零售業盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇零售業盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、價值鏈分析

目前，我國家電零售企業扮演的更像是一個純粹的“家電大賣場”的角色，即零售商提供一個場所，以低價為賣點招徠消費者光顧，所有的家電廠商就如同在菜市場賣菜的小商販一樣，交給零售商進場費、管理費、促銷費等“苛捐雜稅”，并且將總銷售額的一定比例作為返點。供應商是否有利潤，零售商并不關心，雙方的合作并沒有建立在共贏的基礎上。與傳統的家電產業鏈中的多級分銷商不同，專業家電銷售商與制造商及消費者的關系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業中生存下去的關鍵。家電零售商與制造商之間已是一種戰略伙伴關系，而不再是純粹的交易關系。因此，隨著傳統家電產業鏈向專業家電產業鏈的轉變，家電零售商與制造商的關系日益密切。

我國家電零售業常見的“類金融”模式就是通過吸納眾多供貨商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，該模式為零售企業的快速擴張提供了資金保障，同時還節約了大量的利息費用。供應商資金是我國零售商在規模擴張過程中的重要資金來源，由于零售商可以占用供應商較大數量的資金，零售商一般存在規模擴張的強烈欲望，同時產生強烈的多元化沖動，其多元化投資多投資于資金需求較大的行業，比如房地產業，華潤創業、國美電器、蘇寧電器集團、南京中商等都在經營零售業務同時，進軍房地產領域，借用其零售產業的大量浮存現金，滿足同公司下屬的房地產開發的資金需求。

二、盈利模式分析

一種觀點認為，盈利模式是企業通過自身和相關利益者資源的整合而形成的一種實現價值創造，價值獲得和利益分配的組織機制和商業架構。另一種觀點認為，它是探求生意的利潤來源，生成過程和產出方式的系統方法，即對企業的所有經營要素進行價值識別或管理，從所有經營要素中找到盈利機會。前者將盈利模式視為一種商業架構，后者將其視為一種盈利的方法。實際上，二者沒有本質的差別，其核心都是強調：盈利模式是企業在為顧客創造價值的同時，能夠獲得一定利潤的企業要素的組合方式。目前，國外零售商一般采取的是“吃差價”盈利模式，即通過擴大網點規模和提高銷售規模，逼迫供應商降低采購價格，獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。該模式下，零售商提高零售價格的空間會因商品越來越豐富、零售市場競爭日益激烈而越來越小。但與此同時，隨著零售企業銷售規模的不斷擴大，迫使廠商進一步降低采購價格的能力也在不斷增強，零售商在將好處部分轉移給消費者（比如降低零售價，或在價格不變的條件下提供更好的服務）的同時增加自己的利潤。因此，國外零售商提高毛利率不是抬高零售價格的結果，而是壓低進貨價格的結果。國內零售商盈利模式則是在兼顧“吃差價”的基礎上，通過天天低價與現金交易的銷售模式取悅消費者以鞏固其對銷售終端的控制權，同時通過擴大規模來壓低采購價格，并依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同類型的返利來彌補銷售業務的虧損，即所謂的“吃供應商” 的盈利模式。筆者認為，零售企業的利潤來源大體可以分為三個階段：

第一階段，賺取進銷差價階段。零售企業的利潤主要來源于兩方面：一是由于零售商在零售環節為廠商承擔了銷售職能，廠商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是在零售環節為顧客創造了新價值，顧客轉讓的價值，可稱為追加利潤。零售環節包括采購、配送和銷售等基本活動，涉及廠商、零售商和顧客三個主體，發生一買一賣兩次交易行為，其模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售商的購銷差價水平，采購價格水平取決于零售商和廠商的博弈，銷售價格水平取決于零售商和顧客的博弈，因此購銷差價的“差額”是三者之間博弈的結果，誰在博弈當中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式。

第二階段，從廠家或供貨商處賺取利潤。零售商收取的費用多種多樣，用“苛捐雜稅”這個形容再適合不過，如店慶費、入場費、廣告費、促銷費及管理費等。 按正常運作模式，中國家電連鎖行業的平均毛利率僅有10%，公司凈利潤普遍在1%-2%?，F在有些連鎖賣場之所以開的紅紅火火，大部分因素是它們的盈利模式并不是按照國際先進發達的連鎖業正常的盈利模式來運作，而是通過很多掠奪性的、非正常性的手段來取得利潤，這部分的利潤遠遠高于正常的10%的毛利潤。資料顯示，我國家電零售業的其他業務利潤率遠遠高于主營業務增值率。國美電器2004年，其他業務利潤率是主營業務增長率的3.51倍。而蘇寧電器2005年，其他業務利潤率是主營業務增長率的2.02倍。所謂的“其他業務”有：促銷收入、進場費用、貨品上架費、空調安裝管理費、展臺費、廣告費等。

第三階段，提供個性化產品和服務，將客戶服務看做新的利潤增長點，針對不同顧客的不同需求，通過提供專業完整的解決方案以及各種富有特色的個性化的服務為客戶創造價值，甚至推出自有品牌。該階段企業要努力把以產品為中心的營銷方式變為以客戶需求為中心的營銷方式，針對不同消費群體實施差異化經營策略，學習借鑒國外的先進經驗，憑借家電企業的終端優勢，建立完善的客戶服務系統以及信息數據采集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，并將研究結果直接反饋到上游的生產和定單環節，實現“以銷定產”，使得整個供應鏈成本最小化，實現價值的最大化。

三、我國家電零售企業盈利模式的理性選擇

從零售盈利模式分析，筆者認為家電零售業的利潤來源主要有三個方面：擴大購銷差價，降低經營成本和收取渠道費用。利潤的三個來源形成了三種不同的盈利模式。

1.擴大購銷差價。隨著商品的極大豐富和零售設施的進一步飽和，零售商提高零售價格的空間越來越小，但是隨著零售企業經營規模的不斷擴大，市場份額的不斷增加，有能力迫使廠商進一步降低采購價格，在將好處部分轉移給顧客的同時（或是降低零售價，或是在價格不變的條件下提供更好的服務或商品），也可以增加自己的利潤。作為家電商業渠道的主力軍，家電零售商們在不斷擴張增強實力的同時，應該更多的考慮把家電銷售從單純地賣商品過渡到“賣服務”、“賣品牌”、“賣文化”上面，把低級膚淺的價格競爭提升到更高層次，與國際知名的家電連鎖業態接軌，這樣才能讓自己在這場激烈的渠道爭奪戰中贏得最后的勝利。

2.收取渠道費用。2006年11月15日，由商務部、國家發改委、公安部、稅務總局和工商總局出臺的《零售商供應商公平交易管理方法》開始正式實施。該《辦法》詳細規定了零售商收取促銷服務費的條件、程序、不得收取的費用項目，并明確規定零售商與供應商約定的支付期限最長不超過收貨后60天等。因此我國的家電零售商應當嚴格按照合作標準來規范廠商合作，共同保障廠商合作利益，逐步改變通過向家電供貨商收取渠道費來增加利潤的模式。家電零售商應盡力而為，建立完善的電子商務平臺與現有的ERP系統完美的結合，與供貨商進行行業間B2B的對接，雙方數據庫的對接可以圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等“一體化”實現全程合作。

目前，以收取渠道費用為主的“吃供應商”模式是我國零售業中普遍存在的一種盈利模式。這種盈利模式為我國零售業尤其是大型零售企業的快速擴張奠定了基礎，但這種模式是否適應新的形勢則有待商榷。首先，隨著國外零售企業在我國的快速擴張，在國內零供關系不斷與國際通用做法相接軌的過程中，國內目前的零供關系模式會逐漸被打破，也即國內本土零售企業“吃供應商”的盈利模式以及由此導致的零售商規模擴張方式是不可持續的。其次，由于“吃供應商”的盈利模式使得零售企業可以通過資金管理，獲得周期性無成本短期融資投入企業經營，或通過變相手段轉做他用，這在零售商外部融資面臨較大困難時，可以借此來緩解規模擴張和資金瓶頸之間的矛盾，但會引發供應商和零售商之間的關系緊張。站在整個行業長期發展的角度上來講是非常不利的。

3.降低供應鏈的經營成本。一直以來，我國家電零售企業傾向于向廠商轉嫁成本，自身費用的減少是建立在廠商費用增加的基礎上。因此未來的盈利模式還必須轉移至優化渠道價值鏈，降低費用，使渠道總利潤增加，顧客、零售商和廠商三方共享價值鏈優化帶來的利潤。優化價值鏈的核心是降低三方，特別是零售商和廠商雙方的費用成本，回到零售商通過主營業務盈利的模式上來。另外，也是很重要的一個方面是家電零售商要優化流程，向內部管理要效率，將企業理念、經營觀測、服務規范上升為標準化的文字制度，使企業的經營環節、經營過程、管理制度成為一種可繼承和可監督技能，提高科學化管理水平。業務流程再造包括商品管理、庫存管理和門店運營，比如電子商務可以保證低缺貨率，不會因為商品遠距離進貨而失去顧客。

