內部管理優化建議范文

導語：如何才能寫好一篇內部管理優化建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、公司財務預算管理的流程優化策略

1.預算編制組織流程。成立預算管理委員會，成員包括總經理、銷售總監、生產總監、牧業總監、財務總監、信息總監、行政總監和執行秘書等八人；公司預算管理委員會根據董事會制定的長期戰略目標，確定本年度預算的重大前提條件，并編制預算樣本格式下發各部門；銷售部根據市場形勢和公司經營目標制定年度銷售計劃；牧業部根據牛群存欄情況和育種情況制定年度原奶產量計劃；公司預算委員會審查銷售計劃與原奶產量計劃后，審議通過或退回修改；各部門根據預算委員會審議通過的銷售計劃和原奶產量計劃，編制本部門預算；財務部審查、平衡各單位提交的業務預算，匯總出公司的總預算；預算管理委員會審議財務部提交的公司總預算，同意提交董事會批準或退回修改；董事會審議通過或退回修改年度總預算；批準后的全面預算下達給公司各部門執行，做到預算指標層層分解，全面落實。

2.全面預算編制業務流程。每年10月-12月為下一年度預算制備期。10月末，預算委員會將公司董事會審批的經營目標分解，下達給銷售部、牧業部、生產部和其他各管理部門。銷售預算制定，銷售部根據經預算委員會審批的總銷售計劃和目標市場份額，制定銷售品種數量、價格策略、銷售渠道比重和銷售費用預算；并在11月20日前將銷售計劃提交給生產部門；11月30日前將銷售費用預算和應收賬款賬齡計劃提交財務部；牧業預算制定，牧業部根據經預算委員會審批的總飼養計劃，首先制定四個牧場的分別飼養計劃，并制定畜牧飼喂計劃；并在11月20日前將下一年度原奶產量計劃提交給生產部門；在11月30日前將牧業部采購預算、應付款賬期計劃、畜牧飼喂計劃提交財務部；生產預算制定，生產部根據銷售部提供的銷售計劃和牧業部提供的原奶產量計劃，制定產品生產成本、包材采購、制造費用預算；并在11月30日將采購預算、制造費用預算，提交財務部；行政部、物流部、信息部等管理部門在11月20日前將本部門下一年度的費用預算提交財務部；財務部匯總上述預算與經營計劃，在12月10日前制備財務費用預算、資金預算和預計財務報表，并提交董事會審核；董事會不通過，則返回到相應的部門重新制備；董事會審核通過則執行。

二、公司財務預算管理的執行與監控優化策略

1. 預算執行的原則。一是嚴格按照年度預算和分解到月度的預算內容執行；二是有預算不代表一定要執行，預算金額不一定是執行金額；三是無預算的項目原則上不執行；四是對于特殊情況確需增加的項目要嚴格按照《公司預算外支出審批流程》執行。銷售部執行銷售預算，包括銷售計劃預算、銷售費用預算和應收賬款預算，由財務部監控銷售計劃完成率、銷售費用率和應收賬款周轉率指標。生產部執行生產成本預算，包括原材料耗用計劃、直接人工預算、制造費用預算，由品控部監控原材料耗用、產出率指標；人力資源部監控人工率，財務部監控銷售毛利率。牧場執行牧業預算，包括原奶產量計劃、飼喂計劃，牧業部監控原奶產量計劃完成率、成母牛單產指標、繁殖率指標，財務部監控原奶成本單價指標。物裝部執行采購預算，包括采購計劃預算，財務部監控采購計劃完成率，應付賬款周轉率、存貨周轉率指標。每月月末的固定日為預算報告日，財務部匯總品控部、人力資源部、牧業部提供預算指標完成情況，向董事會報告預算執行情況，并組織召開預算執行分析會，就每個指標的差異分析討論其原因，并對未完成指標進行預警。

2.單項指標預警。對以下指標的當期單項指標值超過年度目標值的則進行預警：產成品資金占用、生產資金占用額、內部質量損失額、外部質量損失額、采購資金占用、索賠凈損失額、資產負債率。對以下指標的當期單項指標值低于年度目標值的則進行預警：貨款回收率、凈資產收益率、現金流動負債比率、應收賬款周轉次數、存貨周轉次數。對以下指標的當期單項指標值低于月度預算值的則進行預警：銷售收入、凈利潤。對以下指標的當期單項指標值超過月度預算值的則進行預警：銷售費用、管理費用、財務費用。對以下指標的當期累計單項指標值低于年度目標值進度的則進行預警：其他業務收入、利潤、采購降成本、質量降成本、制造降成本、經營活動現金凈流量、管理降成本、消耗物質降低率。

3.成本費用指標預警。部門費用指標的當月值超過預算值的則進行預警，同時沖減次月費用預算指標。生產制造部成本費用指標的當月值超過預算值的則進行預警，同時沖減次月成本費用預算指標。

4.發現差異的處理辦法。內部可控因素引起的不利預算差異，由對應的部門調整其經營活動，采取措施消除差異產生的原因，并盡可能在后續月度消化已形成的預算差異。結合公司為消除不利差異所做的調整，由財務部對初始編定的后續各期預算進行調整，以保證在完成年度預算目標下，月度預算能及時反映經營活動變化。

三、公司財務預算管理的考核評估優化策略

月度考核，各部門考核指標如下，考核結果與部門領導績效掛鉤。銷售部考核銷售收入、銷售費用率、貨款回收率、應收賬款周轉天數、殘次率五項指標；生產部考核成品產出率、生產資金占用、制造費用降低率、消耗物資降低率四項指標；牧業部考核原奶產量、存欄數、繁殖率、被動淘汰率、存貨損失、原奶成本單價六項指標；物裝部考核采購資金占用、存貨周轉天數、應付賬款周轉天數三項指標；信息部考核日配收入、開發費用完成率兩項指標；財務部考核財務費用、凈利潤、凈資產收益率、資產負債率、經營活動凈現金流量五項指標。

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關鍵詞：管理會計；報告；醫療機構

2016年12月14日財政部的管理會計應用指引第801號（征求意見稿）——企業管理會計報告指引對企業內部管理會計報告做了明確指引；國家衛計委《2015年衛生計生財務工作要點》中要求：加強財務信息化建設，提高財務數據質量，加強數據分析和結果利用，做好決策支持服務。公立醫院改革對公立醫院內部精細化管理提出了更高要求，傳統的醫院財務會計報告已經很難滿足內部的管理和決策需要，構建醫療機構管理會計報告體系則越來越迫切。

一、醫療機構管理會計報告的職能和特點

管理會計的職能包括：預測、決策、規劃、控制和考核評價等五個方面。管理會計報告主要為單位內部管理和決策提供所需要的相關性信息，包括用于生產經營決策的作業成本信息、變動成本信息、機會成本信息等，用于投資決策的現金流量信息，用于控制的預算信息，用于考核控制結果的業績評價信息等。這些信息構成了企業內部管理報告的核心內容。醫療機構管理會計報告的職能也可概括為五方面，即管理決策、經營預測、成本控制、績效評價和戰略規劃等。醫院管理會計報告包括以下特點：

(一)提供相對及時和靈活的相關性信息2014年10月的全球醫院管理會計原則將“提供相關性信息”作為管理會計四大原則之一，即“幫助組織籌劃和收集制定戰略和執行戰術所需要的各類信息”。與財務會計報告相比，醫院管理會計報告屬于內部報告，主要是為醫院內部管理層和決策層提供有用的資料和信息；時效上相對及時，形式上相對靈活，項目設置和展現方式上可以不受醫院財務會計制度的嚴格約束，可根據內部管理需要進行編制和調整。

(二)服務于醫院內部管理和決策醫院財務會計報告的目的是服務于政府管理和決策，是服務與醫院外部相關者決策的信息。醫院管理會計則是服務于醫院內部管理和決策的信息，側重點在于針對醫院內部運營管理各個方面進行實時反饋和分析，以便向醫院各級管理人員提供有關戰略規劃、成本控制或科室運營方面的信息資料，從而為管理和決策服務。

(三)面向醫院經營管理的未來醫院財務報告主要是反映過去的歷史信息，管理會計報告不僅要反映、分析過去，而且要利用歷史資料來預測前景、參與決策、規劃未來、控制和考評醫院的一切運營活動。醫院管理會計報告面向未來的作用時效是擺在第一位的，而分析過去是為了更好的指導未來和控制現在。

(四)兼顧醫院不同層面、不同主體的管理和決策需要醫院財務會計報告旨在反映醫院整體的財務狀況，醫院管理會計報告則要以醫院內部各層級責任單位為會計主體，如醫院層、職能部門層、臨床科室層等等，應根據不同層次的使用者進行針對性不同的、詳略不同的設計。面向院領導層的管理會計報告屬于戰略層或決策層管理會計報告，需要關注醫院整體的運行情況，具有戰略性和前瞻性，指出存在的運行問題和需要改進的管理環節，作為決策依據；面向職能部門層的管理會計報告屬于經營層管理會計報告，需要關注不同職能部門對不同管理環節或管理對象的關注情況，如面向醫務部門的管理會計報告需要著重醫療運行情況、醫生工作效率、醫療質量反饋等等信息；而面向臨床科室層的管理會計報告屬于業務層管理會計報告，需將具體科室的業務運行情況、醫生護士工作情況以及科室存在的問題和需要改進的方向給予明確的說明。

二、醫療機構管理會計報告體系與內容

本文按照管理會計報告的內容和分析維度搭建醫療機構管理會計報告體系，主要從財務效率、資產效率、患者分析和科室運營四個維度。

(一)財務效率報告體系財務效率報告體系反映醫療機構各層級（全院、各類科室和具體臨床科室）的財務效率和效益情況。雖然公立醫院屬于非盈利組織，以“公益性”為目標，但保證國有資產的保值增值，保持合理的抗財務風險能力以及良好的償債能力都要求公立醫院在保障醫療安全和質量的前提下財務效率和效益。財務效率報告體系應基于財務會計報表和科室成本核算報表的基礎信息和數據，基礎指標應包括：醫療業務收入、醫療業務成本、邊際貢獻、總資產、總負債等等，分析指標應包括：資產負債率、流動比例、成本率、邊際貢獻率等等。

(二)資源效率報告體系資源效率報告反應各類資源的配置和使用效率情況，也反映醫療資源投入和產出的關系。廣義的資源應該涵蓋人員、場地和設備等等內容。在醫療資源稀缺的情況下，提高各類資源的使用效率，加強資產的優化配置和利用是醫療機構首先需要解決的問題。醫療機構的資源效率報告體系應該分別從人力資源效率、房屋資源效率、醫療設備資源效率三個角度進行分析和報告。人力資源效率分析指標應包括：人均醫療業務收入、人均結余、人均檢查人次、每醫生負擔出院人次、每醫生手術量、每醫生門診量、每護士負擔床日等等；房屋資源效率分析指標應包括：單位面積結余、每床邊際貢獻、人均占用房屋面積、醫療用房占比等等；醫療設備資源效率分析指標應包括：醫療設備投資回報率、每萬元設備檢查人次、每萬元設備檢查收入等等。

