企業核心競爭力要素范文

導語：如何才能寫好一篇企業核心競爭力要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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資源型企業是國民經濟產業中重要的組成部分，它為各行各業提供所必需的原材料和能源資源，因此資源型企業的經濟效率與整個國家的經濟、資源安全息息相關。作為資源型企業的黃金礦山企業，其生產經營方式、經營成果也必然也影響著社會的發展。近一兩年來，由于金價的不斷下跌，其所在行業的發展都受到了較大的沖擊。中國黃金協會公布的《中國黃金年鑒2014》［1］呈現，相較于2012年，2013年中國黃金行業盈利水平大幅下跌，跌幅達到64．86%，結束了11年來一直連續盈利的狀態，2013年有20．47%的黃金礦山企業出現虧損，相比于2012年增長了194%。這對于黃金礦山企業尤其是國內許多剛剛發展起來的黃金礦山企業來講，無疑是巨大的考驗。截止到現在，有很多公司因為此次金價的降低而紛紛宣布破產，關閉公司。特別是國家開放黃金市場后，使得黃金礦山類資源公司的競爭力遭受極大的挑戰，有學者認為擁有資源與企業的競爭優勢并不呈現一種絕對的對等關系。如何評價分析其核心競爭力，并基于此項評價、分析來培養、提高其核心競爭力，這是黃金礦山類企業應對市場變化進而贏得市場的前提條件。因此評價、分析研究黃金礦山公司的核心競爭力，對提高黃金礦山類公司甚至是整個資源型產業的核心競爭力都有重要的指導意義，這對形成企業自身特有的市場應變能力，應對當前市場低迷的情況，對企業的生存和發展有舉足輕重的作用。

2文獻回顧及評價指標選取

20世紀90年代初始，自從開始有了核心競爭力這個概念之后，西方企業界就紛紛研究核心競爭力在企業發展中產生的具體作用，對其研究的發展與完善也一直保持著較高的關注度［2－3］。但是由于黃金行業的特殊性導致對這個概念的認知還不夠充分，學者們的研究也主要是涉及概念、性質，尤其是對于黃金生產行業的核心競爭力的研究還不是很多，主要集中于分析影響因素來解釋其核心競爭力，但是學者們對于其核心競爭力的定義、解釋是眾說紛紜、莫衷一是。但是企業具有超越對手的各種能力，例如自然資源儲備能力、技術創新能力、以及市場預測、成本管理的能力等，用這些代表企業不同業務層面的能力指標來度量、判斷企業競爭力的強弱卻是毋庸置疑的?？滦×岬龋?］認為影響黃金礦山企業競爭力的因素集中于三個方面:主要是資源、專業、綜合能力。陳懿等［5］研究指出資源型企業主要是通過對其資源和各種能力要素的綜合運用來實現其競爭優勢，主要包括資源、人力資源、技術等。在總結國內外學者關于研究、分析核心競爭力的評價基礎上，得出核心競爭力的影響因素不外乎三個方面:一是獲取資源、技術的能力;二是將這些資源、技術轉化的能力;三是企業整合資源的能力［6－7］。但是如果從指標分類來看，指標的選取就存在層次不清或者相互混淆的毛病。因此本文在前人研究的基礎上，進一步分析選取指標的邏輯層次，并針對黃金礦山企業的特點以及行業狀況來選取度量指標。選取的具體評價指標要素見表1。

2．1資源條件

資源條件就是指企業所擁有的物質資源和所必需具有的軟件儲備，尤其是對于像礦山類的冶金行業，資源特別是企業天然所擁有的原材料諸如礦石等，是企業能夠持續經營下去的前提條件，而企業所具有的軟件儲備是其生存與發展所必須具備的要素。

2．2專業能力

專業能力包含公司的研發投入和科技創新能力。R＆D(研究與開發)是指公司自發積極地儲備知識量，并且用這些儲備的知識再創造性的開展經營活動［8］。要想使企業能夠保持一定的市場競爭能力，使得企業擁有有別于他人特別是競爭對手的競爭優勢，那么就必須開發或引進自身所獨有的技術工藝，積極儲備知識。強化科技創新能力是企業加強核心競爭力的重要路徑之一［9－10］，其實現代企業制度最主要的特點就是要求具有高效率的資源配置能力，而這種高效率的作用是否能夠發揮出來，主要依賴于企業的技術研發投入與產出水平和創新能力。

2．3綜合管理水平

綜合管理水平包括成本控制管理水平、市場化能力、社會貢獻能力等三個層面。根據調查，一般工業企業百分之六十到百分之八十的成本均是生產經營成本，而對于黃金礦山企業，由于資源行業的特殊性，生產經營成本的比例更甚，因而其成本控制管理就顯得尤為重要［11］。為了實現企業的長遠發展必須在結合黃金企業的特點的基礎上，采取相應的措施進行成本控制，主要通過一些措施減少企業的生產成本、費用，提高公司的資源利用程度與發展動力，這樣才能使公司創造出更多的經營利潤，比同行業中的競爭對手略勝一籌，更能搶占市場先機［12］。市場化能力是指公司生產的產品占據市場的程度以及客戶(或潛在客戶)所認為的產品價值的多少，這個指標能夠直觀具現公司核心競爭力的強弱。企業對社會貢獻能力越大，則說明公司在將來的經營中就越有競爭力。

3評價指標體系權重的確定

本文采用托馬斯•塞蒂的AHP法確定黃金礦山企業核心競爭力評價指標各個層面要素的權重。AHP法通常是按照以下步驟來操作［13］。

3．1建立層次結構模型

將各層面的指標要素按照屬性特征有序地分為若干個層級，建立如表1所示的層次結構模型。

3．2構造兩兩判斷矩陣

根據建立的表1中的層次結構模型可以看出，各個指標要素之間有很明顯的上下層級關系。假設目標元素為A，下層的元素B1、B2、B3、…、Bn是由A分解而來，它們均是A的組成部分。采用向有關專家的訪談和問卷調查的方式，在目標層A下通過Bi對Bj的優劣對比，

3．3計算重要性排序

根據比較判斷矩陣的數字特征，依據數學方法算出該矩陣的最大特征根以及所對應的特征向量。方程如下:歸一化所求得的特征向量w，即是各個評價指標要素的權重分配，也是關于各個層面的指標要素之間的相對重要性程度。

3．4一致性檢驗

以上根據數學方法計算得到的各個評價指標要素的權重比例是否合乎情理，還須檢查該矩陣能否通過一致性檢驗。

4結論

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【關鍵詞】供應鏈 核心競爭力 要素 形成機制

20世紀90年代以來，有關核心競爭力的研究已經成為企業管理學的一個研究熱點。目前，眾多學者認為企業核心競爭力的主要來源于企業的內部，是企業所擁有的特定的、非常稀缺的、難以復制的資源，或者說是企業以及企業的員工或者管理者擁有某些特有的能力。但是隨著市場競爭由基于企業逐步向基于供應鏈轉變，供應鏈核心企業越來越重視供應鏈的構建與管理，供應鏈管理被看作企業獲取競爭優勢的一種重要競爭戰略。本文提出基于供應鏈的核心競爭力的概念，以期對供應鏈環境下企業核心競爭力理論框架的建構進行有益的嘗試。

一、基于供應鏈的核心競爭力的內涵及特點

Prahalad和Hamel（1990）定義核心競爭力為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術流的學識”。“協調”和“整合”是核心競爭力形成過程中的關鍵點，因為核心競爭力的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌，而需要管理的滲透?；诠湹暮诵母偁幜κ侵腹満诵钠髽I通過實施對供應鏈進行有效規劃和管理，整合供應鏈內部資源形成的快速反應市場（潛在）需求、更高效地產生價值的能力。從本質來看，基于供應鏈的核心競爭力體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，即把相互關聯的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造、轉移和組合知識，并快速有效地體現在產品當中，整合能力的提高有利于企業更有效地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。由于供應鏈是一種動態聯盟，因此，基于供應鏈的核心競爭力除了具有核心競爭力的一般特征外，還具有動態性等特征。其特征主要包括以下方面。

1、動態性

一方面，供應鏈本身是動態的，其各個節點企業是根據最終顧客的需求而動態組合在一起，共同滿足用戶的需求。另一方面，供應鏈管理戰略要求鏈上各節點企業不斷根據市場需求發展核心競爭力，持續不斷地積累、培養、開發、運用、揚棄企業的資源和能力，形成循環往復的增強回路。因此，其核心競爭力也在這一過程中不斷變化，呈現動態特征。

2、整合性

基于供應鏈的核心競爭力是供應鏈核心企業整合企業內外部資源而形成，如果沒有有價值資源的整合，供應鏈管理戰略就不可能有效得到實施，更難以形成核心競爭力、獲得競爭優勢。

3、價值性

基于供應鏈的核心競爭力是富有戰略價值的，它能使供應鏈更為高效，更好地為最終顧客提供獨特的價值和利益，從而為鏈上的企業創造更高的價值，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超值利潤。

4、獨特性

基于供應鏈的核心競爭力是核心企業與其相關企業在發展過程中長期培育和積淀而成的。對供應鏈資源進行整合的能力會由于參與企業的不同，而導致形成途徑、內容和環境不同。這種特殊氛圍和特殊文化，是企業所獨具的，也是其他企業難以復制的。

5、延展性

基于供應鏈的核心競爭力能應用于多種產品和服務，并對企業的一系列能力或競爭力都有促進作用，它猶如一個“能量源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到終端產品上，從而為消費者源源不斷地提供創新產品。

