被設計出來，就是因為蘋果發現人們可能在運動的時候不方便帶手機，但又有看時間、與外界保持聯絡，以及聽音樂方面的需求。

動機的不同決定了品牌以不同的方式切入細分市場（比如腕表）―在原有分類上，@個細分市場可能是舊的，但只有消費者知道，他們有新選項了。

生活方式時代，新的競爭法則是，洞察力取代技術和供應鏈，成為企業價值鏈條上最重要的環節，因為選項本身定義了態度。

這也是無印良品的商品開發法則。攤開它的跨界名單，你可以看到它除了開酒店、餐廳，還改造過成田機場、日本的“老公房”、鄉村辦公室，甚至和開發商合作設計過住宅。在無印良品之前，沒有哪家零售商或設計公司涉足過這么多領域，它使無印良品首先獲得一種先鋒風格。

就零售開發而言，無印良品也不斷通過新品，告訴消費者它“又發現了哪些生活環節需要重新設計”?！拔覀儠嶋H進入顧客家里去觀察，發現他們有哪些生活不便的地方，然后針對怎么解決這些不便去開發商品。”山本直幸說，搶先一步解決別人尚未發現的生活中需要被解決的問題，然后用商品作為解決方案，這個被稱作“compact life”的法則是無印良品的競爭力來源之一。

“我們看到一些看起來像無印良品、或者干脆說就是抄襲的品牌，其實它們如果不是帶著這樣的想法來做這些商品的話，它真的就只是看起來像?！鄙奖局毙艺f。決定開不開發某種商品的部門叫商品部，這個部門目前在無印良品的日本總部。山本直幸稱，他們已發現中國家庭和日本家庭在生活方式和細節上的諸多不同，正考慮在中國市場也設置研究中國消費者生活方式的商品開發部門。

新的競爭法則中，第二重要的是設計，它是風格來源。

無印良品推崇的是“去掉沒必要的功能”“對設計做減法”“這樣就好”的簡潔，它認為，這是一個社會經歷了大量消費之后最有競爭力的美學。這種生活觀體現在它從產品設計到包裝風格的全部面向。如果你注意它的商品標簽，會發現它使用的是不同于其他品牌的淡褐色紙張，因為它認為過度的包裝和制造流程是沒必要的，所以那些紙張壓根兒就沒經過漂白程序。

這么做的好處顯而易見：一旦你接受了一個品牌的設計品位，那么，無論它以后推出什么商品你都可能會購買?；蛘叻催^來，無論什么生活用品，你可能都希望由那個你相信其品位的品牌來設計。

寶格麗差不多也是這個思路。無論珠寶、腕表還是酒店，它都追求同一種風格：意大利風情。只不過，這種風情在首飾上體現為熱情的彩色珠寶，而在酒店領域，則要運用意大利的建筑風格、羅馬磚地面、有意大利夜生活風格的大堂和音樂來實現。

如何在不同商品上保持同一種風格是個挑戰。光是如何讓造出來的酒店更體現出“意大利式生活”，而不是“奢侈的生活”，寶格麗就拿捏了很久。它迄今只敢使用同一個設計師設計酒店，包括即將開業的上海和北京的項目在內，寶格麗的5家酒店都由Antonio Citterio擔任設計。他是寶格麗執行副總裁Silvio Ursini在15年前親自挑選的設計師，那時他只做過家具設計，把他“訓練”得具備提煉寶格麗珠寶的產品特色、然后移植到酒店產品上的能力，寶格麗老板就再也沒冒險把造酒店的任務交給其他人。

不過，對寶格麗這樣押注單一生活方式的品牌而言，還有個挑戰是可能要應對過時的風險―就像數年前你可能還把喝可樂理解成享受美國生活方式，現在卻未必這么想了。

在比較了“當代”和“現代”兩種風格之后，寶格麗選擇了“當代”。“摩登只是一時的景象。寶格麗想呈現的是可以長久流傳的風格?！睂毟覃悾ㄉ虾＃┕P負責人張瑋書說。所以，當萬豪旗下的生活方式品牌W酒店把大堂弄得時尚、有熱鬧的音樂和絢麗的色彩，像個夜店的時候，寶格麗酒店制造了一種模仿意大利社區的適于“坐下來聊一聊一天生活”的氛圍。

優衣庫近兩年開始延攬外部設計師合作設計產品，包括曾任愛馬仕女裝部藝術總監的Christophe Lemaire等奢侈品品牌的設計師，目的其實也是在為品牌的設計能力加分。不過，與無印良品和寶格麗不同，優衣庫在風格這一問題上走的是另一條路子―它把自己當作平臺。