(三)患者分析報告體系患者分析報告從患者角度反映患者費用情況、患者來源和患者付費類型結構等等，衛生主管部門和未來醫療改革都對降低病人費用做出明確要求，這就要求醫院層和科室層時刻監控患者費用水平和藥品比例、衛生材料比例等等指標，以便及時發現和解決問題?；颊邅碓矗ū臼?、外市或本省、外省等）是判斷學科或醫生專家個人影響力的重要依據?；颊吒顿M類型（自費、醫保、公費醫療等）結構的分析有助于醫院針對不同付費類型患者進行不同的費用管理和控制方法。

(四)科室運營報告體系科室運營報告體系反應科室的運行效率、收治疾病的難易程度等情況，為臨床科室的業務管理和分析提供實時的準確的數據反饋，科室運營報告分析指標應包括床位使用率、平均住院日、周轉天數、三四級手術比例、CMI值、收治病種結構等等。

三、醫療機構管理會計報告的建議

(一)充分利用財務和非財務信息與傳統的財務會計報告不同，管理會計報告由于其職能和應用范圍的不同，其傳遞的信息不僅包括財務信息也應包括非財務信息，從而實現更全面的管理視角，才能提出更深入的管理決策建議。醫院管理會計報告應該包括床位使用率、平均住院日、CMI值、手術分級等等非財務指標和信息。同時管理會計報告還應包括內部和外部信息，尤其是同行平均水平、最佳水平，以及競爭對手信息，從而為內部管理提供標桿，為決策提供判斷依據。

(二)事前預測、事中控制與事后反饋相結合傳統的財務會計報告屬于事后反應，存在一定程度的滯后性；管理會計報告的職能要求其將事前預測、事中控制和事后反饋相結合。醫療機構管理會計報告通過戰略規劃報告、全面預算報告等部分為單位提供了定量和定性的事前預測，并通過實時的、動態的專項資產或業務分析報告及時發現問題并反饋改正從而達到事中動態管理和控制；最后通過總體的運營情況分析為醫院整體或個別科室提供事后反饋和評價。

(三)與信息系統相結合管理會計報告的數據應基于大量的醫院財務會計、成本核算和醫療運行數據，為了保證管理會計報告的及時準確，這就要求管理會計報告與醫院HIS系統、成本核算系統緊密銜接，要求醫院的信息系統能夠提供及時、準確的財務和非財務信息，信息系統的支撐是提高管理會計報告效率和效果的重要保障。有條件的大型綜合性醫院應逐步形成財務業務一體化，建成醫院資源規劃系統（HRP），并通過管理會計報表和報告經HRP產生的大量財務和非財務數據進行分類整合、分析，從而形成各層管理主體決策的支持信息。

(四)提出管理建議是落腳點管理會計報告匯集了大量相關性信息，發現和指出問題是管理會計報告第一階段的任務，而僅僅停留在提供信息則遠遠不夠；管理會計報告的最終落腳點應該是尋找可改進的管理單元，提出切實可行的有影響力的管理建議，即解決問題。醫療機構管理會計報告應該將如何提高運營效率、控制成本、優化資源配置等問題作為落腳點，針對存在問題的業務流程或臨床科室，并提出切實可行的解決方案和管理建議。

參考文獻：

[1]王玉紅.構建基于管理會計的企業內部管理報告體系[J].財會與會計,2010,05：58-59

[2]張先治.企業管理會計報告系統構建[J].財務與會計,2005,12：19-21

[3]王環環.從“取經”到“造經”透視管理會計報告[N].廣西財經學院學報,2011，2：84-88

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2016年12月14日?政部的管理會計應用指引第801號（征求意見稿）――企業管理會計報告指引對企業內部管理會計報告做了明確指引；國家衛計委《2015年衛生計生財務工作要點》中要求：加強財務信息化建設，提高財務數據質量，加強數據分析和結果利用，做好決策支持服務。公立醫院改革對公立醫院內部精細化管理提出了更高要求，傳統的醫院財務會計報告已經很難滿足內部的管理和決策需要，構建醫療機構管理會計報告體系則越來越迫切。

一、醫療機構管理會計報告的職能和特點

管理會計的職能包括：預測、決策、規劃、控制和考核評價等五個方面。管理會計報告主要為單位內部管理和決策提供所需要的相關性信息，包括用于生產經營決策的作業成本信息、變動成本信息、機會成本信息等，用于投資決策的現金流量信息，用于控制的預算信息，用于考核控制結果的業績評價信息等。這些信息構成了企業內部管理報告的核心內容。醫療機構管理會計報告的職能也可概括為五方面，即管理決策、經營預測、成本控制、績效評價和戰略規劃等。醫院管理會計報告包括以下特點：

（一）提供相對及時和靈活的相關性信息

2014年10月的全球醫院管理會計原則將“提供相關性信息”作為管理會計四大原則之一，即“幫助組織籌劃和收集制定戰略和執行戰術所需要的各類信息”。與財務會計報告相比，醫院管理會計報告屬于內部報告，主要是為醫院內部管理層和決策層提供有用的資料和信息；時效上相對及時，形式上相對靈活，項目設置和展現方式上可以不受醫院財務會計制度的嚴格約束，可根據內部管理需要進行編制和調整。

（二）服務于醫院內部管理和決策

醫院財務會計報告的目的是服務于政府管理和決策，是服務與醫院外部相關者決策的信息。醫院管理會計則是服務于醫院內部管理和決策的信息，側重點在于針對醫院內部運營管理各個方面進行實時反饋和分析，以便向醫院各級管理人員提供有關戰略規劃、成本控制或科室運營方面的信息資料，從而為管理和決策服務。

（三）面向醫院經營管理的未來

醫院財務報告主要是反映過去的歷史信息，管理會計報告不僅要反映、分析過去，而且要利用歷史資料來預測前景、參與決策、規劃未來、控制和考評醫院的一切運營活動。醫院管理會計報告面向未來的作用時效是擺在第一位的，而分析過去是為了更好的指導未來和控制現在。

（四）兼顧醫院不同層面、不同主體的管理和決策需要

醫院財務會計報告旨在反映醫院整體的財務狀況，醫院管理會計報告則要以醫院內部各層級責任單位為會計主體，如醫院層、職能部門層、臨床科室層等等，應根據不同層次的使用者進行針對性不同的、詳略不同的設計。面向院領導層的管理會計報告屬于戰略層或決策層管理會計報告，需要關注醫院整體的運行情況，具有戰略性和前瞻性，指出存在的運行問題和需要改進的管理環節，作為決策依據；面向職能部門層的管理會計報告屬于經營層管理會計報告，需要關注不同職能部門對不同管理環節或管理對象的關注情況，如面向醫務部門的管理會計報告需要著重醫療運行情況、醫生工作效率、醫療質量反饋等等信息；而面向臨床科室層的管理會計報告屬于業務層管理會計報告，需將具體科室的業務運行情況、醫生護士工作情況以及科室存在的問題和需要改進的方向給予明確的說明。

二、醫療機構管理會計報告體系與內容

本文按照管理會計報告的內容和分析維度搭建醫療機構管理會計報告體系，主要從財務效率、資產效率、患者分析和科室運營四個維度。

（一）財務效率報告體系

財務效率報告體系反映醫療機構各層級（全院、各類科室和具體臨床科室）的財務效率和效益情況。雖然公立醫院屬于非盈利組織，以“公益性”為目標，但保證國有資產的保值增值，保持合理的抗財務風險能力以及良好的償債能力都要求公立醫院在保障醫療安全和質量的前提下財務效率和效益。財務效率報告體系應基于財務會計報表和科室成本核算報表的基礎信息和數據，基礎指標應包括：醫療業務收入、醫療業務成本、邊際貢獻、總資產、總負債等等，分析指標應包括：資產負債率、流動比例、成本率、邊際貢獻率等等。

（二）資源效率報告體系

資源效率報告反應各類資源的配置和使用效率情況，也反映醫療資源投入和產出的關系。廣義的資源應該涵蓋人員、場地和設備等等內容。在醫療資源稀缺的情況下，提高各類資源的使用效率，加強資產的優化配置和利用是醫療機構首先需要解決的問題。醫療機構的資源效率報告體系應該分別從人力資源效率、房屋資源效率、醫療設備資源效率三個角度進行分析和報告。人力資源效率分析指標應包括：人均醫療業務收入、人均結余、人均檢查人次、每醫生負擔出院人次、每醫生手術量、每醫生門診量、每護士負擔床日等等；房屋資源效率分析指標應包括：單位面積結余、每床邊際貢獻、人均占用房屋面積、醫療用房占比等等；醫療設備資源效率分析指標應包括：醫療設備投資回報率、每萬元設備檢查人次、每萬元設備檢查收入等等。

（三）患者分析報告體系

患者分析報告從患者角度反映患者費用情況、患者來源和患者付費類型結構等等，衛生主管部門和未來醫療改革都對降低病人費用做出明確要求，這就要求醫院層和科室層時刻監控患者費用水平和藥品比例、衛生材料比例等等指標，以便及時發現和解決問題?；颊邅碓矗ū臼?、外市或本省、外省等）是判斷學科或醫生專家個人影響力的重要依據?；颊吒顿M類型（自費、醫保、公費醫療等）結構的分析有助于醫院針對不同付費類型患者進行不同的費用管理和控制方法。

（四）科室運營報告體系

科室運營報告體系反應科室的運行效率、收治疾病的難易程度等情況，為臨床科室的業務管理和分析提供實時的準確的數據反饋，科室運營報告分析指標??包括床位使用率、平均住院日、周轉天數、三四級手術比例、CMI值、收治病種結構等等。

三、醫療機構管理會計報告的建議

（一）充分利用財務和非財務信息

與傳統的財務會計報告不同，管理會計報告由于其職能和應用范圍的不同，其傳遞的信息不僅包括財務信息也應包括非財務信息，從而實現更全面的管理視角，才能提出更深入的管理決策建議。醫院管理會計報告應該包括床位使用率、平均住院日、CMI值、手術分級等等非財務指標和信息。同時管理會計報告還應包括內部和外部信息，尤其是同行平均水平、最佳水平，以及競爭對手信息，從而為內部管理提供標桿，為決策提供判斷依據。