二、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成要素

根據以往對企業核心競爭力的研究，學者們將研究重點主要放在企業內部，普遍認為企業核心競爭力主要由技術、管理、文化三個要素構成。而基于供應鏈的企業核心競爭力在本質上體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，因此，在研究基于供應鏈的企業核心競爭力時內外部環境也應是核心競爭力的一個要素。

1、技術要素

技術要素不僅包括農產品加工企業在進行產品生產過程中的技術軟件和技術硬件所組成的專業系統，包括技術專利、技術訣竅、技術資料和工藝文件、技術裝備及其配套設施等；同時，也包括作為供應鏈核心企業所應據有的供應鏈構成與控制技術。

2、管理要素

管理要素是企業的無形資源，它由企業的管理模型和管理信息所組成。它通過組織機構、規章制度等方面，來組織、協調企業內外眾多復雜關系，對企業的生產和經營活動進行管理，實施各項管理的職能。因此，管理要素是基于供應鏈的企業核心競爭力形成和發展的不可缺少和不能替代的整合要素。

3、文化要素

供應鏈核心企業應該對該供應鏈上其他企業進行協同管理，以提高供應鏈效率。在這一過程中必須進行跨企業文化的管理，通過企業文化的相互認同，才能協同運作，形成戰略聯盟。因此，企業文化成為基于供應鏈的核心競爭力的一類無形要素。在企業文化中占主導地位的是企業價值觀念，它通過影響企業員工的行為和偏好，從而體現在企業經營決策和管理實踐中。價值觀念的更新是企業核心競爭力不斷創新的動力，企業價值觀只有與科技發展同步，甚至是領先當前的科技潮流，才會使核心競爭力保持長久的優勢。

4、環境要素

供應鏈核心企業十分重視對內外部資源的整合，其企業的生產與績效很大程度上取決于內外部資源的整合程度。企業的外部資源主要包括社會資源、行業資源和外部競爭資源等。對核心企業來說，供應鏈上相關企業的生產、管理資源是最重要的外部資源。核心企業的內部資源與這些外部資源通過供應鏈管理方式協同運作，形成一個有機整體，進而形成基于這一特定供應鏈的生產、管理能力。

三、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成機制

企業核心競爭力是在企業的經營過程中逐步形成和鞏固的，企業可以通過自己的主觀努力，加速核心競爭力的形成和強化過程，這就是企業核心競爭力的培育。系統論認為，機制是構成系統要素之間的本質聯系。因此可以把基于供應鏈企業核心競爭力形成機制理解為在供應鏈環境下，將形成企業核心競爭力的各要素建立聯系和實現組合，并作用于企業的業務過程和管理過程，從而使企業形成培育核心競爭力的有機體系。它主要涉及企業核心競爭力形成要素的獲取和對這些要素的不斷創新與整合。

基于供應鏈的企業核心競爭力的形成過程如圖1所示，它經過三個步驟完成基于供應鏈的企業核心競爭力的構造。

第一步是獲取要素。核心企業通過內部培育、企業合作等手段獲取實施供應鏈管理的各種要素，主要包括供應鏈構成與控制的各種技術的獲取、跨企業管理的方法和制度的獲取，為各節點企業共同接受的企業文化的建設等。

第二步是基于供應鏈的創新，企業創新是企業核心競爭力產生的關鍵，也是企業核心競爭力的根本標志和獨特性的表現。供應鏈具有選擇性、動態性、復雜性和虛擬性等特征，因此，供應鏈需要隨目標的轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中；另外，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合聯接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。因此，以往基于企業內部資源管理的靜態管理模式必須根據供應鏈的動態性等特點進行技術創新、管理創新、制度創新或組織創新。

第三步是基于供應鏈的管理整合，主要包括內部整合和內外整合。在企業創新的基礎上對有關要素進行有效整合，企業核心競爭力才能夠形成。企業核心競爭力具有整體性，要求企業核心競爭力要素達到最佳或比較合理的動態組合，企業不斷創新使得形成企業核心競爭力的要素不斷改變，形成企業核心競爭力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合創新后的要素，使其貢獻于企業核心競爭力這個整體。相比企業內部整合來說，由于供應鏈是一種跨企業的結構，核心企業更要對各企業之間的管理功能、管理系統、組織結構、生產資源進行整合，通過這種外部整合才能使相關節點企業更有效地進行運作，形成區別于其他供應鏈的管理模式，最終構成獨特的基于供應鏈的企業核心競爭力。

企業通過基于供應鏈的核心競爭力要素的獲取、創新與管理整合構成了基于供應鏈的核心競爭力不斷形成與提升的機制系統，并貫穿于企業核心競爭力培育與提升的整個過程。在這一機制中各種要素是基于供應鏈的核心競爭力的基礎和載體，創新是核心競爭力形成機制的關鍵，沒有創新就沒有所謂的獨特性；管理整合是基于供應鏈的核心競爭力的轉化器多種要素、技術和文化的簡單堆砌不能形成基于供應鏈的核心競爭力，必須通過管理行為的介入，才能實現各部分相互之間的協同性，完成功能上的耦合，從而形成系統化的、強化的顯著優勢。

四、結論

隨著社會分工的細致化，相關企業間的關系由競爭走向戰略合作，它的生產經營效果越來越取決于它所在的供應鏈的整體效率，對供應鏈進行控制和改善的能力成為企業的一種至關重要的關鍵成功因素，由此，基于供應鏈的企業核心競爭力得以提出。本文對基于供應鏈的核心競爭力的形成要素和形成機制進行了初步研究，認為基于供應鏈的核心競爭力有4個形成要素，分別是基于供應鏈的技術要素、管理要素、文化要素和環境要素。企業通過對以上4個要素進行獲取、基于供應鏈的創新以及基于供應鏈的管理整合三個階段形成基于供應鏈的核心競爭力。

（注：本文受湖南農業大學青年基金項目“農產品加工企業核心競爭力研究”資助，基金編號：05QN31）

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理[M].機械工業出版社，2005.

[2] 張智：企業競爭力形成的價值體系[J].生產力研究，2008（2）.

[3] 俞安平：時基競爭供應鏈聯盟的核心競爭力探究[J].南京社會科學，2007（5）.

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現代物流企業是通過運用計算機信息聯網等高科技手段，科學管理物流信息，將物流企業的各種業務流程集為一體的獨立核算的經濟組織。與傳統物流企業相比，現代物流企業有著更先進的管理方法，成本更低，速度更快，庫存更少，準確率更高，將傳統物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業核心競爭力之間的關系越來越密切。

1990年，普拉哈拉德和哈默爾首次提出了“核心競爭力”概念，并引起了極大反響。核心競爭力是以企業的核心資源為基礎建立的，可支撐企業在市場上保持持續競爭優勢的能力?，F代物流企業的核心競爭力是一種在物流市場的激烈競爭中頑強生存和不斷發展的能力，也是一種能比競爭對手更好地滿足客戶需求的能力?，F代物流企業的核心競爭力有以下特點：是現代物流企業所擁有的、明顯優于且難以被競爭對手所模仿的特殊能力；從長遠來看，能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益；能夠使企業進入多種市場領域。

二、現代物流企業核心競爭力的構成分析

結合核心競爭力的涵義、特征以及現代物流企業自身的特點，現代物流企業的核心競爭力主要有以下六種構成要素：

（一）生產能力 生產能力指的是現代物流企業為客戶提供服務產品的一種能力。現代物流企業作為服務業的一員，它的經營內容就是為客戶提供服務產品，這也是現代物流企業的基本能力。如果無法提供客戶滿意的服務產品，企業就無法生存。現代物流企業只有不斷提高和改進其生產能力，并不斷為客戶提供更多、更新的服務產品，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，提高其市場競爭力。因此，提高企業的生產能力是提高其核心競爭力的基本要求，生產能力是現代物流企業核心競爭力的基本構成要素。

（二）人力資源運營能力 人力資源運營能力是構成現代物流企業核心競爭力的首要因素，是核心競爭力的“核心”。它指的是企業人員的素質及其工作效率和工作能力。由于現代物流企業屬于服務業，其主要工作就是為客戶提供物流服務，而提供服務離不開人，提供服務質量的高低也取決于提供服務的人的素質及工作效率、工作能力等，再加上現代物流企業引入了高科技手段，并對物流信息進行科學管理，這些都離不開高素質人員的工作。因此，人力資源是現代物流企業的核心資源，人力資源運營能力越高，其在市場上就越能立于不敗之地，核心競爭力也就越強，人力資源運營能力是構成現代物流企業核心競爭力的核心要素。

（三）管理能力 管理能力指的是現代物流企業通過其高素質管理人員運用有效的管理方法對企業進行科學管理，來提高企業核心競爭力的一種能力。現代物流企業可以通過先進的物流管理方法，降低成本，加快速度，減少庫存，提高準確率，將傳統物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業核心競爭力之間的關系越來越密切。企業管理能力的提高與其核心競爭力的提高成正比，且關系密切。因此，管理能力是現代物流企業核心競爭力最密切的構成要素。

（四）服務能力 服務能力指的是現代物流企業可以滿足客戶需求的一種能力。現代物流企業歸屬于服務業，其服務能力的高低對其核心競爭力的影響頗大。如果企業提供的服務不能滿足顧客的需求，那么企業將逐漸失去所有顧客，最終導致企業的滅亡。只有不斷根據顧客的需求提供優質的服務，改進服務方式，才能保證企業在激烈的市場競爭中越做越強，不斷提高其核心競爭力。因此，服務能力也是現代物流企業核心競爭力的構成要素。