吳品慧認為：“消費是多元的，消費者值得更多元的選擇?！奔幢阆蛏罘绞狡放妻D型，優衣庫也并不把自己限定在某一單一生活主張里，它的目標是網羅更大眾的人群。

“其實兩年的學習下來，我們有兩個最大的觀察，其一，輕生活、輕健康將是一個很大的趨勢，包括共享緯擔其實就是在這個趨勢里面呈現出來的生活方式。其二，去標簽化的時候個性化這件事還是很重要的?！眳瞧坊壅f，如果有什么生活方式、生活美學是有時代特征和局限性的話，健康的、文化的、智能化的和個性化的，這4類生活方式在優衣庫看來不會過時，至少在可以看得到的未來不會。

從這4種被看好的生活方式中，優衣庫推導出了3大產品系列。原本的主流產品―技術型功能款被劃歸“健康”系列，文化的和個性的生活方式則分別對應UT系列和設計師合作款系列。后者原本只是為了賺眼球，有一搭沒一搭地上市，重新定位后，它將變得常規化。按照計劃，這個系列每年的更新頻率是三到四次。至于智能生活的需求，優衣庫已經做到了線上下單、線下提貨和就近換貨―在服裝領域，它是第一個。

“生活方式的跨界有些是有形的，有些是無形的，優衣庫現在在做的更多是無形的跨界，比如向藝術文化跨界、向多元的生活場景跨界，讓一件衣服四季都可以穿也是跨界。”吳品慧說，公司“不排除去做更大的跨界，可能下半年就會有”。而在紐約第五大道的旗艦店里，它已經嘗試引入了一家星巴克，另一家曼哈頓店則跟書店和藝術展覽結合―雖然新項目非優衣庫自營，但從消費體驗上講，這種把零售和餐飲、閱讀、藝術結合起來的形式要滿足的，其實和無印良品號召的“逛累了坐下來休息一下”或者“買某種商品時順便了解下與之相關的文化”等生活方式沒什么不同。

轉型很可能使優衣庫門店里的產品數量變得越來越多―光滿足“個性化”的生活方式，它就需要提供更多款式。這意味著，它過去慣用的那套爆款策略已經完全不適用，新的產品策略需要馬上被提出。

不僅如此，整個轉型都要加快，因為意識到需要轉型的品牌已有很多。僅侯靜雯的現有客戶中，就有康師傅、肯德基和阿迪達斯在做類似嘗試。它們一個和美國夢工廠合作，為老壇酸菜牛肉面包裝上了“兔子面大師”的卡通形象；一個開始在餐廳里融入流行音樂等青年文化；另一個押注跑步，力推“運動”生活方式。

“有的走得快一點，有的走得慢一點，有的還在營銷層面，有的已經在重新設計自己的產品和商業模式了。我覺得以后所有品牌都應當成為生活方式品牌，否則將無法生存。”侯靜雯說。

篇8

互聯網與實體店的“傳幫帶”

O2O，即Online To Offline，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。O2O是目前互聯網產業發展的熱點，在大眾討論“互聯網+”時，O2O出現的頻率堪比馬云。

O2O商業模式的發展給生活服務類電商插上了起飛的翅膀，京東商城創始人劉強東在去年接受《中國企業家》雜志采訪時，就表達過對京東錯失生活服務類電商業務的遺憾。他說像大眾點評網、美團網這樣的生活服務類電商，“如果哪天沒有了，我就會覺得不方便”。他認為，只要能夠影響到人們的生活，“這樣的公司就有價值”。

成都知名的火鍋外送平臺來一火創辦于2013年6月，當年9月便獲得了上海中路集團人民幣百萬元級別的天使投資；2014年12月，來一火A輪干萬級別融資到賬；今年初，來一火北京分公司成立，品牌今年的目標是將業務覆蓋三分之二的北京城區。

胡瓊心是來一火創始人之一，她現在主要負責來一火成都公司的運營業務。在接受本報采訪時，胡瓊心說，來一火之所以能獲得投資人的認可，在于這種全新的O2O模式顛覆了餐飲業的傳統經營和服務模式?！皞鹘y火鍋店的苦惱在于：市場份額只有那么大，只有通過不斷開分店、搞加盟才能占領市場、樹立品牌影響力。但是資金實力影響著開分店的頻率，品牌影響力反過來又決定了加盟商的數量，于是很多火鍋店便被傳統經營思維困住了?！?/p>

而來一火的介入不僅僅是幫助火鍋店提高銷售額那么簡單，用胡瓊心的話說，他們是在用互聯網思維幫助實體火鍋店迅速達成占領市場的目標。她說：“來一火在開設北京分公司的同時，也把成都一家非常知名的火鍋品牌帶到了北京。對于品牌而言，不用開分店就能打開新市場的思路是非常有吸引力的：一來運營成本低：二來和我們合作，無形中可以增加品牌的附加值，在互聯網用戶心中占據一席之地。”