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門窗開始零售，是一種新的商業模式

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！

記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？

鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶?，F代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。

在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；

第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；

第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；

第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現零售，需要線上線下相結合

如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。

記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？

鄧總：首先，門窗廠要實現零售門窗的在線定制。業主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業主提供在線設計、報價、出圖紙的服務，訂單確認后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設計方案在交期前將產品生產出來，通過物流系統交付客戶，由經銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產品、在線設計、在線報價等，當今的門窗零售應該充分運用互聯網這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務。簡單的說就是利用線上來實現個性化定制，線下完成生產和安裝，線上線下無縫結合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。

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關鍵詞：資本約束；城市商業銀行；盈利模式

中圖分類號：F830.33文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）05－0058－03

近幾年來,城市商業銀行發展迅猛,資產總額快速增長，據統計，截至2007年3月末，全國114家城市商業銀行（不含停業整頓的汕頭商行）資產總額為2.68萬億元，較1999年末增長387%。隨著資本監管的強化，我國商業銀行在業務快速發展過程中，越來越面臨著資本不足的現實壓力，在資本補充受到多方制約的條件下，如何突破這個資本約束“瓶頸“，已成為城市商業銀行必須首先考慮和解決的重大課題。

一、資本約束內涵

風險管理是現代商業銀行的本質職能，抵御風險和維持社會公眾的信心對于銀行來說生死攸關，而充足的資本是社會公眾對銀行可以應對不確定性充滿信心的最關鍵的因素。因為，在現代商業銀行的經營管理實踐中，銀行所承擔的風險都作為成本來衡量，并最終通過資本來覆蓋。資本與風險直接相連，是防止銀行倒閉風險的最后防線，是銀行安全運營的關鍵。當資本不能有效覆蓋風險或者資本準備低于公眾接受的底線時，往往會引起社會公眾的信任危機，引發擠兌，最終導致銀行倒閉。正是基于這一原因，《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》均要求商業銀行資本充足率不低于8%,這就是對商業銀行最低資本金的要求，本質是對風險的約束。

我國銀監會頒布實施的《商業銀行資本充足率管理辦法》,遵循《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》核心內容，要求我國商業銀行資本充足率達到8%。資本充足率是商業銀行資本金與風險資產的比率,具體的公式是：

資本充足率=

從公式看,提高資本充足率的基本方法有兩種:分子對策――增加資本；分母對策――減少風險資產。

分子對策就是盡可能地提高商業銀行的資本總量,改善和優化資本結構。按照資本的來源不同,又可以將分子對策分為內源資本對策和外源資本對策。內源資本對策是銀行通過利潤留存來補充資本金。外源資本對策是通過外部資本市場如發行普通股、優先股、次級債等等獲得資本。外源資本對策能否實現，取決于外部資本市場的發達程度以及銀行自身融資渠道暢通與否。

分母對策就是調整資產組合，合理安排風險資產結構，努力壓縮不良資產規模，擴大優質資產比重，降低風險權數高的資產在總資產中的比重，減少風險資產總量，同時加強表外業務管理，盡可能選擇轉換系數較小及相應風險小的表外資產。①

二、資本約束要求城市商業銀行轉變盈利模式

為了能夠在銀監會規定的時間之前達到資本充足率8%的要求，在地方政府的支持下，許多城市商業銀行加快了并購重組、增資擴股和資產置換的進程，資本金補充速度迅速。已上市的南京銀行、寧波銀行和北京銀行的資本充足率，分別達到11.73%、11.25%、13.23%。但這只是個別情況，就整體而言，城商行的資本充足程度參差不齊，更為重要的是后續維持和充實資本金的壓力很大。

外源資本對策，就我國城商行目前情況看，無論對上市城商行還是非上市城商行而言，對資本金的補充非常有限。對于已上市的寧波銀行、北京銀行和南京銀行而言，可以通過增發、配股、發行可轉債、混合資本債券等途徑獲得資本金。然而，我國資本市場由于容量有限，很難承擔起銀行資本的“輸血“功能，故資本金的增加因受到融資渠道的限制而難以持久。而對于眾多非上市城商行來說,上市融資是不可能的，被外資青睞的城商行也很有限，其外源融資更為困難。因此,對于我國城商行來說,外源融資的途徑和規模是非常有限的。此外，即便是通過外源融資達到了資本監管要求，后續維持壓力也很大。以招商銀行為例，該行上市前2001年底的資本充足率為10.26%，2002年6月底上市后的資本充足率猛增至16.38%，但到2002年末，資本充足率驟跌至12.57%，到2003年末，跌到9.49%，直至2004年成功發行35億次級債和65億元可轉換債券，資本充足率才有所回升，該年年末達到9.56%。民生銀行也出現類似情況。股份制銀行所遇到的上述困境說明單純的增加資本金只能讓銀行解決短期的資本金困難，被動應付資本監管的要求，并不能徹底解決城商行資本充足率較低的問題。由此可知,由于外源資本對策受到外部條件制約較大，所以城商行應該爭取但不能依賴外源資本對策提高資本充足率。

分子對策中的內源資本對策和分母對策其實可以看做是一個問題的兩個方面。內源資本對策要求城商行提高盈利能力，通過利潤留存增加自身資本金，這與城商行盈利模式密切相關。分母對策要求城商行調整資產組合與業務結構，與城商行的盈利模式同樣密切相關。在外源資本有限的條件下，要提高資本充足率，其根本就在于轉變城商行的盈利模式。通過調整盈利模式，降低高資本消耗的資產和風險資產的規模，打造城商行核心競爭力，增強自身的積累能力。

三、城市商業銀行目前盈利模式對資本金的影響

與四大國有商業銀行和股份制銀行類似，城商行主要以存款業務、貸款業務、傳統中間業務為主,遵循的是以擴大信貸投放規模為主的業務模式和以賺取存貸利差為主的盈利模式?！吨袊鞘猩虡I銀行研究》課題組的調查結果顯示，城商行在提供非傳統金融服務方面存在很大的不足，有很大一部分城商行沒有能力提供高附加值的增值服務。最近五年間，整體平均的城商行的利差收入占到了總收入的73.26%以上，最高達到77.46%，而且一直居高不下，如北京銀行等城商行的佼佼者利差收入占比均高達90%，可見利差收入在城商行收入中的絕對重要地位。在這一盈利模式下，城商行要想獲得最大利潤，就必須擴張信貸資產規模。

一方面，信貸規模的快速增長消耗了大量資本。截至2007年3月末，全國114家城市商業銀行（不含停業整頓的汕頭商行）貸款余額為1.46萬億元，較1999年末增長441%。但是，在信貸規模迅速擴張的同時，銀行資本的增長速度卻沒有及時跟上，從而使得城商行出現了較大的資本缺口。

另一方面，信貸結構的不合理加劇了銀行資本的消耗速度。不同種類的資產業務的風險權重不同，其所需要的資本也就不同。如批發性企業貸款風險權重基本上為100%，對資本的需求最高；消費貸款風險權重只有50%，對資本需求比較低；政府債券風險權重為零，對資本沒有需求。由于批發性企業貸款在城商行信貸中占主要比重，通常占到整個業務收入的80%以上,成為推動風險資產快速增長的主要動力，在資本補充有限的情況下，于是資本充足率快速下降。

此外，不良資產嚴重侵蝕了城商行資本。由于受種種因素影響，批發性貸款的風險比消費貸款要高得多，這使得城商行的資產質量普遍較差。雖然近年來，國家加大對銀行不良資產的處理力度，但不良資產依然較高。按照資本監管要求，對不良資產要進行撥備，而這些撥備不能計入銀行資本，并且，風險撥備應提未提部分也要從資本凈額中扣減。因此，這些不良資產直接損耗了銀行資本。

四、資本約束下城市商業銀行的盈利模式轉變

綜上所述，面對資本約束和資本困境的嚴峻挑戰，城市商業銀行要提高資本充足率，根本在于轉變其盈利模式，實現基本盈利模式從利息收入占絕對優勢轉向利息收入和非利息收入并重的軌道上來，大力拓展低資本消耗的非傳統業務，積極調整傳統業務結構，這也是我國經濟結構的調整、金融管制的放松、金融市場的發展和客戶需求的變化將給城市商業銀行帶來新的機遇。

1.創新業務品種，增加非利息收入

非利息收入已經成為國際銀行業收入的主要來源。據有關資料統計,發達國家商業銀行的中間業務收入一般占全部收入的30%～80%,如美國花旗銀行80%的利潤來自中間業務，我國工、農、中、建四大行的中間業務收入占比約在20%～30%,而城市商業銀行的中間業務收入占比一般不到10%，欠發達地區城商行占比更低,一般在5%左右。在金融脫媒的趨勢下，城商行以存貸利差為主要收入來源的收入結構難以適應銀行業發展需要，在發展傳統信貸業務的同時，積極創新業務品種，重視中間業務(表外業務)的發展，增加非利息收入，是城商行在資本約束下的必然選擇。目前城商行要集中力量發展多種類型的中間業務,特別是資本市場業務,制定合理的收費標準,通過業務創新,實現資金運用多樣化,業務收入多元化,降低業務發展和盈利增長對資本的過度依賴，增加盈利,為補充內源資本提供基礎。