（五）技術創新與發展能力 技術創新和發展能力指的是現代物流企業不斷進行技術和產品創新，以保證企業持續發展的一種能力。現代物流企業只有不斷研究客戶需要的新技術，開發客戶滿意的新產品，才能永遠在市場上擁有優于并且不易被競爭對手模仿的獨特能力，并能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益，促進企業的不斷發展。因此，提高企業的技術創新和發展能力是提高企業核心競爭力的關鍵，技術創新和發展能力是現代物流企業核心競爭力的關鍵構成要素。

（六）交易能力 交易能力指的是現代物流企業與外部其他經濟主體之間進行交易和聯系的一種能力。由于現代物流企業主要是為客戶提供物流服務的經濟組織，它們提供的這些服務都離不開企業與外部他經濟主體之間的交易和聯系，其交易能力越強，在市場上的競爭力也就越強。因此，提高企業的交易能力，可以提高企業的核心競爭力。交易能力也是現代物流企業核心競爭力的構成要素之一。

三、現代物流企業核心競爭力的財務評價

（一）物流企業核心競爭力財務指標體系構建 現代物流企業核心競爭力的六個構成要素都各自有評價的財務指標，這些財務指標形成了現代物流企業核心競爭力的財務指標體系，見表1。

對表1中財務指標的解釋如下：

第一，.資產負債率、流動比率、速動比率和現金流量比率能夠反映企業的經營能力及為社會提供服務產品的能力，可以用來評價物流企業的生產能力。

第二，勞動效率和相對勞動效率可以反映人力資源的利用情況，其值越高說明利用情況越好，故可以用來評價物流企業的人力資源運營能力。

第三，社會貢獻率、社會積累率以及物流利潤率水平的值可以說明物流企業的管理狀況如何。社會貢獻率可以反映物流企業使用其資產為社會創造財富的能力，社會積累率可以反映物流企業從其社會貢獻總額中拿出多大比例用于上交國家財政的情況，物流利潤率水平可以反映物流企業的市場支持力情況，其數值與物流企業的市場支持力狀況成正比。

第四，評價物流企業服務能力的指標有主營業務利潤率、物流服務成本推動率和服務滲透支持率。主營業務利潤率可以反映物流企業通過服務滲入而引起的產品附加值的提升狀況。物流服務成本推動率可以反映物流企業的成本推動其銷售增長的情況。由于企業產生成本支出的目的是為了銷售產品，因此，我們不能簡單地將成本視為一種無謂的消耗，而應將其看作是一種能夠推動銷售增長的動力。對企業來說，降低成本就是降低那些不能推動銷售增長的、過剩的成本。而由于服務性企業的特點，這類企業的服務成本相對于實體成本來說更能推動銷售收入的增長，故現代物流企業可以通過加大服務成本來增加銷售收入。物流服務成本推動率的值越大，說明推動效果越好。服務滲透支持率反映的是物流企業中服務成本的增加所需要的銷售利潤支持的數量。

第五，主營業務收入增長率、凈利潤增長率和每股收益增長率的高低可以反映企業技術創新所帶來的收益多少，以及企業今后發展能力的大小。因此，這三個指標可以用來評價物流企業的技術創新和發展能力。

第六，每股收益、營業活動收益率和總資產周轉率的值越高說明企業與外部其他經濟主體之間進行交易和聯系的能力越強，可以評價物流企業的交易能力。

（二）基于層次分析法（AHP）的物流企業核心競爭力財務評價針對現代物流企業核心競爭力的評價屬性多樣、結構復雜、通常具有多個層次結構的特點，選出最適合它的評價方法――層次分析法（AHP）。本文運用AHP方法對國內著名的三家現代物流企業（具體名稱省略）的核心競爭力進行財務評價，步驟如下：

（1）分析現代物流企業核心競爭力各構成要素及其財務指標體系之間的關系，建立系統的遞階層次結構。

從表1中可以看出，現代物流企業核心競爭力的財務評價體系可以分為三個遞階的層次，第一層是“現代物流企業的核心競爭力”層次，代號為R，稱為目的層；第二層是“構成要素”層次，包括生產能力等六個要素，代號分別為S1～S6，稱為準則層；第三層是“財務指標”層次，包括資產負債率等18個指標，代號依次為T1～T18，稱為指標層。

（2）根據大量專家給出的打分，構建判斷矩陣。寫出判斷矩陣的相對重要度向量，并進行相容性檢驗，以剔除那些有問題的判斷值。

第一，判斷矩陣R-S，如表2所示：

該矩陣的相對重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，

0.25］T

λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114

C.I.=0.023＜0.1，相容性檢驗通過。

第二，判斷矩陣S1-Ti，如表3所示：

該矩陣的相對重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T

λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055

C.I.=0.018＜0.1，相容性檢驗通過。

第三，判斷矩陣S2-Ti ，如表4所示：

該矩陣的相對重要度向量AS2=［0.75，0.25］T

λmax=1/2*（2+2）=2

C.I.=0＜0.1，相容性檢驗通過。

第四，判斷矩陣S3-T i，如表5所示：

該矩陣的相對重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T

λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039

C.I.=0.02＜0.1，相容性檢驗通過。

第五，判斷矩陣S4-Ti，如表6所示：

該矩陣的相對重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T

λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004

C.I.=0.002＜0.1，相容性檢驗通過。

第六，判斷矩陣S5-Ti，如表7所示：

該矩陣的相對重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T

λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014

C.I.=0.007＜0.1，相容性檢驗通過。

第七，判斷矩陣S6-Ti，如表8所示：

該矩陣的相對重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T

λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08

C.I.=0.04＜0.1，相容性檢驗通過。

（3）計算現代物流企業核心競爭力的財務指標總權重，見表9。

（4）分別計算出各備選方案的綜合財務評價值，并對其進行排序，最后得出結論。

選出國內三家著名的現代物流企業（企業名稱以甲、乙、丙代替），根據三家企業2009年的財務報告數據，計算出評價其核心競爭力的財務指標，然后得出這三家企業核心競爭力的綜合財務評價，見表10：

通過表10中計算出來的層次分析綜合財務評價數據可以看出，甲企業的核心競爭力最強，其次是乙企業，丙企業的核心競爭力最弱。由表9中可知，現代物流企業核心競爭力的構成要素中，交易能力與技術創新和發展能力的權重最大（二者權重都為0.25），然后依次是管理能力（權重為0.208）、生產能力和服務能力（二者權重都為0.117），最后是人力資源運營能力（權重為0.057）。因此，丙企業應以提高權重最大的交易能力與技術創新和發展能力為重點，采取相應措施，不斷提升其核心競爭力。而表10中顯示的數據表明，構成丙企業交易能力與技術創新和發展能力的財務指標中，凈利潤增長率、每股收益增長率、每股收益和總資產周轉率都是三家企業中最低的。因此，丙企業應采取措施使這些比率大幅度提高，從而不斷提高自己的交易能力與技術創新和發展能力，同時兼顧其他要素水平的提高，這樣才能更有效地提升其核心競爭力。

參考文獻：

［1］汪應洛：《企業管理系統工程》，中央廣播電視大學出版社1993年版。

［2］王增孝、高慶祥：《評價物流企業核心競爭力的財務指標》，《中國農業會計》2003年第12期。

［3］劉云楓、崔敬東：《現代物流企業核心競爭力》，《中國物流與采購》2002年第8期。

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【關鍵詞】財務資源 財務資源配置 核心競爭力

隨著我國加入WTO、知識經濟時代的到來和全球經濟一體化的不斷深入，企業之間的競爭愈演愈烈，面對如此激烈的競爭格局，企業如何提高核心競爭力和經營績效一直以來都是企業戰略管理研究的重點之一。而財務資源配置是提高企業核心競爭力的關鍵，資源配置能力是企業參與競爭、實現可持續發展最重要的能力。

一、文獻回顧

（一）企業核心競爭力

核心競爭力最早萌芽于亞當?斯密的《國富論》(1776)中：企業內部的勞動分工決定企業的勞動生產率；其后，新古典經濟學家馬歇爾(1925)指出：企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間的差異分工的結合與各自的技能和知識有關；1990年哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文，其后核心競爭力的概念更是迅速被企業界和學術界所接受，他們認為，企業核心競爭力具有三個要素，即知識性、配置性、積累性，單一的要素和能力不能形成核心競爭力，各要素和能力只有經過一定的配置才能發揮其作用。此后，國內外許多學者圍繞著核心競爭力的內涵對企業核心競爭力影響因素展開研究，他們的觀點多數是對普拉哈拉德和哈默爾觀點的延伸。

企業核心競爭力的理論研究及其實踐環節也引起了國內理論界及實踐中的企業戰略管理高層的高度重視。經濟學教授張維迎認為：企業的生死存亡取決于其是否具有強有力的核心競爭力，即是否具有獨特的某種資源和能力。這些資源和能力應該具有以下五個特征：①偷不走，即其他企業難以模仿，如企業的文化、品牌優勢等具有自主知識產權的資源和能力；②買不到，即核心競爭力不可能在市場交易中獲得；③拆不開，即企業的資源和能力之間具有互補性、系統性，他們之間的有效配置形成了企業的核心競爭力；④帶不走，即資源和能力的組織性和影響核心競爭力的各要素之間具有的綜合運行效應；⑤溜不掉，即企業可持續發展能力具有持久競爭性。

