如何提高公司的核心競爭力范文

導語：如何才能寫好一篇如何提高公司的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：公司競爭力；核心競爭力；財務競爭力

一、競爭力與財務競爭力的關系及核心競爭力與財務競爭力的關系

1.財務競爭力與競爭力的關系。公司本質上是各種能力的集合，財務競爭力作為公司競爭力的有機組成部分，兩者既有聯系又有區別。

財務競爭力與競爭力的聯系：

1）.最終目標一致。財務競爭力與公司競爭力的目標都是為公司目標服務的，都是為了使公司的價值達到最大。

2）.評價指標類同。在財務管理中常常涉及到的財務比率是確定的，兩者的評價體系都是建立在公司每年對外公開披露的財務報表數據的基礎上，運用相似的財務指標進行加工整理展開的。

財務競爭力與競爭力的區別：公司的競爭力是指在競爭性市場前提下，公司通過運用本身資源及能力，獲得外部可尋資源，進而綜合加以利用，并為顧客創造價值，從而實現公司本身價值的一種綜合性的能力，由人力資源子系統，管理創新子系統，公司文化子系統等組成。而財務競爭力僅僅是公司管理創新子系統中的一個分支，具有一定的獨立性，是公司在財務方面的競爭力。

2.財務競爭力與核心競爭力的關系。核心競爭力最早由美國普拉哈拉德和加里?哈默爾兩位教授提出，他們認為核心競爭力是一個公司可以持久獲得競爭優勢的能力，是公司所特有的、可以經得起時間考驗的、具有延展性，而且難以被其他競爭對手模仿的技術或能力。而財務競爭力是公司核心競爭力在財務方面的具體表現。財務競爭力能夠提高公司資金運作效率，降低公司成本，提高公司價值，是公司獲得長期可持續發展的重要源泉。

財務競爭力與核心競爭力既有聯系，又有區別。核心競爭力是公司競爭力體系中最關鍵或者最核心的要素及能力，范圍較為廣泛，而財務競爭力是在核心競爭力的基礎上發展起來的，核心競爭力在某種程度上包含了財務競爭力的內容，并且財務競爭力滿足核心競爭力的價值性，難模仿性，稀缺性等特征，所以說財務競爭力是核心競爭力的重要組成部分，公司核心競爭力的包含財務競爭力。另一方面，核心競爭力會通過財務競爭力以一定的財務指標影射反映出來，通過對財務競爭力的分析，可以深入了解核心競爭力的強弱。

二、財務競爭力的相關理論探討

1.財務競爭力的內涵。財務競爭力是公司財務系統進行財務戰略的選擇結果，它以市場競爭為動力，以為公司創造價值為目的，優越于其他公司的專有財務資源。財務競爭力是在借鑒核心競爭力的基礎上，將公司的財務理念提升到一個更高的境界，為研究公司競爭力提供了新的視角。公司一旦具有財務競爭力的意識，并加強與財務競爭力有關的各項財務指標的管理，便會促使公司走出產品，商品生產經營的天地，積極盤活公司的存量資產，并調整產業及資本結構，進入資本經營的新領域，從而增強公司的競爭能力。

財務競爭力在當代社會中是客觀存在的，但是其理論發展遠遠落后于實踐，在經濟迅速發展的今天，怎樣評價公司的財務競爭力，如何提高公司的財務競爭力，將成為我們研究的一項重要課題。

2.財務競爭力的特征。財務競爭力是公司所特有的，由公司本身的行業以及所處的環境綜合作用的結果。對于不同的公司而言，公司的財務競爭力具有各自不同的特點，但總體來看公司的財務競爭力具有以下特征：

（一）戰略性。財務競爭力是一種戰略性的財務能力。面對日益激烈的市場競爭，公司為了自身的生存和發展，就必須使財務競爭力與公司戰略，尤其是財務戰略相結合，制定出符合自身特點的財務戰略，以其作為理論指導，從而獲得可持續發展的競爭優勢。

（二）競爭性。在當前世界經濟處于機遇與挑戰并存，收益與風險交織的這個時期，公司要想比同行業競爭者占領更多的市場份額，就必須具有競爭性。財務競爭力具有競爭意識就意味著公司在制定合理可行的財務戰略時，需要結合外部市場經濟的競爭性去認識和把握。

（三）價值性。財務競爭力的目的是使公司價值最大化。財務競爭力強的企業不僅僅意味著低成本，而且代表公司能夠抵御外來風險，并且資源配置得到了更好的優化，從而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想獲得價值上的增值，就必須增強其財務競爭的能力。

3.財務競爭力的構成要素。依據上市公司財務自身的規律和核心競爭力的特性，把財務競爭力分解為財務生存力，財務發展力，財務創新能力三個部分。

（一）財務生存力。財務生存力是公司財務狀況和經營成果的反映，具體表現為償債能力和盈利能力，用來評估公司的資金運轉及使用情況和可持續發展能力。

1）.償債能力。是指公司用其資產償還長期和短期債務的能力。通常包含流動比率，速動比率，現金比率，產權比率，資產負債比，獲利息倍數，現金流量債務比。

2）.盈利能力。是指公司獲取利潤的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增長率，凈資產收益率，主營業務收入增長率、成本費用利潤率、盈余現金保障倍數、總資產報酬率作為評價指標。

（二）財務發展力。財務發展力是在公司生存的基礎上，對公司資源的充分運用和現金流管理使公司能夠發展壯大的能力。具體包括營運能力和現金獲取能力。

1）.營運能力。是指公司的經營運行能力，也就是公司運用各項資產從而賺取利潤的能力。常用的財務分析比率有：存貨周轉率、應收賬款周轉率、凈資產周轉率和總資產周轉率等。

2）.現金獲取能力。是指公司當期經營活動獲取現金的能力。一般情況下，該比率的高低說明公司獲取現金能力的強弱。通常包含每股經營現金流量，每元銷售現金凈流入，全部資產現金回收率。

（三）財務創新能力。財務創新能力是評價公司財務競爭力的非財務指標，沒有創新就缺乏競爭力，沒有創新也就沒有公司價值的提升。財務創新能力在財務競爭力中具有重要的地位，如果沒有財務創新能力，那么公司的財務競爭力很難達到一個可持續發展的狀態。

三、結語

財務競爭力作為當代財務學科體系中一個新的領域，為我們認識和研究財務學提供了新的方向?，F代公司應該以公司財務競爭力最大化來作為財務管理目標，通過提高公司財務競爭力，可以改善公司核心競爭力水平，從而公司獲得更多的競爭資源，取得可持續發展的競爭優勢。（作者單位：西華大學管理學院）

參考文獻：

[1]崔碩.上市公司財務競爭力評價―以吉林省上市公司為例[D].吉林財經大學.2013

[2]全文婷.涉農類上市公司財務競爭力的評價研究[D].東北財經大學.2011

[3]王萌.上市公司財務競爭力綜合分析與評價研究―基于貴州茅臺的案例分析[D].北京郵電大學.2012

[4]陳蕾.企業財務競爭力的評價研究 [D].西南交通大學.2010

[5]崔磷.中國上市銀行財務競爭力分析與評價 [D].哈爾濱大學.2012

[6]程燕.財務競爭力探討[N].四川教育學院學報，2008-24卷1期

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關鍵詞：保險公司；核心競爭力；企業文化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

目前，我國財產保險公司的整體競爭格局大概分為三類。以人保財險、太平洋財險和平安財險為代表的大型中資保險公司；以永安、華泰、大地和大眾為代表的中小型中資保險公司；以美亞保險為代表的外資保險公司。根據中國保監會10月24日數據顯示，中資保險公司原保險保費收入為12930.5億元，占市場份額96.3%；外資保險原保險保費收入502.1億元，占市場份額為3.7%，比去年同期增加0.5個百分點。外資保險公司雄厚的資金以及豐富的經驗已經成為我國中小型保險企業不可忽視的競爭對手。因此，當前對于我國中小型中資保險公司來說，機遇和挑戰并存。培育和提升保險公司的核心競爭力是我國保險行業可持續發展中關鍵的一步。本文將就當前我國中小型財產保險公司如何提升核心競爭力獻計獻策。