2.調整市場定位，大力發展零售業務

相對于批發業務，零售業務具有以下顯著優點：一是公司客戶的融資能力和投資能力提高，城商行爭奪優質客戶競爭加劇，導致公司客戶業務的盈利水平下滑；同時，城商行維護客戶關系的日常支出較大，以至于向公司客戶提供信貸服務的平均成本并不低。相比之下，零售業務收入和盈利較為穩定，規模經濟和網絡作用也更為顯著。二是零售業務風險權重較低，資本占用較少。零售業務由于客戶的廣泛和分散，經營風險也能夠得到有效分散，信貸風險集中暴露的概率一般來講要低于批發業務，風險權重較低。按照銀監會公布的新的資本充足率管理辦法，同樣的資本金可以支撐兩倍于批發業務的零售業務。零售業務資產質量較高，只要銀行把關嚴格，將可以大大減少其中的風險。如招商銀行零售貸款的不良率2007年6月末僅為0.49%。

國內居民的財富進入了一個快速增長的階段，居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務需求日趨旺盛，這些都成為推動零售業務發展的動力。大力發展個人零售業務，既是城商行調整經營結構的需要，同時也是適應我國社會財富新格局和居民金融新需求的需要，是著眼長遠的發展定位。國際性大銀行零售業務2005年的利潤貢獻普遍在40%～55%之間，如花旗銀行零售業務的利潤占比為53%，匯豐銀行為47%，美洲銀行為43%，而城商行的零售業務卻一直未得到足夠的重視和發展，如城商行中的佼佼者北京銀行2006年個人銀行業務利潤占比僅為8%?？梢姡闶蹣I務對于城商行來說雖然是薄弱環節，但發展空間相當大。

在零售業務上，城商行應充分利用現有公司客戶資源，向其員工提品和服務，重點發展信用卡、住房按揭貸款、理財、銷售保險、證券、私人銀行業務、自營投資業務等。

3.再造流程系統與組織架構

多數城市商業銀行的流程煩瑣，包含不必要的操作手續。隨著業務的發展和日益增加的內控要求，新的流程堆疊在舊有的流程之上，導致組織缺乏靈活性，對市場變化反應緩慢,成本較高且運營效率低下。同時，城商行通常是根據傳統操作流程將組織架構按照功能原則進行設置，而不是以客戶需求或市場導向為原則。在這樣的架構之下，管理團隊缺乏市場意識，從而不能應對快速的市場變化。

城商行業務模式和盈利模式的轉型，必然要求流程系統與組織再造。流程系統與組織再造總的方向是以客戶為中心，以股東利益為目標，按照扁平化、集中化、專業化，前、中、后臺分離和業務管理、風險管理、審計監督分離、風險管理垂直化的原則，完善管理模式，推進機構扁平化管理的改革。此外，銀行的業務模式、營銷模式和管理模式的深層次改革和整合，還依賴于一個數據資源全行集中、客戶信息全行集中、管理信息全行集中、業務流程全行集中、授權管理全行集中的現代商業銀行IT平臺。

4.提升管理水平

大力發展零售業務，努力拓展中間業務，實現收入多元化，這不僅需要先進的組織體系，同時也需要管理水平的提升作為支撐。對于城商行來說，首先要逐步建立起以風險調整后的資本收益率（RAROC）為核心的績效考核體系，從制度上引導和規范城商行各級管理者基于長期穩定的收益而非單純規模擴張的經營行為。其次，廣泛采用科學、定量的風險管理技術和工具、涵蓋各項業務的，覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等主要風險種類的，包括識別、計量、監測、控制和處置等環節在內的，全員、全范圍、全過程、長效的全面風險管理體系。最后，應加強人員培訓，培養一支業務精湛、經驗豐富、素質過硬的人才隊伍。

參考文獻：

[1]馬蔚華.資本約束與經營轉型[M].北京：中信出版社，2005：32-35.

[2]朱建武.中小銀行規模擴張的動因與行為邏輯[J].金融與保險，2007，（10）：74.

[3]陸岷峰.資本約束:城市商業銀行亟待解決的難題[J].海南金融，2005，（2）：22.

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【關鍵詞】大型零售商市場勢力，銷售渠道

2004年國美與格力的沖突，2007年8月，家樂福8名部門經理的索要賄賂事件被曝光， 2010年，中糧、康師傅等供應商公開指責家樂福收費過高。在渠道為王的時代，這是由于零供雙方交易地位的不平等造成的，大型供應商的集體抵制行為是零供雙方力量的博弈。

一、大型零售商的市場勢力來源

（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市場對供應商具有巨大的吸引力，首先，供應商眾多，擁有強大分銷能力的零售商有限，因此對于供應商而言，零售商擁有更多的選擇和談判力。其次，供應商營建自己的銷售渠道，雖然可以擺脫對大型零售商的依賴，培養自己的營銷人才，積累市場營銷經驗，但是這需要大量的資本和人員投入，可能達不到規模經濟，使企業資金和管理層注意力分散，具有很大的企業風險。而大型零售商依靠先進的現代物流水平，高效的分銷渠道，強大的銷售覆蓋面積，在分銷渠道中占據主要地位，它直接面對消費者，能夠把市場信息及時、準確地傳遞給上游，高效率地滿足顧客和市場的需求。同時也使供應商實時把握市場需求的變動情況，有效減少原料和制成品的庫存成本，降低了存貨變質或過時的可能性，使供應商排除了浪費，降低成本，提高效益。因此對于一般的供應商依賴大型零售商這一分銷渠道。再次，長期穩定的合作關系既可以減少重復談判的費用，又可以增強彼此的信任度。再者，一些中小型的供應商認為將貨物送至人氣旺的大型零售商場才是保證自己商品暢銷的最優途徑，用超市的品質表達自己商品的品質，使商品的順利銷售?，F在的零售賣場不僅是商品銷售的場所，也是展示的場所，銷售使零售商獲得差價，展示使其獲得廣告費用[1]。

（二）大型零售商的盈利模式。首先，通過低價促銷商品的銷售模式吸引消費者，還有免費的班車接送等服務，維持和鞏固它對銷售終端的控制權。其次，除了通過銷售加價來獲得利潤，大型零售商通過規模擴張獲得市場勢力，壓低供應商價格，同時依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同種類費用來獲得好處。再次，大型零售商開發自有品牌，如樂購就有常見個樂購品牌的各類產品，包括食品、日用品等，這使得進貨不必經過中間環節，節省交易費用，自有品牌的商品價格比同類產品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可圖[2]。

（三）大型零售商的規模經濟。規?；洜I下的集中采購、統一配送、標準化復制等能夠降低經營成本和費用，提高市場占有率和對終端消費者的控制力以及與供應商的談判能力。所以對于規模經濟的追求促使零售商紛紛加快它們的網點擴張，而相對較低的盈利水平無法支持快速擴張的需要。大型零售商占用供應商資金，依托渠道價值在供應商產生的信用，零售商可以延遲3-4個月支付給供應商貨款，而與消費者是直接交易，隨著規模擴大，商品的快速周轉和銷售額的快速提升，零售商有大量浮存現金，為擴張提供了資金支持。零售商的規模擴張又加強了其市場勢力和地位。

二、零售商盈利模式展望

從總體上看，我國零售業的平均利潤還大大低于制造行業，屬于微利經營，通道費有一定的合理性，但不應成為零售商主要利潤來源?；谘矍岸唐诶?，零售商與供應商發生摩擦，損害了供零長期的共同利益，一方面供應商借助大型零售市場來銷售自己的產品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消費者喜愛的商品，如某知名大型供應商未進駐某零售賣場，喜愛該產品的消費者數量大量減少，大型零售商損失的不僅僅是這一家供應商的通道費和零售加價，也包括消費者的減少而導致的對其他商品購買的減少。而零售商向供應商收取的渠道費用包括進場費、新店開業費、堆頭費、印制海報費、卡夾費、特殊位置占用費等等，這些名目繁多的費用成為上游企業的沉重負擔，眾多中小企業由于負擔不了沉重費用而不得不放棄大型零售市場[3]，阻礙了當前規模小、實力不強而產品具有巨大市場潛力的供應商與零售商接軌，同時，已有商品進入的供應商，為了在持續、高額地支付零售商費用的同時保持相同業績，會削減新產品的開發，削弱其創新能力[4]。由以上分析，從長期來看零售商與供應商構建協同的戰略合作關系是非常有必要的。

三、營造良好零供關系

首先對零售商規范各種名目的費用，合理的通道費是與商品銷售直接相關的費用，不扭曲價格機制。其次提高供應商的品牌力量，注重產品技術創新，生產出更能滿足消費者需求的商品，擁有這個核心優勢，才能保持自己的競爭優勢，吸引大型零售商，與其保持良好的關系。另一方面，供應商也應了解分銷過程，熟悉零售商場規則，才能在合作中為零售商提供更多的服務與便利，維持零供雙方良好的關系。

參考文獻：

[1]李飛.中國零售業發展的矛盾及解決思路[J].北京工商大學學報（社會科學版），2011（1）：1-6.

