企業并購后如何整合范文

導語：如何才能寫好一篇企業并購后如何整合，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業并購財務整合存在主要問題

并購企業對財務整合重視不夠。在我國，一些企業一味盲目地為了擴大企業的經營規模，把資本運營看成是企業發展的唯一有效捷徑，對于企業并購本身的目的和下一步的發展目標缺乏一個正確的認識與規劃，總是想著在企業的并購活動中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業并購后該如何發展，對于企業并購后如何進行資源整合沒有進行細致的研究，尤其是對并購企業的財務整合根本沒有花費精力去研究、去整合，導致許多企業出現并購后資產的大量閑置或流失，使企業并購后的資產不是增值而是出現了貶值。在我國，一些企業在進行企業并購活動中受方方面面因素的影響，對于被購企業的內部組織管理上缺乏有效地調整力度，使被并購的企業在并購后并尚未出現明顯的變化，最后使并購企業的資源在并購后被白白地浪費掉。華源集團就是一個在企業并購后對財務整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業資本結構不理想。企業并購后在企業財務整合效應較差的企業中，發展能力減弱的企業約占百分之八十，企業發展能力的增減常常用資產報酬率這個財務指標來表示。企業的發展能力不僅與企業營業利潤情況有關外，還與企業資產的結構，資產的多少有著密切關系。企業忽視核心能力的培養會造成企業盈利能力的下降，企業的資本結構不理想同樣也會造成企業盈利能力的下降。企業的償債能力可以用每股凈資產這個財務指標來表示，償債能力的強弱在很大程度上也影響著企業并購財務整合的效應。在財務整合效應不太理想的企業中，償債能力下降的企業約占百分之八十，這個結果表明，企業償債能力下降，使得投資者的債務成本增加，企業的經營風險增大，整個資本結構不合理。另外，企業為了尋求規模經濟、加速擴張、快速并購，但是并購后企業的財務整合工作并沒有跟上，使得企業的資產和負債整合工作滯后，從而出現了不合理的資本結構，降低了財務整合效應，使企業的財務整合工作以失敗而告終，使并購的企業蒙受損失，達不到企業并購的目的。

并購企業忽視核心競爭力的培養。企業核心能力就是指企業的一種主要能力，即在競爭中使企業處于優勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業帶來超額利潤和長期競爭優勢，增強企業核心能力是企業并購的根本目的。在財務整合效應不太理想的企業中，企業核心競爭能力大部分出現了下降趨勢。而對于并購的企業來說，企業并購的目的是想將原有企業的優勢項目整合在一起，在并購企業制定的發展戰略指導下，逐漸培育和提高企業的核心競爭力。所以并購后的企業對核心競爭力的培養的重視程度，也決定了并購企業能否取得較好的財務整合效應。我國企業的經營規模和市場競爭力能力與世界500強中大部分企業都存在著較大的差距，但是世界500強中絕大部分企業不斷發展壯大的過程表明，企業要想賺取更多的行業利潤，就必須不斷的提高其企業的核心競爭能力。而我國一些企業在企業并購中涉足多元化經營，盲目擴大生產、甚至有的企業并購的目的只是為了獲得眼前的經濟利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業的優勢產業，在企業并購后，不重視培養企業核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財務整合工作，最后使企業的并購活動以失敗而告終。

提高企業并購財務整合效應的對策

重視企業并購后的財務整合。大量成功和失敗的案例表明，企業并購后的財務整合是決定企業并購成敗的關鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財務整合。從某種意義上講，企業并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業在實現發展戰略整合，企業文化整合與人力資本整合的同時，必須及時有效的對并購企業進行財務整合。因為財務管理是企業管理體系的核心與中樞，它不僅關系到企業并購戰略意圖能否實現，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制。我國的一些企業往往因并購而使企業陷入困境，成為“問題企業”。究其原因，我們發現，一些企業一味盲目地為了擴大企業的經營規模，把資本運營看成是企業發展的唯一有效捷徑，對于企業并購本身的目的和下一步的發展目標沒有一個正確的認識和規劃，只考慮如何通過企業的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰略選擇不當，整合成本太高造成的，而財務整合又是整合的核心。并購企業進行財務整合的目的就是想通過企業并購后，運用相應的財務整合理論在并購后的企業建立起一套行之有效的財務制度體系，對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理，并最終達到企業效益最大化。因此，重視并購后企業的財務整合是至關重要的，否則，企業并購后的其他方面的整合都難以實現預期的目的。