（二）財務資源配置

在經濟學歷史上，對于企業資源的研究可以追溯到1776年，亞當?斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，指出：企業內部分工的性質和程度是限制規模經濟效益的主要因素，從而決定了企業成長的規模界限。Penrose(1959)通過深入研究，從“企業內部知識積累”方面進一步完善了勞動分工理論，認為企業的功能在于獲取和組織人力和非人力資源以贏利為目的向市場提品和服務。從這一理論已經開始對企業內部資源進行分類，企業資源的概念逐漸清晰。Wernefelt（1984）提出“企業的資源基礎論”，它的發表意味著資源基礎論的誕生。該理論假設：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的經營成果和競爭能力。

財務資源是形成企業的核心能力的重要基礎，在對財務資源配置的研究上，國內目前研究成果還比較少，在相對較少的研究成果中有比較大的比例是對我國銀行業的核心競爭力的研究，主要有研究結果：余永定等（2002）指出資源配置是在不同的生產目的之間合理地分配與使用資源，最大限度地滿足人們的各種需要。張衢（2003）在《市場經濟條件下商業銀行資源配置的策略和方法》一文中，闡述了商業銀行資源配置的特征以及優化資源配置的方法及策略，重點指出財務資源配置的重要性。張振民（2006）通過分析財務資源配置的創新方法如何促進企業全面發展作出研究，結果表明資源配置方法的創新可以有效提高企業的核心競爭力。李寬（2007）分析了我國商業銀行在財務資源配置上存在的問題，并提出了建立以 EVA 為核心的財務資源配置機制等。

二、財務資源的高效配置對企業核心競爭力的影響

（一）財務資源和核心競爭力的關系

企業的財務資源分類，從大的方面可以分為硬財務資源和軟財務資源。所謂硬財務資源是指企業現實存在的可以在資產負債表上列示的、不同形態的實物資源，包括固定資產和流動資產。與之相對應的是軟財務資源，是指由于財務制度的一些局限性，目前無法在財務報表中反映，但是其存在對企業的發展至關重要的資源，如顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構等。知識經濟時代的到來，使得企業不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內在培養，以期獲取比較優勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內部培育性，因而企業很難從市場中獲取，使得軟財務資源比硬財務資源更具有競爭優勢，并成為企業核心能力形成的關鍵要素。硬財務資源和軟財務資源的高效配置可以提升企業的核心競爭力。

財務資源配置與企業核心競爭力的關系是：企業核心競爭力的外層架構和內部涵義上均離不開財務資源的支持；優化的財務資源配置方式可極大地提升企業的核心競爭力。與此同時，企業核心競爭力的提高以及由其帶來的企業競爭優勢和可持續發展，又為企業進一步擴大財務資源的來源提供了重要保證?？傊攧召Y源優化配置和企業核心競爭力之間是相互作用相互促進的。

根據帕累托最優可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經濟主體之間已經得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費，在此時的資源配置方式下，資源所產生的效用或效率已經達到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發可知，財務資源的優化配置可以極大的提高企業的核心競爭力，如果財務資源的配置沒有達到最優，那么企業可以通過一些手段，將財務資源的配置達到最優并達到最佳生產效率，提高核心競爭力。

硬財務資源是企業實物產出及收益獲取的基礎源泉，因而它的結構是否合理 質量是否優良及使用是否有效，直接影響著企業的財務能力的強弱。軟財務資源由于是附著在硬財務資源上發揮作用，因而其對企業財務能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構不能直接生產出可供銷售的產品，也不會帶來可視的現金流入 但卻可以產生重要的財務能力，軟財務資源產生的財務能力甚至可以超過硬財務資源產生的財務資源。不管是硬財務資源還是軟財務資源，其在企業財務能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優化配置可以有效地形成企業核心能力，從而構建企業核心競爭力。

（二）財務資源的高效配置對企業核心競爭力的提升

1.企業通過并購或內部資源的培育、加強企業財務管理文化培育，對財務資源進行優化配置，可以達到以下效果，從而提高企業的財務資源能力，最終提高企業的核心競爭力。

（1）側重財務目標的預算和控制，改善企業財務狀況，通過對企業財務資源的配置，企業的資本結構更加合理化，債務比例和債務結構更加合理化，提高每股收益、每股凈資產、銷售凈利率、凈資產收益率、銷售毛利率等，從而強化企業的競爭能力，獲取競爭優勢。

（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環境下，要取得企業收益最大化的主要途徑就是深挖內部潛力，降低成本及能耗，以成本領先戰略取得市場競爭優勢，達到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業核心競爭力。

（3）提升企業內部財務管理的地位，側重于對軟財務資源的配置，以財務管理的加強來促進其他方面的管理效果，使得企業內部財務管理得到加強，建立完善的財務管理體系。

2.通過財務資源配置完善產品與服務體系。一個企業最終能夠創造價值的是其生產的產品或提供的服務，在價值創造的財務資源配置下，可以提高企業的產品與服務的附加值，從而讓產品和服務體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業應該將所有的經營活動劃分為增加價值的經營活動和不增加價值的經營活動。只有在對產品、部門、機構和客戶的價值貢獻進行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創造的原則為企業創造價值，提高核心競爭力。企業必須在對產品、機構、部門和客戶進行明確定義的基礎上，借助內部轉移價格、成本分攤制度、責任會計制度等管理會計手段和工具，實現價值創造，構建企業核心競爭力。

三、優化財務資源配置，創造企業核心競爭力的思路

1.確定財務資源配置的原則和目標。企業進行財務資源配置的最根本的目標就是通過財務資源各要素的科學合理配置，促使企業核心競爭力得到有效提高，進而取得可持續性的效益最大化。在進行財務資源配置時應該遵循的原則：一是投入產出原則或是成本效益原則，即企業在進行財務資源配置時必須考慮成本效益，不能為了進行資源配置而投入的成本大于因資源配置產生的效益；二是可持續發展原則，即資源配置不能以犧牲長期利益為代價犧牲短期利益；三是協調性原則，在財務資源配置的過程中使硬財務資源和軟財務資源相互協調。

2.構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境。一個企業的文化環境對企業至關重要，構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境，使全企業上下都致力于核心競爭力的構建，促進企業快速發展。

3.優化企業管理制度和管理結構。管理制度和管理結構的優化可以提高企業管理效率，管理效率的提高也可以促進企業財務能力的提高，進而加強企業核心競爭力。

4.加大優秀人才的引入。人力資源的競爭，人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。只有引入對企業構建核心競爭力有促進作用的人才資源，才能增強企業核心競爭力。

5.建立財務監督約束體系，強化內部機制約束。在正確評價企業經營業績的基礎上，建立一套完整的財務監督約束體系，從而更有效地約束財務資源配置行為，是降低管理成本，提高資源整合效率的有力保障。

企業為了適應外部環境快速變化，提高企業的核心競爭力和抵御風險的能力，企業必須引入適當的人才，優化企業管理制度和管理結構，創造構建企業核心競爭力的環境，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

參考文獻

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[3]陳洪轉.基于價值鏈的商業銀行核心競爭力影響要素研究[J].金融教學與研究,2007(01).

篇5

[關鍵詞] 企業誠信企業誠信文化核心競爭力

一、企業誠信文化

企業文化是20世紀80年代興起的一種新型的管理理論，是社會文化與組織管理的融合，是一種思想，一種價值觀，一種行為。關于企業文化的概念，國內外學者有不同的看法和理解，本研究將企業文化概括為：企業文化是企業在生產經營過程中形成的，為企業全體員工所認同的企業哲學，即企業的價值觀和經營理念，以及以其為核心所產生的道德規范、行為規范、企業風俗和企業行為的統一體。企業的理念和思想只有真正融入到行為中去才稱之為企業文化。企業文化主要體現在以下幾個方面：企業創始人的哲學、企業價值觀、企業員工的素質和行為、企業模范人物、企業規范、企業的物質設施建設以及企業形象等。企業文化是企業生存和發展的靈魂，不僅給現代企業注入了無限的活力，并且給企業帶來了有形的和無形的、社會的和經濟的雙重效應。具體表現在企業文化有助于增強企業的凝聚力；規范和約束企業員工的思想和行為，提高員工素質；激發員工工作的主動性和積極性和提高員工的工作熱情以及還有利于樹立企業的品牌和企業在社會上的口碑。

企業誠信是企業的一種無形資產，一種稀有資源，是企業在生產經營活動中必須遵守的道德規范。企業誠信即是企業誠實守信的品德在企業價值實現過程中的體現，企業誠信具有經濟學價值，是對企業在道德、法律等方面價值的肯定。企業誠信文化是指在市場經濟條件下，用以規范和調節企業與社會、企業與企業、企業與個人之間信用關系的一種道德理念，它要求企業在追求自身利益的同時，尊重他人利益，誠實守信，遵紀守法，不損害對方和公眾利益。

二、企業核心競爭力

1.企業核心競爭力的定義

國內外研究者對企業核心競爭力的定義存在著不同的看法，但比較一致的定義是1990年由美國著名管理學者拉哈拉德和哈默在《企業的核心競爭力》一文中提出的，文中把核心競爭力定義為：“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，并指出“企業核心競爭力是企業持續競爭優勢之源”?，F代企業的競爭，不只是產品、服務和價格的競爭，最根本的是企業核心競爭力的競爭，競爭的實質是看誰擁有難以模仿和學習的競爭力，誰能贏得持久的難以被替代的競爭優勢。巴頓(D.L.Barton)將核心競爭力劃分為四個維度，即技巧和知識、技術系統、管理系統和價值觀系統。其中價值觀是核心競爭力的源頭，位于核心競爭力的中心。由這四個維度可以看出，構成核心競爭力的主要要素有:人力資源、技術體系、管理體系、企業價值觀和研究開發能力。