[2]唐娜、王先慶.我國上市零售企業盈利模式問題初探[J].商業經濟文薈，2006（3）：13-16.

[3]張敏.我國零售連鎖企業盈利模式探析[J].流通經濟，2011（11）：17-18.

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關鍵詞：家樂福；商品采購；贏利模式；利潤；問題

法國家樂福集團（Carrefour）成立于1959年，是大型超級市概念的創始者，于1963年在法國開設了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。家樂福于1969年開始進入國際市場，現已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。1995年，家樂福成功地進入中國，開設了當時中國規模最大的北京創益家店超級購物廣場，產生了深遠的影響。截至2011年，家樂福在中國內地門店數總計157家，分布在25個城市，聘請當地員工5萬多人。目前，家樂福全球采購系統與1425家中國供應商建立起了業務往來，家樂福（中國公司）被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務以及舒適的購物環境，為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。其商品采購、盈利模式、業態組合、資產管理、人力資源開發、企業文化、擴張策略以及全球戰略布局等先進的國際經驗，值得中國零售業的學習與借鑒。深入研究家樂福的商品采購和贏利模式，對中國本土企業大有裨益。

一、商品采購模式

目前，家樂福在我國大多是采取一次買斷、直接采購、農超對結等幾種商品采購模式。這幾種新型的供銷模式，給中國的零售業帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進入中國時，中國零售業的傳統運營機制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結算，從中獲得利潤的返點。

1）一次買斷。這是家樂福從國外引進的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉變成為賣家，小幅度的加價賣給顧客。由于供貨商開出的價格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價格也就越來越便宜。目前，由于我國眾多的批發商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國外引進的新型供銷模式。

2）直接采購。就是直接向工廠或者生產地采購。目前，我國向批發商采購進貨，一直是大型綜合超市產品的主要采購途徑。按照一般流程，這種從生產地到超市物流采購模式通常需經四個以上環節：經紀人――批發商――批發市場――超市供應商，各類中間商環節的采購成本至少占利潤的20%～30%。通過直接向工廠或者生產地采購，減少了中間環節，使生產者和家樂福都獲得更多的利潤。

3）農超對接。家樂福從2008年起，開始探索“農超對接”的采購模式。通過直接向農民采購農副產品，減少流通環節，降低農產品流通成本。直接采購是一個多方共贏模式，形成了一個消費者、農戶、合作社、超市四方共贏的格局，構建了市場經濟條件下的產銷一體化鏈條。農民可以根據家樂福的銷量預測，科學制定生產計劃，避免“豐產不豐收”的情況，提高了農戶收入。

二、贏利模式

目前，在我國商品零售業的贏利主要是依靠商品銷售的利潤收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤和其他項目的收費只占整個利潤的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤則達到80%，這才是家樂福主要利潤的源泉。這種獲得巨大利潤的新型模式，令我國商品零售業感到吃驚，并得到認同，也正在積極學習和推廣。

1）出租周圍店面的收費。首先，是商場的選址。根據商業經濟學理論，一個大賣場的選址需要經過多方面的詳細調查，預測商圈內的人口消費能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強的連鎖超市巨頭，選址都會經歷一輪極為嚴謹和系統的市場調查，其背后精密和復雜的論證，令其他行業外的人士高度認同。由于嚴格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區“經濟圈”，而“圓心”則是家樂福商場所在地。

其次，是出租店面。經過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場內的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個利潤的80%左右。那么這80%的利潤收入是從哪里來的呢？ 分析認為：家樂福商場只是“圓心”，而整個“經濟圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機才是正在贏利的來源。

2）進場條碼費。一般產品一個的條碼費不低于1000元，而一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以1000元來算，這塊費用單個店就是幾千萬，以家樂福在中國157家分店來算，收取的費用高達幾個億。

3）開業店慶費。每個分店在每年的店慶日，根據供應商的大小要贊助5000～20000元的店慶費。

4）新店開張費。如果在同一個城市開了分店，那么供應商根據大小，就要為此支付5000～20000元的開店費。

5）節慶費。每年的中秋、春節、國慶節日都要收取一定的贊助費，根據供應商與采購的個人關系，收取幾千到上萬的贊助費。

6）促銷人員的管理費。假節日供應商派促銷員進商場的話，每月還要向其繳納2000元的管理費。有的商場促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產品做促銷，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨。這種做法給超市節省了人員，而增加了供應商的成本。

7）宣傳廣告費。家樂福每年都會連續出促銷的海報，如果供應商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個檔期，每個單品的費用為500～1000元。

8）堆貨費。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元的不等收費。這部分的收費為最沉重，尤其是在幾大節假日期間。

9）年度扣點。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業不同、供應商與采購的關系會有差異，這部分也是家樂福利潤的一塊來源。

10）延期支付貨款。由于家樂福商場都是對消費者收取現金，但對供應商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個月至三個月。這就使家樂福免費地獲得了大量的現金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。

近年來，由于中國市場環境相對寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對日本和歐洲市場而言，中國區成為家樂福為數不多的業績尚佳的海外市場。2011年，家樂福中國市場銷售額同比增加16%。目前，在打進中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國的銷售額遠遠超過沃爾瑪。

三、出現的問題

家樂福從1995年進入中國以來，受到了中國廣大消費者的歡迎。但是，由于眾多的進場費用受到廣大商的反對，出現了不少的矛盾。

1）進場費。雖然進場費為家樂福贏得大量的利潤，但也是中國廣大商反對的主要費用。近年來，發生在家樂福身上的無法杜絕的進場費問題持續發生。

2005年，滬寧兩地炒貨行業協會聯手抵制家樂福。與此同時，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進場費。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場費，供貨商趙明華一紙訴狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國律師把這次訴訟勝利評價為“或許將是行業的一次轉機”。利用中國法律對外資超市的約束，找到家樂福在經營運作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護中小經銷商的合法權益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經敲開了中國供應商維權的大門，廣大消費者的利益也將得到維護。另外，家樂福不向國際大牌收取進店費，而向中國本土品牌收取、提高進店費，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國貨”的效果。

2）條碼費。也受到了中國廣大商的反對。家樂福的新品（條碼費）基本是按每店每品來收取，一些不夠強勢的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計算，一個單品要進入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對于一些稍強勢的品牌，商通?？梢阅玫矫康昝科?500元的優惠政策。一個本土品牌要進大賣場，至少要交17種各種名目的費用。我國本土小品牌的額外費用可能幾年都賺不回來。

3）宣傳費。也是中國廣大商支出的主要費用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個月另外還要花費5000元的“包柱”宣傳費用，而每個“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場內原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。

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關鍵詞：零售業 品牌價值 Interbrand評估法 品牌集中度 “最佳零售品牌榜”

自2009年以來，我國傳統零售業增長放緩，處于轉型調整期。與此同時，伴隨著電子商務市場的蓬勃發展，線上零售表現良好，為線下零售的迅速擴張帶來巨大發展機會。線上線下一體化發展成為當今零售業的重大發展趨勢。然而，當前我國零售商對零售品牌價值的認識度不夠，零售品牌建設起步晚，發展滯后，我國零售品牌想要在世界零售舞臺占有一席之地，打破零售品牌價值較低的現狀，必須不斷順應時展潮流，利用新科技、新方法、新手段迎合消費者新的需求，踏踏實實、穩扎穩打，形成自己的品牌忠誠度，建設有世界影響力的國際強勢品牌。

零售業品牌及品牌價值界定

各個國家、部門對于零售業的定義不同。一般意義上，營銷學認為零售業是任何一個處于從事由生產者到消費者的產品營銷活動的個人或公司，他們從批發商、中間商或者制造商處購買商品，并直接銷售給消費者。由于本文相關數據均來自美國Interbrand品牌資訊公司，所以對于零售的定義也參考了美國商務部對零售的定義。零售即指向最終消費者個人或社會團體提供較少數量商品及相關服務的實體，以供其最終消費之用的全部活動。他們不改變商品的形式，由此產生的服務也僅限于商品的銷售。

21世紀的市場競爭，品牌才是多數企業之間唯一具有差異化的核心競爭力。邁克爾?波特在其品牌競爭優勢中指出，品牌資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。品牌價值作為衡量企業綜合實力的新指標，越來越得到中國企業管理者的認可和重視。零售業品牌價值是在零售品牌與消費者的相互聯系中形成的，體現了零售企業通過零售品牌獲得的綜合價值以及消費者通過對零售品牌獲得的功能和情感價值。