一、保險公司核心競爭力的關鍵要素

主要從五個方面對其進行闡述：1）組織學習能力：因為保險公司屬于知識密集型企業，在知識經濟時代更加需要重視自身的組織學習能力，基于保險業務的經驗和最新的相關信息而實現能力的轉化。2）險種研發能力：保險產品是判定保險公司成敗的關鍵因素。只有不斷進行產品創新，加速產品的更新換代，更好的滿足顧客的需求，才是公司取得長期核心競爭力的最根本保證。3）市場開拓能力：要求保險公司通過銷售渠道和客戶網絡進行產品銷售。市場開拓能力越強，保險公司的客戶資源和銷售渠道就更加豐富和完善。4）風險管理能力：即保險公司保證其經營業務及資金運用安全性、高效性的能力。5）企業文化的影響能力：追本溯源，保險產品實為文化消費品。換句話說，保險產品在很大程度上“銷售”的是企業文化。

二、提升保險公司核心競爭力的瓶頸問題分析

（一）產險險種的研發實力有待提高。險種創新即保險公司通過自主研發設計或引進、消化吸收再創新保險產品來不斷滿足顧客的個性化和多樣化需求，以此來增強保險公司的核心競爭力的過程。目前，我國整體中小型保險公司在這方面的突出表現就是產險的產品結構不合理，產品的設計創新能力非常有限。目前，我國多數的中小型保險公司，受制于自身財力和人力的制約，缺乏新險種開發的廣度和深度，通常選擇了“數量擴張型發展路線”。直接的后果就是導致我國產險產品同質化問題非常嚴重，險種結構過于集中。這種主要集中在車險和企財險的銷售現狀，很容易導致惡性的價格戰。

（二）產險的風險控制水平不高。目前我國保險公司產險的風險控制的主要問題有：1）一些保險公司為了搶占市場份額，進行惡性競爭，甚至不顧保險標的的風險程度，很容易加大風險。2）為了片面追求公司規模的不斷擴張，以及保費收入的增長速度，造成公司風險過于集中，影響其財務的穩定性。3）片面地為了迎合部分顧客的個性化需求，而不切實際地推出許多不科學的險種。這些險種的風險高低狀況、費率厘定的合理性和收益性等設定依據不足，這將嚴重影響保險公司的長期發展。4）目前一些保險公司產險的核保核賠信息系統非常不完善，這也增加了經營的風險。

（三）公司的品牌意識和服務水平亟待加強。通常我國的保險公司長期依賴國家信用來開展具體業務，從源頭上就忽略了對品牌建設的重視，服務水平也比較低。而國外的保險公司恰恰相反。一般當國外發生重大事故或災害時，保險公司往往是第一個出現在受災現場，進行理賠處理。這種主動及時的服務方式也樹立了自身的品牌形象。而我國諸多保險公司由于種種原因，尚未形成清晰明確和特色鮮明的企業文化。

三、提高保險公司核心競爭力的實施策略和建議

基于以上對我國保險公司核心競爭力當前存在的突出問題分析，亟須我們采取有效措施加以解決，以期推動我國保險公司更好更快更健康的發展。本文主要提出了以下對策和建議：

（一）需要加大險種研發創新能力的培育。1.必須強化產險產品創新的時效性，即要求保險公司能夠在第一時間對市場需求做出快速和準確的反應；2.財險險種的創新需要緊跟全球金融創新的大潮，比如關注衍生性保險商品的產生，還要注重研發的方式創新，比如可以采取與科研機構、高等院校和相關行業主管部門進行合作開發新產品，以彌補自身研發能力不足的缺陷。

（二）需要不斷培育風險控制能力。1.培育風險細分的能力：要求保險公司圍繞潛在的目標客戶的共性需求進行保險產品功能的具體設計，在這一過程中需要重視創意篩選、市場調查、產品試銷和產品修訂具體環節的把關，從而形成公司產險獨特的產品定位。2.提高費率厘定的能力：要求在進行保險產品定價時，一方面要考慮純損失率另一方面也要根據目標客戶的心理、行為特征和市場同類產品的價格進行綜合考量，厘定出科學的費率，來更好地應對市場的風險情況。

（三）建立保險公司與核心競爭力相匹配的企業文化?，F階段保險公司的競爭已經從產品和價格的競爭逐漸發展為品牌和服務的競爭。也就是說，保險公司需要不斷滿足顧客消費的心里滿足。為此，保險公司需要不斷加大科技和文化在保險產品中的投入比率，不斷強化品牌中的文化價值，以為來滿足個性化的需求。1.增強誠信意識：要求對客戶講誠信，對保險監管機構講誠信；2.增強服務意識：時刻體現“以人為本”、“以客戶為中心”的經營理念。

結束語

綜上所述，當前我國的中小型保險公司在核心競爭力提升問題上還存在諸多不容忽視的問題和漏洞，本文以保險公司核心競爭力的基本構成要素為基礎，分析問題，提出提升核心競爭力的有效措施，這將對我國保險公司的健康有序發展大有裨益。只有解決了核心競爭力的問題，保險公司才有可能在更激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]丁當，馮立新.服務是保險公司的核心競爭力[J].企業改革與管理，2013（02）.

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[關鍵詞]企業 核心競爭力 增強 途徑

企業要成為市場經濟中的“常青樹”,就要擁有強大的核心競爭力。因此,企業的發展需要實施核心競爭力戰略。而創新,它是理論與實踐的積聚、創意火花的碰撞,是鑄造企業核心競爭力的利器和靈魂。所以,筆者認為要增強企業核心競爭力,必須在企業創新能力建設上做文章,必須強化全員創新意識及核心競爭力意識,建立和完善現代企業制度,還要培育獨特的企業文化,為企業更好更快發展營造良好的氛圍。

一、企業核心競爭力的基本內涵

企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用,使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力源。基于對核心競爭力的一般理解,總的來說核心競爭力是核心技術、管理能力、組織學習及客戶知識、營銷知識的總和。

1.核心競爭力定義要點。第一,核心競爭力實質上是公司的資源和能力。第二,核心競爭力不是所有的資源和能力,是能夠帶來競爭優勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優勢的唯一來源,但是不能帶來競爭優勢的資源和能力不能成為核心競爭力。第三,公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優勢,與公司資源和能力的內在價值有關,即與競爭對手相比,本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。第四,從競爭角度來看,區分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力,與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。因為,競爭并不只意味著超過競爭對手,還有一個非常重要的競爭戰略,就是與對手區別開來,這對大型企業有指導意義,對中小企業更具意義。對眾多的中小企業來說,避開與大企業正面競爭――比資源和能力,是一種明智的選擇。

2.核心競爭力的根本特征。企業核心競爭力是特定企業個性發展中的產物,它的表現形式多種多樣,始終融于企業的研究開發、設計、制造、銷售、服務等各方而的職能部門,體現企業有形資源與無形資源的有機結合。因此,企業核心競爭力本質是企業特有的知識和資源,體現出以下幾方面特征:(1)戰略價值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。

二、增強企業核心競爭力的途徑

構建企業核心競爭力是一件復雜的工程,面對入世挑戰和激烈的國際競爭,我們的企業要立于不敗之地,要從以下四個方面來增強企業的核心競爭力。

1.培育企業員工的創新精神。創新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力。鑄造企業核心競爭力,首先必須從強化和培育員工的創新精神和意識抓起,堅定他們對創新本企業核心競爭力戰略的認知。

2.強化企業核心競爭力意識。企業高層管理者到基層的每一個員工,都了解什么是企業核心競爭力,重視和關心企業核心競爭力的打造。企業要經常舉辦核心競爭力知識講座和各種形式的研討會,使核心競爭力的意識深深地植根于企業的所有員工,形成濃烈的打造企業核心競爭力的氛圍,才能使創新信念和決斷魄力處于核心地位,才能大力培養出大批創新型的領軍人才,企業才能健康持續發展。

3.建立完善現代企業制度。黨的十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》,提出國有企業改革的目標是建立現代企業制度,并把現代企業制度概括為是適應市場經濟和社會化大生產要求的、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業制度,要求通過建立現代企業制度,使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性,因此,企業必須按照現代企業制度要求,建立更科學、更合理、更規范、更現代化的企業組織制度,如通過股票期權獎勵、退休金計劃等制度建設將核心技術人才、管理人才吸引過來并持久留住,為核心競爭力的培育和提升提供人力資本的保證。