2.企業核心競爭力的基本特征

(1)稀缺性，企業核心競爭力是企業在長期經營管理實踐中逐漸形成的，是企業個性化的產物，具有區別與其他企業的獨特性，這個特征使得企業極具競爭力。企業有了稀缺性且極具價值的要素就能更好地滿足顧客的需要從而在市場上獲得競爭優勢并最終實現企業的目標。

(2)可延展性，核心競爭力使企業能夠滲透到相關市場中去參與競爭。

(3)價值性，這種能力在給企業創造價值的同時也能夠給客戶帶來利益。企業核心競爭力在使企業在提高企業效率、降低成本和創造價值等方面能比競爭對手做得更好，同時也給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。企業在滿足顧客需要之中實現價值，并從中獲得利潤，從而保證企業的生存發展。

(4)難以模仿性，核心競爭力應該是不能輕易被競爭對手模仿和學習的。

(5)動態性，核心競爭力是不斷發展的能力。企業的核心競爭力一旦形成，不是固定的、一成不變的，而是根據產品特性和市場環境的變化，尤其是隨著現代科學技術的發展而不斷發展、不斷更新的。

三、企業誠信文化與企業核心競爭力之關系

企業誠信文化與企業核心競爭力的關系，可以用蘭德公司對核心競爭力的三層次理論來解釋。蘭德公司將企業核心競爭力分為產品層、制度層和文化層。其中產品層包括企業生產的產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制能力、營銷能力和技術開發能力；制度層包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業運行機制和企業產權制度；核心層則包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。由此可見，企業誠信文化在培養和加強企業核心競爭力的過程中處于最基礎、最核心的地位。加強企業誠信文化建設對提升企業核心競爭力有著重要的意義。

首先，企業誠信文化和核心競爭力都是企業在長期的生產經營活動中逐漸積累形成的，都不是一蹴而就的。企業誠信文化是企業在長期的生產經營活動中形成的并為全體員工所認同的企業精神、企業價值觀、企業經營理念和企業行為規范與準則等。企業核心競爭力也是通過組織學習和信息共享而緩慢積累起來的，核心競爭力也不能以加倍投入的形式而得到開發和提升。

其次，企業誠信文化是全體企業員工共同認可的價值觀，并且這種價值觀表現于每一個員工的行為中，表現于企業領導者的管理理念中，表現于企業的生產經營活動中。企業獨特的文化一旦形成，就難以被其他企業所模仿和學習，這也正是企業核心競爭力的特征。企業核心競爭力是一種能使企業不斷地延伸和發展新產品、新市場的能力，是一種能整合各種技能技術的能力，這樣一種能力是不易被對手學習和模仿的。

再次，企業誠信文化建設為不斷提升企業核心競爭力提供了保障。在競爭激烈的現代經濟社會中，企業的生存發展有賴于核心競爭力，而企業核心競爭力只有不斷進行技術創新、制度創新、產品創新和管理創新，才能永遠保持其生命力，成為企業發展的強大支柱。創新是核心競爭力的基石。然而，無論是技術還是經營管理創新，都要依靠高素質的員工隊伍。企業誠信文化恰恰可以為企業培養出高素質高水平的員工，具有激勵員工士氣，凝聚全體員工的功能。

最后，從某種意義上看，企業核心競爭力是企業在生產經營活動中而產生的一種綜合力，它對企業的資本、資源、勞動力、技術、科技知識、文化、管理等各種要素的交互作用起粘合、膨脹作用，從而使企業投入的生產要素能釋放出更大的能量，給企業帶來更多的價值。企業誠信文化則滲透于影響核心競爭力各要素的各個方面或領域，對核心競爭力的形成和加強起著不可忽略的作用。

四、打造企業誠信文化，提升企業核心競爭力

1.加強企業誠信文化建設，培養高素質高技術的企業人，為提升企業核競爭力提供堅實的保障

企業的核心競爭力來自于企業的創新，而企業的創新靠的是企業的全體員工。因此，企業要通過建設誠信文化，通過各種培訓和活動，提高員工素質和業務水平。誠信文化的價值觀一旦深入到員工的意識中，員工就會在其工作和生活中自覺按照誠信觀思考問題和處理問題。另一方面，通過建設企業誠信文化提高員工的業務水平，技術機制才能創新，企業的研發能力才能增強。由此可見，培養一支穩定的、具有多學科知識、多方面實踐能力與創新能力的員工隊伍，形成企業自身的知識積累體系，是提升企業核心競爭力的重要保障。

2.加強企業誠信文化建設，培育誠信的企業價值觀

一個企業需要有共同的價值觀，才能把企業各部門團結在一起，才能把全體員工凝聚在一起，從而才能引導企業各部門以及全體員工統一行動為實現共同的目標而努力。如果在企業中占主導地位的價值觀能適應外部環境的變化和企業發展的需要，就會在企業內形成巨大的凝聚力，推動技術創新和企業發展。把培育全體員工共同認知的價值觀當作企業誠信文化的核心，才能夠確保企業核心競爭力持續升級發展。以誠信為核心的價值觀，不僅能增強企業的凝聚力，而且能夠為企業創造無限的經濟價值如擁有更多的合作伙伴，降低企業交易成本等，以及樹立企業信譽，給企業帶來巨大的市場，使企業的核心競爭力得到極大的提升。海爾公司就是以“賣信譽而不是賣產品”“真誠到永遠”為理念，以其無形資產帶活其有形資產，以改變人的觀念和精神面貌改變整個企業的面貌。海爾的成功進一步地證實了一個企業要想提高核心競爭力，在競爭激烈的市場中保持競爭優勢，就必須培育共同的價值觀，加強企業誠信文化建設。

3.加強企業誠信文化建設，提高企業領導者自身素質，培育企業核心競爭力

領導者由于其身份和地位的特殊性及對企業潛在的影響，企業對領導者的素質要求也較高。同時，企業領導者是企業倫理建設的組織者和實施者，其倫理人格在一定程度上代表了企業精神和企業形象，同時也對企業員工的倫理素質的提升產生著深刻持久的影響。顯然，企業領導者素質直接影響到企業誠信文化的建設。因此，企業領導者首先要做到誠信，提高自身的素質，才能建設好企業誠信文化并使企業核心競爭力得到提升。

4.加強企業誠信文化，增強企業競爭力要素的整合能力

1994年，普拉哈拉德和哈默又在《競爭大未來》中指出“核心競爭力是能使企業承包為用戶提供某種好處的一組技能或技術整合，而不是指單個技能或技術。”企業核心競爭力是由不同的競爭力要素有機聯系起來的一種綜合競爭實力。而這種對資源的整合能力是以知識為基礎的，靠的是員工的知識和技能。企業要加大力度建設企業誠信文化，豐富員工的知識，提高員工的技能，通過對企業現有資源的識別、利用與更新，挖掘出不同于其他企業的稀缺性能力，最后對這些能力進行整合形成企業特有的核心競爭力。誠然，只有在誠信、和諧、令人奮發向上的企業文化氛圍中，企業的各種潛力才能被挖掘出來，企業的各種知識技能才能得到整合。

五、結語

篇6

關鍵詞：核心競爭力 評價指標 培育

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）08-258-02

一、核心競爭力的特性

一般說來，核心競爭力有如下特性：

1.價值性。核心競爭力必須富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，并為企業帶來超過同業平均利潤水平的超值利潤。企業提高價值活動包括價值保障、價值提升和價值創新3個方面。其中價值保障是一種有效過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值提升是一個提高過程，是對現有產品和服務進行不斷地改進，以提高其檔次和顧客可接受的價值水平；價值創新是一個創造過程，是真正的核心能力。衡量企業創新能力的重要指標之一，是看在過去5年的產品銷售總額中，有多少用于企業內部的創新。有的企業主要是依靠對現有產品經常性地改進，有的企業則能夠不斷地開發研制出全新的產品，而后者才是真正意義上的創新企業。

2.獨特性。又稱獨具性，即企業核心競爭力為企業獨自所擁有。同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。這是因為一個企業的核心競爭力是在企業演進過程中長期培育和積淀而成的，它孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有。企業運作模式、規章制度、員工的素質、能力、概念、行為方式等支撐企業核心競爭力，因而企業核心競爭力不為企業中的個別人所擁有，更不為其他企業所能模仿和其他競爭能力所替代。獨特性和持久性內化于企業整個組織體系、建立在系統學習的基礎之上，因而更加不容易被別人輕易模仿、轉移或占有。

3.延展性。企業核心競爭力有力地支持企業能延伸到更有生命力的新事業領域中去。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，它為企業其他各種能力的發揮提供了一個堅實的“平臺”，即能夠從該項能力衍生出一系列新產品或服務，使企業的核心能力形成某項或幾項核心技術，而該項或幾項核心技術相互交叉進而形成一個或多個最終產品，不斷為消費者提供創新產品。企業核心競爭力的延展性能保證企業多元化發展的成功，而多元化戰略的成功關鍵在于同心多元化，這個“心”不是別的，正是企業核心競爭力。

4.價值可變性。核心競爭力也有自己從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇、科學技術發展而逐漸失去其競爭優勢，甚至被淘汰。這樣，原來的核心能力就會變成基本的、一般的能力，甚至完全失去競爭能力。因此，企業必須不斷地學習，進而自行創新和在市場競爭中反復磨練，才能不斷培養和強化自己的核心競爭力。