零售品牌價值的Interbrand評估模型研究

2014年4月，全球最大的品牌咨詢公司Interbrand了2014年“全球最佳零售品牌榜”，這是Interbrand集團下專注零售品牌的服務機構連續第四次合作評估并的榜單。周大福、蘇寧、百麗國際分別以1834百萬美元、511百萬美元、402百萬美元品牌價值位列中國區榜單前三名。較之于上一年，波司登、森馬以及國美跌出榜外，周大福首次上榜即取得中國區榜首、亞太區第5位的不俗成績。

Interbrand的品牌價值評估方法通過分析第三方獨立審計的財務分析、購買決策過程中的品牌作用力和品牌強度三個維度，將三者結合成有機統一的整體，從而以品牌價值的形式評估品牌的表現（見圖1）。

（一）財務分析

財務分析旨在衡量企業的經濟利潤，亦即評估產品的沉淀收益。經濟利潤是歸屬該品牌的稅后營業利潤減去為其帶來營業收入和利潤的資本支出。產品的沉淀收益，即產品的未來收益扣除有形資產創造的收益后的余額，反映的是無形資產，其中包括品牌所創造的全部收益。品牌的存在就是為了創造價值，生產設備、分銷渠道和營運資本等都是品牌的發展平臺。

（二）品牌作用力

品牌作用力是衡量品牌相對于價格、便捷程度等因素對消費者購買決策的影響力。當可供選擇的產品或服務難以區分時，品牌往往是消費者做出選擇的依據。品牌作用力容易受到品類特性的限制，但仍有機會不斷增強，達到品類上限，甚至超越品類的限制，從而改變消費者的行為。參照行業內的歷史數據，品牌作用力指標經過交叉檢驗后，才能被確定。

（三）品牌強度

品牌強度是衡量品牌建立忠誠度，在未來持續創造需求和利潤的能力的指標。品牌如何創造獨特心理價值，在Interbrand的品牌價值評估體系通過清晰度、承諾度、反應度、保護度等10個品牌強度指標來說明（見表1）。根據品牌相對于行業內競爭者的表現，對這些指標進行評分。品牌強度總分經過一項專門的公式計算后，導出品牌貼現率。品牌貼現率體現了品牌應對挑戰，在未來持續創造回報的可能性，用于進一步計算品牌化收益的凈現值。

Interbrand品牌價值評估模型，假設品牌創造的價值在未來一段時間是穩定的，通過計算品牌收益與品牌的強度系數來確定品牌的價值。計算方法為：

V=I?G

其中，V是品牌價值，I是品牌給企業帶來的年平均利潤，G是品牌強度系數。

中國上榜零售企業品牌價值研究

（一）“最佳零售品牌排行榜” 中國上榜零售企業品牌價值概況

根據Interbrand的“最佳零售品牌排行榜”數據顯示，2014年中國零售業共有3家企業上榜，上榜品牌價值總和高達到2747百萬美元，同比增長71%。此次，周大福以1834百萬美元品牌價值位列中國區榜首，遙遙領先去年榜首蘇寧曾創下的550百萬美元記錄。同時，蘇寧以511百萬美元的品牌價值位列第22位，同比下降7%。百麗國際以402百萬美元位列第26位，同比增長17%。

目前，我國擁有全球最大的網上用戶和亞洲最活躍的電子商務平臺。同時，我國也是是世界上最大的奢侈品消費市場，年銷售份額約為120億美元。如Dior、Cartier、Chanel、Gucci等越來越多的奢侈品牌，走入中國消費者的生活，年輕人熱衷于購買高科技消費電子產品，汽車、房地產、金融服務業發展迅速。研究表明，伴隨著我國新型城鎮化的快速發展和居民收入的迅速上漲，中國有望在2016年取代美國成為世界上最大的零售市場。

（二）上榜企業原因分析

香港周大福異軍突起。2013年周大福銷售額約為74億美元，在中國、新加坡和馬來西亞等國坐擁2000多個銷售網點，并且正致力于擴大其在三、四線城市的銷售網絡。周大福推出了“四覺”管理服務即SIS嗅覺管理、視覺管理、聽覺管理和觸覺管理。這不僅使周大福成功區別于同類品牌，還為顧客提供了更加舒適、獨特的購物體驗。伴隨著電商業務蓬勃發展，2011年，周大福正式推出其自有電子商務平臺，整體營收增長為同期的三倍多。目前，周大福已經是淘寶天貓最暢銷的珠寶品牌。綜合以上幾方面的強勁優勢，周大福品牌給企業帶來的年平均利潤以及其品牌強度指標急劇升高，根據Interbrand品牌價值評估模型的計算方法，周大福品牌價值在中國零售業獨占鰲頭。

作為家電行業的領軍品牌，蘇寧坐擁1000多家門店，遍布300多個城市，目前正全力向新一代線上線下全品類經營、全渠道融合和全客群服務定位轉型。伴隨著零售業消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈，戰略轉型期的蘇寧經濟利潤大幅下滑，2013年利潤總額為1.45億元，較上年同期的32.42億元大幅減少95.5%。然而憑借其競爭方面的優勢，2012年蘇寧推出“云商”模式，實行線上線下同價;2013年9月，牽手Lindex進軍時尚產業、控股PPTV發力內容產品、申請國際快遞牌照、獲批移動通信轉售業務、成立第三方物流公司。加之蘇寧長期以來從消費者的核心需求出發，重視品牌建設，品牌穩定性良好，使其品牌強度指標不斷攀高。

百麗國際是中國鞋業龍頭企業之一，也是中國最大的鞋類產品零售商與體育產品零售商。擁有中國鞋業最大的自營連鎖銷售網絡，覆蓋中國150多個主要城市，零售網絡點超過3000個，顯示出其強勁的行業領導地位和廣泛的地域影響力。其每個品牌每季度都會根據流行趨勢、過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況平均推出300-400款新鞋樣式。因而從整體設計上超越競爭對手，滿足市場需求，其需求和競爭力強勁。百麗國際快速的反應能力，均勻的節奏，消費者更能感受品牌體驗所在，使得其市場占有率提升。此外，根據百麗公布的2013年財年年報顯示，其經濟利潤同比增長3.2%，相比其他企業經濟利潤更高。

（三）落榜企業原因分析

作為國內休閑服業迅速崛起的領軍品牌，森馬不斷采用新媒體傳播方式，在多個觸點傳播，一定程度上增強了其品牌的存在性。其旗下的巴拉巴拉品牌目前已成為國內第一大兒童服飾品牌。2014年跌出榜單，一方面由于其總資產周轉率下滑、消費者需求下降，另一方面由于其受到國外同類品牌的強烈沖擊。業內人士稱，森馬品牌發展目前遇到品類瓶頸、市場瓶頸和管理瓶頸三大瓶頸，這也是落榜的重要原因。受到近年服裝行業不景氣的影響，許多服裝企業都出現了庫存上升的問題，國內服裝類消費不容樂觀。2013年春季禽流感爆發導致羽絨服原材料成本大幅提高，波司登報告期內存貨金額高達27.0億元，同比去年增長18.6%，直接導致波司登經濟利潤下滑，品牌強度受到極大影響，最終跌出榜單;據國美電器2012年公布數據顯示，受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響，整體虧損5.97億元，為上市近十年來首次年度虧損。雖然2013年扭虧為盈，但是，國美在電子商務中慢人一步的現狀不容忽視，期待其通過與線下門店網絡共享供應鏈及后臺系統，更好的控制成本和提升電商的毛利率。

（四）與國外零售企業品牌價值比較

本次榜單還評選出了亞太、歐洲、北美、拉美“最佳零售品牌價值榜”。從表2各大洲品牌價值的數值中，可以看到我國零售企業品牌價值與歐美主要國家的巨大差距。今年，亞太地區問鼎榜首的是澳大利亞雜貨零售商WOOLWORTHS（沃爾沃斯），日本優衣庫緊隨其后，而同樣來自于澳大利亞的雜貨零售商COLES排名第三;在歐洲榜單中，H&M以18168百萬美元成為歐洲最具價值品牌，Interbrand公司指出該品牌在2013年幾乎日開一間新店，并一直保持平價時尚定位。ZARA以10821百萬美元名列第三。

在北美榜單中，沃爾瑪的品牌價值高達131877百萬美元，是北美和全部四個市場最具價值的零售品牌。榜單中，美國零售企業占絕對比重，加拿大的3個零售企業分別擠進排行榜的28、29和38位。北美排行榜中的第50位CHICO`S品牌價值仍高達932百萬美元，比我國排名第二的零售巨頭蘇寧高出400多百萬美元的品牌價值。由此可見，美國零售企業品牌實力不可估量，在企業品牌較量中具有絕對話語權。

國內外品牌價值巨大差距的原因是多方面的。首先，歐美零售品牌創建時間早，擁有消費者廣泛認同的知名品牌。且其零售品牌多布局于全球，銷售渠道更加多樣化，總體經濟利潤更高。其次，這些零售企業技術優勢明顯，如POS、條形碼、電子自動訂購系統、客戶關系管理系統（CRM）等技術，使得顧客服務更加周到快捷，從而使消費者有更好的品牌體驗，助于其品牌知名度的提升，利于維持品牌穩定性。再者，國外零售企業資本實力雄厚、規模大、能形成規模優勢，產生規模效益，而且資金的優勢能合理規劃網點設置和布局。此外，這些零售品牌商經營業態特征多樣，能滿足不同的消費需求。