（二）事前預測、事中控制與事后反饋相結合

傳統的財務會計報告屬于事后反應，存在一定程度的滯后性；管理會計報告的職能要求其將事前預測、事中控制和事后反饋相結合。醫療機構管理會計報告通過戰略規劃報告、全面預算報告等部分為單位提供了定量和定性的事前預測，并通過實時的、動態的專項資產或業務分析報告及時發現問題并反饋改正從而達到事中動態管理和控制；最后通過總體的運營情況分析為醫院整體或個別科室提供事后反饋和評價。

（三）與信息系統相結合

管理會計報告的數據應基于大量的醫院財務會計、成本核算和醫療運行數據，為了保證管理會計報告的及時準確，這就要求管理會計報告與醫院HIS系統、成本核算系統緊密銜接，要求醫院的信息系統能夠提供及時、準確的財務和非財務信息，信息系統的支撐是提高管理會計報告效率和效果的重要保障。有條件的大型綜合性醫院應逐步形成財務業務一體化，建成醫院資源規劃系統（HRP），并通過管理會計報表和報告經HRP產生的大量財務和非財務數據進行分類整合、分析，從而形成各層管理主體決策的支持信息。

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關鍵詞：中小企業；融資；現狀；優化

中小企業是指可獨立自主經營但規模具有局限性的經濟單位，在稅收貢獻、技術創新、帶動就業方面推動了經濟和社會的發展，根據報道顯示，至2019年，中小企業數目占企業總數的90%以上，對我國社會及經濟影響重大。新時代下，我國經濟正處于轉型階段，中小企業承受著較大生存壓力與發展壓力，考慮到中小企業的生存及發展關乎著大眾就業、經濟發展與社會穩定，為給中小企業的生存及發展提供良好環境，有必要對“新時代下我國中小企業融資現狀及優化路徑”展開研究，以此幫助企業走出融資困境，在獲得更大生存空間的同時尋求發展突破。

一、新時代下我國中小企業融資現狀

(一)中小企業融資需求量化困難中小企業融資需求量化困難，是指中小企業在融資前對自身需求認識不清，不能確定自己究竟需要多少資金。關于中小企業融資需求量化，有兩點需了解：第一點，對中小企業融資需求進行精準量化，是合理融資、成功融資的第一步，若不能精準量化自身融資需求，融資方案往往得不到供資方認可；第二點，中小企業在對自身融資需求進行量化時，可能無法區分資本需求總量、外部融資需求量二者間的差異，從而導致無法對自身的融資需求進行精準量化。

(二)中小企業融資渠道存在問題中小企業融資渠道存在問題是新時代下我國中小企業融資的現狀之一，它在很大程度上增加了融資難度。關于中小企業融資渠道存在的問題，主要有以下三點：第一點，中小企業在很多時候不能判斷外界融資渠道是否安全可靠，而確定可靠的融資渠道(比如國有五大商業銀行)又更傾向于投資大項目、大企業；第二點，風險投資是可選擇的融資渠道之一，然而風險投資因其追求高收益等特點，多用于高科技行業的中小企業融資，其他行業的中小企業較難以其為投資渠道；第三點，中小企業選擇內源融資時，融資過程缺乏規范。

(三)中小企業融資工具選擇不當中小企業融資工具，即融資時中小企業采取的融資方法與方式的集合，融資工具選擇不當，即融資時中小企業采取的融資方法與方式低效、不安全且不能滿足中小企業融資需求。融資工具選擇不當，很多時候是因為中小企業忽視了融資創新，習慣了已有的融資方法與方式，比如某中小企業長期在某銀行處通過信用貸款的方式進行融資，雖然信用貸款無需抵押，但貸款利率偏高且對貸款人資質有較高要求，中小企業融資需求非常大時若仍舊采用信用貸款，則會面臨偏高的融資成本，令中小企業在經營發展時承受較大壓力。

(四)中小企業融資面臨信用困境中小企業信用如何直接關系著融資成敗，關于中小企業融資信用困境，主要可總結為兩點：第一點，信用調查體系不足，供資方無法全面、客觀地展開資信調查，自然也就無法信任中小企業；第二點，信用評估體系不健全，簡單來講就是當前信用評估體系無法精確、客觀對中小企業的信用等級進行評定，而信用評估有失精準與客觀，很可能會導致中小企業融資困難，或導致供資方錯過好項目。

二、我國中小企業融資優化路徑探討

(一)通過加強中小企業內部管理達到優化中小企業融資的目的通過加強內部管理達到優化中小企業融資的目的，簡單來講，就是通過提高中小企業的自身實力，發展創新來獲得資本認可，從而達成融資目的。關于加強中小企業內部管理，建議如下：一，結合中小企業中存在的問題不斷完善管理制度，以保障企業內部秩序、提高企業工作效率；二，重點加強財務部門及人員的管理，通過提高會計信息質量為中小企業融資提供良好條件。

(二)通過加強中小企業融資需求量化達到優化中小企業融資的目的關于加強中小企業融資需求量化能力，有以下兩點建議：第一點，對自身融資需求進行分類，一般情況下，可根據中小企業融資后的資金用途，將融資需求分為償債、投資、流動三大類；第二點，在融資時中小企業必須弄明白“融資做什么”“自身償還能力如何”“融資成本如何”等問題，在明白上述問題后，再根據事先構建的融資需求量化模型，聯系利率、退還方式及期限等等對自身的融資需求進行較為精準的量化。

(三)通過維護、優化中小企業融資渠道達到優化中小企業融資的目的關于維護、優化中小企業融資渠道，有以下三點建議：第一點，做好融資渠道了解與渠道儲備，比如在融資前收集多條融資渠道的信息、對融資渠道的安全性進行質疑與調查、比較多條融資渠道的質量等，通過這些做法盡可能避免融資騙局；第二點，重視融資關系培育，比如，比起國有五大銀行，當地農村信用社明顯傾向于投資中小企業，中小企業可與農村信用社培養良好的融資關系，以此為自身融資創造良好條件。第三點，對內源融資進行規范，比如以“向親戚朋友借貸”為融資渠道進行融資時，應對借貸金額、借貸日期、償還日期、償還方式等等進行清晰明確，并在第三方見證下簽訂具有法律效應的協議文件。

(四)通過合理選擇中小企業融資工具達到優化中小企業融資的目的關于合理選擇中小企業融資工具，有如下建議：建議一，在選擇融資工具時，需注重融資創新，要全方位聯系自身實際情況(應同時聯系融資需求、發展階段、所處行業)靈活進行選擇；建議二，在選擇融資方式時必須重視融資工具組合效應，簡單來講就是根據自身實際情況可選擇兩種或兩種以上的融資方式或方法，例如，中小企業在進行項目投資時融資需求較大(比如需要500萬元)，此時可從外源融資渠道進行選擇(比如聯系當地的城市商業銀行進行融資、吸收直接投資、商業信用等)，而在項目投資過程中，突然面臨短期資金周轉問題需要融資(比如要10萬元進行短期周轉)，此時就可以選擇內源融資(比如員工集資)。

(五)通過完善中小企業信用體系達到優化中小企業融資的目的關于完善中小企業信用體系，主要有三點建議：第一點，加快信用信息共享的腳步，以此完善中小企業信用體系，即在先進信息技術的支持下，加快工商、銀行、司法等部門間的公共信用信息互通，以此為資信調查、企業信用等級評估提供便利；第二點，合理采用定量分析的方法，結合實際數據，從客觀、科學的角度對中小企業信用評級方法進行優化，以減少信用等級評定過程中的主觀性與片面性。例如，城市商業銀行在網商貸業務中，對中小企業信用等級進行評定時，幾乎完全借助銀行背后的信息系統進行，先通過大數據技術在網絡上采集中小企業的信用相關數據，在簽訂“征信查詢同意書”后借助信息系統查詢客戶征信，然后將中小企業多方面的信用信息數據后輸入構建好的信用評級模型中，從而得到較為精確的信用等級，整個過程人為干擾的可能性極低，得到的信用等級評價結果較為客觀。

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一、企業經濟管理概述

企業經濟管理的內容包括企業成本控制和利潤實現等主要方面，也包括對資本進行管理等其他管理內容。農墾企業經濟管理與一般性企業經濟管理大致相同，其本質目標均在于通過經濟管理嘗試，實現企業自身管理能力的提升以及自身盈利能力的提升。長期以來，農墾企業中的經濟管理活動開展較為僵化，農墾企業經濟管理能力也未有較好的提升。

二、農墾企業經濟管理中存在的問題

（一）農墾企業經濟管理受重視程度較低

農墾企業經濟管理活動開展中，存在著經濟管理受重視程度不夠的具體問題，很多農墾企業對經濟管理活動的開展并不重視，這也導致很多企業并未積極進行經濟管理嘗試。部分企業雖然進行了經濟管理的嘗試，但是由于系列經濟管理活動受重視程度不足，也就無法達成預期的經濟管理效果。農墾企業并未給予經濟管理以充分的重視，所以其經濟管理活動開展的偶發性較強，經濟管理的非常態化進行，導致經濟管理對農墾企業的促進性作用也無法得到充分發揮。很多農墾企業不重視經濟管理，其經濟管理制度建設幾乎是一片空白，經濟管理制度缺位也無法給農墾企業經濟管理應有的規范與指導。

（二）農墾企業內部管理科學性較低

農墾企業經濟管理是一種與企業內部管理體系息息相關的具體管理，農墾企業自身內部管理科學性較低下，經濟管理活動的開展也會受到影響。很多農墾企業以往在政策紅利的影響下，即便其不進行科學的內部管理，其依然能夠得到較好的發展。部分農墾企業中，計劃經濟管理理念對企業管理依然具有影響，農墾企業的內部管理科學性也一直徘徊在較低的水平。農墾企業內部管理科學性較低時，其財務管理水平也相對較低，財務管理作為一項與企業經濟管理密切相關的管理活動，其管理科學性低下也不利于農墾企業較好地開展經濟管理相關活動。

（三）農墾企業經濟管理信息化程度低下

農墾企業經濟管理中存在著相關管理手段信息化程度較低的問題，農墾企業經濟管理中，相關管理措施與手段往往會與具體經濟管理成果取得直接相關，在信息化管理程度較低的管理手段影響下，現代農墾企業經濟管理呈現了高管理投入、低管理效率的狀態。例如，農墾企業成本控制相關的經濟管理中，很多企業在成本核算上依然對人力資源有較大依賴，在傳統方法下進行具體經濟管理不僅耗時較長，錯誤率較高，更加會導致農墾企業整體經濟管理效率低下，傳統的經濟管理手段長期存在于經濟管理體系之中，更加導致農墾企業經濟管理能力提升的難度不斷增加。