4.創建獨特企業文化。我們說的企業文化,是企業全體員工在經營、管理實踐中所形成的并為全體員工共同認可、自覺遵循的價值觀念、共同意愿、職業道德、行為規范和準則的總和,是企業物質財富、精神財富和制度財富的結晶。而良好的企業文化是企業成長的信念力量;是培育和強化企業核心競爭力的綜合實踐;是增強企業凝聚力的核心資源;是構成企業差異性戰略的重要特征;是企業全面推進科學化、制度化管理的思想內涵。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位,更重要的是通過增強企業的整體素質和綜合能力來提升企業的核心競爭力,強化企業的競爭優勢。一是構建獨特的、難以模仿的企業文化。獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續競爭優勢基礎之上的。二是注重人才和技術資源的積累。知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大,或者說知識能直接給企業帶來預期的超額收益,但知識的更新、知識資產價值的發揮,要靠人才完成。因此,在未來的激烈競爭中,誰最善于整合人才,發揮人才的群體優勢,提高人才的整體素質,誰就能擁有未來,贏得領先地位。培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境,就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。三是學習型團隊的建設。在新的時代背景下,企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人,才能有高素質的企業。

5.鑄造個性化的核心競爭力。從核心競爭力形成的企業內部渠道看,應把握好“三個著力點”。一要對全員職工進行創新教育,以強化他們對企業核心競爭力戰略的認同,營造人人重視、個個關心的氛圍;二要從整合公司資源入手,集中進行某一領域的“差異化”創新運作,逐步形成具有企業獨特個性的體制、制度、機制、文化和核心技術;三要從可能構成企業核心競爭力的各要素中,找準適合本公司發展個性的關鍵要素,集中進行研發、創新,促使它盡快形成唯我獨有強勢的企業核心競爭力。

參考文獻:

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關鍵詞：客戶關系管理 企業核心競爭力 增強 電子化方案

1.前言

我們身處一個信息的產生、采集、整合、反饋與決策都空前加速的時代。在靈活性與快速反應主宰的商業戰場上，企業如何才能實時感知消費者迅速變化的需求并及時做出回應？在信息科技帶來的巨大沖擊下，企業又如何才能在經濟全球化和服務一體化大潮中競爭制勝？

在“以客戶為中心”的經營理念不斷深化的過程中，迫切需要日臻成熟的電子化運營解決方案，包括管理技術和軟硬件產品等等。企業希望通過這樣的解決方案，增進自身對于客戶戰略的認識和理解，保障企業在經營管理中很好地吸收、運用客戶導向的理念，從中得到在客戶忠誠度、滿意度方面的提高，實現良好的利潤收益。

事實上，在國外，對企業的電子化運營解決方案的探索，伴隨著企業信息化進程已經有十幾年的發展歷史。20世紀80年代中期，許多企業為了降低成本、提高效率、增強競爭力，紛紛重新設計業務流程，從這個時期開始，信息技術和IT產業開始進入飛速發展的階段。MRPII/ERP等信息系統的實施大大提高了企業內部業務流程的自動化程度，企業效率得到明顯改善。而隨著日益激烈的市場競爭，企業所處的市場環境從賣方市場過渡到買方市場，贏得客戶長久的信任和支持，對于企業的重要性空前提高，一些可以幫助企業從各個方面進行客戶管理的技術和管理方案相繼出現，如自動銷售系統和計算機電話集成技術等都被廣泛地采用。隨后，市場營銷管理、訂單管理、電話銷售管理、客戶支持管理等各種獨立的方案和功能模塊不斷出現，企業開始依托自身的信息管理系統和資源規劃，結合Internet平臺和電話等手段接受用戶訂單和服務請求，進行前端銷售管理，創建與相關業務的管理接口等。

在電子商務全面升溫的時代，企業對整體性的電子化運營解決方案的需求越來越迫切?？蛻絷P系管理（Customer Relationship Management，CRM）就是一種包括了企業判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所要實施的全部商業過程，整合了“以客戶為中心”的各種可有效地提高企業運營效率的功能模塊，從理念到技術、從產品設計到應用，都被證明了是可以提升企業運營質量的全面電子化方案。

2.客戶關系管理與企業核心競爭力

2.1客戶關系管理（CRM）的內涵

客戶關系管理，是企業為提高核心競爭力，達到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發展戰略，并在此基礎上開展的包括判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所需實施的全部商業過程；

客戶關系管理，是企業以客戶關系為重點，通過開展系統化的客戶研究，通過優化企業組織體系和業務流程，提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業效率和利潤水平的工作實踐；

客戶關系管理，也是企業不斷改進與客戶關系相關的全部業務流程，最終實現電子化、自動化運營目標的過程中，所創造并使用的先進的信息技術、軟硬件和優化的管理方法、解決方案的總和。

人們普遍認為，CRM將成為現代企業提高競爭力，在成熟市場中高效動作并獲取穩定利潤的法寶。來自國外的統計數據表明，CRM正成為一個新興的產品和服務市場。據國際數據集團（IDC）對歐美300家企業所做的調查顯示，不管美國還是歐洲的企業都正在增加對CRM軟件的預算，這300家企業1998年平均花費310萬美元在CRM系統的硬件和軟件上，計劃每年的預算將平均提高8%。IDC還預期全球CRM市場將以每年40%的成長率，從1998年的19億美元增長到2003年的110億美元。盡管目前美國的CRM市場開發利用率目前尚不到25％，但它將以44％的年復合率迅猛發展，根據AMR Research的研究和預測，美國到2003年用于實施CRM的預算可能達到168億美元，目前軟件行業前五大CRM廠商會則占領40%的市場份額。最樂觀的預測來自專門從事市場研究的METAGroup公司，其報告顯示全球的CRM市場正以每年50％的速度增長，這意味著全球CRM市場2004年的銷售額將躍升至670億美元。METAGroup還指出，未來企業在CRM上的投入將趕上并超過ERP，到2004年，分析、咨詢和系統集成服務將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82％。

CRM的出現，使企業真正能夠全面觀察其外部的客戶資源，并使企業的管理全面走向信息化、電子化，從而促使企業更關注其核心競爭力的打造。

2.2企業核心競爭力

所謂企業核心競爭力（Core-competence），是指支撐企業可持續性競爭優勢的開發獨特產品、發展特有技術和創造獨特營銷手段的能力，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力，是企業多方面技能和企業運行機制如技術系統、管理系統的有機融合。進一步講，核心競爭力是企業長期內形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。它不僅僅表現為企業擁有的關鍵技術、產品、設備或者企業的特有運行機制，更為重要的是體現為上述技能與機制之間的有機融合。企業核心競爭力是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力如產品競爭力、營銷競爭力、研發競爭力、財務競爭力等的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。它們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力――為了提高核心競爭力，一些公司最大限度擴展其核心產品在世界市場上的份額，為各種客戶生產核心產品，使公司獲得加強核心競爭力和擴展步伐需要的收益。

隨著經濟全球化進程的加快和以Internet技術為主導的信息技術的飛速發展，在更加復雜、激烈的競爭環境中，企業如何培育和提高企業的核心競爭力，將成為企業發展的關鍵問題。CRM理論與應用系統在企業中的實施，將最直接地體現在企業核心競爭力的建設方面，從而使企業的核心競爭力建設，從對短期性資源優化配置能力的關注，延伸到對長期性資源優化配置能力的努力上。

企業核心競爭力，將是CRM方案和系統建設的發力點，將使企業擁有比其競爭對手更強的長期性優化配置資源能力，確保企業可持續性生存和發展。運用CRM系統建設的企業核心競爭力，不僅是公司內部智慧、知識的匯總，是凝聚現有業務的“塑膠”，更將成為企業發展新業務、開拓新領域的“發動機”和“火車頭”。

縱觀所有成功的公司，無一不是具有獨特核心競爭力的企業：或擁有優良的生產制造過程、或擁有卓越的質量控制方法、提供最佳服務的能力、或擁有開發新產品的高度創造力、或擁有降低生產成本的業務流程等等。如日本本田汽車公司，其核心競爭力在于自己獨特的、爐火純青的發動機技術――這種技術推動本田公司研制開發出多種高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同規格不同性能的發動機產品，這就是公司的核心產品；從而使公司可以生產出一系列在不同領域都具有高度競爭能力的終極產品，包括本田轎車、本田跑車乃至本田割草機、本田發動機驅動的游艇等。藍星集團以其獨特的清洗技術開創了中國清洗行業，并不斷地增強自己的競爭優勢，擁有全國最大的有機硅生產基地，是全國PBT、雙酚A、特種環氧樹脂最大的生產商。