提高并購后企業的核心競爭力。核心能力能給企業帶來超額利潤和長期競爭優勢，增強企業核心能力是企業并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優勢，核心能力必須是企業所獨有的、當前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業通過學習效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業的一系列產品及其服務上體現出競爭優勢。企業通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業的核心競爭力，就成為關鍵問題。近年來，我國的很多企業隨著經濟實力的提升，在國內外大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，但這個過程中一定考慮自己的資源、自己企業的特點，自己企業的核心競爭力，通過并購來升華這個空間。提高并購企業的核心競爭力，首先應從并購企業最高層面的財務資源整合開始，在企業并購過程中，關注企業的核心競爭優勢，合理地優化資源配置，在新的企業發展戰略的指導下，逐漸培育和提高企業的核心競爭力。企業并購后的整合與企業核心能力兩者之間的關系是一種相互作用的關系。在企業并購過程中，企業獲得了被并購企業的獨特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業的核心能力，并購企業與被并購企業之間的核心競爭力是互補的，通過并購整合形成的新的企業競爭力，使并購后的整合活動獲得成功。從并購方企業角度看，如果說一個企業已經培育構筑了企業的核心能力，通過企業的并購活動，可以得到被并購企業的知識和資源，那么企業就能夠更好地滲透原來已經構筑的企業核心能力，并且不斷地使之擴展和延伸，最終為企業并購戰略目標的實現和成功的整合提供了根本保障。所以企業并購后，要將提高企業的核心競爭力納入并購企業整體的運營軌道。

加快并購后企業資產和負債的整合。在企業并購中，并購后企業由于接管了被并購企業的債務，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業的債務負擔，使并購后企業財務狀況進一步惡化、資本結構更加不合理。所以，企業并購后有必要對企業的資產和債務進行整合，優化資本結構、改善財務狀況、降低資產負債率。

篇2

論文摘要：企業并購是一個由來己久的實踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎上，分析了影響企業并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。

1．人力資源整合是影響企業并購的重要因素

企業并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調查報告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

2人力資源整合中的問題

2. 1不同企業本身的文化差異對一個原本相對封閉的企業而言，企業并購必然引人外來文化，因為企業并購必然在兩家甚至兩家以上的企業間進行，原本相對封閉的企業無論是被收購還是收購別的企業，抑或是同別的企業合并，直接面對的問題是:本企業已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業并購中，由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經營理念、價值觀念、工作態度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業在進行并購時，或許已經意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2. 2不同企業管理模式上的差異企業并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率，使管理出現混亂。

2. 3企業員工心理上的變化企業并購，不管是并購企業還是被并購企業的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的態度和行為。

3人力資源整合問題對策

并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:

3. 1采取措施緩解員工壓力并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。

篇3

[關鍵詞] 企業并購 人力資源整合 解決方案

一、人力資源整合是影響企業并購的重要因素

企業并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。

二、人力資源整合中的問題

1.不同企業本身的文化差異。對一個原本相對封閉的企業而言，企業并購必然引入外來文化，因為企業并購必然在兩家甚至兩家以上的企業間進行，原本相對封閉的企業無論是被收購還是收購別的企業，抑或是同別的企業合并，直接面對的問題是:本企業已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業并購中, 由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同, 決定了企業之間在文化方面存在著明顯的差異, 就可能在經營理念、價值觀念、工作態度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業在進行并購時, 或許已經意識到文化的不同, 但是在解決文化的差異上, 企業僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的, 因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2.不同企業管理模式上的差異。企業并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步探索而建立起來的, 因此, 不同企業的人力資源制度存在著巨大的差異,因此, 如果并購企業雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話,就會降低員工的工作效率, 使管理出現混亂。