服務如何標準化？

胡瓊心表示，來一火未來的運營核心將向北京傾斜，因為北京消費者相較成都消費者而言，更愿意嘗試O2O的餐飲服務形式。與來一火從成都到北京的發展路線相反，另一家著名的O2O服務平臺從北京、上海等城市一路走來，于去年12月1日在成都開了全國第六家分站，它就是提供上門美容O2O服務平臺的河貍家。

說起阿芙精油和雕爺牛腩，淘寶“剁手黨”一定不陌生，其創始人孟醒（雕爺）曾因“味蕾沒有全部打開”這一美食品鑒觀點，而成為網絡紅人。2014年3月12日，孟醒創辦了河貍家，推出上門美甲服務。河貍家很快受到女性消費者的追捧，并在不到一年的時間內，覆蓋到北京、上海、廣州、深圳、杭州。2014年12月1日，河貍家成都站正式上線。

截至2015年3月12日，也就是河貍家誕生一周年之際，全國河貍家共有美甲師2000人，日均訂單總計超過5000單。記者采訪了河貍家成都站城市經理楊杰，據他介紹，河貍家成都站雖上線不足半年，但已經擁有近300名美甲師，平均每人每日接單量約3單。今年4月23日，孟醒在其個人的微信公眾訂閱號上宣布，河貍家的C輪融資到賬了，此輪融資由啟明創投領投，麥星投資和光信資本跟投，同時A輪IDG、B輪寬帶資本繼續跟投，共計4950萬美元（約合人民幣3.07億元）。

隨著河貍家的發展壯大，其服務項目也不再局限于美甲、美睫。目前品牌提供美甲、美睫、護理、造型、美容五大類服務，北京、上海、廣州、深圳、杭州五站已經完成品類上線工作。楊杰介紹，河貍家成都站的上門美容服務項目也即將上線，目前正在面試美容師。

由于生活服務類電商的產品是非標準化的，因此其服務質量如何就成為商家和用戶關注的重點。楊杰認為，完善標準化服務這條路沒有盡頭。他回避了“河貍家是否接到過用戶投訴”的問題，只是強調，“規模再大的平臺也無法避免服務過程中出現各種問題”，標準化服務只能是相對標準化，平臺只能跟著不斷變化的用戶需求走。

平臺不直接服務用戶

用戶體驗是O2O模式的生命線，為做好用戶體驗，河貍家和來一火均做出了有效嘗試――平臺不直接服務用戶。

河貍家到目前為止只“燒錢”不收錢，平臺不從美甲師/美容師的收入中抽取一分錢。楊杰說：“河貍家的目標是做一個整合全行業資源的美容服務平臺，我們的口號是‘解放手藝人’。做平臺就要想明白邏輯，我們的邏輯就是服務手藝人，讓她們明白自己才是老板，不是在給河貍家打工。我們覺得只有服務好這些手藝人，她們才能更好地服務于消費者，傳播河貍家的品牌文化?！?/p>

手藝人與平臺的粘合度越高，就越能提供更多的附加價值，平臺就越受益。楊杰稱，理想狀況下，河貍家希望所有手藝人都能加入進來，將來市面上所有的美容需求都可以通過河貍家滿足。

來一火目前的盈利模式是“抽成”：每配送一單火鍋，來一火從該單的總價中抽取20%的分成。胡瓊心說，由于品牌的核心業務是物流配送，因此培養合格的物流人員和管理人員是目前工作的重中之重?！拔覀冊趧摻ǔ跗诰兔靼孜锪魇呛诵母偁幜?，平臺營銷是其次的。我們沒有想過與第三方物流公司合作，因為那樣保證不了品質。公司的理念是：服務不是止步于家門口，我們的物流配送人員會幫助用戶布置餐桌，指導用戶煮火鍋，順便宣傳平臺的其它活動。我們希望能夠把物流配送的質量做到最高，因此物流人員的人力成本和管理成本是品牌目前面臨的最大壓力?！?/p>

如何解決成本問題是目前生活服務類電商普遍面臨的挑戰。楊杰告訴記者，每當河貍家有一點盈利時，背后都是營銷費用或各項成本成倍的增長。胡瓊心則提出，生活服務類電商面對的是成千上萬的線下商戶品牌，它們數量多又分散，當初來一火在開發與培育成都火鍋商戶品牌方面耗費了不少時間和精力。