提高企業核心競爭力的重要性在新世紀內為越來越多的企業所矚目。世紀之交在國際經濟舞臺上出現的，以歐美等發達國家為代表，涉及全世界范圍內的一輪又一輪的企業購并浪潮，究其根本原因，都在于謀求構建新的、更高層次的核心競爭力。美國波音公司兼并麥道公司，成為飛機制造業的“全球霸王”，其核心競爭力大大超過歐洲空中客車；美國金融業中花旗集團和旅行者公司的合并，給全球金融界產生了地震般的沖擊波；美國的福特公司購并日本的第五大汽車公司馬自達；德國的戴姆勒?奔馳和美國第三大汽車制造廠克萊斯特合并，更是加快了全球汽車行業的重組步伐等等。藍星集團并購了30多家軍隊保障企業、5家科研院所，每一年還不斷有新的企業走入藍星的旗下……所有公司之所以在專業領域內展開一輪輪的并購風潮，進行“強者恒強”的重新組合，主要是為了集合企業優勢、搶占技術高地，從而讓并購重組后的企業擁有別人只能望其項背、更無法輕言超越的核心競爭力。

2.3CRM如何打造企業的核心競爭力

客戶關系管理（CRM）將不僅幫助企業在管理客戶關系方面表現更佳，而且將幫助企業更快更好地打造核心競爭力。因為在新經濟時代，以往代表企業競爭優勢的企業規模、固定資本、銷售渠道和人員隊伍已不再是企業在競爭中處于領先地位的決定因素。由于新競爭對手和新機遇不斷涌現，企業必須創造出新的結構以適應變化需求。依賴于客戶生存的企業必須學會如何對待具有不同背景的客戶，并借助相關系統滿足客戶的需求，加強對客戶的吸引力。

企業通過CRM系統實施形成的統一的客戶聯系渠道和全面的客戶服務能力，將成為企業核心競爭力的重要組成。企業細心了解客戶的需求、專注于建立長期的客戶關系，并通過在全企業內實施“以客戶為中心”戰略來強化這一關系，通過統一的客戶聯系渠道為客戶提供比競爭對手提供更好的客戶服務，這種種基于客戶關系和客戶服務的核心競爭力因素，都將在市場和績效中得到充分的體現。優質的服務可以促使客戶回頭購買更多的產品或服務，企業整個業務也將從每位客戶未來不斷的采購中獲益。

CRM系統將為企業創造出先進的客戶智能和決策支持能力，這為打造企業核心競爭力中的戰略決策能力和總體的規劃都將起到重要的保障和促進作用。CRM能夠使企業跨越系統功能和不同的業務范圍，把營銷、銷售、服務活動的執行、評估、調整等與相關的客戶滿意度、忠誠度、客戶收益等密切聯系起來，提高了企業整體的營銷、銷售和服務活動的有效性；同時對客戶信息和數據進行有效的分析，為企業商業決策提供分析和支持，這將從根本上總體保障企業投入足夠而適當的資源建設其核心競爭力。

CRM系統將保證企業核心競爭力的持續性提高。因為CRM在功能方面實現了銷售、營銷、服務、電子商務和呼叫中心等應用的集成，其目標是持續提高企業的運營和管理的先進化、自動化水平。CRM系統自身具有能動的持續進步的能力，將保證企業不斷根據其資源狀況和市場競爭情況，調整競爭戰略、突出產品或技術優勢，在擁有良好而穩定的長期客戶關系的基礎上獲得不斷的市場成功。這些能力對于企業核心競爭力中的相關構成要素將起到持續的推動和促進作用。

CRM將創建企業基于互聯網絡的管理應用框架，使企業完全適應在電子商務時代的生存和發展。CRM將推動企業在Internet環境下的高速發展――企業只有通過全面的改革、通過實施和應用CRM，才能具備在Internet環境下適應變化、不斷創新、不斷超越的能力，這也是Internet和網絡經濟賦予企業核心競爭力的新的涵義。

3.結論

在今天瞬息萬變的商業環境中，企業管理層只有將自身與企業結合為一個統一的整體才能與外部動態環境相適應。利用客戶關系管理，增強企業的核心競爭力，是企業在市場中利于不敗之地的第一選擇。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的相關產品市場上擁有了選擇權，使企業在經濟全球化和服務一體化大潮中競爭制勝。

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篇5

【關鍵詞】核心競爭力；優勢；創新

在市場經濟的大潮中，為什么有的企業如魚得水、日益壯大，有的企業卻如曇花一現，悄然而逝，其中自是原因很多，我國著名經濟學家，北大光華學院院長張維迎教授有這樣的一句話：“企業的存亡取決于是否具有核心競爭力，也就是說是否具有獨特的資源和能力，具體表現為企業所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走，溜不掉的。”那么什么是企業的核心競爭力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對核心競爭力的定義：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的生產能力?！?/p>

一、培育企業核心競爭力的重要性和迫切性

現代企業之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭（如營銷、研發、理財、產品等只是企業某一方面的競爭力），而是企業核心競爭力之間的競爭。一個企業能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關鍵的就是企業是否擁有核心競爭力。

隨著中國經濟的不斷發展，中國企業已經置身于全球經濟一體化的大背景中，國外資本和先進技術大量進入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進的技術優勢在中國搶灘，中國企業在日益殘酷的競爭環境中生存發展，越來越迫切的感受到企業應盡快培育自己的核心競爭力。

二、如何培育企業的核心競爭力

中國的企業過去雖然沒有核心競爭力，但一樣能夠賺錢，一樣能夠發展，除了當時中國屬于賣方市場，競爭不激烈之外，還因為中國企業具有以下四大優勢：一是廉價資源優勢。過去，中國的企業使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護。三是家族式管理。四是產品優勢。有一些產品我們是有優勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產品在北京沒有競爭力，但川菜館開的到處都是，這說明這方面四川是有優勢的。

但在不遠的將來，這些優勢還會存在嗎？廉價的資源不會再有了，土地要拍賣，資金已經市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價值計酬，很多企業就要虧損了。今后，很可能是中國企業想重視人才卻沒有機會了，因為你不能為優勢人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規則的制定者、改變者變為執行者，另外隨著人們開始追求高品質的生活，希望享受到更多的休閑，勞動力成本也將隨之提高。過去形容競爭力，我們強調產業特點，找到好產業，就意味著可以賺錢。但研究表明，行業內部企業之間的利潤差距遠遠大于行業之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉到企業核心競爭力的研究上面。就如中關村的企業很多，但真正賺錢的企業很少，究其原因是其缺乏核心競爭力。那么該如何培育企業的核心競爭力呢？

（一）與時俱進，不斷創新

創新是一種綜合能力，視人類的特點，是社會發展的標志，民族進步的靈魂，也是企業應對挑戰，實現自身健康發展的不竭動力。創新是培育企業核心競爭力的關鍵，它包括技術創新、管理創新等。

1．技術創新。企業應通過技術創新來提高產品的獨創性和先進性。一個行業，一個企業，如果沒有持續不斷的技術創新，就沒有發展的源泉。企業的技術創新體系，通常以一項核心技術或幾項關鍵技術為核心。企業的核心競爭力往往就體現在這些核心技術的開發和利用上，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解到自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解或整合，也就是說對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵性技術進行研究、公關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

2．管理創新。管理創新是培育企業核心競爭力的保證。要保持核心技術能力，企業的組織管理模式必須是獨特的，是不斷變化和創新的，而不應是現存的一般意義上的A模式、E模式，企業要根據自己的特點，在原來的管理模式上進行改革創新，保證企業組織機構合理，管理優化，企業在競爭中才具備真正意義上的核心競爭力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創新，核心競爭力就會被趕超。這樣不僅企業核心地位不保，恐怕連競爭力都將會失去。在管理創新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創新其管理思想和方法，如源頭論、長三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場鏈、業務流程再造、負債經營等，使其不斷發展壯大，成為第一個進入美國哈佛商學院MBA案例教學的中國企業。