二、核心競爭力的構成要素及評價指標體系

1.核心競爭力的構成要素。企業核心競爭力是一個復雜和多元的系統，包括多個層面，歸納起來主要包括以下幾個方面：（1）核心技術能力。構成核心競爭力的核心是企業的核心技術能力，它包括企業的R&D能力、產品和工藝創新能力，核心技術能力的高低決定了企業將技術資源向技術優勢進行轉換的能力和水平。（2）應變能力。企業應變能力是指企業隨時根據市場供求狀況的變化、消費傾向的改變和技術革新進展而及時調整產品結構，這種應變能力是使企業在復雜的競爭環境中得以取勝的關鍵。（3）組織協調能力。它涉及到企業的組織結構、信息傳遞、企業文化和激勵機制等諸要素，它的作用在于通過管理過程的制度化、程式化。將企業的技術知識和生產技巧融入企業的核心競爭力中，企業組織效率的高低決定了企業將技術優勢向市場優勢轉換的效率。（4）企業影響力。反映企業在成長過程中培育的對外影響力，其直接或間接影響企業的核心競爭力，它主要包括兩個方面：企業的市場營銷能力以及企業產品在消費者中的美譽度。

2.企業核心競爭力評價的原則。為了科學地評價企業核心競爭力，評價指標體系的設計應遵循如下原則：（1）系統性原則。影響企業核心競爭力的因素很多，對它的評價不能只考慮某一單項因素，必須采用系統設計、系統評價的原則，才能全面客觀地作出對核心競爭力的評估。（2）可行性原則。設置指標時應注意指標含義的清晰度及數據的可得性，盡量避免產生誤解和歧義。另外還要考慮指標數量得當，指標間不出現交叉重復，消除冗余，以此來提高實際評估的可行性。（3）可比性原則。核心競爭力指標應在企業間普遍適用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，既便于企業的橫向對比，又便于企業的縱向對比。

3.核心競爭力評價指標體系。（1）R&D能力。企業科技人員比重=企業科技人員總數/企業職工總數。該指標反映了企業科技力量和整體科技素質，比例越大，說明企業科技力量和科技整體素質越高。

R&D人員占科技人員比重=企業直接從事R&D人數/企業科技人員總數。該指標反映企業投入R&D人力狀況，比例越大，R&D能力越強。

R&D經費比重=企業R&D經費數額/企業銷售收入總額

該指標反映企業用于R&D的資金能力，比例越大，R&D能力越強。

（2）創新能力。專利擁有比例=企業擁有專利數量/行業擁有專利總數。該指標反映企業R&D能力的效果和科技水平領先程度。

新產品產值率=同期內新產品總產值/一定時期內全部產品總產值。該指標反映企業技術開發的實績。

產品和技術領先當時科技水平的程度。該指標反映了企業綜合的技術能力，領先程度越大，產品和技術使競爭對手越難以模仿。

同類產品更新換代速度。該指標反映了企業綜合技術能力，更新速度越快，競爭對手越難以超越。

企業具有與自己技術有關的產品族。該指標反映了企業核心技術的衍生和科技開發及轉化能力。

（3）應變能力。應變能力=企業新產品開發率/行業平均新產品開發率。其中新產品開發率=(在研產品數+儲備產品數+新產品投產數)/現有生產產品數。

（4）組織協調能力。聚合力=企業的全要素生產率/行業的全要素生產率。聚合力指企業培養企業文化，使企業群體建立共同的價值觀念，道德標準和經營理念從而形成的內聚力。它包括領導班子的團結進取和職工群眾的凝聚力，因為企業聚合力是以企業為力場的一種動力，它對企業的整體行為具有決定性的作用，所以用全要素生產率表示。

生產能力有效利用率=有效的生產能力利用規模/總平均生產能力。該指標反映了企業現在生產能力所生產的產品在市場銷售中實現其價值的程度，是企業組織協調能力的外在表現。有效的生產能力利用規模是指一定時期生產的產品中實際銷售的產品數量相對應的生產能力利用規模。

（5）企業影響力。產品市場占有率=本企業對應商品的銷售額/同行業的商品銷售總額。該指標反映企業產品的市場滲透能力。

產品美譽度=對企業信賴或有好感的人數/對企業認知的人數。

該指標說明企業產品及服務給社會和消費者帶來的好處。

三、核心競爭力的培育

1.核心技術能力培育。核心技術能力具有靜態和動態雙重特性，企業核心技術儲備水平是企業核心技術能力的基礎，也是其核心技術能力的靜態表征存量，而對核心技術存量的應用和操作，則涉及核心技術的遞增和重組過程，是核心技術能力的動態表現。要提高我國企業的核心技術能力，企業的經營者首先要轉變對科技進步的認識，把推進企業科技進步、培育企業核心技術當作頭等大事來抓，加大科技開發資金的投入，調動工程技術人員的積極性和創造性，同時要積極引進科技人才。

2.戰略決策能力的培育。企業戰略決策是企業帶有長遠的全局性的謀劃。企業要在不斷變化的市場環境中對可能發生的重要事件、機會和威脅、優勢和劣勢及時作出靈活的反應，準確預測產業的動態變化趨勢，才能把企業的核心技術轉換成企業的競爭優勢。這就要求企業努力提高全體職工的素質，提高對信息是企業資源的認識，調動廣大職工的積極性，參與市場信息的收集、分析和研究。在現代信息技術已成為普通人得心應手的工具的今天，企業組織中的普通成員均有可能通過電腦網絡系統、報紙、雜志、電視等渠道獲得大量的信息，通過這些信息來提高廣大職工參與企業重大決策過程的積極性，從而推動企業決策邁向民主化、科學化，以適應新的市場競爭環境。

3.組織協調能力和生產制造能力的培育。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構成塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作中的白領職員人數的大幅度增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作與分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產(Lean production)、并行工程(Concurrent Engineering)、計算機集成制造系統(CIMS)等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

4.營銷能力的培育。企業的營銷戰略是企業戰略的重要組成部分，而營銷策略是營銷戰略順利實現的重要保證。從我國企業的實際情況看，大多數企業都不太重視營銷策劃工作。有不少企業甚至連營銷策劃的組織都沒有，這就很難在激烈的市場競爭中取得一席之地。因此，確實轉變營銷觀念，加快企業營銷人才的引進和培養，在企業中逐步建立起以顧客為向導，以價值增值過程為中心，整合營銷的各種要素，提高營銷整體運作效率和效果是提高企業核心競爭力的重要保證。

此外，隨著社會的發展，經濟全球化、數字化、信息化步伐的加快，企業外部環境的變化也越來越快，企業文化和價值觀念等無形資產對企業核心競爭力的貢獻也越來越大。企業不僅要抓好技術體系的完善，組織管理體系的建設、信息體系的培育，還要抓好職工技能的學習和積累，抓好企業文化的建設和價值觀念的更新，這些都是培育和提高企業核心競爭力的重要方面?？傊诵母偁幜Φ奶岣呤峭ㄟ^一系列連續強化過程來構建的，這一過程可能會經歷很長一段時間，但是企業一旦建立了核心競爭力，就不會因為被模仿或其他競爭力所替代。沒有投資核心競爭力建設的企業，今后會越來越難以進入新興的市場領域。

參考文獻：

1.管理世界，2002（4）

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關鍵詞：煤炭企業 財務 競爭力

一、煤炭企業的企業核心競爭力與企業財務核心競爭力的區別和聯系

從本質上來說，煤炭企業的企業核心競爭力和企業財務核心競爭力與其他企業是相同的，因此，本文將煤炭企業的企業核心競爭力與企業財務核心競爭力簡稱為企業核心競爭力與企業財務核心競爭力。

就現代而言，企業核心競爭力是指在企業中對知識與技能的整合，以及企業對行業知識的創新、感知與預測。企業的核心競爭力決定了企業的發展前景與發展路線，是企業最基本的必備要素。企業核心競爭力主要包括三個特點：第一，獨特性，企業的核心競爭力應該是該企業獨特的知識與技術，是其他同行所不具備且不能效仿的；第二，長期穩定性，企業的核心競爭力應該具有使企業能夠在不斷變化的社會環境下長遠發展的作用，簡而言之，企業的核心競爭力要具備先進優秀的技術與技能，使企業不被社會所淘汰；第三，整合性，企業的核心競爭力應該是對現今已有知識與技術的有效整合，將已有的知識與技術創新為更加高效先進的知識與技術。

企業財務核心競爭力是基于企業核心競爭力上的，企業財務核心競爭力由企業的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力以及社會貢獻能力等財務能力高效整合而成。企業財務核心競爭力主要包括四個特點：第一，動態持續性，企業財務核心競爭力應該要隨著社會的不斷發展而發展，要在外部環境的不斷變化下，自身不斷的吸收新事物，不斷的改進，以適應外部環境的變化，從而使得企業能夠長遠發展；第二，價值創造性，企業財務核心競爭力要為企業創造價值，使企業的盈利最大化，這是對企業財務核心競爭力最基本的要求；第三，內隱綜合性，企業財務核心競爭力應該是獨特的、難以被人察覺的，自身應具備足夠高的隱藏性，對外具有神秘感；第四，協同效應性，前文已經說過，企業財務核心競爭力是由企業的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力以及社會貢獻能力等財務能力高效整合而成的，因此，企業財務核心競爭力為企業創造的價值應該要遠遠大于企業各項財務能力所創造的價值，要體現出各項企業財務能力之間的協同效應。

由上文可知，企業的核心競爭力與財務核心競爭力的聯系相當密切，企業核心競爭力包括企業財務核心競爭力，企業財務核心競爭力在企業核心競爭力中占據著重要的地位，企業財務核心競爭力促進企業核心競爭力的提升，從而促進了企業的長遠發展。