然而如何應對這些問題，河貍家和來一火目前都無法給出明確、有效的解決方案。

互聯網時代的垂直化發展

胡瓊心和楊杰不約而同地提到了互聯網垂直化發展模式，他們認為，只有將一個項目精耕細作，在積累原始資本后，才有可能談跨項目發展。

楊杰介紹，每當河貍家在一個服務品類垂直下行得到一定成果時，就會發展一個新的服務品類，繼續垂直發展。正是經過對美容行業細分領域的不斷垂直化發展，品牌最終建成美容服務O2O全品類平臺，整合全行業的資源。不過，“每做一個新的品類就意味著‘燒’更多的錢”。

火鍋配送是來一火的拳頭產品，胡瓊心說：“我們的目標非常明確：把火鍋做透。火鍋行業有很大的附加值空間，毛利潤也高，我們配送火鍋的同時也會配送酒水飲料。我們還在跟鹵菜、水果商家合作，與火鍋一起搭售?！?/p>

此外，來一火還開始嘗試推出餐飲產品“一個人的火鍋菜”，目前其用戶有將近60%來自原有的火鍋外送服務消費群。胡瓊心介紹：“未來，來一火可能會切入餐飲業上游，當團隊構建完善并有能力支持新品牌誕生時，我們會考慮扶持新的互聯網品牌?！?/p>

但來一火不會脫離火鍋行業，胡瓊心強調：“人們喜歡給電商貼標簽，這是一件好事情，代表你在用戶心中有一定的地位。每一家電商必定有自己的拳頭業務，我們的拳頭業務就是火鍋配送，我們拓展的其它項目均是外延，因此我們不會做餐飲業綜合類平臺?！?/p>

Tips

國外知名生活服務類電商 Airbnb

Airbnb是一個旅行房屋租賃服務網站。用戶可通過網絡或手機應用程序、搜索度假房屋租賃信息。并完成在線預訂。如今Airbnb用戶遍布160多個國家和地區的近8000座城市。

J Hilburn

這是一家出售個性化設計高檔男裝的網站，其最大的特點是能以更低的價格提供高端定制服務。該公司雇用了一個800人的時尚顧問銷售團隊。他們會和客戶約定拜訪時間后上門服務。服務內容包括為顧客量尺寸，并提供面料樣版幫助顧客定制適合自己的服裝。量體后客戶需要在網站上輸入自己的尺碼、選擇的面料等信息。一段時間后。就能收到定制的服裝了。

篇9

1.而**新華發行集團有限公司旗下的**文化城將設于**新開發區，遠離城區，建筑面積達6萬多平方米，其中2.2萬平米用于新華圖書城，3萬平米用于其他附屬設施。6萬平米是總面積。決定把城區消費引入新區，采取一套龍服務的構思，集合多種功能設計，開展多種經營項目如：購書、娛樂、服務、培訓、購物、看電影等等等等。通過對**文化城整體發展的規劃，具體實施方案的執行。**文化城必將帶動**新開發區向前邁進一大步。

一、做好總體規劃

輕度通貨膨脹帶來的不便完全可以被經濟發展的積極成果所抵消，此時政府也會相對主動拉動經濟發展。有兩種力量，一種是消費拉動，另一種是投資推動，市場經濟國家幾乎都是消費拉動。政府也希望看到**文化城的快速發展。促進消費。

我們可以在政府的大力支持下，參照其他成功商業文化城營銷的基礎上，集合有大型購物中心營銷經驗的專家的智慧完成**文化城整體思路與發展總規劃。對**文化城整體發展資源進行全面規劃的基礎上，在產品整合、戰略舉措、宣傳營銷、資金籌措、保障體制等方面給予具體可行的實施意見，帶領**文化城朝健康、穩定、協調方向發展。**文化城將先進的商業思想與商業實踐相結合，使**文化城成為**新開發區最繁榮、最集中、最先進、的風景線。

（一）**文化城總規劃遵從原則

1..政府支持、人才參與、市場運作的協同互動原則。

.政府支持、人才參與、市場運作，推動購物中心“扎堆式”經營，奉行麥當勞與肯德基式共贏理念，實現雙贏。項目建設前的調研等軟性投資，要占據購物中心整體投資的10％以上。

2..統一規劃、總體布局、分層開發的協調發展原則

因勢利導的商業造勢，不貪大求全，購物中心采取分期開發、分階段開發的策略，合理控制商業規模和運營風險，不建設面積超過20萬平方米的購物中心。

3、地域相鄰、產業相近、功能互補、分類指導的規劃原則。

發展**文化城要有長遠眼光，服從大局，在盤活**文化城的靈魂新華圖書城前提下，按照總體布局，優先建設新華圖書城，以重點新華圖書城發展帶動其他多種經營項目的發展，促成新華圖書城協調發展。