（四）農墾企業經濟管理專業人才欠缺

農墾企業經濟管理相關活動開展中，缺少經濟管理專業人才也是不容忽視的現實問題，由于經濟管理專業性人才較少，農墾企業經濟管理大多由財務管理人員來具體負責?，F代企業中，財務管理與經濟管理雖然具有一定的相似性，但兩種管理之間依然具有很大的差別。依托財務管理人員開展經濟管理事宜這一做法并不可取，很多農墾企業經濟管理活動無法順利開展，也是這一問題影響下的一種必然現象。此外，部分農墾企業中負責經濟管理的人員專業能力與素養較低，其大多無法對經濟管理工作進行科學統籌和規劃，個人能力的欠缺導致不僅無法對經濟管理中存在的問題進行較好的解決，甚至會在經濟管理過程中引發很多新的問題。

三、農墾企業加強經濟管理的對策

（一）全面提升經濟管理受重視程度

農墾企業加強經濟管理首先要提升經濟管理受重視程度，并在企業內對經濟管理有較好認識及重視的基礎上，開展系列經濟管理實踐活動。鑒于很多農墾企業內部存在著經濟管理制度缺位這一現實問題，企業需要結合自身經營發展實際與經濟管理實際，制定科學的經濟管理制度。在經濟管理制度中，農墾企業需要將經濟管理的權責關系予以確定，并對經濟管理工作的主要內容、一般原則以及實際管理地位予以較好的說明。通過經濟管理制度的建設，農墾企業經濟管理活動的開展能夠得到更多的指導與規范，在認真執行經濟管理制度開展經濟管理時，農墾企業經濟管理的內部環境也能得到較好的優化。

（二）提升內部管理科學性

農墾企業加強經濟管理也需要從自身綜合管理體系的調整和優化上入手，提升內部管理體系的科學也是加強其經濟管理的必然選擇。建議農墾企業通過定期開展內部審計，發現企業在綜合管理中存在的各種問題。在此基礎上，農墾企業也要做好內部控制建設相關工作，從而對綜合管理中存在的各種問題予以解決，有針對性地彌補綜合管理中的薄弱之處。由于經濟管理大多與企業生產經營行為密切相關，因此，農墾企業要額外關注財務管理、資金管理以及資本結構優化等具體管理的科學性提升。農墾企業在內部管理體系科學性提升的實踐過程中，也要注重綜合管理與經濟管理間的聯系，從而使得內部管理科學性提升能夠為經濟管理能力提升產生正向影響。

（三）提升經濟管理手段信息化程度

農墾企業加強經濟管理也要不斷提升經濟管理手段的信息化程度，將更為科學有效的經濟管理方法引入并應用到農墾企業經濟管理體系之中?，F代農業是農業發展的一個大方向，現代農業的特點之一便是其能給充分利用先進的技術。農墾企業作為與農業息息相關的企業類型，其在經濟管理手段上也要注重對先進技術進行較好的應用。建議農墾企業在經濟管理活動開展中，樹立信息化管理意識，并通過加大經濟管理信息化建設資金投入，將系列經濟管理計算機軟件應用到經濟管理實踐活動之中。經濟管理手段的信息化程度得以較好的提升后，農墾企業在經濟管理上的效率也能得到較好的提升。

（四）培養并引進經濟管理專業人才

農墾企業經濟管理最終依然要由具體的管理人員來負責，加強農墾企業經濟管理就需要注重發揮人才的作用。農墾企業在當前經濟管理能力普遍較低的情況下，也要培養并引進經濟管理專業人才，從而使得自身經濟管理的實踐活動更為順利。具體來說，農墾企業可以定期對經濟管理工作負責人員進行培訓，通過企業內部定期培訓與鼓勵相關人員自行接受社會培訓的辦法，不斷提升經濟管理相關人員的專業能力與素養。農墾企業在經濟管理工作專業人才極度欠缺的情形下，也可以通過社會招聘等渠道，引進更為專業與優秀的經濟管理專業人才，從而使得經濟管理相關工作更好地開展下去。

四、結語

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關鍵詞：強化設備 內審管理 綜合效益

內部審計在衛生系統中的運用尚處于起步階段，審計的主要工作還是圍繞財務審計開展，對醫院各個職能科室的相關工作還沒有實施全面有效的監督管理。但由于內部審計在提高醫院管理水平、優化衛生資源配置上的顯著效果，已經得到了各級衛生部門的重視并加以推廣。

一、加強醫院大型設備審計的必要性

大型醫療設備作為提高醫院醫療技術及水平的物資基礎和先決條件，關系到綜合性醫院的醫療質量、醫療安全，是綜合性醫院發展過程中的核心競爭力。因而對醫院大型醫療設備實施有效的監管，進行成本效益分析，充分合理利用醫療資源是綜合性醫院發展的必然路徑。內部審計對于強化大型醫療設備的控制管理具有重要的現實意義，通過開展一系列審計活動，審計人員對大型醫療設備的購買、操作、維護、管理模式、資源利用等多方面進行綜合分析，發現問題和不足，提出優化方案和建議，進而進一步實現醫院的精細化管理，有效控制醫院成本效益狀況。下面就以我院審計部門今年針對16排CT大型醫療設備開展的審計項目為案例，分析大型醫療設備審計對綜合性醫院發展的意義。

二、審計案例分析

（一）審計目標和范圍

根據紹興縣衛生局關于開展公立醫院醫療設備投資效益審計的要求，我院審計部門針對16排CT大型醫療設備開展審計工作，審計人員圍繞審計重點開展工作。

16排CT的審計重點圍繞相關科室的內部控制環境、控制制度、成本效益等情況開展。審計人員通過對我院放射科進行實地調查取證，采取一系列審計程序評估CT整體工作環境、內部管理制度，進行成本效益核算。根據上述情況，審計人員對16排CT進行了綜合分析，明確其在控制環境、控制制度、資源利用、成本投入等多方面的情況，針對審計發現的問題提出合理建議，以求進一步完善CT的內部管理制度，優化工作環境，合理利用醫療資源，有效節約成本，實現效用最大化。

（二）審計實施過程

對16排CT開展審計工作，主要采用了以下審計方法：抽樣審計、觀察分析法、詢問法、分析性復合法、信息系統評估法。審計人員執行了一系列審計程序，用于核算成本收益，分析業務情況，評估控制環境和控制制度。成本效益評估方面，審計人員以2013年2月為審計區間，通過分攤核算該月人員成本、設備折舊額、維修維護費、醫材消耗、庫房用品消耗、房屋折舊費這幾項成本費用，匯總2月CT成本總計441069.84元。通過醫院HIS系統醫技工作報表，計算2013年2月放射科總收入為2086158.6元。經過審計分析，CT收入占科室總收入的一半以上，經濟效益顯著，成本占收入比重為36.22%，其中材料成本占總成本的比重為43.61%。內部控制制度和控制環境方面，審計人員采取實地考察取證的方式，通過查閱文件資料，詢問相關工作人員，開展病人問卷調查，環境測評、風險評估等方式開展具體審計工作。針對CT工作效率性的問題，審計人員通過抽樣調查的方式，對檢查過程進行了全程測評，對抽樣病人從領號到檢查的各個環節耗用時間進行測算，進而對當前CT工作效率和利用情況進行評估。

（三）審計問題和結論

1.在與診療科室銜接方面缺乏明確統一的工作規范，尤其是針對急診優先權這一工作規定缺乏嚴格的標準。

2.檢查程序存在缺陷，叫號系統不能運作，人工叫號一方面加重檢查人員工作量，另一方面導致檢查秩序混亂，醫患矛盾頻發。

3.檢查需求大，設備持續超負荷運轉，工作人員數量不足，工作強度超負荷，影響工作積極性。

4.檢查環境有待完善，候診區座位嚴重不足，等候環境狹窄、擁擠，檢查區域與候診區沒有明確的劃分管理，病人時常擁擠在門口，嚴重影響工作進程。

5.對于輻射危害宣傳警示不足，病人在不了解的情況下頻發涌入檢查室。

6.材料費占總成本比重過高，特別是醫用膠片的成本過高，存在醫用膠片無人認領，以及病人遺失膠片需多次打印的問題。

（四）審計建議

1.盡快落實放射科排隊叫號系統的運行工作，改善等候秩序，保障檢查工作有序開展。

2.加快新CT機的添置速度，門診病人、急診病人、病區病人進行分區域檢查，優化檢查流程，提高檢查效率。

3.根據實際工作情況，相應增加CT工作人員數量，增加相關引導維護人員，降低工作強度，提高工作質量。

4.制定適當的獎勵機制，提高檢查人員的工作積極性。

5.安裝自動取片機和自主取單機，實行病人自主取單的方式，用以緩解窗口壓力，同時也可解決醫用膠片的浪費問題，在一定程度上降低材料成本。

6.優化候診環境，解決等候區域小、座位少的情況，同時為了檢查工作的順利開展，也要解決由于候診區和檢查區劃分不明確而導致的門口擁堵這一情況。

7.進一步加強CT輻射危害的宣傳和警示，敦促病人自覺遠離放射源，減少病人頻繁涌進機房這一現狀，保證檢查通道的順暢，節約檢查時間。

三、被審計單位后續發展狀況

上述審計項目得到了醫院領導和被審計科室的重視，針對審計過程中發現的問題和通過審計給出的建議，醫院方面也有了相應舉措。CT作為醫院重要的大型檢查設備，也是各項診療的基礎，其運行狀況的好壞和工作的效率性及效果性與醫院的醫療工作緊密相關，進一步完善設備的工作情況，實現其效用最大化也是醫院發展的要求。截止目前，與被審計科室和被審計對象相關的情況都有不同程度的改進：

1.自動叫號系統和顯示屏已有序運作，無需檢查醫生人工叫號，候診秩序得到了極大的改善，醫患矛盾也大大減少。

2.自動取片機和自主取單機已經投入運作，病人在工作人員的指導下自主取單，對于有需要的病人可取檢查膠片，在很大程度上減少了材料成本，同時也解決了無人認領檢查膠片的問題，杜絕了浪費。

3.通過招聘，放射科新進了一批工作人員，這在一定程度上緩解了該科室人手不足的問題，減少了檢查人員的工作壓力，增加了工作積極性和集體凝聚力。

4.醫院對放射危害的警示和宣傳力度有所增加，在檢查室門口張貼更為顯眼有效的警示語，也通過其他方式告知患者及家屬。這一舉措一定程度上改善了病人及家屬頻繁涌入機房造成檢查困難的問題。

5.針對檢查需求大，原有工作量不能滿足CT檢查需求這一問題，放射科也對工作量做了相應調整，通過調整排班和加班的方式，盡可能多的增加工作時間，提升工作效率，用于緩解檢查壓力。