二、煤炭企業財務核心競爭力的影響因素

煤炭企業財務核心競爭力的影響因素無疑有許多，一一細數過于冗長，因此本文將影響煤炭企業財務核心競爭力的因素歸結為三大主要因素。

第一，財務資源。財務資源分為資本、財務關系以及財務人員三大部分。首先來介紹一下資本，資本在財務資源中是最根本的部分，也是企業運行與發展的基本要素。企業財務核心競爭力最重要的就是要使資本逐步擴大，資本對企業有著重大的影響，資本分為固定資本與流動資本，固定資本越多，企業的社會信譽度就越高；流動資本越多，企業的運行就會越流暢。其次來講講財務關系，企業與股東、債權人、員工之間都存在著不同的財務關系，正確明了的財務關系可以保障企業的正常運行，能促進企業的良性發展。最后是財務人員，從本質上來講，財務人員屬于人力資源，但從財務的角度上來說，財務人員可以看作一種活的財務資源，高素質的財務人員可以使企業的財務競爭力更大。

第二，財務戰略。在企業的基本財務活動中，企業的財務戰略包括籌資規模戰略、投資規模與方向戰略、收益分配戰略等。企業的財務戰略對財務資源進行了長遠有效的分配，使企業的發展更加源遠流長，也使得企業在發展過程中獲取更大的利益。從根本上來說，企業的財務戰略決定了企業的財務核心競爭力。

第三，財務能力。財務能力主要包括財務營運能力、財務管理能力以及財務應變能力。財務能力使企業能更有效地使用資金，更科學地進行企業財務管理，更冷靜地處理企業所面臨的風險與危機，保障了企業的流暢運行與長遠發展，提高了企業財務核心競爭力。

三、提升煤炭企業財務核心競爭力的要素

提升煤炭企業財務核心競爭力主要要做到以下幾點：

第一，企業經營者應重視企業財務核心競爭力對企業運行與發展的影響，在企業運營時，要根據外部環境的變化不斷整合各項財務能力，對財務資源進行正確有效的分配，提升企業的財務核心競爭力。

第二，在確定企業的財務戰略之前，要先明確企業的出發點，要以提升企業財務核心競爭力為出發點去確定企業的財務戰略，這樣才更利于企業財務核心競爭力的提升。

第三，企業應時刻重視并加強對財務能力的建設，這對于提升企業財務核心競爭力來說是最本質的要求。

四、結束語

煤炭企業在我國經濟發展中的重要性要求煤炭企業重視企業本身的發展，而企業財務核心競爭力的提升無疑是企業發展的一大助力。本文對企業的財務核心競爭力做了較為詳細的分析，并提供了提升企業財務核心競爭力的要素，可使煤炭企業通過提升企業財務核心競爭力得到更為高速的良性發展。

參考文獻：

[1]黃邵筠.基于財務分析視角的A煤炭集團盈利能力評析[J].中國煤炭，2013，（11）：41-44

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一、核心競爭力基本內涵

企業核心競爭力是一個比較新穎的術語，第一次明確提出這一概念的是美國經濟學家普拉哈拉德（G.K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）。他們1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文明確指出：核心競爭力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的綜合能力，“是組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合各種技術流的知識”，（Core competencies are the collective learning in the organization，especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies）并據此創造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。這標志著企業核心競爭力理論的確立。

企業核心競爭力理論被引入中國后，引起了企業界、理論界的廣泛關注和高度重視。不少專家、學者對此作了深入研討。我國經濟學家吳敬璉等認為，核心競爭力是“企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果?！笨禈s平指出，核心競爭力是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制和模仿的能力，可實現用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。管益忻則把企業特有的，足以勝過對手的市場預測、研究開發、市場營銷、加工制作、經營決策、品牌戰略、企業文化、戰略管理以及企業的產品升級、制度創新等一系列的關鍵程序、能力、資源、機制均為企業核心競爭力的構成要素。

根據中外學者的觀點，筆者認為，企業的核心競爭力的外在表現就是企業適應外部環境，在激烈的市場競爭中不斷發展、壯大的能力。企業核心競爭力實質是企業獨具的，使企業能在一系列產品和服務中取得領先地位所必須依賴的關鍵能力。它是企業組織長期積累的、通過管理整合形成的、相對于競爭對手能更顯著地實現顧客需求的、不易被競爭對手所模仿的動態能力，通常表現為企業的技術能力和管理能力或者二者的有機組合。

這個定義指出了核心競爭力的三層管理屬性：一是通過管理整合形成的；二是核心競爭力是動態的能力，因而需要進行動態管理；三是核心競爭力有時直接表現為企業的管理能力或者是管理能力與技術能力的組合。

二、中小企業核心競爭力培育和提升的規劃內容

核心競爭力的培育和提升主要包括四個方面的內容：一是分階段要做哪些工作，即時間進度安排；二是誰將來負責做，即組織分工；三是做這些工作的保障是什么，即資源配置；四是如何做，即具體的途徑方法選擇。

（一）時間進度安排。核心競爭力培育和提升規劃的時間進度安排需要做好兩件事：一是時間跨度；二是分階段應做的工作或實現的目標是什么。時間跨度一般在5～10年或者更長，大于企業戰略規劃的時間。在確定核心競爭力培育的時間跨度后，就需要初步細化在此時間跨度內分階段做的主要工作。通常，是按年（少數情況按階段，各階段時間根據實際需要可以不同）列出每年應達到的工作目標，即核心競爭力培育的最終目標分解到各年度工作目標。至此，核心競爭力培育和提升規劃的時間進度安排完成。

（二）組織分工。核心競爭力培育和提升的組織分工包括兩個層面：一是公司層面，公司領導層的分工；二是公司職能及經營單位層面的分工。核心競爭力是企業一系列技能、能力的整合，為了培育和提升核心競爭力，企業需要先培養出構成核心競爭力的要素能力；對于復雜的企業，既要培養技術型要素能力，又要培養管理型要素能力。通常，構成核心競爭力的要素能力可能分布于分屬不同公司領導負責的不同部門、單位。要素能力的培育可以由不同的公司領導負責，但是核心競爭力的培育則必須由一位級別更高的公司領導統一負責，通常由公司總裁或CEO負責。

（三）資源配置。這里的資源包括人力資源、物力資源和制度資源。對于攜帶核心競爭力要素能力或者有創造這種要素能力的員工，在核心競爭力培育和提升的過程中要充分加以利用。物力資源的配置應主要以有利于培育和增強企業核心競爭力為指導。制度資源是指企業對核心競爭力培育和提升工程所給予的一切組織、制度上的支持和許可。

（四）途徑選擇。途徑選擇主要是指為了達到預期的提升企業核心競爭力的目標，企業根據自身實際所選擇的途徑。

三、中小企業核心競爭力培育和提升的途徑

（一）內部成長方式培育和提升中小企業核心競爭力。內部成長是指企業不依賴于外部渠道而完全通過內部力量開發知識，盡管企業可能會從外部收集一些獨立的信息并將它們組合起來創造出新知識。通常是成立專門的研發小組負責核心競爭力所需技術、知識的開發，包括基礎技術研究和應用技術研究兩類，中小型企業應主要集中于將基礎技術商業化的應用型研究。盡管內部知識開發通常與技術型能力相聯系，但它同樣也適用于營銷等管理型能力的獲取，如發展特別有效的營銷機構以持續提供優越的市場信息和顧客服務同樣可以成為一項核心競爭力，并通過有規律的內部知識開發而不斷強化。

基于內部知識開發的核心競爭力對競爭對手來說最難以模仿，因為它不僅包含了企業文化，而且還是基于員工的集體行為。正因于此，或許競爭對手可從本企業挖走少量員工，但這并不能使競爭對手復制競爭力。通過持續的學習和進一步開發核心競爭力，這些關注內部開發型的企業依靠他們的創新能力持續地領先于競爭對手，這是內部開發的最大優勢。

然而，內部開發也有三個問題值得注意：一是依賴于內部開發知識的企業的一個危險傾向是，對任何不是內部開發的觀點、創意持有懷疑，當市場發生巨大或非預期的變化或當出現新的技術突破作為替代時，過于關注內部開發型的企業可能對此反應遲緩，從而不能做好從外部尋求解決辦法的準備。二是由于知識的開發過程只發生在一小群人當中，如果企業其他人員不能廣泛和容易地獲得所創造的知識，那么它將不會被所有相關各方擁有以真正在整個企業內促進核心競爭力的培育，企業也將不能從核心競爭力利用中獲益。三是由于不能恰當地以編碼形式存貯或在企業內系統地被分享，知識也可能因機構重組和關鍵人員的喪失而流失。

（二）中小企業加盟合作――行之有效的途徑。當不同企業擁有各自專長而又互補的知識時，它們可以通過建立合資企業、產權互換、聯營或戰略聯盟等合作安排實現互相學習。通過合作中企業雙方知識的交流、促進，有可能建立一項任何單個企業都不可能或難以建立起來的競爭力。理想情況下，合作的目標是對雙方企業而言都可從雙向的信息、知識、資源流中獲益。然而事實上，由于定義不明確的目標、隱含的議程和企業資源的缺乏，這種知識的轉移通常并不均衡。所以，企業應注意合作伙伴的選擇，建立管理合作關系的能力，使企業從中學習到知識并迅速擴散到其他未參加合作的人員。