3．創新經營實例。1981年，杰克韋爾奇擔任美國通用電氣總裁兼CEO時，公司的資本金額只有130億美元，并且內部機構重疊十分嚴重，官僚作風、等級觀念盛行。不良債務累積如山，患上了典型的“大企業病”，經過杰克韋爾奇20年的創新經營之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個資本總額突破6000億美元大關的公司，總收入達到1300億美元，凈利潤從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬人消減到30萬人，連續5年高居《財富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽為20世紀最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對現實，不玩數字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經營”等等，這些最能體現杰克韋爾奇創新經營理念的樸實語言，早已成為通行全球的“韋氏注冊商標”，并引起整個企業家的高度重視。

（二）營造組織的學習文化，提高組織的整體素質

建設學習型組織是企業核心競爭力的力量源。尤其是在現代科技革命的背景下，社會變化如此迅速，企業必須以全新的學習能力來適應社會的需要，而且這種學習必須是全體的、主動的、積極地和具有創造性的。什么時候企業停止了學習，什么時候企業核心競爭力就開始衰減了。因此，一個企業的競爭優勢最終取決的它的學習能力，以及將學到的知識快速轉化為生產力的能力。殼牌石油公司總裁曾經說：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说檬嵳f過：“學習障礙對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業是善于學習的企業。

在學習能力的培養上要掌握幾個方法，第一，要主動學習，克服長期中國教育體制下養成的被動學習習慣，邱吉爾說過：“我時刻準備學習，但不是時刻準備被教導”。第二，要學會在探索中學習，學習是一個探索的過程，而不是一個死記硬背的過程，在現代市場經濟和信息爆炸的時代，具體的知識和技能并不是最重要的，最重要的是知識和技能的學習方法。就好像顧客購買商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學習知識也一樣。

（三）尊重人才，把人才當作競爭成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識經濟時代的來臨，使人才成為企業生存和發展的關鍵。技術創新者和職業經理人都是能夠推動企業實現升值的人力資本，人才的爭奪已經成為當前國際核心技術競爭的關鍵。韋爾奇說過：“你最寶貴的東西不是你的資產，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關于人的工作，我不會設計發動機，我只能把賭注押在人身上?！爆F代企業的競爭是多方面的，其中最主要和最本質的是人才的競爭，所以企業必須造就一大批既有經驗又有理論素養的高層次、外向型、復合型的專業人才。一是要完善培訓機制，加強對職工的業務技能和理論知識的培訓，全面提高職工的綜合素質；二是完善人才的管理機制。革除過時、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開、公平的人力資源管理制度和“人員能進能出、職務能高能低、干部能上能下”的動態用人模式。三是完善人才的使用機制，徹底打破用人條條框框，堅持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營造一種有利于優秀人才成長的內部環境，形成一套科學、規范、公平的內部競爭、晉升和獎勵機制，以便讓優秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業文化

富有特色的企業文化能有效地提高企業的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業核心競爭力，企業文化發揮著根本的作用。沒有文化的企業就不可能有核心競爭力。企業文化幫助我們樹立正確的價值觀，準確分析和把握優勢，公正的對待自己，對待員工，對待競爭伙伴和合作伙伴，企業文化使企業樹立雙贏、競合的理念，使企業人懂得了借船出海、優勢互補、與人合作。企業文化是企業的“靈魂”它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。新興的中國跨國企業海爾集團以其企業文化受到國際商業巨頭的關注，海爾根據自己的企業文化來選擇人才的去留，使企業走上了良性發展的道路，使海爾從一家負債147萬元的集體小廠，發展成為享有世界聲譽的企業集團，海爾的企業文化用總裁張瑞敏的一句話就是“真誠到永遠”。 參考文獻

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關鍵詞:華為公司;核心競爭力;創新;國際化

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企業核心競爭力概述

(一)核心競爭力的含義

“核心競爭力”是由美國經濟學家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出來的,認為企業核心競爭力是“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機組合多種技術流派的學識”,指企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的稀缺能力。本文認為核心競爭力的內涵包括以下幾點:第一,核心競爭力是企業具備的獨特能力或相對于其他企業而言的絕對資源優勢,不能輕易模仿。第二,企業的核心競爭力源泉可以有多個,先進的技術、文化、管理機制、營銷策略、創新能力都可以成為核心競爭力。第三,從價值形態上來看,核心競爭力可以是有形資源,也可以是無形資源。第四,對某一企業來說,核心競爭力不一定是永恒的,當環境發生變化,企業原有的核心競爭力可能會消失。第五,企業核心競爭力的培育需要資源的投入與整合,要有巨額的成本投入。第六,核心競爭力是企業實施長期戰略的力量源泉,能夠促進企業可持續發展,同時能給企業帶來豐厚的利潤。

(二)核心競爭力的構成要素

國內學者大多認為核心競爭力的構成要素比較寬泛,管益忻(2000)認為凡是企業特有的,足以勝過對手的市場預測、研究開發、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發、品牌戰略、企業文化、戰略管理以及企業的產業創新、制度創新等等一系列關鍵程序、能力、資源、機制均為企業的核心競爭力構成要素。魯開垠(2001)認為“形成核心競爭力的要素包括人力資源、技術體系、管理體系、信息系統和價值觀”。

(三)企業核心價值觀

企業核心價值觀包括企業理念、企業文化、企業行為規范、企業價值標準等等。IBM公司前總裁沃森曾說過:就企業相關業績來說,企業的經營思想、企業精神和企業目標遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化,是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一,它強烈地影響著企業員工的行為方式,并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。

(四)組織制度與管理

組織靈活性強,核心能力發揮作用的范圍就廣,企業效率就高,反之則會制約企業的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執行者,又是技術技能、軟件和硬件的運作環節。從管理上來看,組織結構設置得好,管理起來方法就簡便,效果就明顯。從管理方式來看,管理簡單粗暴,缺乏民主精神,都會影響企業核心能力的培育。要想提高企業核心競爭力,管理方式要適應當前的形勢,要適應企業自身的條件,要適應企業的戰略目標,要靈活多樣,因地制宜,因企業制宜,因人制宜。

(五)技術能力

技術能力是指企業開發和應用新技術的能力,是通過獲得、選擇、應用、改進技術以及長期的技術學習過程培育、建立的。技術能力不僅體現在新資本設備等有形資產上,而且也體現在員工技能和組織經驗的積累上,后者是暗含的技術能力,它們屬于隱性知識,且會隨時間延長而提高和增強,很難被其他企業復制或模仿。從這一點上來說,技術能力是企業培育核心競爭力的一個重要突破口。企業技術能力中最重要的是企業的核心技術體系,它是企業自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術資源的能力。圍繞既成的核心技術體系,企業只需對現有的主導設計、核心生產技術等稍作變動,就可能推出新的產品與生產技術,就會有層出不窮的技術創新問世。

(六)品牌

企業競爭的關鍵是市場的競爭,企業要不斷地擴大市場份額,取得競爭優勢就必須開展市場營銷,尤其是品牌營銷。聲譽良好的品牌不但能有效地樹立企業形象,而且也能比較容易地獲得市場認同,從而大大提升企業價值和增加股東回報率。

(七)核心競爭力對企業發展的意義

作為競爭優勢來源,核心競爭力使企業在競爭中脫穎而出而且能反映企業的特征。作為一種行動的能力,核心競爭力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企業超越競爭對手,企業通過運用核心競爭力,在一定時間內能給產品和服務增加附加值。同時,核心競爭力能幫助企業進入新的業務領域、拓展新的市場。企業核心競爭力能夠增強企業進入多個市場的潛在能力,滿足用戶的不同需求,形成對用戶綜合配套服務的能力,客觀上擴大市場份額,增加企業獲取收入和利潤的機會?？傊?核心競爭力是保證企業在激烈市場競爭中永不衰竭的力量源泉。

二、華為公司核心競爭力分析

(一)華為公司的發展概況

華為公司(以下簡稱“華為”)作為一家1988年才在深圳成立的民營通訊設備制造企業,致力于成為全球領先的電信解決方案供應商,專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。經過20年的飛速發展,華為從最初幾個知識分子創辦的小企業成為如今有名的民營高科技企業,被英國《經濟學家》周刊譽為“中國的硅谷”。從表1可以看出,截至2007年“華為”銷售額達到160億美元,海外銷售額更是達到了71.88%,其產品進入了全球幾十個國家和地區。