6.64排CT的購置工作正在穩步推進，各方準備工作都有序開展，預計明年能夠投入使用。

經過幾個月的調整和完善，CT工作環境得到了明顯改善，工作流程更為明確有序，候診秩序明顯改善，日常工作得以有條不紊地開展。與此同時，醫患矛盾得到了有效的緩解，工作氛圍相對改善，工作人員的工作效率穩步提升，同等時間內檢查數量有所增加。總體工作量和工作效率的提升對醫院的整體檢查工作帶來了巨大的效用，進一步加快了我院整體診療工作的進程。

四、大型醫療設備審計對綜合性醫院發展的啟示

從上述案例中不難看出，開展大型醫療設備審計工作，加強各方對大型醫療設備運作的重視程度，對優化放射科的檢查工作以及全院的醫療工作都具有非常重要的現實意義。大型醫療設備作為現代綜合性醫院各項診療工作的基礎，其檢查質量的好壞，檢查工作是否及時有效地開展都關系到醫院的整體醫療水平及患者的切身利益，具有顯著的經濟性和社會性。對大型醫療設備的管理不能僅僅局限于單純的設備管理或者操作管理，應該從內部控制入手，實施更為全面、綜合的管理模式。利用內部審計的有效手段，對大型設備的購買、運作、內部管理、成本效益控制等多方面實施有效的監督管理，從而實現大型設備整體效用的最大化，盡可能多的為醫院創造經濟效益和社會效益。內部審計介入醫院大型醫療設備的管理運行和投資效益控制是當前衛生體制下綜合醫院發展的必然趨勢和要求，對完善我國綜合性醫院管理模式，提升整體醫療水平，優化衛生資源配置具有重要的現實意義，值得進一步地推廣和發展。

參考文獻：

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篇7

筆者希望本篇論文能夠體現理論上的創新性和指導審計實踐的功能，并能夠反映內部審計理論動態發展與變化的特征。

〖關鍵詞〗：現代企業管理審計內部控制審計

〖Abstract〗：Theobjectofthisstudyismodernenterprise.Iusedthenewestideaofauditinworld，analyzedallconceptsaboutinternalauditofmodernenterprisesynthetically，appraisedthedifferenceandconnectionamongmanagementaudit、operationalauditandinternalcontrolaudit.Onthisbase，Ianalyzedsomeunsuitabilityoftheseconceptionsbecausetheinfluenceofchangingenvironment，thenIputforwardthenewidea“internalmanagementaudit”，droughtthescopeof“internalmanagementaudit”，definedthat“internalmanagementauditisthedevelopingandextendingofinternalcontrolaudit.”Internalmanagementaudit“concludeinternalcontrolaudit、governanceauditandriskmanagementauditandsoon.Thispaperbuiltanewmodeofinternalmanagementaudit.Ihopethispaperbringsforthnewideasinthetheoryandhasthefunctionofguidingpractice，Ihopeitcanreflectsthedevelopingandchangingcharacteristicofinternalaudittheory.

〖Keywords〗：modernenterprisemanagementauditinternalcontrolaudit

現代企業的內部審計是否具有管理功能？審計理論界對這個問題的研究尚未形成統一的觀念和意見，實務界也在觀望與彷徨之中左右搖擺，認為內部審計具有管理功能的企業，大刀闊斧地進行企業組織改革，通過優化公司治理結構，提高內部審計在公司中的層級，擴充內部審計力量，從而提升內部審計在公司中的權威性，為改善公司治理環境、提高治理效率奠定了良好的基礎；而主張只進行內部財務審計的企業，其管理者卻從企業業務流程的改良和經營管理職能的組合排列中將內部審計斥之于公司之外，紛紛將內部審計職能外包給專業公司，弱化了人們對內部審計重要性的認識，從而，使內部審計停留在微觀審計層面，使在公司內從事內部審計工作的人員成為了企業的臃贅。國外實踐如此，國內也有效仿之傾向?，F代企業內部審計何去何從？公司治理是否因內部審計的進入而更加有效率？這是一個值得探究的問題。

一、關于現代企業內部審計的幾種認識

衍生于授權管理之需要的企業內部審計，根植于傳統企業環境，經過幾十年的發展，已經基本形成了固有的模式和完整的體系格局。但當傳統企業演變為現代企業之時，原有的內部審計理論和實務發生了碰撞，許多既定的內部審計內容和方法，顯得難以適應新的企業環境。尤其是針對公司治理發展的迫切需要，學術界和實務界掀起了對現代企業內部審計適當定位的熱潮。什么是現代企業的內部審計？這是我們必須首先思考的問題。就這個問題，當前比較集中的觀點有如下幾種：

1、管理審計（ManagementAudit）。英國的李斯特？R？赫伍德在其論文《管理審計基礎》中指出，管理審計是指企業的董事會為了檢查了解本部門及分支機構的管理是否始終健全，以便高效地加以組織和經營，而委托專門的審計機構（人員）進行的一種活動。日本松田修一也曾經指出，所謂“管理審計”（ManagementAudit），是與公司的經營業績和經營活動無關的獨立第三者，即管理審計人員通過對公司的收益力、資金力和組織力進行個別的分析研究，來表明公司經營妥當與否的綜合性批判意見，旨在維護股東、債權人和其他利害關系人的利益（松田修一，1999）。我國管理審計的倡導者王光遠教授將由內部審計人員開展的管理審計稱之為內向型管理審計，按照他的觀點，內向型管理審計是對組織內部的各種管理活動進行獨立的、客觀的、綜合的、建設性的、面向未來的檢查和評價，以幫助管理當局這一資金受托人改進決策，提高獲利能力和經營能力，更好地完成受托管理責任（王光遠，1996）。

2、經營審計（OperationalAudit）O.美國D？L？弗萊什S？西沃爾特在《經營審計及其起源》中談到，經營審計并非財務審計，它的目的是評價一個公司或者公司某個職能部門的管理組織極其效率。它是一種建設性的評價活動。D？J？開斯勒、J？R？克勞開特對經營審計下了一個比較長的定義，即：經營審計是評價一個組織管理當局控制下的經營活動的效果、效率和經營的經濟性，并將評價結果和改進建議，報告給有關人員的有系統的過程。有些學者還認為，“經營審計”與“現代內部審計”實質上是同義的。戴維？S？科沃克瑞克早在1987年就在其編著的《現代經營審計》一書的序言中指出，經營審計指的是在許多不同公司中的內在事物，無論你怎樣稱呼它，它總是一種方法論，一種思維方式。在我看來，經營審計就是內部審計。

3、內部控制審計（internalcontrolaudit）。COSO報告指出，內部控制主要是管理層的責任，但組織中的每一位成員都應共同來承擔這一責任。內部審計的作用是幫助管理層監督控制結構，并提醒管理層注意內部控制各環節的強弱（COSO報告，1992）。成功的企業經營來自全體人員的努力。內部審計是整體人員中的成員，負責檢查企業各層次為經營需要而建立的各項控制。審計人員評價這些控制如何聯合才能最有效、最有利地服務于整體經營。簡而言之，審計人員的任務就是保證這樣一種管理，那就是合理地設計企業的經營控制。國際內部審計是協會在《內部審計職責說明》中指出，內部審計是一種控制，它的作用在于檢查和評價其他控制的適當性和有效性。這些觀點，從多個方面強調了內部審計與內部控制的關系，意味著內部審計人員必須關注各管理層可能建立起來的或執行的所有控制形式。

二、針對上述觀點的評述

我認為，上述三種關于內部審計的描述具有本質上相同的特征。之所以產生這樣三種概念，完全是因為定義內部審計時選擇的角度不同。企業經營，即是在一定的制度、一定的環境下，借經營手段的援助，以多數人的協調，繼續不斷地實現經濟財產的生產與分配的一種動態活動。管理是人和技術的“系統安排。古典管理學派代表性人物法約爾認為，管理不同于經營，它只是經營的六種職能活動之一。管理的最終目的是通過組織整體的活動，以有效的方式達成經營目標。由此我們可以看出，經營與管理既有區別，也有聯系，相對而言，管理是手段，但從另一個角度來講，管理與經營又不能割裂開來，管理滲透在企業經營活動之中，沒有經營活動所支撐的企業管理不成為管理，反之，沒有管理的經營活動也難以實現其預期目標，經營活動融合到了管理的四大職能之中。這樣說來，管理審計與經營審計的范圍和內容基本是一致的，從審計涵蓋面上看，二者都涉及到經營活動全部；從職責上看，二者都通過管理職能體現出來。管理審計、經營審計，是一個問題的兩種形式的論述。內部控制既是管理的一個主要職能，又以管理活動為依托加以實現控制的功能?，F代管理審計將其核心放在了針對內部控制而開展的內部審計方面，從一定意義上來說，二者實際內涵的核心意義是相同的。因此，我認為，無論是上述的哪一種審計，盡管名稱叫法不同，但其本質涵義是一致的，體現了內部審計從財務審計發展到管理審計的縱向維度，符合現代企業內部經營與管理的現實需要，因此，就現代企業而言，沒有必要對上述三個概念進行苛刻的區分，從規范的角度界定，管理審計，更加清晰明了。

三、內部管理審計構造

現代企業環境下發展的內部審計管理審計理論，需要我們在這樣一些方面有所建樹：

1、重塑現代企業內部管理審計的目標。目標是人類所有行為的指南，是特定系統的特定任務。每個系統都有各自的目標，它們應清楚地加以規定而且是可以衡量和可以達到的，目標是系統目的的具體化。審計目標是審計活動的出發點與歸宿，是對審計事項與設定標準或一定要求的相符合程度進行的確認。現代企業內部審計，從管理審計到治理審計，首先表現為內部審計目標的變化，它不是一種“擯棄”的過程，而是不斷“兼容”的過程。

傳統審計將其目標鎖定在“幫助管理者最有效地管理組織的業務活動（IIA，1947）方面，但內部管理審計的目標，其實質是幫助組織增加價值和提高組織經營效率（IIA，1999）。它通過系統化、規范化的方法，評價和改進風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現其經營目標?，F代企業內部審計目標的轉換，意味著內部審計必須更多地參與未來事件，參與管理層規劃現在與未來的決策工作。因環境快速變遷，組織所需要的是對風險發生的可能性時時關注。內部審計目標本與組織目標、作業及改變作更進一步的鏈接，將內部審計的重點置于組織全體，強調內部審計主要關心組織整體目標的達成，而非個別作業部門或個人。現代企業內部管理審計已經不能僅將焦點置于控制系統之審計，也不能置于單位決策之外，應該更積極了解、確認單位風險并加以評估、管理，而風險管理審計則可以提供內部審計整合風險管理的利器。內部審計也將因提供單位附加價值的服務而更接近單位的價值鏈，其專業形象將更加肯定。