（五）結構分析

在經典的SCP范式中，市場集中度是衡量市場競爭程度的重要指標，也是決定某一市場績效或效率的重要因素。一般意義上，市場集中度通常是以廠商的業務規模、利潤額、市場份額等經濟效益指標的相對規模分布為基準進行測量的。目前，大多數研究主要采用絕對集中度或赫芬達爾指數（簡稱HI）對產業進行測算，再據此測算分析廠商行為和市場績效。本文運用集中度思想，嘗試計算上榜的我國零售企業的“品牌價值集中度”，用品牌價值替換原來模型中的市場規模，旨在分析我國零售業品牌價值在我國零售業以及亞太零售業品牌價值方面所占比重。改良后的赫芬達爾―赫希曼指數是某特定市場上所有企業品牌價值占市場品牌價值總和的平方和，公式表示為：

其中，X：產業市場的品牌價值總規模;Xi：產業中第i位企業的品牌價值規模;Si：產業中第i位企業的品牌價值占有率;n：產業內的企業數。

由于H值通常乘以10000，因此取值范圍為0≤H≤10000，當H=10000時，意味著市場上只有一家企業，市場處于完全壟斷;當市場上有許多企業且規模相同，H=1/n，n趨于無窮大時，H趨近于0。

通過計算，2013年上榜的5家企業的品牌價值占我國2013年品牌價值50強的HI指數約為0.075，比重約為7.5%。2014年上榜的3家企業的品牌價值占亞太地區30 家企業品牌價值的HI指數為0.070，比重約為7%。由此可見，我國零售品牌價值在我國零售企業以及亞太地區品牌價值總額中所占比重偏小，表明我國零售品牌對我國零售業的影響力較小。我國零售業在品牌價值方面的發展空間較大，零售企業可以著力提高其品牌影響力，從品牌入手，以期走出傳統零售業的嚴峻處境。

結論及啟示

（一）拓展電商業務，為零售品牌發展增添活力

傳統實體零售品牌跨入電商領域已經是大勢所趨，實體品牌與電商品牌之間的界限將越來越小。蘇寧大力發展“云商”，將傳統實體店、電商、供應鏈管理、后臺服務等結合成一體，更加系統、全面、適應未來。近兩年，線上線下一體化的電商模式無疑助推了蘇寧品牌價值的良好表現。在同行業中，百麗率先自建電商零售渠道，2013年將優購網上鞋城正式改名為優購時尚商城，從鞋類擴展到時尚百貨類。其他上榜零售企業也無一例外通過電商業務拓展盈利模式，從而也增強了品牌實力。

（二）識別市場增長機會，打造品牌發展核心優勢

值得關注的是，我國零售行業之所以仍保持較高銷售額，主要歸功于不斷擴展的零售網點。據統計，百麗在內地零售網點共約19000間，保持近兩位數的增長。此次百麗榜單中的不俗業績，正是得益于其完善的銷售渠道及其實施的多品牌戰略。然而，面對不絕于耳的品牌鞋類質量投訴，百麗在積極占領新的銷售網點的同時，應該努力提高產品質量，更好的踐行品牌承諾，這才是百麗打造核心競爭力的真正途徑。

（三）關注消費者體驗，提升品牌忠誠度

從實體店到數字化接觸點到服務體驗，零售品牌的建立，歸根結底，是從消費者體驗角度出發，由消費者需求驅動的。蘇寧率先提出云商模式，開啟全面的消費體驗，獲得了巨大收益。越來越多的零售企業從依靠擴充店鋪的傳統方法轉向優化各接觸點的消費體驗。本次新上榜的品牌周大福，它的成功與多年來致力于為顧客提供最優質的產品、服務及購物體驗不無關系。

（四）零售業數字化勢不可擋，轉型創新互聯網盈利模式

隨著社交網絡和移動電子技術的迅速發展，消費者的生活、工作、消費、娛樂方式產生了巨大改變?；ヂ摼W使零售價格變得透明，吃進銷差價的傳統零售模式已經難以為繼，網上購物、移動手機終端購物成為零售業購物新方式。蘇寧的移動通信業務將連接其線上線下購物，將網上低價帶到實體店，極大增強用戶黏性與體驗性，也將傳統的差價盈利模式全面轉型為互聯網盈利模式?？梢灶A見，未來服務、物流、金融、技術和大數據都將成為蘇寧新的盈利點。由此，業務模式上的線上線下融合發展，供應鏈創新上的開發自有品牌、基地直采等，都是實體零售企業突破的方向。

（五）充分挖掘大數據和移動互聯網新技術，完善服務體系

移動互聯網以經營時間和思想為核心，而不是傳統的以空間和產品為核心的經營思路。這就需要一方面增強產品的使用頻率和粘性，另一方面要以用戶個人為中心搭建產品架構和運營。零售企業應該積極運用其在業務經營中掌握的大量零售運營數據，通過IT網絡技術對這些數據進行深入數據挖掘，分析用戶消費行為，為用戶提供個性化購物體驗，進而提高運營效率，改善管理水平，提高市場競爭力，提供個性化服務。

綜上，隨著中國零售消費市場的不斷成熟，國際品牌紛紛進入，再加上電子商務的發展，中國零售企業勢必將繼續接受市場嚴格考驗。僅僅依靠經營規模的擴張與資源的投入，不足以維持零售企業在中國零售市場的競爭力。新一代領先的中國零售企業，必須重新思考如何打造零售企業強勢品牌，打造以獨特品牌承諾為核心的零售體驗，形成企業核心競爭力。與此同時，中國實體零售與電商零售將進一步合縱連橫，線下實體業務對于品牌的用戶體驗、環境設計、物流采購等方面具備傳統優勢，也是提高零售品牌價值、打造零售品牌核心競爭力不可或缺的環節。

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[關鍵詞] 在線零售 BtoC 現狀

隨著我國網絡基礎設施建設的加強，我國網民人數的激增，越來越多的商業領域開始電子化了，電子商務時代的到來改變了我們的生活和工作方式。目前中國在線零售活動交易的主要商品是書籍、計算機軟件和硬件、通訊產品、音樂光盤和影碟、家電產品、鮮花等。而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。在線零售業的市場規模不斷擴大，從而形成規模效益。但如何建立一套行之有效的盈利模式，成為在線零售商所面臨的一個難題。

一、在線零售的優勢

1.可以有效降低運營成本。電子商務改變了傳統零售業中的商品流通模式，買賣雙方在網上借助于各類中介服務機構完成商品交易的主要過程，實現了貿易方式的革命。這種新的流通模式可實現商品流通過程中的數據管理功能的自動化。因此，在電子商務環境中，零售企業在營運過程中，進什么貨、什么時間進、進多少、進哪家的貨都可以依靠數據庫來進行決策，這樣就沒有或者大大減少了庫存壓力，從而降低了運營成本。

2.有利于提高服務的效率和質量。電子商務運用新的業務模式和信息技術手段實現了商品流通從產品管理向以消費者為中心需求管理的轉變，在電子商務條件下，企業可以直接運用網絡技術向最終用戶收集需求信息，進行互動式的交流與溝通。交互信息不僅告知顧客的購買品種，還可以確認購買的方式，時間以及進一步可能的商品需求，從而進一步提高零售服務的效率和質量。

3.加快了零售業發展的國際化進程。不僅可擴大消費者購物的選擇范圍，也使零售業的競爭更加激烈。同時，在電子商務環境下，零售企業可以利用互聯網有效地宣傳企業，將市場拓展到全球，并利用互聯網與世界各地的生產商、供應商接洽，將供應鏈、需求鏈延伸到全國乃至全世界，最終實現全球采購和全球銷售。

二、在線零售的劣勢

1.網絡基礎設施建設薄弱。要想實現真正實時的網上交易，要求網絡有非?？斓捻憫俣群洼^高的寬帶。但在我國，網絡的基礎設施建設比較緩慢和滯后，已建成的網絡的質量離電子商務的要求相距甚遠。這種狀況主要源于我國的信息基礎設施、信息資源等很大程度上處于政府部門直接或間接的壟斷經營之中。現代經濟學曾證明，在壟斷的市場結構中，壟斷行業生產的商品供給不足、價格高于完全競爭市場的價格水平。

2.缺乏相配套的信用、法律環境建設。電子商務活動依賴于交易雙方的相互信賴，沒有信用就沒有電子商務。在電子商務環境下，交易雙方無依賴互聯網完成一系列的商業活動，但交易的雙方是互不見面的，雙方無法確認對方身份，而且資金流與物流是分開的。在這樣的市場環境中，電子商務的依存點是一個良好的信用保證體系，在虛擬的網絡環境下，交易行為便存在著更大的風險。因此，如何建立一個良好的社會信用體系，幫助交易雙方樹立信心，是傳統零售業網絡化發展的重要一環。