3.企業員工心理上的變化。企業并購, 不管是并購企業還是被并購企業的員工都會面臨著巨大的心理壓力, 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的態度和行為。

三、人力資源整合問題的解決方法

并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:

1.采取措施緩解員工壓力。并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要 原因在于有關未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，

人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。

2.留住核心骨干和優秀人才。并購前充分與被并購方高管、關鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調查期間,應充分與被并購方關鍵員工進行交流,并評估他們對并購的態度以及對并購方的態度,從而做到心中有數,盡最大努力來挽留對被并購企業的未來發展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業的核心競爭能力，這就應強調對優秀或關鍵人才的留用和穩定。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的人才。他們是企業寶貴的人力財富、是具有戰略性的資產、是企業未來成功的關鍵。企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和很大的精力，況且即使找到了相應的替代者也很難完全彌補優秀人才離去給企業帶來的損失。

3.利用好被并購方企業主管人員。對被并購企業的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購完成后，并購方取得了被并購企業的控制支配權。但并購方對目標企業的管理主要是通過目標企業未來高級管理人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業人才的流失，客戶的減少和生產經營的混亂，進而影響整合和最終并購目標的實現。因此，能否選擇到既具有創新能力、管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實現企業并購整合效益的重要環節。并購完成后，首先要確定被并購企業主要管理人員以穩定員工心態，這個新任命的管理者成為被并購企業生產經營和組織整合的核心和企業戰略目標的實施者，從而把被并購企業納入到并購企業的總體戰略中去，被并購企業整合的計劃、方式和實施步驟都是由這個管理者來運做的。

參考文獻：

[1]吳曉求主編:《公司并購原理》.中國人民大學出版社，2002年版

篇4

一是人才挽留策略不明確。并購開始很多企業會在第一時間向被并購企業派駐財務、法律和資產整合小組，主要目的在于把被并購企業的資產、財務、風險管理、市場等整合過來，而很少有企業會首先去考慮并購中的人力資源整合問題，尤其是被并購企業關鍵人才的去留沒有明確的定案，造成了關鍵人才挽留策略不明確，只是執行人員根據自己對被并購人員的主觀評價決定其去留。據某外資咨詢機構調查，在過往的企業并購案例中，有80%以上的人員會在企業并購后選擇離開，而留在被并購企業繼續工作的員工也將會深受影響，對于本職工作也不再盡職。這樣，并購方不得不花費大量時間和人力成本去重新返聘人才。事實上，企業并購的主要目的是為了獲得被并購公司的優秀人才，通過留住被并購企業的優質人力資源帶動企業經營效率的提升，增強并購企業的經濟實力。因此，采取有效的關鍵人才挽留策略，留住關鍵人才是企業并購成功的關鍵因素之一。

二是人才挽留計劃不周密。在企業并購實踐中，并購企業往往會花費較大的精力于并購談判，而不會關注并購過程中關鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業的并購談判完成后，企業的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門對企業并購目的不了解，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成人才的流失，企業經營的持續性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。

三是人才挽留方法不細致。很多企業在并購過程中，僅僅簡單將兩個企業的人才合并處理，造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常業務。同時，由于企業并購普遍缺乏系統的人才評估機制，草率地作出人員好壞或專業與否的評價，并根據這些評價標準，制訂出簡單和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。

四是人才信息溝通不對稱。在整個整合過程中，被并購企業的人才迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但企業對這方面的工作并沒有得到足夠重視，員工得不到這方面的詳細信息，使他們在企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是缺少關于并購的任何信息，不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置。

實際上，現代企業競爭的實質是人才競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的首要課題。對比一些企業并購的成敗案例，我們可以看出，企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。例如，1987年，臺灣宏碁電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏碁公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏碁公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏碁被迫宣告并購失敗。