2、拓展現代企業內部管理審計的內容與范疇。審計內容要服務于審計目標（譚勁松等，2002）。企業內部審計目標的演變過程是從最初的查錯糾弊，到幫助管理者更好地履行職責，再到幫助企業增加價值，與之相應，企業內部審計也從財務審計到內部控制審計，再到財務審計、內部控制審計、風險管理審計和治理程序審計。財務審計是指在評價內部控制的基礎上檢查憑證、帳冊、報表，核實貨幣資金、財物物資，查證各項財務收支及債權債務，判斷財務成果、財務狀況是否真實、可靠，從而對被審計單位的財務活動是否合法合規，作出恰如其分的評價（秦榮生，2000，P81）。無論企業形式如何變化，其財務審計始終是基礎，現代企業內部審計也不例外。“控制”一度曾為管理審計的核心，它將內部審計的焦點由財務及遵循性控制轉換為管理控制，但這與內部治理審計的要求還有一定的距離，圍繞增加價值展拓的內部管理審計，除了應包括原來在管理審計理論框架下的內部控制審計之外，還應向風險管理審計和企業發展治理審計方向延伸。國際內部審計師協會的專業指導小組頒發的新定義向我們發出了警示：現代企業內部審計不注意風險管理和治理程序這一領域是不行的，國際內部審計師協會要為內部治理審計這一職能的發展起到指導作用。所以，現代企業內部治理審計主要包括內部控制審計、風險管理審計和管理審計等相關部分內容。

四、實施管理審計，必須關注的若干問題

1、關注審計的獨立性問題。實施管理審計，必然會涉及到獨立性與審計風險問題。如何保證管理審計不與之相互摩擦呢？我認為必須從如下方面進行努力：

（1）內部審計人員在實施管理審計時，只提出建議，不要求經營者必須執行，管理決策本身是經營者的事，內部審計人員不承擔經營責任。

（2）為避免發生利益沖突，或潛在的利益沖突，參與了管理決策審計的內部審計人員最好不要再繼續從事決策執行情況的審計，如果受客觀條件限制不能做到這一點的話，則有必要要求決策執行情況的審計與決策審計的時間間隔應比較長，至少，它不對審計人員提供審計建議造成影響，這是保證審計獨立性的一種良好舉措。

2、關注審計人員的勝任能力問題。內部審計人員應提高其業務能力，具備與管理審計相關的專業知識。與傳統審計不同，管理審計本身涉及到戰略管理知識、財務管理知識、人力資源管理知識等，內部審計人員如果還把自己的知識能力鎖定在財務知識方面的話，顯然是不合適的，所以，內部審計人員應注意吸收與管理有關的專業知識，以具備適當的勝任能力。

3、關注管理審計功能定位問題。必須界定內部審計的“咨詢服務”功能與“審計監督”功能之間的差異。從實際效果上看，管理審計更多地體現了內部審計的“咨詢服務”功能，那么，當咨詢服務功能與傳統的審計監督功能并存于同一部門的職責范疇之內時，我們就要警惕二者之間的沖突與碰撞，注意保持審計的審慎性，不對審計結論作出絕對的保證。

4、關注組織保證問題。實施管理審計必須改革企業組織模式，使內部審計在企業內部具有較高的組織地位，從而具有實施管理審計的組織保證。“公司的組織機構中，應給予內部審計師適當的地位，使他們可以不受限制地審查本公司經營的所有方面。內部審計師應向組織中的一個人負責，這個人應有充分的權威能保證審計師進行廣泛范圍的審計，并能對他們的建議采取行動（庫克溫克爾1986）。”從西方國家的企業內部審計機構的領導關系上看，內部審計機構可能有四種設置方式：一是設在董事會或董事會所設的審計委員會之下；二是設在最高行政官之下；三是設在高級管理層之下；四是設在主計長之下。從實施管理審計的要求上看，以第一種組織模式為最佳，這是因為內部審計師向最高權力機構作報告，可以提高他們的獨立性，能夠把檢查、評價企業經營情況的信息直接傳輸給企業的主要決策者，以助于其恰當決策。還有人指出，內部審計師應向財務副總裁或主計長負責。處于這種地位的人通常與生產經營無直接關系，能客觀地考慮審計師的調查結論和建議，同時也深為熟悉由最高管理當局所規定的目標、計劃、程序和控制。重要的是內部審計師向之作報告的有權威的人，要能根據審計師報告中的建議采取行動。當前，還有一種觀點說：內部審計應同時向董事會和股東大會負責。從理論上來說，這應該是最佳選擇，但在實際操作中面臨許多困難，這些人員由于不能接近日常經營，因而，難以評價內部審計師的調查結果和建議，也許不能及時采取必要的改革措施。但是，如果我們能夠將內部審計與監事會的功能鏈接起來，則可以使這種模式的效能達到登峰造極的境界。我認為，這種模式更加適合于集團公司，它能夠延伸監事會的職能，同時提高整個組織的工作效率。無論怎樣說，外部審計師的獨立性，也是內部審計師需要具有的。只有這樣，才能使審計目標不受干擾。企業管理當局能做不少工作去樹立這種獨立性，諸如準許審計師有充分的自由去選擇特定業務加以研究，并通知那些經營負責人在審查中全面支持審計師的調查。不論內部審計師在組織系統中處于什么地位，他們應具有聲譽、地位和最高管理當局的支持，使他們能夠在全公司中隨時取得審計報告所需的信息。他們應該具有與管理主管人員接近的權力，這些主管人員能對審計師的意見和建議做出迅速而恰當的考慮。由于每個公司的組織結構不同，在公司的組織地位中，內部審計將成為一個參謀職部門。

5、關注審計方法問題。實施管理審計，要求審計時間前移，變事中、事后審計為事前審計，真正其到“事前反饋”的作用。

6、關注管理層的主要興趣。因為管理審計的目標是幫助組織增強持續發展的能力，所以，企業內部審計人員必須設想自己既處在總體管理的位置上，也處于部門管理的位置上，為企業提供建設性的服務。任何部門或職能管理的基本目標都是要達到總體管理制定的總目標。作為一個企業來說，最高管理當局最關心的莫過于如下問題：（1）加強經營、加強經營控制及有助于實現目標等方面的建議；（2）向上級報告和說明經營結果的方法；（3）有關經營的總政策、指令和分配方法的影響。因此，企業內部審計人員在按照企業內部審計的總體目標要求實施企業內部審計時，必須針對上述問題有個明確的回答和解釋，以便于董事會在進行企業決策予以考慮。

7、關注業績評價。雖然內部審計人員必須考慮管理問題，但也需牢記內部審計人員不是經理或經理的監督人，審計人員在企業中的地位和作用類似于醫生、診斷師、顧問和參謀，他們的基本職責是隨時隨地地提醒管理當局在作出決策時應盡可能地使用足夠充分的信息，并注意到企業的經營管理活動是否都行之有效。審計人員應從理論和實務上對企業的經營行為進行評價，幫助經營管理者更好地履行其職責，提高經營管理工作的效率和效果。

8、關注所有利益相關者的利益。管理審計必須關注所有利益相關者的利益，尤其是顧客的利益。以顧客為起點的戰略模式將逐漸代替傳統企業的戰略思維模式。傳統企業的管理模式以“資產驅動型”思維為基礎，由此而導引的運營方式是：資產投入產品服務渠道顧客；今天，受新經濟觀念的影響，我們的戰略理念應有所改變，以顧客為起點的戰略模式正好與傳統模式反其道而行之，即：顧客渠道產品服務投入資產。

在企業的生產經營活動中，顧客扮演著極為重要的角色。企業所提供的產品或服務，必須滿足用戶的需求，離開了用戶，企業就失去了存在的意義，更不用說企業的發展了?？梢哉f用戶是企業的“衣食父母”。從產品的研究開發至生產銷售的整個過程，都要對用戶的需求、偏好、購買動機等進行分析。因而，內部審計也應轉變管理審計的重點，更加關注利益相關者問題，尤其是顧客問題。

五、結語

內部管理審計概念是在現代企業研究背景下形成的，它反映了內部審計動態發展的基本趨勢和變革之傾向，關注內部審計的發展，將內部審計與企業治理緊密地結合起來，是我們必須要認真面對的一個問題。當然，也不能否認，未來的企業治理，還將進一步帶動內部審計的發展，內部審計機制的不斷完善，也將促進公司治理之進程。從逐步完善管理審計體系，預示著內部審計發展的主流方向。

參考文獻：

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2.項俊波等，《國外績效審計》，P362，中國審計出版社，1999；

3.科沃杰瑞克，《現代經營審計》，P4，中國審計出版社，1987；

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如何從競爭的角度和持續發展的角度來看待經銷商產品優化組合？這是經銷商營銷管理升級的一個重要課題。經銷商在進行優化產品組合時，一定要綜合考慮以下幾個方面的問題：

助力內部管理提升

1、經銷商在多個品牌的時候，每個廠家營銷模式、操作流程各成體系，這直接降低了經銷商的經營效率，比如可口可樂要求經銷商按照22種渠道類型的模式去操作市場，而統一企業要求按照批發、零售、HBR、KA四大類的通路結構操作市場，支撐這兩種操作模式所設置的崗位體系是各不相同的，如果要兼顧兩家的要求，勢必造成經銷商業務員的職責難以劃清，內部難以有效分工，市場操作的專業性自然難以保證。

要解決經銷商粗放的產品組合帶來的內部不經濟現象，首先要求經銷商對廠家選擇要更加慎重，各廠家的操作模式應該大致接近，避免“內部人員因為要承擔過多的角色，或者角色界限的迷糊，最終會因為職責不清而導致營銷人員缺乏責任感”的現象。

2、要加強渠道管理的專業性，另外一個辦法就是，提高的品牌的銷售渠道重疊性，也就是產品之間的相容性，

比如，匯源與鮮橙多，太子奶與光明牛奶，看似都是同類產品，其實銷售渠道差異性很大。前者側重餐飲渠道，后者走傳統渠道，要兩者兼顧的話，戰線必定很長且粗放，經營效率不高。

如果能將匯源與太子奶，鮮橙多與光明牛奶組合，渠道的相容性勢必更高，這樣更有利于改善物流配送能力和提高服務能力，經銷商越容易集中精力，就越容易做得更為專注。

3、內部管理的提升，更多是不斷學習的結果，經銷商的內部管理提升更多依賴于引進成熟的操作方法和思路，因此品牌中應該有知名品牌或有潛力的公司品牌，這樣的公司具有營銷，管理以及財務上的綜合實力，經銷商由此可借機與廠家直接資源共享，再者可獲得學習、培訓的機會，對于成長期的經銷商，學習成熟企業的成熟流程更是當務之急，盡量避免走彎路，縮短自己摸索的過程。

而且，名牌產品通常起到匯聚人氣的作用，經銷商可以借用這些產品“帶貨”，在產品組合上以知名度高，價格敏感的品牌產品作為吸引客流的產品，來帶動利潤空間較大的非品牌產品銷量。