在“華為”銷售額保持高速增長的同時,其利潤總額也保持了快速增長,根據信息產業部2007年公布的電子信息百強企業名單看,“華為”的利潤總額41.36多億元人民幣,遠遠高于第二名海爾集團的15億多元和營業收入位居榜首的聯想控股有限公司的4億多元。

(二)“華為”的競爭策略

“華為”實施全球化經營和以客戶為中心的競爭戰略,堅信為客戶服務是“華為”存在的唯一理由,客戶需求是“華為”發展的原動力。提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。質量好、服務好、運作成本低,優先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力。持續管理變革,實現高效的流程化運作,確保端到端的優質交付。與友商共同發展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。

(三)“華為”核心競爭力的SWOT解析

所謂SWOT分析,就是對與研究對象密切相關的內部優勢因素(Strengths)、劣勢因素(Weaknesses)、外部機會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats),進行深入的比較分析和客觀的識別評價,據以制定和實施正確的競爭戰略。

1. 優勢分析

第一,競爭進取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴張,從而迅速發展壯大?！叭A為”獨特的狼文化使得企業管理者和員工時刻具備危機意識。一部《華為基本法》就公司的宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價值觀?！叭A為”的“狼文化”主要體現下面三個特點:一是敏銳的嗅覺,反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,表現為不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗,反映出團隊合作的精神?？梢钥闯?以效率和凝聚力為核心的“華為”企業文化推動了其核心競爭力的形成。為強化“華為”文化,新員工到“華為”后,要做的第一件事情就是在“華為”大學進行為期一周的入職培訓。通過入職培訓加強員工的團隊協作精神,使員工成為“華為”人,為“華為”創造價值就是為自己創造價值。

第二,對技術和研發的持續投入使“華為”能夠不斷進行技術創新,提高產品質量和競爭力。視質量為企業生命的“華為”每年保證按銷售額的10%撥付研發經費,有必要時還將加大撥付的比例。“華為”網站提供的數據顯示,“華為”持之以恒對標準和專利進行投入,2007年PCT國際專利申請數達到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基礎專利中,“華為”占7%,居全球第5位。“華為”連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第1位,連續3年中國發明專利申請數量第1位。截至2008年6月底,“華為”累計申請專利30 569件,包括中國專利申請22 719件、國際專利申請4 362件、國外專利申請3 488件?！叭A為”在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所,每個研發中心的研究側重點及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才儲備使“華為”的創新和發展具有雄厚的人力資源保證。根據“華為”網站公布數據,“華為”在全球設立了31個培訓中心,為當地培養技術人員,“華為”的海外員工70%員工實現了本地化。在7000多名研發人員中,70%以上具有碩士及碩士以上學位,“華為”公司還設有國家博士后流動工作站,其人才結構是一個倒金字塔型。

2. 劣勢分析

第一,產權安排存在缺陷,員工持股難以適應企業大規模擴張。“華為”制度設計的一個重要特點就是100%員工持股問題。作為激勵員工的特殊制度設計,員工持股確實使得“華為”在成立初期迅速成長,把知識產權轉化為資本產權。但是該股權設計同時存在三個問題:一是過于復雜,連國際著名評級機構都認為看不懂,不利于提升國際形象;二是歸屬并不清晰,影響公司規范化其治理結構;三是股權的激勵作用越來越有限,“華為”高層購買股權后,股權不明確,權利得不到法律保障,而且股份缺乏流動性和估值的市場基礎。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場把自身做大,加快規模擴張。

第二,權力劃分不科學,不利于“華為”真正實現管理規范化、科學化?！叭A為”過去在權力結構上的問題主要有兩個。一個是公司過分強調公司主管的個人決策能力。但再英明的個人決策在管理上仍屬于不規范制度安排,不利于企業長遠發展。第二個問題是部門權力(事業部)和公司總部權力劃分不是很科學。為了發揮各部門的決策潛力和積極性,“華為”把權力下放到各個部門和各辦事處,總部的實際管理權較小,各個利益中心造成企業管理上的內耗。

第三,品牌國際化知名程度低不利于“華為”產品價值的提升和國際市場營銷。國際化的更高層次是品牌的國際化,“華為”作為中國民營企業的榜樣,其品牌價值在胡潤2006年民營品牌榜位居第2位,品牌價值為57億元人民幣,但尚未入選世界500強品牌,而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界500強品牌的第7名。截至2007年諾基亞品牌價值為316.70億美元,2008年為440億美元①。雖然品牌價值每年變化幅度較大,但和歐美發達市場跨國公司相比,“華為”的品牌價值難以凸顯。品牌價值不高的一個嚴重后果是“華為”在競爭中只能以低價占有市場份額,有時只能是光賺吆喝不賺錢。

3. 機遇分析

第一,信息化的趨勢保證“華為”的發展具有廣闊的市場前景。隨著社會經濟發展,信息化已經滲透到社會生活的各個角落。電信設備行業通過提供迅速、快捷的通信工具,成為經濟和社會信息化的重要推動力量。高效而經濟地獲取并使用信息成為幾乎所有行業的重要競爭優勢來源。世界著名電信咨詢公司Ovum預計到2012年,全球手機用戶總數將達到49.9億,銷售收入將增長到1.019萬億美元,尤其是新興市場經濟國家增長將更為迅速。作為移動設備供應商的“華為”如果能順勢而為,將具有廣闊市場前景。

第二,經濟全球化的深入,保證了“華為”能同時利用國內和國際市場兩種資源。經濟全球化和區域經濟一體化是當今世界經濟發展的一個顯著特點,跨國公司的兼并與收購成為企業全球競爭的一個常態。企業要在競爭中不被淘汰就必須積極地參與全球的價值鏈分配,積極地參與全球化浪潮中。經濟的全球化有利于“華為”學習世界先進技術和管理經驗,有利于“華為”在全球范圍內進行市場細分。同時經濟全球化的進一步深化有利于“華為”開拓廣大發展中國家市場和拉美市場,從而為其獨特的國際化戰略提供有利的外部環境。

4. 威脅分析

第一,“華為”面臨來自發達國家同行業跨國公司的激烈競爭。世界信息化的開端始于發達國家,發達國家的電信巨頭憑借其早先建立起來的優勢地位,占據了大部分國際市場?！叭A為”雖然很早就實施全球化戰略,但是主要走“農村包圍城市”道路,先從亞洲、非洲等發展中國家和俄羅斯等轉型國家入手并取得一定成績,然而在歐美腹地“華為”難有大的突破。表2說明,以網絡通訊設備為主業的“華為”和世界500強同行業相比,營業收入存在巨大差距。

第二,“華為”面臨其他電子、計算機等行業跨國公司的潛在威脅?！叭A為”作為以網絡通訊設備為主的運營商,其業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域。在世界500強企業中,諸如西門子、三星電子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、電器和軟件等行業企業所占的數量至少有幾十家,那些現在不和“華為”直接競爭的企業將來如果戰略轉型,都將直接威脅“華為”的生存和發展。

根據對“華為”核心競爭力的分析,我們構造SWOT分析矩陣(見表3),制定相應的競爭策略,以發揮優勢因素,克服劣勢因素,利用機遇因素,化解威脅因素,不斷保持和提升“華為”核心競爭力。

從SWOT分析可以看出,高效率的企業文化和技術創新構成了“華為”內部的資源優勢,這兩個方面綜合起來則形成了“華為”能夠迅速發展并不斷進行國際擴張的核心競爭力。

企業文化作為企業的無形資源,能夠使企業全體員工形成一致的核心價值觀,并以此結成團結一致的利益共同體,從而促使企業快速而有效地發展?！叭A為”獨特的企業文化保證了企業全體員工能夠為了實現世界一流企業目標而在《“華為”基本法》的引領下熱情創業,繼而才有了中國民營企業發展的““華為”速度”。短短20年時間,“華為”從一個幾個人的小企業成為如今中國利潤最多的通訊設備企業。可以說“華為”企業文化是促使“華為”快速發展的精神動力。