4、、搞出特色、具有創新的特色發展原則

把握世界購物中心發展潮流，搶先一步的購物中心開發戰略。發展**文化城要注意結合實際情況，那就是現在新城區人氣不旺，要考慮一套龍服務的構思。把城區消費引入新區，而新華圖書城將是**文化城發展的主題和品牌，同時其他項目可以形成不同功能互補。力推復合型精品，逐步形成采取一套龍服務的構思，集合多種功能設計新理念。充分發揮**開發區自身的優勢，形成一個大型購物中心主題，多種形式，差異化開發，個性化發展的**文化城新氣象。

5.明確立足**新開發區，吸引新區消費轉移的戰略原則：

**文化城在保持顧客人數穩步增長的同時，努力提高質量自身效益?？焖侔l展**文化城的軟硬件設施建設水平，全面提升**文化城整體素質的要求。

（二）具體實施方案的執行

1、整和所有一切資源，最大限度吸引客源。

所謂文化MALL，通常是指組合有多種零售經營業態的大型綜合賣場，例如大型綜合超市、百貨店、電影院等。就是以圖書經營為主，餐飲、數碼、文具、旅游、百貨、娛樂、收藏等相關文化業態為輔，讓讀者體驗“一站式文化消費”的大型零售賣場。近期或今后一段時間內，中國書業以各地新華發行集團為代表，掀起了一股興建文化MALL的熱潮。這一模式下的書店已不再是單一的賣書場所，它將圖書業態與其他與文化相關的商業業態有機結合，發展成為人們休閑、娛樂、品味時尚的場所，其舒適、寬松、寧靜、高雅的環境，讓讀者在購書時能盡情享受到書的雅趣、樂趣和書文化的魅力。**文化城走的就是這種發展路線。

2、開展多種經營項目、保證所有產品品質。

文化MALL的經營模式，首先在于為文化領域的商業企業提供一個廣闊的空間，使得商家之間互相補充、彼此和諧；同時使各類業態自由組合搭配，充分滿足消費者的多樣化需求。而在文化企業的商業競爭進入資本高度集中階段、休閑時代來臨之際，建設文化MALL是新華書店突破傳統經營業態，實現經營創新的需要，是以主業經營為基礎，實現跨行業經營和異業結盟經營模式的創新和探索。**新華發行集團有限公司旗下的**文化城在新的理念引領下，將在**新開發區打造新華圖書城，給讀者帶來全新的購書休閑體驗。書城分為六層，總建筑面積6萬平方米，外部建筑氣勢恢宏，內部裝潢經典時尚，處處體現書城對讀者無微不至的人文關懷。

3、一套龍服務構思、提供最為便利的購物環境。

4、擬建成集購書、文化藝術品創作、展示及交易、演藝培訓諸多功能于一體的“一站式”文化娛樂消費場所。在自動扶梯口設置引導性廣告，吸引人流按照其引導的方向走。充分發揮街鋪的聚客作用，設計盡可能多的街鋪以營造商業氣氛。巨大的、可愛的卡通公仔擺在交叉路口，將人流引向文化城中心。在文化城中心內設計人性化的的士站，方便乘客在此上落，重視服務的細節。一套龍服務構思、提供最為便利的購物環境。

5、多種功能設計、購書、娛樂、服務、培訓、購物、電影等。

最大限度利用中庭的空間，使中庭成為一道最佳的餐飲景觀

不要把餐飲放在一個地方，而是要多點多層的休閑餐飲。充分利用電影優勢，在**文化城內設置了水平高的電影院。將美食廣場安排在**文化城的頂樓，形成吸引人流的磁極。在**文化城中心設置大型電視屏幕，形成人流集中的焦點效應。建筑玻璃外墻進行主題式設計，讓建筑外部形成消費動力。

探索新型經營模式，文化MALL依托大型書城，引入其他經營業態，但這些相關門店并不只有簡單的輔助功能，其經營的好壞將直接影響文化MALL的整體經營效益。拓展產業布局，強化渠道建設，探求贏利新模式，這是今天的新華書店突破傳統經營理念，實現經營創新的迫切需要。

6、通過和品牌合作，形成良性循環，借助品牌的資源優勢。

**文化城城獨特新穎定位引得眾多國。內外知名品牌爭相進駐，包括星巴克咖啡（美國）、芭琪甜品（意大利）、藝術琴行（美國Baldwin鋼琴、Gibson吉它）等，與書城共同打造了一個文化商業MALL。書城以圖書銷售為主業，以文化為核心，以城市白領和高素質人群為目標消費群體，將圖書業態與其他與文化相關的商業業態有機結合，走“精品、時尚、專業”的品牌運營路線，從而營造了一個高雅精致的文化殿堂、休閑娛樂的文化場館、充分滿足消費者“多功能、一站式”需求的文化商業MALL。