三、在線零售的挑戰

在線零售的發展給廠商或企業帶來機遇的同時，也提出了挑戰：廠商或企業必須在構建電子商務環境、重構管理機制等方面適應在線零售的發展，才能獲得更大的經濟效益。

1.目前中國企業普遍存在的信息化基礎落后與網絡和電子商務技術的現代化形成了巨大反差，已經不適應甚至阻礙了在線零售的發展。實現在線零售必須具備開展電子商務的三個基本要素，即：企業自身內部管理的現代化和計算機化，以及業務操作的電子化；企業的計算機網絡基礎設施和開展電子商務所依賴的連接網絡；企業要建立開展電子商務業務的應用系統。

2.在線零售的開展對于各類廠商和企業的好處和優勢自不待言，雖然電子商務的技術基礎已經具備，但最好的技術并不代表最好的結果，技術必須與企業的管理和運營有機結合。供應鏈在企業內外是否有效展開？特別是企業的外部合作伙伴的管理和信息處理技術是否滿足核心企業開展電子商務的基本標準，如數據處理是否已經電子化，如果目前沒有滿足，那么企業需要給出達標時間進度表；同時企業內部的采購制度是否已經公開化、制度化、標準化，采購流程是否電子化等。

3.中國在線零售乃至電子商務發展的主要瓶頸是相關人才的缺乏。類相關人才極其缺乏。電子商務的中心環節是需要既掌握信息技術又掌握商務規則的人來從事商務活動。開展電子商務知識培訓和電子商務崗位技能培訓，提高商務人員電子商務業務素質和網絡技能是保證企業電子商務迅速發展的重要途徑。因特網和電子商務在我國近幾年得到了迅猛的發展，許多企業缺乏足夠的技術人才來處理電子商務中遇到的各種問題。

四、在線零售的發展前景

早在2002年，中國的網絡零售業已經開始步入良性發展軌道，致力于網絡圖書音像銷售的當當、卓越先后盈利，定位于網上it商業街的硅谷動力也獲得了盈利。同時，在門戶網站的盈利中，電子商務也占有了重要的地位。其中，新浪的btoc定位于網上商業街，而搜狐則直接切入了網絡零售，都取得了不錯的成績。也正是由于參與網絡零售等領域的服務，使得門戶網站的收人構成開始呈現多元化的狀態，提高了網站持續獲利的能力?？梢哉f，網絡零售的主要模式都取得了市場的認可。隨著我國物流及整體信息化水平的提高，法制和安全建設的完善，我國的在線零售對傳統零售的取代已成的必然的趨勢。

參考文獻

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[2]張 婧:《電子郵件直銷策略探析》[m].管理科學文摘，2006年10期

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繼國美電器去年取消保底費用之后，蘇寧電器今年也參與其中，而一些大型商超也進行了調整。例如家樂福取消了節慶費、沃爾瑪也表示不再收取進場費。對于這些費用項目的減少，區域零售商感受到了前所未有的壓力。

盧總作為某區域家電零售賣場的總負責人，在家電圈里多年的摸爬滾打，讓他對于各項政策的變化已經處變不驚?！皣胰钗迳甑膹娬{大型賣場對供應商的費用問題，已經過去三年多，實質上一些大型賣場確實也在行動上做出了響應，但供應商的反響不是很高。今年年初在與供應商簽訂合同的過程中，我們將整個扣點水平平均降低了兩個點，原本我們留給供應商的利潤空間就比全國連鎖賣場要高，在此基礎上又進行了讓利，所以并沒有出現供應商大批撤出或者終止合作的現象。另外，與全國連鎖賣場相比，我們在物流配送上今年的投入會更多，會與下級市場的服務商簽約，實行特約服務。其中就包括我們與供應商在服務上的合作，只要供應商有服務網絡，在售后配件的更換有交叉贏利點，我們一律派給供應商去做。如果銷售產品的所在地供應商的服務能力沒有輻射到，一律由賣場先行服務。在利潤和服務的便利和及時上吸引當地供應商與我們達成長久穩定的零供合作關系。”

部分區域零售商顯然在全國連鎖目前整改的局面下先行了一步，作為沒有強大資本背景的區域零售商，他們更多的采取的是人性化的措施以留住優質供應商。

國內家電零售企業要想實現科學有序的發展和競爭態勢，可以多借鑒國外一些成熟的模式。

首先，從盈利模式上來講，國內外家電零售賣場就存在很大差異。

各種名目的收費就被分攤到了供應商頭上，供應商源于對國內賣場終端的依賴，基本上會“照單全收”。這種以收取費用為主要收益的零售賣場運作模式基本上是我國家電市場特有的，而在國外賣場盈利主要是依靠產品差價。

原本，零售賣場的主要盈利在于產品銷售的差價，新加坡、日本等零售業態都是這種模式。但國內家電零售賣場普遍把收費作為其收入的主要來源，而忽略了銷售所帶來的利潤。所以在產品推廣和銷售上，大多采取促銷以及價格策略來吸引顧客，久而久之，消費者被灌輸了這種“價格導向”而不是“價值導向”，所以賣場在銷售的時候除了低價，很少再為消費者提供高品質的附加值。

另外，國家出臺了整頓措施，即要求零售商對各收費項目要“明碼實價”，公開透明。這項標準其實也是參照國外零售業的做法。在日本，整個零售業態的價格體系在雙方合作當中是完全公開透明的，如果哪家零售企業隨意亂定價或者違背相關條例的規定，會受到嚴厲的處罰，包括經濟處罰和刑事處罰，嚴重的經濟處罰甚至會導致該企業倒閉。而此次，公安部也介入其中，規定了嚴重違規企業的刑事責任，并將此作為一項長效標準推行和實施。

從產品布局上，國內家電零售賣場可以借鑒品類細分的做法。

在日本，零售業態采取了分品類、分渠道供應。也就是說供應商將產品分品類供給不同的銷售渠道。例如有些產品只供應給專賣店渠道，有些產品只在零售賣場銷售，還有的產品特供商超，等等。這與國內目前一些做電子商渠道廠商的做法類似，例如，線上線下的產品相區隔，以保證雙方的銷量和利益。

盧總借鑒日本市場的經驗，在自己的零售系統里開始進行試行，主要是在發展三四級市場連鎖或者加盟店的時候，某些產品采取型號上的區別供應。而對于一些特別暢銷的產品再與廠家接洽做批量定制，以保證本賣場銷量和供應商的利益。

另外，這種分品類和渠道的合作方式，不僅能夠使零供合作關系更為穩定，供應商還會更具主動權，因為賣場、商超等都渴望能得到暢銷和經典機型，在談判時候會給供應商更多的優惠政策，這樣也有可以有效避免亂收費現象。

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那么，實現唯一的方法是什么？幫消費者創造需求無疑是一種不錯的選擇。上海交通大學媒體與設計學院講師魏武揮認為：“創造一個需求，是最膽大的一種商業手法，也就是硬生生地做出一個市場來，但要么就大到不會死，要么就根本成不了事?！币虼耍髽I做一個新中求變的探索者，更需要步步小心。

盈利模式：不新不精彩

創造客戶需求，讓客戶從潛在變為顯性，是一個非常重要的過程。這個社會其實需求都存在，無非是不是到了必須立即去滿足的地步，因此幫消費者創造需求的商業模式，其盈利方式也往往都是不新不精彩。

“我昨晚在北京看了《致青春》，今天上午在上海下飛機和你午餐后還得趕回北京。”和影片《致青春》中主人公生在同一時代的姜伯勇，是北京富基標商流通信息科技公司的創始人，這是一家在零售流通領域關鍵的供應鏈數據和增值業務公司，在全國有著30余家分公司的他，是個不折不扣的“空中飛人”。在姜伯勇的商業規劃中，零售業供應鏈的數據金融是一塊很大的蛋糕。他認為，很多品牌的經銷商，其實都是小微企業，這些可能只有幾個或幾十號人的公司，往往得承擔向幾十家大型零售商店供貨的工作。由于零售商店和經銷商之間往往有著45天甚至更長的賬期，且這些供應商的資金鏈其實并不見得強大，賣的越好越可能捉襟見肘。

零售商坐擁大筆應付賬款，由于自身缺乏貸款需求，也缺乏動力為供應商提供擔保，銀行針對小微企業又缺乏有效的風控手段。供應商企業的應收賬款通常由每日銷售形成的海量的購物小票匯集而成，且每筆銷售分散在不同零售商門店甚至不同省市。銀行即便審核應收賬款的依據，難度也會很高，無法實現，且跨區業務無法實現。而銀行希望貸款放貸時間能夠超過一年，但供應商群體普遍需要的資金支持主要用于生產、進貨、擴張連鎖柜臺等，所以季節性、周期性等短期特征明顯，常常多為3至6個月，銀行對此興趣有限。