4、產品之間最好要有一定的相關性以及關聯性，或者是互補性，也是“帶貨”的絕好產品組合。比如，做酒的，通?？梢詿熎奉悾Ｑ缘?，“煙酒不分家”，在銷售時，兩種或多種關聯產品互相拉動和促進銷售，向進貨煙系列的客戶推銷酒，通常是十拿九穩的。

而且如此專注于某一類的產品組合，其實質就是定位在某一個細分市場，這樣更有利于建立經銷商自己的品牌，比如某經銷商將自己的發展戰略定位為做某地區的干貨大王，這樣客戶一看到干貨類的產品，自然就會想到該經銷商。

強化財務運營能力

5、一般而言，經銷商產品組合的應在生命周期內均勻分布，當成熟產品衰退時，成長期的產品也就進入成熟期，形成產品成長梯隊，從而保證經營狀況不會大起大落，這是成熟市場的最優產品組合。

但對于處在成長期的經銷商而言，經銷商要向精細化營銷升級，避免不了要將渠道扁平化，另外增加人手管理市場，此時的產品組合的要求品牌也應該大多處于成長期或者成熟期，如果經銷商的產品大多處在導入期，成長期的產品不夠多，建議在削減一部分瘦狗、甚至問題產品的基礎上，引進或培養更多明星產品。

因為在精細化營銷的業務升級過程中，很明顯的一個標志就是單筆業務的費用率增加了，如果產品在精細化營銷的助力下，市場成長速度不能超過費用的增長，通常會更加惡化經銷商的財務狀況，最終會引致現金流危機。這也是經銷商在轉型過程中必須逾越的一道大坎。

6、通過考慮產品季節性來優化產品組合也可以改善企業現金流狀況，比如兩支產品的淡旺季節正好交錯，一方面保證了總銷量大致穩定，另一方面從資金上看，所需現金流量能保持穩定。

比如，方便面與飲料的通路差不多，而且在季節上也能互補。即使同類產品在季節上互補也比較常見，比如白酒和紅酒以及啤酒、糖果和散糖，就能正好互補。

有的經銷商初始的品牌較少，但是在立項時，經常遇到產品立項的兩難抉擇，比如面對兩個品牌，其中一個是季節性互補品牌，另一個是明星品牌，如何取舍？就要看經銷商的資金實力與融資能力，以及融資成本等，如果資金實力不足，建議先選擇前者，即互補性強的品牌，這種產品組合可使資金的利用有效性大幅提高。

7、日常的現金流固然重要，但是怎么組合能帶來最優的利潤狀況以及相對最低的風險，才是經營的主要目標，從風險與收益的角度看，根據兩者成正比的關系，收益較低，但成長穩定的投資性產品可保證經銷商的永續穩健經營，這樣的產品通常是成熟的品牌產品，成熟品牌有利于建設和維護一個覆蓋率比較高的市場網絡；然而收益較高、但風險較高的投機性產品無疑是很好的利潤源泉，投資性與投機性產品相互搭配，一定程度上，能夠平衡風險與收益的關系，在規避與防范風險的同時，充分追求利潤最大化和經營的穩定。

8、同時，也要注意處理好每個產品的周轉速度，雖然利潤率是根據利潤額與周轉速度的除數來決定的，不乏有利潤空間非常大，但是也相對非常滯銷的產品，從現金流的角度來看，要使現金流平穩，就要盡量選擇周轉周期最短的產品，至少要讓各種產品的周轉周期處于均勻分布的狀態，防止公司產品的因現金流不足而陷入短期償債能力不足的被動局面。

協調渠道各方關系

9、產品組合應當遵循互斥的原則，也就是說，其中一支產品的銷售不應該給另外某一種產品帶來負面的作用，就像可口可樂的健怡可樂和傳統的碳酸飲料一樣，無糖的健怡可樂是更有益身體的，直接影響了它的含糖的傳統可樂的品牌形象以及銷量。

再比方說，很多商想“通吃”某一類產品，比如有的商既做可口可樂，又做百事可樂，或同時做統一與康師傅，同時兩個相互競爭的品牌，雖然能夠減少或避免價格競爭，但是一旦某廠家要執行方案以提高市場份額時，經銷商害怕對自己其他品牌產生負面影響，故而會將策略執行變形，或束之高閣，經銷商以為自己左右逢源，其實是將自己墮落為“二傳手”和“搬運工”，在沒有競爭機制的環境中，經銷商的外部市場與內部管理能力都是很難成長的，而且也很容易激發縱向渠道沖突，畢竟廠家也非常忌諱這樣的形式，同時也會對經銷商的誠意失去信任感，這也是導致廠商之間彼此不合作的根源。

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[關鍵詞] 內部控制管理；問題；對策；股權結構；激勵機制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 023

[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0048- 02

隨著社會經濟和企業自身的發展，現代企業內部控制也隨之產生了重要的發展和進步，是企業管理中的重要組成部分和有效管理工具，因此，對于企業來說，建立合理完善的內部控制管理具有重要意義。然而，在實際的發展過程中，我國企業內部控制管理還存在著很多如認識不到位、內部控制制度不完善等問題，亟需應對與解決。本文就以“淺析我國企業內部控制管理存在的問題及對策”為題來展開論述，希望能夠對此有貢獻性作用。

1 企業內部控制管理的涵義

企業內部控制的涵義是指企業為實現自身的經濟利益和盈利目標、保護自身資產完整、提高企業經營活動經營運行效率以及保證國家相關法律法規在企業內部的切實實施和落實而制定并執行的一系列政策性程序和措施。內部控制管理在企業內部管理中的地位是關鍵性和基礎性的，它是整個企業在經營管理活動中的指導性組成和約束性因素，也是企業在經營管理以及運行管理中提高效率的首要因素，是建立并切實執行企業激勵機制的保障性因素。

2 我國企業內部控制管理中存在的問題

如前所述，在我國企業內部控制管理中存在著諸如認識不到位、內部控制制度不完善等一系列問題亟需應對與解決。這些問題歸結起來有如下幾點：

（1）我國企業內部股權結構不合理。在我國企業中，大股東往往擁有絕對控制權，而小股東的合法權益會因此受到影響和制約，這就使得股東大會不能發揮其長效的機制性保護作用。根據在企業內部股權的占有份額的不同，大量資金會用于大股東傾向的項目，這就使得企業在進行投資和運營時會帶有決策性特點，不利于其經濟效益和科學配比的追求和實現，從而加大了投資的風險，也使得在一股獨大的不合理股權結構下，整個企業在權力制衡機制上很難做到有效性和及時，往往是那些大股東或控股股東憑借自己的股權優勢來進行股東大會的控制，通過挑選親信進入董事會的方式來控制董事會和監事會，使得董事會和監事會難以發揮其真正的效用，機構相當于形同虛設，影響并制約了其有效機制運行中的相互牽制和相互制約的作用，使得企業內部信息和管理被少數人控制和操縱，并將企業權利利益、經濟利益以及其他利益牢牢控制于少數人手中。目前，我國現代企業內部控制的現狀是企業內部股權結構不合理，很多股利分配往往是以個別大股東為準，沒有以全體股東或者是整個企業為準，這就在嚴重損害廣大中小股東和其他利害相關者利益的基礎上出現了權力不平衡和不制約的問題，使得企業在決策和執行時缺乏科學化和合理性。

（2）我國企業內部控制管理缺失董事會功能。我國現代企業的董事會中絕大多數董事來源于企業內部，而董事往往是從股東中選舉出來的，控股股東自然是會通過推舉代表其利益的董事來加入董事會這樣的方式來加強其掌控企業的目的，這就使得我國企業內部董事會功能的真正作用發揮不出來，甚至出現了董事會被架空的問題，從而導致了企業內部控制的問題層出不窮。在實際的經營和管理過程中，也有些企業會通過聘請獨立董事的形式來加強企業經營與管理，而實際情況卻是這些所謂的外部董事的監督作用微乎其微、形同虛設、有名無實。此外，企業中的大多數董事多為委派，其本身對于資本市場中的財務信息缺乏重要性認識，加之董事長與總經理往往會合二為一，這就使得董事會對于經理階層的監督、控制職能被大大削弱，從而造成了公司治理結構中的不合理和缺失問題的出現，嚴重影響了我國企業的健康發展。

（3）我國企業內部控制管理缺乏有效的激勵約束機制就更談不上機制在企業中發揮作用。在我國現代企業內部控制管理中影響其有效經營和長遠發展的重要因素之一就是如何對其企業內部人員進行有效的控制和激勵，尤其是對于企業高層管理人員更是如此，只有這樣才能對違反企業經營政策和內部控制制度的員工進行約束和懲罰，才能使得整個企業得到長足和有序發展。不能在企業內部控制管理中忽視企業管理人員利益與企業利益脫鉤的現象，這就會導致企業出現動力不足和激勵不夠的問題，而是應該將企業管理人員利益與企業利益協調一致起來，使得我國企業內部管理的激勵約束機制得到有效應用并發揮其最大作用。

3 解決我國企業內部控制管理存在問題的對策

針對以上問題，我們不難得出結論，即：如果不對這些問題提出有效對策并給予認真執行和落實，那么，我國企業內部控制管理就不能更好地發揮作用，促進企業的健康、有序的發展。為此，關于解決我國企業內部控制管理存在問題的對策建議如下：

（1）優化我國企業內部股權結構，防止“內部人控制”的弊端。由于我國現代企業中大多存在著股權結構比較單一且較為集中的問題，這就使得以投資主體為代表的內部人控制現象較為嚴重，導致企業中具有集所有權、決策權、執行權、監督權于一身的權力壟斷系統的形成，加之缺乏制約機制以及激勵機制，少數人凌駕于內部管理控制之上的現象嚴重。因此，要徹底改善我國現代企業的股權結構中的問題就需要對企業中第一大股東降低持股比例進行有步驟、有次序的引導，真正建立股份公司中股東大會、董事會、監事會和經理層之間相互制約與督促的有效機制，切實完善內部管理控制的力度和有效性，削弱權力壟斷體制或是制度的形成，以市場發展規律為基礎，實現財產所有權與法人所有權基礎上的合理健康的所有者與經營者之間的正常公平的委托關系，從而形成具有能發揮資源有效配置的控股權市場經營體制和企業制度，強化企業內部各級管理層的權力和利益，共同為企業利益的最終實現而努力。