（三）具體細節補充

1、提高購買率及創造愉悅對大型購物中心而言，是非常重要的細節。

首先是感受的設計。層層退縮的中庭設計，讓顧客的空間感受最佳化?；【€形的中庭設計，形成購物的流動的空間。運用弧形動線，創造購物中心豐富的視覺空間和愉快的購物體驗。多中庭設置原則，鼓勵層間運動。不讓主力店占據一整層的面積，而是要讓它同一店鋪多層分布。平面商業分布不設商品專屬區，而是實行混業經營。同中心不同檔次商品共存，將不同價位的商品分別設置于不同的樓層，次級街道控制在3—7米的范圍內，主街道要在12米以上，每隔20—40米即布置一組自動扶梯，電梯采用集中布置的原則。在多層的文化城中心內，設計跨多層的“通天梯”實現人流跨層傳送。

將餐飲場所設置于溜冰場上空，推動娛樂觀賞化，餐飲娛樂化。在廁所外設置等候區，人性化的細節設計無處不在，處處關心人的需要，無障礙設計完善齊備，考慮周全。在文化城中心內設計充足的停車位，預見并滿足消費者停車購物的需求。主入口設計醒目標志，使其成為人流集中和各類活動的焦點。與生活有關的商品及服務都能夠成為購物中心的組成部分，如彩票銷售點等。使多數商鋪成為第一排商鋪，盡量減少第二排商鋪。

2、可持續經營的管理細節

推動文化城中心三權分立式管理，極度重視物業經營管理公司對購物中心的作用。經營管理方對商戶要求幾近苛刻，牢牢把握商場主動權，形成大業主小租戶現象。招商注重商戶組合，不以租金最高作為首選，重點考慮品類組合及商戶經營水平。用策略經營實現各層租金遞增幅度平緩，將低樓層與高樓層租金差距拉至最小，讓購物中心成為滿足多元化需求的場所，實現公共空間社會化。購物中心的租戶每年保持5％—10％的淘汰率。商戶入場要先遞交申請，然后對其進行半年考察以后，才決定是否讓該商戶進場。重視顧客的感受，當小孩子走進商場的時候，竟然會得到一枚糖果。裝修期近乎完美的現場管理，不給購物氛圍制造一絲絲的不和諧。在文化城中心外設置咨詢服務臺，不是引人購物，而是為人指引道路。經常舉辦促銷活動，但促銷活動經費來源完全良性。聘請國際著名溜冰高手舉辦培訓班，增強溜冰場和購物中心的聚客能力。用免費停車或全港最便宜的停車費的手段．討得顧客的歡心。文化城中心總收入增加的50％來自于廣告及展示空間的增加。合理控制售價與租金之間的比率，將回報率控制在7％—8％之間。將一次促銷展示作為一次作品展示，將藝術與商業在購物中心奇妙融合。

3、構建品牌核心優勢

現代化的品牌推廣手段，構建文化城中心的可持續運營優勢。運用與文化城中心形象相適應的推廣手段，講究社區品味，體現人文關懷。用現代藝術的語言構建購物中心的標志，形成現代文化城購物中心的品牌形象識別。運用超市不斷變換形象的手法，保持顧客對購物中心常年不斷的新鮮感。充分利用節假曰的宣傳機會，實現節假曰宣傳的節點引爆。很少在媒體上做形象廣告，即使做，投入費用也不大。充分利用每一個地鐵出口，制造最強烈的廣告效應。在每一個細節處都運用設計的元素，連洗手間的設計都與眾不同。在每一個可利用的地方都設置廣告位，既美化了形象，又創造了收益。了解女性逛街時容易迷路、慌張的心理，用良好的指示牌設計，不讓女性購物者走回頭路。用智能化的購物指引設施，讓男性購物者輕松找到目的地。堅持文化城中心的主題原則，為追求色調統一，不惜要求商家修改VI的顏色。每年舉辦除夕夜“蘋果倒數”活動，十多年不間斷，使其成為城市標志。每天舉辦一場鋼琴演奏會，將顧客帶到音樂藝術的殿堂。

4、不可復制的特色和主題

天空之城的設計，將顧客帶到充滿迷幻色彩的未來世界。為文化城中心創造新穎的海洋主題，營造劇場化的購物感受。將西方藝術與中國風水進行完美結合，用藝術的方法創造購物中心的風水格局。營造荷里活的夢幻世界，用星光大道吸引電影迷的視線

篇10

喜歡螺螄粉 愛一行干一行

2010年在北京開了一家實體店叫螺螄粉先生，最開始開店的時候很簡陋，在海淀區薊門里小區一個菜市場的小鋪面里，當時只有五張桌子，連我只有四個員工，投入的資金也不到十萬。有時候生意忙，凌晨兩點都不能休息，因為螺螄粉這個東西要做很多準備工作，第二天早上七點又要起來去采購?？傊瑒傞_始那段，太辛苦了。相對上班來說，收入還不錯，一年之后算是得到了螺螄粉的第一桶金吧。