于是，零售業供應鏈云計算數據出身的富基標商構思并實踐出一個新的盈利模式，通過供應鏈數據公司提供零售商和供應商間的交易和結算數據，與銀行等各種金融機構合作，聯通銀行審貸系統的IT數據接口，把供應商零碎分散的銷售數據打包提供給銀行，匯集了大批供應商的貸款需求，讓銀行能夠快速確認供應商的日常銷售能力和對供應商應收賬款總額的確認，形成對供應商的授信額度進而放貸。

“傳統零售業的供應鏈金融，其實是讓銀行在數據公司和供應鏈金融業務的協助下解決了傳統小微企業供應商貸款金額小、貸款審核難度高、用款周期短的瓶頸，而風險也可控，因為零售商作為供應鏈條上的核心企業，畢竟供應商的回款在零售商手上?！苯卤硎荆壳案换鶚松虖闹锌色@取貸款額2%～10%的數據服務費，隨著客戶數量的爆發式增長，這將是一個百億級的業務。

生產模式：離不開可持續性

“長江后浪推前浪”，調侃性說法的后一句是“前浪死在沙灘上?！庇谑?，創造需求的模式離不開可持續發展。“雞和豬合伙開飯店，雙方各占50%股份。雞對豬說：‘我每天下一個蛋炒菜，你每天割一塊肉炒菜怎么樣？’豬認為合理并同意。那么飯店開大了，股權最后會歸誰？”路長全風趣地設問，“答案毫無疑問會歸雞，因為不可持續發展的豬最后一定會肉盡而死！”

同樣，姜伯勇也將著眼點放在了可持續發展上。他表示，我國每年16萬億人民幣規模的零售流通領域中，銀行金融業雖然陪伴著POS收銀業務、結算賬戶、儲蓄等傳統業務，但在融資貸款業務上，由于零售商（諸如百貨商店）依靠設置結算賬期坐擁大量現金，缺乏融資貸款的需求，而供應商大都是輕公司，無法按傳統模式獲得貸款，因此零售貸款業是銀行業一直覬覦但無法大規模滲透的市場，這是一片規模龐大的業務藍海。

我國汽車市場不斷發展，二手車交易已成為一個可持續發展的大市場，而在二手車交易中，誰能夠把潛在的消費者變為顯性消費者，誰就創造了消費價值，誰也就可能是贏家。目前二手車交易市場中，主流的是買人賣出模式，而該模式由于涉及買人二手車，成為了一種重資產模式，即對資金的周轉要求很高，必須形成強大的資金背景，才能形成一定的保護壁壘。于是，類似房產中介的買進賣出模式開始出現，也為消費者創造了一種全新的選擇。該模式對資金的要求不高，但對于后續服務和中介平臺的可信度要求較高，一旦形成影響力后，通過較強的信息流和交易可形成新的保護壁壘。

“中國二手汽車交易網的特點在于不僅有大量的直接信息，同時平臺提供專業交易顧問實現一對一的全程服務，讓買家能買得放心實惠，賣家也能獲得更高收益?！敝袊周噦€人交易網運營總監柳思認為，在常規的二手汽車交易中，只有買家需求非常明確，才會到二手車市場進行選擇。這其實只是大量有需求的人中很小的一個部分，因此通過建立讓普通消費者能夠經常瀏覽的信息平臺，對于促進消費和激發需求無疑有顯著價值。

營銷模式：多路出擊

任何新創造的模式，其消費者培訓階段也得費上一番周折，而在渡過了消費者培訓階段后，消費者需求的變化，反過來也促使模式自身的不斷變化，于是，多路出擊成為了創造需求模式中常見的營銷模式。

有機食品是看中消費者對食品健康的需求而創造出來的一種模式。其中，自2006年創立并發展至今的“?？蜆贰保錉I銷模式屬于典型的多路出擊。據“?？蜆贰必撠熑私娊榻B，“海客樂”諧音于英文“Hi Quamy”（高品質），而海客樂的營銷模式更是多元化的組合，即“門店+網購（電商）+團購+會員+采摘活動+出租農場”?！半娚虝r代來臨后，很多傳統門店銷售受到很大沖擊，而當團購也不那么新鮮時，消費者開始注重對自然的親近以及親手撒種養殖的體驗，于是?？蜆肪捅仨氶_展多元化的營銷模式來適應消費者不斷變化的需求?！?/p>

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今年以來，國內經濟持續低迷，傳統服務行業也受到了嚴峻挑戰。經濟的冬天已經到來，對于企業來說，這是必須面對的現實。企業一方面需要承受鋪租、人工、原材料等成本費用上漲的壓力，另一方面，網絡時代也導致了消費行為發生改變，所有這些都影響著傳統企業未來的發展命運。

盡管經濟環境不樂觀，美宜佳卻仍然保持了一個快速穩健的發展態勢。現在美宜佳創業已經成為“小微”投資者的首選。這主要是因為我們把握住了一個大方向，即始終關注消費者的需求，讓每一個門店都成為社區便利生活中心。此外，這樣的成績還與我們這些年不斷夯實門店基礎，創新發展特許加盟盈利模式等方面的努力分不開。

現在，美宜佳的店鋪網絡正向縱深發展，已經有4500家加盟店分布在廣東省的14個城市。我們1～8月份門店增加了912個，門店銷售增長了27%，尤其是4月份新開門店151個，創造了美宜佳15年來單月開店之最。

下面我愿意把美宜佳運營方面的兩點體會和大家分享。

用現代服務夯實門店基礎

上世紀90年代中期時，國內零售業發展呈現“一大一小”（大賣場和便利店）兩極化的發展趨勢。受到大賣場夾擊的美佳超市開始嘗試發展統一品牌的小型便利店，同年6月21日第一家掛著“美宜佳”標志的便利店以直營店的形式在莞城新鮮亮相，由此揭開了東莞連鎖便利店的發展序幕。

地處開放前沿、近1000萬的外來務工人口、整體集中又相對分散的城鎮分布形態，這些都是東莞連鎖零售獨特發展的基因。 在這里聚集了不少士多、夫妻小店，這些單體店的個體戶為美宜佳帶來了源源不斷的加盟者，而攜家帶口來到東莞的打工者出于“安置”親朋就業的需要也愿意選擇10萬～15萬“小本起步”的美宜佳。針對這些來自于普通勞動者的加盟商，美宜佳總部練就了與7-Eleven、全家等知名外來品牌相媲美的管理能力，加盟者接受過美宜佳的加盟培訓，基本都能在事業上走上一條完全不同以往的全新的道路。

特許加盟是一種先進的模式，同時對總部的服務和管理提出了極高的要求。在此方面，美宜佳非常重視對現代信息技術的應用，每年在信息系統建設上都投入了大量資金。經過十幾年的發展，美宜佳已經建立起一整套全方位的門店服務與支持體系，為門店的日常經營管理提供了強有力的保障，也為長遠發展打好了基礎。

比如除了基礎的營運指導工作之外，我們開創了“美宜佳在線”的營運管理模式，加載了客服任務、銷售助手、營運專家、賺錢有道、網絡電臺、學習園地、門店空間等11種特色服務功能。在這個功能齊全的服務平臺中，門店與總部實現一對一的即時溝通，可以報貨對賬，可以進行個性化經營分析，每天店主通過前臺電腦連接上美宜佳后臺分析系統，根據總部的數據和建議下好訂單，隔日，東莞中心貨倉就會有將近6000款商品輸送到各門店。

這種現代化服務平臺兼具管理、指導、培訓和娛樂功能，迎合了大多數店員的興趣，并且直接有效地優化了門店營運水平和營銷能力，從而讓門店的經營更有基礎。

用全新理念拓寬盈利模式

互聯網的飛速發展無疑是巨大的沖擊，使傳統零售行業的盈利空間越來越小。這時我們都需要一種更好、更穩定的盈利模式。在堅持打造消費者的“社區便利生活中心”的過程中，美宜佳建立了一套可持續發展的盈利模式，即“店面銷售+便民服務+電子商務”，讓門店形成差異化經營，提高整體競爭力，從而實現穩定收益。

我們改變了傳統便利店只賣商品的觀念，更加重視拓展一些能為消費者帶來方便的服務，通過“賣商品+做服務”的模式，來滿足消費者日益增長的需求。通過幾年的努力，我們已經建立了一個包括充值、繳費、支付、取貨、彩票、類金融、票務等累計20多項內容的便民服務平臺，平均每天服務超過6萬人次。這個便民服務平臺現已成為門店收益的重要組成部分，不但為門店帶來了可觀的人氣和收益，而且很好地增強了顧客的粘度。

在拓展服務的基礎上，從2008年起，美宜佳開始試水電子商務，尋求一種便利店虛實結合的新商業模式。我們依托強大的實體店網絡、會員等資源優勢，發明了“門店+網店”的模式，有效解決了目前中國電子商務的供應鏈、物流、支付與售后問題。雖然這種模式仍在探索中，但我們相信這一塊將是構成門店收益的重要來源之一。