（2）不斷完善企業內部的董事會制度，使之成為企業內部管理控制中的核心性手段和措施。在企業內部控制管理中，董事會制度可以實現所有者與經營者之間紐帶性的協調職責和作用，因此，只有做到董事會保持相對獨立于公司控股股東及內部經營者的工作原則，才能使得它成為企業內部管理控制中的核心性手段和措施。那么，在實際的貫徹和落實中應從以下幾個方面進行：一方面，構建并落實完善董事會機制，為董事會真正賦予獨立行使權利和承擔責任的有效的企業內部控制管理機構，優化董事提名機制，形成有效的董事會責任追究與免責機制，使得其能真正發揮獨立履行權利并有效承擔責任的長效機制。另一方面，以“合理、有效、負責”的原則從人員配置上給予董事會成員相對獨立性，真正實現為企業利益服務的目的，實現自評他評的有效結合與統一，發揮董事會在內部控制管理中的核心性作用，嚴格執行權責利劃分的企業內部控制管理。

（3）重視激勵與約束機制的建立與實施。在企業內部控制管理中要高度重視激勵與約束機制的建立與實施，實現管理者與員工的雙向激勵與制約，通過建立適時的監管系統，加強對企業員工與管理者的監管，并嚴格責任追究和懲罰制度的執行。對于管理者和員工的激勵機制也要切實發揮其作用，提高其工作和管理的積極性與主動性。因此，在具體的實施中可以采用責任分級管理制，激發每一層員工的工作積極性與主動性，對于其職責和權利有著嚴格的要求并通過建立科學的業績評價機制來進行激勵和制約，將考評結果體現在下一年度的薪酬、崗位安排等各項工作中，以此來激發員工的最大積極性和主動性。

目的是要對我國企業內部控制管理存在問題的解決進行合理建議，促進我國企業內部管理的有效和健康發展?？傊茖W的企業內部控制管理體系是一個企業賴以生存和可持續發展的重要基礎，只有在這個體系中保證良好的協調關系的建立和實施才能規范企業的經營和管理，并為企業創造最大的效益。

主要參考文獻

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[2] 孫宏娟.我國企業內部控制存在的問題及對策分析[J].長春金融高等專

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[3] 張素會.我國企業內部控制存在的問題及對策研究[J].產業與科技論

篇10

內部控制理論的發展經過了一個漫長的時期。19世紀40年代前，人們習慣用內部牽制這一概念。1949年，AICPA的審計程序委員會首次對內部控制作了定義。1958年美國學者又將內部控制劃分為內部會計控制與內部管理控制。1988年，AICPA的審計準則委員會提出“內部控制結構”的概念，提出了內部控制的三個組成要素：控制環境、會計系統、控制程序。1992年美國COSO委員會《內部控制――整體框架》將內部控制定義為：是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理特征的過程。并將內部控制分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監控等五個要素。2004年COSO又的《企業風險管理整體框架》指出，“內部控制是企業風險管理的有機組成部分，企業風險管理包含內部控制，并形成一個（比內部控制）更為廣泛的管理概念和工具”。

1 加強小微企業內部控制的必要性

1.1 追求利潤最大化 小微企業立足市場競爭，以追求利潤最大化為企業的主要目標。而內部控制的目標之一主要是保證企業資產安全、提高經營效率和經濟效果。建立健全小微企業內部控制，有利于提高內部管理水平，有助于提高市場競爭力，實現企業的戰略目標。

1.2 抗風險能力低，風險水平高 小微企業經營規模小，實力弱，抗風險能力低，但是小微企業發展面臨的總風險水平較高。一是市場變化、業務擴張、產品生產等都存在經營風險；二是庫存占用大量資金，忽視客戶質量及回款管理等出現現金流緊張，財務風險較高；三是小微企業對政策依賴度高，而外部環境不確定性強，所以外部風險高。外部風險不可控，因此只有通過優化內部管理，降低財務風險、經營風險水平，才能保持較低的風險水平。

1992年的COSO報告內部控制中包含風險評估要素。2004年COSO報告拓展了內部控制的內涵，使內部控制更加關注企業風險，風險管理框架增加了事項識別、風險評估、風險應對的一系列風險管理活動，為小微企業建立以風險為重心的內部控制提供了理論依據和操作指導。

1.3 融資難與銀行的惜貸行為 由于小微企業風險水平高，內部管理水平有限，而且大多小微企業賬目不規范，甚至缺少專業的會計人員，不能向債權人提供真實完整的會計核算資料，導致大多銀行對小微企業實行惜貸政策。要從根本上解決小微企業融資難問題，還是要加強內部控制，建立規范的會計核算系統，使企業能夠提供符合真實性完整性要求的會計信息，滿足債權人、投資人等對財務信息的需求，這樣才能成功邁出市場融資的第一步。

1.4 所有權與經營權的高度統一與家哲學的管理理念 小微企業經營規模小，所有權結構簡單，經營者與所有者往往為一人或具有親屬關系的幾人。在“家哲學”的思想影響下，小微企業家族式管理普遍存在，主要靠創業者創業經驗和主觀感覺來制定規章、做出決策。因此，建立健全內部控制，建立規范完備的規章制度，構建適應小微企業自身特點的制衡機制，完善管理制度，用制度管企業，對于促進小微企業成長具有重要意義。

2 小微企業建立執行內部控制的困難

據統計，60%的小微企業生命周期不超過5年，這也突出反映了小微企業的內部管理尤其是內部控制比較欠缺或薄弱。有調查研究表明，小微企業中管理者和員工對于內部控制的認識尚有不到位的地方，而且有很多空有制度缺乏實踐執行。

2.1 控制環境方面的困難 控制環境是內部控制的土壤。只有先把土壤養肥，內部控制才能更好地的貫徹執行，才能結出碩果。企業控制環境是一種氛圍，影響企業員工對內部控制的認識和風險管理觀念。控制環境直接影響到企業內部控制的貫徹執行和企業經營目標及整體戰略目標的實現。

小微企業建立執行內部控制的困難主要在于內部控制環境的缺失。本文將從控制環境的角度來分析小微企業控制環境的缺失，從而為下一步建立健全有效的小微企業內部控制找出著力點和方向。

2.1.1 內部治理結構設置。治理結構是控制環境中最重要的組成部分，對其他要素有重要影響。小微企業規模小、投資者結構簡單，往往由一人進行經營管理。企業的發展往往系于一人之身，“人治”色彩濃厚，加大經營風險。小微企業缺少大中型企業股東會-董事會-監事會-管理層等科學有效的職責分工和制衡機制。

2.1.2 管理者對內部控制的重視程度。管理者的內部控制理念影響著各個員工對內部控制及風險管理的看法，影響員工對內部控制的學習和執行，影響內控的執行效果。我國小微企業的內部控制普遍比較薄弱，管理者對內部控制認識普遍有限。

內部控制的建設成本和執行成本很高，耗費大量的人力、物力、財力，另外，內部控制是一項長效機制，短期內付出成本較大，但能看到的成效有限。成本高、見效慢，這也影響和考驗著管理者對建立內部控制的決心。因此，加強小微企業內控建設，管理者對于內部控制的重視程度還需要進一步強化。

2.1.3 小微企業忽視企業文化建設。企業文化是企業慢慢積累沉淀而成的，是企業全體成員所認同的經營理念、價值觀、人文環境。健康的企業文化，能增強企業凝聚力和競爭力。大多數小微企業不注重企業精神、忽視企業文化等的塑造。所以小微企業內部缺乏凝聚力，缺乏一種團隊精神和文化氛圍，員工中缺乏忠誠、正直、勤奮的起到自我約束作用的職業道德。

2.1.4 員工教育培訓不到位。企業由于業務簡單、人員少，并沒有在企業內部形成系統的教育培訓體系，沒有對員工進行職業道德等相關內容的宣傳教育。由于小微企業的內部控制目前尚處于薄弱階段，小微企業往往缺乏對員工進行關于內部控制的相關培訓。員工對于內部控制的認識存在片面性。有的員工片面認為內部控制只是一系列的規章制度，甚至礙于人情而不執行內部控制的相關規定，這就會使內部控制效果大打折扣。

2.2 控制措施實行的困難

2.2.1 小微企業人員少，不相容崗位易成串謀。小微企業從業人員少，不相容崗位人員工作崗位設置時，較大中型企業難度大。同時，企業人員越少的情況，各崗位之間越容易達成“串謀”，尤其是在小微企業成員中“人情”觀念較重。如果員工沒有真正理解，往往覺得執行相關規章制度會很不講面子，缺乏人情味，在實際工作中因礙于人情和面子而不執行或折扣執行，這樣一來內部控制形同虛設。

2.2.2 會計工作由內部人把持，會計系統控制作用受限。小微企業的會計工作往往由內部人主持掌握。主管會計的人員不具有專業從業資格或專業素質較低，會計系統混亂，沒有建立起規范的科學的會計信息處理體系和流程，缺乏科學的有效的賬務系統，不能滿足小微企業進一步發展的需求。

3 關于小微企業內部控制建設的建議

3.1 關于控制環境建設的建議

控制環境是其他內部控制要素的基礎，它不僅影響企業目標的制定，也影響著風險評估、控制活動、信息與溝通和監控的執行效果。

3.1.1 建立適應小微企業的治理結構。《企業內部控制規范》第十四條指出，企業應當結合自身業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利與責任落實到各責任單位。小微企業應該分析實際情況，建立適應小微企業自身特點的股東會、董事會、監事會、總經理等高管人員的職責分工和制衡機制。堅持不相容職務相分離原則，董事長或執行董事與總經理盡量分別由兩人擔任，充分發揮董事成員、高級管理人員的集體智慧。同時，建立完善相應的人事任用考核、薪酬、財務等一系列制度，以制度來經營管理企業，減少人情的因素影響。

3.1.2 加強管理者內部控制觀念，提高管理水平。管理層的重視程度影響企業內部控制的建立執行。管理層較高的管理能力和風險意識能夠有助于小微企業內控制度的健全及實施。因此，應該加強小微企業管理者的管理哲學、職業操守及價值觀等的培養，加大對管理者關于風險識別及防范的知識普及，提高領導者的風險意識，使他們認識到建立內控制度的重要性和必要性，并以此促進其管理水平的提升。

3.1.3 加強小微企業文化建設。小微企業應該塑造合法經營、誠實守信的經營理念，注意形成有利于企業內部控制的良好環境，統一董事會、經理層和員工對內部控制重要性的認識，形成正直、誠信的價值觀。要注意營造風險管理的文化氛圍，把對風險的防范、控制、應對落實到企業經營管理的實處。

3.1.4 擴大員工宣傳教育。加強員工培訓，制定培訓計劃，對員工進行系統的學習教育培訓，使他們認識到企業內控制度的重要性，了解本職崗位在流程中的作用、職權和責任，增強風險防范的行動力，破除員工的人情、面子觀念，使全體員工能自覺地將各種風險管理、內部控制落實到日常工作中。

3.2 關于完善若干控制措施的建議