因為談不上什么企業，也談不上什么創業，都是順其自然的。干自己喜歡的事情也挺好。剛開始需要錢的時候跟朋友借了一些，后來就是慢慢的完善和琢磨生產管理、人力資源等一些問題，循序漸進。

總體來說，選擇創業，一個是生活壓力，一個則是我比較喜歡自由的生活狀態。

成本太高 轉戰電商

2011年的時候開了第二家螺螄粉先生店，因為是臨時建筑，不到一年被拆遷了，損失了20多萬。開實體店的想法受到了很大的打擊，我突然冒出了在當地開淘寶店的想法，并開始和朋友研發怎么改裝產品。

2013年3月，淘寶店開張。因為實體店的名氣也不小，所以淘寶店一開就非常火爆，當時根本供不應求，天天加班，我記得是13天就賣了10000碗。延續實體店的做法，電商也主要做螺螄粉這個品類，但區別于實體店的是，電商主要做的是螺螄粉的真空包裝，以及各種配料。

現在我主要負責電商這塊，經營方式大同小異，都是服務業和銷售業，電商更注重于銷售，實體店更注重于服務。電商不僅為我解決了房租這個高成本的投入，改變了面對面的服務性質，讓我有更多的時間去改進產品。為小成本經營者節約了大量的時間和金錢。 1992年，陳汪潮去鄭州上大學，家里經濟非常困難，借錢交學費。為了賺生活費，陳汪潮利用課余時間去夜市擺地攤賣皮帶。窮學生一個的他完全沒想到，有一天會有了自己的品牌產品，取自他名字諧音的“王朝涼席”成了“中國第一涼席”。

為掙學費擺地攤

“讀書時，誰不想兩耳不聞窗外事？可惜我不行，我要生活費。 ”陳汪潮說自己讀書時，從高中到大學，一直都是個窮學生。他家在農村，母親的身體不太好，田地里的收入有限，家里經濟非常困難，“那時一家人幾年都不買一件新衣服”。農家的孩子很懂事，陳汪潮學習努力，1992年考入了河南的一所大學，那是村里20年來唯一的一個大學生，淳樸的村民都非常高興，但大家都困難，東挪西借的，才終于湊足了第一學期的學費。

“到了學校才發現要花錢的地方太多了，首先生活費就是一個難題。 ”陳汪潮決定勤工儉學。他到附近的夜市擺地攤，賣箱包、皮帶等小商品，每天睡不到5個小時。“那時累得坐著都能睡著，但晚上回宿舍數著自己賺回的錢，覺得好快樂！ ”陳汪潮說，他從不賣假貨，非常講誠信，很快就在夜市里有了口碑。第二學期起，他就沒向父母要過學費了。他不說自己擺攤，而是說學校政策好，有很多照顧。

放棄工作去創業

畢業后，學法律專業的他進入了法院工作，但對做生意已產生興趣的他不想就此放棄，他想創業，但父母反對，認為法院穩定的工作非常好。思前想后，他第一次違背了父母的想法，去創業了。

陳汪潮瞄上了家紡行業，因為人們對生活的品質要求越來越高，而當時國內涼席行業發展參差不齊，從生產、供應到終端銷售，各個環節都存在著許多問題，尤其是各地市場區域性競爭，能算得上是品牌的，屈指可數。陳汪潮去請教社科院的專家，就自己成本小等特點，制定發展路線。他跑工廠，說服工廠為他加工他自己設計的家紡，做自己的品牌。

“我開始沒有大成本，最好是走品牌管理、銷售路線?！彼钠放品浅Ｖv究中國傳統文化，以“和”為核心，產品上多有刺繡，推出后很受歡迎。因為對質量要求高，誠實守信，很快，陳汪潮就擁有了20家合作工廠，他的“王朝家紡”品牌從鄭州走了出來，但市場占有率卻不高。因為王朝定位于中高端，要想提高市場占有率，必須拓寬產品線，擴大市場投放量。2000年，有了一定積累的陳汪潮推出新品牌――清涼風涼席，以中低檔的涼席為切入點，憑借優勢品牌的拉動，充分利用現有渠道快速導入市場。清涼風涼席入市即獲利，陳汪潮信心大增，全力覆蓋涼席全系產品。