然而，通過學習來強化核心競爭力經常被當作合作的第二目標，首要目標則是一些有形的研究、制造、風險分享和市場目標。由此，直接參與合作的人員可能會過于關注實現首要目標而不是將知識從合作中轉移到企業的其他成員。而且，在長期運營的合作機構工作的員工很可能會將他們對各自母公司的忠誠轉移到合作機構。另外，合作機構雇傭的新員工缺乏動力和積極于母公司隱含的目標。經常利用合作方式促進競爭力培育的企業不僅要快速而實用地從合作者那里學到有關知識，而且還要當心造成簡單地利用合作者之后拋棄他們的壞名聲。在某一次合作中投機行事是可能的，但從長遠看，它會阻礙與其他企業的合作，甚至導致市場懲罰的不良后果。

（三）并購――培育和提升中小企業核心競爭力的捷徑。并購是指企業的兼并與收購，是企業間接獲得生產要素的一種方式。當某種知識或競爭力不容易獲取并包含在另外一個企業不可分割的各部分中時，企業并購對于獲取該知識或競爭力恐怕是最適宜的途徑。并購優勢之一在于它的快捷性，假如出現了一項對保持企業技術競爭力十分重要的新技術，購買一個具有完整研發隊伍的企業或許是獲取這項技術最快捷的途徑。優勢之二是它的排他性，一旦購得就沒有競爭對手可以獲得同樣的競爭力。

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一、企業核心競爭力的定義

1990年，論文《企業核心競爭力》中，正式提出了企業核心競爭力的概念。當代企業“核心競爭力”的定義是：能使公司為顧客帶來特殊利益的一類獨有技能和技術。核心競爭力應是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業的過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的一種核心能力。

當代經濟學大師張維迎說“企業核心競爭力具有‘偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉’的特點。”企業核心競爭力對于企業發展至關重要，既是企業發展的源泉，也是企業進步的動力。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。

二、企業核心競爭力的形成條件

企業競爭力最終要成為核心競爭力必須具備三個條件：客戶價值、與眾不同的產品以及服務的可延展性。

首先，核心競爭力必須能夠極大地提供客戶可覺察的價值。企業通過效率和效益的提高，能夠為顧客帶來某種特殊的利益，而且這種利益還應該是顧客可感知的。

第二，核心競爭力必須是企業獨有的且具有競爭性。企業核心競爭力具有與眾不同的特性，不能被他人仿制，很難被替代。

第三，核心競爭力必須具備可延伸性。核心競爭力不但對企業現有產品和服務進行全方位大力支持，而且可以為新產品開發或進新市場提供根車保證和積極的推動作用。

三、核心競爭力對企業發展的意義

我們對企業發展戰略進行多維定位以后，就要考慮企業戰略的實施。戰略實施的關鍵在

于持續不斷地改進運行效率，培植企業的核心競爭力，并利用核心能力開發產品和市場，達到謀取市場份額和滿足顧客要求的目標。因此，企業核心競爭力是企業戰略執行過程中的關鍵因素。

對于我國的企業，企業核心競爭力理論更是具有非同尋常的戰略意義。我國絕大多數企業同國外企業相比，規模比較小，資金、技術、人才等各項資源十分有限，因此，集中力量積極培育和構建自己的核心競爭力，可以迅速獲得競爭優勢和堅實的發展后勁，在競爭激烈

的全球市場上同國外大公司一試高低并出奇制勝。企業核心競爭力提高了市場的差別化程度，有利于避免惡性競爭，加強資源的優化利用。因此，面向核心競爭力的企業發展戰略對我國企業的發展壯大，實現國民經濟的持續、快速和健康發展具有非常重要的現實意義。

四、打造企業核心競爭力的思路

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，才是企業的核心競爭力。

首先，企業核心競爭力超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。

其次，企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在 BP 機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。

第三，企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重。因此，很難 “壓縮 ”或 “突擊 ”，即使產品周期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。在建設核心競爭力的競爭中領先的企業，往往很難被趕超。很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術面的競爭優勢。

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關鍵詞： 房地產企業 核心競爭力 提升策略

1.引言

20世紀90年代以來，企業核心競爭力開始成為企業管理尤其是戰略管理研究和實踐的新視角，日益受到國內外企業管理理論界和實踐界的關注。隨著國際經濟一體化和中國加入WTO，我國房地產企業不僅面臨著市場消費主體、市場供求關系、消費者需求等方面的不斷變化，而且將面臨國內其他企業和國外大型房地產企業進入我國房地產市場的競爭威脅。市場競爭日趨激烈，要想從根本上提升我國房地產企業的市場競爭力，在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢，就要打造和提高企業核心競爭力，這是我國房地產企業生存、發展的必由之路。

2.房地產企業核心競爭力及其構成要素

2.1房地產企業核心競爭力。

核心競爭力是企業文化、質量意識、設計水平、新產品開發能力、品牌運作、營銷及廣告等一系列專長的有機整合；是指一種能將企業競爭力諸要素有機組合起來，并使企業獲得持續競爭優勢的力量和能力［1］。

對房地產企業而言，房地產核心競爭力應該是房地產企業技術創新能力、人力資源能力、資源整合與開發能力、管理能力和土地儲備能力等為基本內核的某些關鍵資源或關鍵能力與企業運行機制的有機整合，使房地產企業在一定時期內在房地產行業中保持穩定的競爭優勢的合力。

2.2房地產企業核心競爭力的構成要素。

房地產開發企業的核心競爭力將最終表現為出色的土地資源、人力資源、創新能力、資源整合和開發能力、企業品牌效應、客戶服務及管理能力。

3.提升房地產企業核心競爭力的策略

3.1完善管理體制，實施國際管理標準。

我國房地產企業經過了二十幾年的發展，在管理體制、理念、方法和手段上已經漸漸趨于成熟，但和西方企業，尤其是大型的跨國房地產公司相比還相差甚遠。加入世WTO后，中國的經濟結構的調整和發展面臨很大的沖擊和挑戰：我國房地產企業如何在國內和國際兩個市場上應對國際市場競爭的挑戰；如何進一步加大其國際化力度，參與國際競爭；如何面對國外的一些大型的房地產企業的入侵？［2］這就需要我國房地產企業在管理制度、管理體制上進行完善，實施國際管理標準，提升核心競爭力。

3.2提升市場價值理念，創造市場競爭優勢。

房地產企業是高投入、高風險的行業，只有確立價值在市場的地位和作用，樹立責任意識，通過建造高質量、高信譽，市場認可、消費者滿意的樓盤，才能打造出企業品牌，真正實現產品的最大價值，在市場競爭中不斷優化價值理念，為提高企業核心競爭力奠定經濟價值基礎。要提升核心競爭力，企業就必須建立和完善市場調研、營銷體系，認真研究市場經濟發展規律，善于掌握瞬息萬變的市場和需求，把握行業的市場發展趨勢，了解競爭對手的市場變化，根據市場的需求，科學合理地制定企業發展戰略，確定產品定位和營銷策略，為提高企業核心競爭力創造市場競爭優勢。

3.3開發人力資源，加強人文管理。

房地產企業要把人力資源的開發擺到戰略高度去認識、去實施。企業發展依靠技術進步、科技創新，更要強化人力資源的合理整合和有效開發，重視人才的培育和引進，選好人才、用好人才，留住人才。要建立以企業經營人才為核心，專業技術人才為主體，優秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發揮經營者謀略和決策作用，充分調動廣大員工的積極性和創造性，為提高企業核心競爭力奠定人才優勢。對于房地產企業來說，如果能以較少的人才所積聚的價值為企業創造較大的價值的話，就可以說該企業具有人才競爭優勢。

3.4加快技術創新，創造技術優勢。

目前我國房地產業如不采用新材料、新工藝，產品成本就降不下來，在市場競爭中就沒有優勢可言。創新始終是房地產企業發展的主題。房地產業是知識密集型行業，具有技術含量高、技術標準高和技術要求高的特點，隨著城市化的不斷推進和發展，開發商要不斷滿足消費者的多元需求，不斷提高新產品研究開發能力，提高建筑產品的科技含量，在住宅的戶型設計、功能設置、區域劃分等方面充分體現“以人為本”，在規劃、設計和實施過程中高度重視消費者的健康、安全、環保、綠化、節能、便捷，以及個人生活的私密性，等等，注重新技術、新材料的應用，不懈追求科學合理，充分彰顯產品個性，提升技術創新理念，為提高企業核心競爭力創造技術優勢。

3.5提升產品質量，強化客戶服務，增強品牌核心競爭力。

樓盤開發的質量和客戶服務尤為重要。品牌競爭力是房地產企業最為重要的核心競爭力，而產品質量又是品牌的生命。因此，提升產品質量是增強品牌競爭力的前提條件之一。強化客戶服務也是增強品牌核心競爭力不可缺少的條件之一，Pulte Homes的成功一部分要歸功于它能確?？蛻魸M意度，該公司建立了一套客戶滿意度監測系統，通過這一系統與每一個購買住房的客戶進行溝通以確保滿足他們的需要，成為唯一一個全美客戶滿意度連續四年排名第一的房地產公司［3］。公司將質量和客戶滿意度作為企業的品牌競爭優勢進行精心維護，不僅樹立起了品牌核心競爭力，還贏得了客戶的青睞。

3.6加強信息化管理。

以經濟全球化、信息網絡化與創新精神為特征的三股時代力量，正深刻地影響并改變著當前的房地產企業。房地產行業信息化管理是動態的、全面的集成管理，以個性化、靈活的、隨需應變的產品模式，所以，信息化管理是房地產企業發展的必然趨勢。

4.結語

如何提升核心競爭力對房地產企業來講具有重大意義，為此還需要進一步研究核心競爭力的評價指標和體系，使其進一步完善和趨于合理。

參考文獻：

［1］李建明.企業核心能力［M］.法律出版社，1998.9.