技術作為“華為”創造價值的基礎,保證了“華為”能夠不斷地滿足客戶需求,并在跨國公司壟斷市場的情況下能夠開拓國內、國際市場,用物美價廉的產品迅速打開市場,甚至在某些領域保持全球市場占有率前3位。毫無疑問,“華為技術”是中國企業實現自主知識創新的驕傲,“華為”的發展不愧是中國民族企業發展最杰出的代表之一。通訊設備作為中國新興的技術領域,任何研發和科技創新都需要大量的資金和人力資本投入。“華為”作為一家民營企業從一開始就注重技術的創新和人才的培養,顯示了超前的國際化眼光。所以,技術和研發優勢充實了“華為”核心競爭力的內涵。

三、核心競爭力與“華為”的創新發展

核心競爭力不是永恒不變的,創新是企業保持競爭優勢的不竭動力。“華為”在把握機會發展的同時,也需要正確地對待自身的劣勢和面臨的外部威脅,不斷實現制度、技術、管理等方面創新,并堅持走國際化道路,實現品牌的國際化,從而實現不斷為客戶創造價值的戰略目標。

(一)核心競爭力與“華為”的制度創新

“華為”要獲得持久競爭優勢,突破制度發展的桎梏,必須進行制度創新。首先,進行公司治理機制創新。“華為”的經營戰術是集中投入,重點突破,這對產品研發,生產與銷售的流動資金要求極高,所以“華為”需要對其特殊的股權結構進行創新,為在國際資本市場融資和上市服務,同時有利于塑造公司品牌形象。其次,進行分配制度創新。全員持股在股份缺乏流動性和市場估值的情況下,難以有效起到激勵作用。以高負荷為基礎的高工資仍然會導致員工的頻繁流動,不利于企業穩定發展。

(二)核心競爭力與“華為”的技術創新

技術創新一方面能夠幫助“華為”降低成本,另一方面可以幫助“華為”實現產品的差異化競爭,從而大大提高“華為”的核心競爭力。““華為”技術”作為“華為”發展引以為豪的地方,卻受到西方跨國公司的譏諷,認為“華為”沒有原創性的產品發明。要避免類似思科訴訟“華為”侵權事件③的再次發生,“華為”應該加大核心技術的原創性發明,加強專利保護,從核心技術創新方面保證“華為”始終能夠保持在技術上的世界領先地位,從而持續提升其核心競爭力。

(三)核心競爭力與“華為”的管理創新

管理是企業的一種能力,要形成核心競爭力,“華為”必須努力實現管理變革,逐步與國際接軌,實現管理的規范化和科學化。“華為”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作,在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革,克服“華為”在管理上的劣勢,引進業界最佳實踐,建立了基于IT的管理體系。所有這些都有助于“華為”持續管理創新,增強核心競爭力。

四、核心競爭力與“華為”的國際化戰略

(一)“華為”走向世界的戰略選擇

“華為”要提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值,就必須充分挖掘企業的內部資源、能力和核心競爭力,在競爭環境下實現企業目標。根據表3的SWOT分析矩陣,“華為”可以實行如下戰略組合:第一,把握機遇,發揮優勢,實行技術創新和國際化戰略(OS組合);第二,抓住機遇,實行品牌戰略,增強品牌在全球聲譽(OW組合);第三,迎接挑戰,制定與企業發展相適應的企業文化,把企業做大做強(TS組合);第四,加強制度和管理創新,以增加同世界跨國公司競爭的能力(TW組合)。

(二)核心競爭力在“華為”國際化發展中的應用

在全球化和國際化的外部環境下,“華為”的發展必然是使用核心競爭力走國際化道路。國際化戰略包括業務層國際化戰略和公司層國際化戰略。在業務層國際化戰略方面,“華為”將利用其核心競爭力擴大市場規模,不斷提高投資回報,實現規模經濟降低企業成本,并能夠在國際化市場運作過程中學習世界先進管理經驗,從而在國際化中發展其核心競爭力。在公司層國際化戰略方面,“華為”有效實施國際本土化戰略,注重每個國家或地區之間的競爭,以產品客戶化的方式來滿足本地消費者的特殊需求和愛好,從而擴大本地市場份額?！叭A為”利用講求效率的企業文化和技術創新,在國際化過程中形成自己的核心競爭力,同時在國際化過程中要加強跨國文化溝通和融合,使“華為”企業文化能夠不斷吸收新的有利元素,保證“華為”在實行國際化戰略的同時持續地保持其核心競爭力。

注釋:

①數據來源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此處為便于分析,采用1美元=7元人民幣兌換。

③思科最終撤回了訴狀,雙方和解,并承認“華為”沒有侵權行為。

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇7

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢?，F在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。

三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

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關鍵詞：企業；核心競爭力；評估

一、核心競爭力的內涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司?！?/p>

二、企業核心競爭力闡釋

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、企業核心競爭力評估

企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

四、企業核心競爭力的培育

1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設?？陀^上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創新的核心競爭力。（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業內外部資源。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。同時，通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻：

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關鍵詞：電力企業 核心競爭力 智能電網

企業核心競爭力并不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢的，別人不易模仿的能力。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

雖然所有的核心競爭力都是企業取得競爭優勢的源泉，但并非所有的競爭優勢都是企業核心競爭力。作為一個身處大數據時代的企業，如何清晰識別和確定自身的核心競爭力是足點于激烈競爭中的基石。

企業核心競爭力主要有以下三個特點：（1）價值性，即客戶效用，這種能力能很好地實現顧客所看重的價值，提高產品質量，提高服務效率，，從而給企業帶來競爭優勢。（2）稀缺性。這種資源或能力必須是稀缺的，只有少數企業擁有甚至僅本企業擁有。（3）難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。

下面以國家電網公司為例，針對企業核心競爭力的識別與培養，談一談我淺薄的看法。

國家電網公司以建設運營電網未核心業務，是關系國民經濟命脈和國家能源安全的特大型國有重點骨干企業，承載著保障更安全、更經濟、更清潔、可持續的電力供應的基本使命。公司經營區域覆蓋26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88%以上，供電人口超過11億人，售電量34694億千萬時。

在企業發展的不同階段，核心競爭力也不斷發展。目前，國家電網公司的核心競爭力主要是對新技術、新體系、新方法的探索，特別是基于特高壓電網為骨干框架的智能電網建設。中國電力科學研究院對智能電網的定義為：智能電網是以特高壓電網為骨干框架、各電壓等級電網協調發展為基礎，運用現代先進技術而形成的新型電網。它以充分滿足用戶對電力的需求和優化資源配置、確保電力供應安全的可靠性和經濟性、滿足環保約束、保證電能質量、適應電力市場化發展等為目的，實現對用戶可靠、經濟、清潔、互動的電力供應和增值服務。

我國資源分布和用電客戶分布的極度差異性導致原始的電力輸送模式效率低、損耗大，不利于資源的合理配置。智能電網的建設實現了資源的優化配置，降低了輸電成本，提高了經濟效益，更好的服務于國內市場，以更合理的價格給用戶提供更高質量的用電服務，為企業帶來競爭優勢。

其次，智能電網的建設和研究，都是在國家電網龐大的資源和政府政策的支持下，完成的中國自有電網建設技術的開發研究，其實現需要政府、企業、高校、相關研發單位和人員的合理配置，這些稀缺資源和智力支持是國家電網公司幾十年的累積產物，是大部分企業無法在短期內進入的領域。另外，因為國家電網公司對于智能電網技術的研發過程是完全獨立的，在國際上可以提出一套中國標準，提高了參與國際標準開發的可能性和實際地位，取得了智能電網標準推廣的話語權。

最后，充分利用智能電網的研發帶來的企業科技軟實力，可以實現電網產品科技附加值的營銷。因為智能電網的優越性是顯而易見的，也是諸多較富裕但科技實力相對落后的國家競相購買的產品。國家電網因為掌握了智能電網的核心技術且擁有了獨立于其他國家的電網標準。國家電網就會在世界智能電網市場得到較為核心的競爭力。

智能電網的建設離不開管理創新和技術創新。對于管理創新，一是國家電網公司推進“三集五大”體系建設，即人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系建設。在遵循電力發展客觀規律的基礎上，圍繞“一強三優”現代公司戰略目標，按照集約化、扁平化、專業化方向，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，深化人財物集約化管理，做強公司總部、做實省公司、做優地（市）公司，全面提高公司管理效率、經濟效益和服務水平。通過統籌人財物核心資源，優化五大業務模式，壓縮管理層級，縮短業務鏈條的方式，實現電網建設協同高效運作，為推動智能電網的發展提供了良好的管理體制和運行機制。二是采用新的同業對標體系。隨著電網發展的國際化，原有的國內對標體系已經不能滿足企業發展的需求，企業想要發展，就不能閉門造車，必須在全球范圍內清晰的認識到自己的位置，因此，國家電網公司全面推行國際對標體系，從安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源等方面與國際相關企業對比，使企業瞄準和把握先進水平，學習和借鑒先進理念和先進方法，實現企業自我完善。