如今，王朝的產品包括床上用品、皮毛制品、竹木制品等。床上用品有床墊類、被芯類、件套類等，包括羽絨制品、羊毛制品、蠶絲制品、窗簾布藝、電熱毯、毛毯、毛巾、睡帳等綠色家紡產品；皮毛制品有羊剪絨床墊、沙發墊、汽車墊、牛皮席墊等豪華舒適產品；竹木制品包括亞草席、草席、竹席、竹纖維席等夏涼產品。

創出“中國第一涼席”

王朝家居醞釀多年，推出全新的營銷模式――數碼店。數碼店是針對家紡行業投資過大，費用過高的現狀提出了最新的解決方案：只需要30平米左右就可以開一間家紡專賣店，另外該營銷模式也解決了專賣店庫存大、資金周轉方面的難題。

王朝家紡全國有700多個專營店，銷售中、高檔家飾用品，包括床上用品、皮毛制品、竹木制品等，其中“王朝涼席”連續兩年榮獲中國十大涼席品牌之首，被業界稱為“中國第一席”。此前，陳汪潮的經營范圍主要針對長江以北，隨著上海公司的成立，江南的家紡市場也逐漸打開。

在中國（臺州）夏季居室用品展暨全國涼席產品交易會上，陳汪潮以中國涼席網董事長、中國紡織品商業協會家居夏涼用品分會副會長的雙重身份出席。15000平方米的展會現場，參展企業有150家，是國內首個成規模的專業涼席展會。竹席、草席、亞麻席、牛皮席、碳化竹席等各類涼席應有盡有，并有家用紡織、蚊帳、空調被等夏季居室用品和涼席基礎原料、生產機械等同時亮相，并充分展示了浙江臺州路橋植物纖維席、寧波鄞州藺草席、安吉竹木席這三個國內重要涼席生產加工基地的產業優勢。由于該展會是國內首個大型專業涼席展，故受到湖南益陽、桃江和福建龍巖、沙縣等國內多個不同種類著名涼席生產加工基地相關企業的關注和響應。

2013年6月，涼席行業突發地震――“涼席甲醛含量超標”見諸各大媒體，一批涼席企業和品牌被曝光。隨機，監管部門檢查和行業自查接踵而至，王朝涼席向來選料考究，使用環保膠水，因此平安度過風波，不僅如此，陳汪潮還成為典型被各家媒體采訪，指導消費者選購、保養涼席。王朝涼席不但沒有收到沖擊，反而名聲大噪。例如贈送話劇演出票，發微博截圖就可參與團購優惠，鼓勵顧客拍下店里的螺螄粉成品照放到微博參加互動。甚至有一年端午節的時候，我家人包的粽子，都統統送給了顧客。

當然，我也有自身優勢，作為作家，自己的圈中好友常常在店里聚會，作家柏邦妮、蔣峰、蔡駿、吳虹飛，美食家陳曉卿等微博紅人都是“螺螄粉先生”的?？停吟岩环y免要在微博中曬曬。粗略統計，有80%的客人是從微博上知道我們的。

我總結了下營銷成功的原因：首先，實體店生意和口碑都很好，贏得了一部分忠實的顧客群體；第二，我采用微博作為宣傳本店的載體，這些忠實的顧客都聚集在我的微博里，關注我的微博，并且經?；樱?0%的客人是從微博上知道我們的；第三，有大V的朋友幫忙吆喝，他們有著更大粉絲群體，所以宣傳面就廣了很多。但歸根結底，還是要確保品質，只有回頭客多了，生意才能穩定，只要口碑相傳了，生意才能越做越好。

任何營銷的基礎都是產品質量。在網上賣螺螄粉，也不是一個什么新奇的產業。在我之前就有很多家，在我之后就更多了。我想我只是在對的時間做了一件對的事情。電商有很多花銷的營銷手段，很多人本末倒置，只重營銷不重產品質量，這是不可取的。

問心無愧就不怕失敗

即使是同一件商品，不同的廠家生產的都是有一定區別的。同一個配方，不同的人，不同的環境和不同的原材料都會做出不一樣的味道。競爭是商品社會的主題，同行也有很多優點和可取之處的，大大方方的和大家相處即可。沒有什么可以顧忌的。

我最大特點是盡可能為顧客著想，常常站在買家的角度分析。我為什么要買你的產品，我買了你的產品之后會不會繼續買你的產品？

做任何事情都一樣，要善于換位思考，比方說，你開飯店，你要愛吃你弄的東西，客人用什么碗筷，你就用什么碗筷，客人吃什么東西，你就吃什么東西。只有做好了這些，你問心無愧，就不怕失敗了。

給中小企業的啟示：

中小企業一般規模較小，財力物力人力各方面都很薄弱，低成本的微營銷作為營銷手段就非常合適。因為微博、微信等是一個開放性的社會化平臺，不需要付廣告費，而且還可以通過搜索的方式，精準地找到目標用戶。