經濟學家熊彼特說過：“創新就是生產函數的變動。”作為一個現代企業，國家電網公司成立了以中國電力科學研究院為核心單位的研究團隊，通過企業自主創新，編制智能電網發展規劃，制定技術和管理標準，開展關鍵技術研發和設備研制，實現關鍵技術和設備的重大突破和廣泛應用，使電網的資源配置能力、安全水平、運行效率，以及電網與電源、用戶之間的互動性顯著提高。同時，在電網在服務清潔能源開發，保障能源供應與安全，促進經濟社會發展中將發揮方面更加重要的作用。

美國戰略學家哈默認為：“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識，并使之融入企業的正式和非正式的行為規范中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心競爭力?！逼髽I的核心競爭力的長久發展，需要將其融入到企業先進的價值觀中，統一思想，步調一致，共同促進企業發展。

參考文獻：

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隨著經濟全球化程度的逐步提高，特別是我國加入WT0以后，糧食市場化、國際化步伐加快，國內糧油加工企業在面對未來企業競爭的同時，還面臨著與跨國公司的競爭，而后者往往更具挑戰性和威脅性。在激烈的競爭之中，有的企業激流勇進，緊緊抓住機遇不斷發展壯大，而有的企業步履艱難，甚至無法生存下去，最終被迫宣布破產。對不成功的企業進行深入分析不難發現，它們失敗的最根本、最突出的原因是核心競爭力太弱，或者根本就沒有構建自己核心競爭力的意識。由此可見，培育企業的核心競爭力對于企業的生存發展尤為重要。

1 企業核心競爭力的內涵。

企業核心競爭力這一概念最早由美國學者于1990年提出來，解釋為“核心競爭力是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術，是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能?！彼麄兲岢隽艘粋€非常形象的“樹型"理論：“公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的樹根就是核心競爭能力。”這就是說，核心競爭力是保障企業這樣樹常青不倒的樹根。

我認為，企業核心競爭力的內涵就是指企業發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊涵于企業文化、融合于企業內質之中，是企業獨具的，難以被其他企業所模仿和替代的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能夠取得主動的核心能力。它是企業技術、智力、產品、管理和文化的綜合優勢在市場上的集中反映，是企業在激烈的競爭市場上取得持續競爭優勢的源泉和基礎?？梢姡髽I核心核心競爭力內涵豐富，涉及知識、技術、管理、入才、產品、組織、文化等各個方面。所以對企業核心競爭力的培育和提升也都圍繞這些方面展開。

2 培育和提升糧油加工企業核心競爭力的途徑。

如果仔細考察成功企業的發展歷程，就會發現，雖然它們的主營領域各不相同，成長道路也不盡一致，但成功的一個主要秘訣就是靠培育和提升自己企業的核心競爭力。因此，浪油加工企業應從以下幾個方面培育和提升核心競爭力。

2.1 進行創新

創新是企業發展進步的靈魂和動力源泉，沒有創新就沒有發展。大型集團國際化戰略的核心就是通過不斷地創新來培育企業的核心競爭力，從而提高企業的國際競爭力，當前各大公司的競爭也都是圍繞提升核心競爭力而展開。對于糧油加工企業，不論其規模的大小，都需要通過創新來培育和提升自己的核心競爭力。

企業的創新包括技術創新、管理創新和制度創新三個方面，它們之間相互促進、相互支持，共同推進企業核心能力的發展。

2.1.1 技術創新

技術創新是提升核心競爭力的主要途徑。從國內知名企業的成長過程來看，技術創新對企業保持競爭優勢，占據市場中有利地位尤為重要。一個企業要培育和提升自己的核心競爭力，必須擁有的核心技術?，F階段我國糧油企業自主創新能力很弱，擁有的知識產權極少，一般來說，引進的技術永遠只能是二流的，核心技術是買不到的，這就要求我國糧油加工企業必須進行自主創新。加大科研開發投入，走“產、學，研”結合之路，不斷進行技術創新，形成專利性技術，這樣才能擁有核心技術，進而培育和提高自己的核心競爭力，保持企業的競爭優勢。

2.1.2 管理創新

管理創新是強化梭心競爭力的重要手段。管理創新的內容很廣泛，包括管理理念的創新、管理組織方式的創新、管理制度的創新及管理文化的創新等。

鑒于目前撫順市糧油企業整體管理水平不高，糧油企業應改變觀念，實現現代化管理。要大力引進先進的管理理念、方法和手段，在借鑒國內外先進管理經驗的基礎上，結合自身特點，建立科學的企業組織形式和管理體系，盡快提高企業的管理現代化和科學化水平，實現從生產經營型管理向資本經營型管理轉變，從一般人事管理向人力資源管理轉變，從被動抓管理向提高企業核心競爭力抓管理轉變。

2.1.3 制度創新

制度創新是提升企業核心競爭力的重要保障。任何企業的管理和技術創新活動都需要相應的激勵機制，而企業創新的核心作用就在于為企業管理和技術活動提供有效的激勵機制。撫順市糧油企業要不斷進行制度創新，加快建立現代化企業制度，為培育和提升核心競爭力提供制度保障。要轉變企業經營機制，使企業真正成為市場競爭的主體，真正做到“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。

2.2 科學確立發展戰略

按照科學發展觀的要求，科學地確立企業的發展思路。企業的發展思路主要有專一化發展思路和多元化發展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，糧油加工業企業應根據自身特點，以及發展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發展思路。一般而言，中小企業在發展的初期應選擇專一戰略，努力構造和培育企業核心競爭力。當企業的核心競爭力已經形成，顯現出強大的競爭優勢，并形成一定的企業規模和實力時，再考慮選擇以企業核心競爭力為延伸的“多元戰略"。

其次，要實現品牌、名牌戰略。核心競爭力的特點之一是獨特性，企業應把培育品牌作為構筑和提升核心競爭力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，進而爭創名牌。當前企業之間在進行傳統的價格競爭、產品競爭和服務競爭的同時，品牌競爭正目益演化成主要競爭手段。因此，中心糧庫在搞好儲備糧的管理之后，如何把“元雪"品牌做強做大是當前企業面臨的重要課題。

2.3 整合提升，做大做強

目前撫順市糧油加工企業有面粉加工廠一家，油脂加工廠一家，大米加工廠兩家(市內)，這些企業雖然都有一定規模，但與發達地區比還是很小的。要想把企業做大做強，就必須通過并購、重組、聯合等手段，大力培育發展優勢企業，促進整臺提升，優化企業組織結構和資本結構，實行集團化、集散化、規?；洜I。目前，清原元雪米業公司已經劃歸中心糧庫，但這僅僅是行政隸屬關系的劃歸，如何使元雪米業與慶豐米業組合起來，形成優勢互補，產品上檔次、上規模，是急待解決的課題，生產出適銷對路的產品，能夠讓廣大消費者接受，是一個急待解決的問題。

2.4 實現人才戰略

企業的技術創新和經營管理，需要一批熟悉理論、精通技術、了解市場、善于管理的人才。人才是企業核心競爭力的重要載體，是培育和提升企業競爭力的關鍵。企業通過各種途徑培養和引進人才尤為重要，要把培養人才吸引人才、重視和使用使用人才放在企業管理的重要位置，重視人力資本的開發和投資。同時，對企業人才要建立科學有效的激勵機制，充分調動企業人才的積極性和創造性。

撫順市糧油加工業經過長期的發展和積累，總資產和總資本有了一定的規模，但人才匱乏和缺乏人力資本運作手段”是制約當前糧油加工企業的兩大瓶頸，筆者雖然沒有專門針對糧油加工業人力資本進行統計。但總的感覺是企業從業人員的文化素質及專業知識都不高。因此，糧油加工企業必須注重員工素質的提高，抓緊實現人才戰略，使企業的力資源現狀有大的改觀。

2.5 塑造企業文化