人力資源是企業經營過程中最活躍的因素，需要有計劃、有步驟的進行。

一是要制訂人才挽留計劃。人才的挽留在企業并購過程占有舉足輕重的地位。如果關鍵人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏離并購的主題，就容易導致企業并購的失敗。因此，在人力資源整合前選擇科學的人力資源整合策略和模式是非常重要的。人力資源部門要對被并購企業的人事架構、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進行深入的調查，尤其是對涉及核心崗位的人員評估，要根據企業的整體并購戰略，設定關鍵人才挽留策略。如中國平安在并購歐洲富通集團的過程中，對于歐洲富通集團的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計劃失敗，大量管理人才流失，中外企業文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團的失敗。

二是要注重員工留用策略。企業并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業技術、經驗豐富、知識豐厚的關鍵技術人才，他們是企業核心能力的主要創造者。留住核心員工最關鍵方法就是對核心員工的使用和激勵策略，使員工感覺自己受到并購企業的重視，在現有企業能夠獲得充足的發展空間。

篇5

關鍵詞：中國企業；跨國并購；文化沖突；文化整合

一、引言

所謂并購，指的是一家企業對其他目標企業的兼并、收購的一種行為。作為一種企業經營戰略，企業并購近年來越來越受到各個企業的青睞。為何企業并購越來越受到矚目？在作者看來，較于其他的企業經營戰略，企業并購具有其自身獨特的優勢。這些優勢主要體現在大幅度地節約時間、較快地獲得1+1>2的協同效應等。

在世界并購浪潮日益升溫的今天，中國企業近來的并購活動，尤其是跨國并購備受矚目。自2005年以來，TCL注資阿爾卡特、聯想收購IBM PC業務、吉利汽車出手沃爾沃等并購案讓人耳熟能詳。近期公布的數據表明，中國企業海外并購在過去五年中掀起了熱潮，總投資金額從2008年的103億美元發展到2012年的652億美元，增加五倍有余。

二、企業并購的高失敗率及文化整合問題

與企業并購在短時間內能給企業帶來諸多利好形成鮮明對比的是，企業并購同時也是一項高風險、高失敗率的經營戰略。Pfeffer的研究結果表明，20世紀20年代到70年代美國發生的并購案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出，全世界并購活動約有75%以失敗而告終。

為什么并購失敗率如此之高？林伸二指出，在并購中企業將面臨12大風險。在筆者看來，在這些風險中最不能忽視的就是并購中企業的文化整合的問題。眾所周知，在并購業界存在著一個“七七定律”，即70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。由此可見，并購中的企業文化整合問題，是影響著企業并購最終成功與否的關鍵問題之一。

就中國企業的現狀而言，由于中國企業的自身能力不足等各方面原因，中國企業在并購中文化整合方面存在很多問題。德勤中國在2009年對過去11年間中國企業并購進行調查后發現，并購失敗原因當中，有84%的原因都與人員和文化沖突，即文化整合有著直接的關系。如何盡快解決企業并購中的文化整合問題，是中國企業亟待解決的重要問題之一。

三、企業并購文化整合的理論研究

面對頻繁發生的企業并購及隨之產生的企業文化沖突問題，諸多歐美學者開始通過定性、定量等分析方法，對企業在并購中如何更好地解決文化整合問題進行了研究。

1.Buono等人認為，在并購前正確的認清對方的企業文化，提前做好應對企業文化混亂的準備是降低文化沖突的最好對策。

2.Afsaneh Nahavandi等人認為，在企業并購時，根據并購方與被并購方對于自身及對方企業文化的認知程度，存在著四種文化整合模式，即同化、滲透、隔離、去文化模式。

3.Cartwright Susan等人認為，企業文化整合是一個動態的過程，其整合模式和方法是隨時間等因素的變化而變化的。同時，根據企業文化特點的不同，企業文化之間的適應性也會有所不同。選擇適應性好的企業來進行并購，有助于提高文化整合的成功率。

4.Rikard Larsson 等人在他們的研究中指出，只有在整合過程中使用雙重管理方式，即同時注重社交性和形式性的剛柔并濟的管理方式，才能達到最佳的文化整合效果。

那么，歐美的文化整合理論能適用于中國企業跨國并購中的文化整合中去么？遺憾的是，筆者認為這一系列理論很難完全適用于現在的中國企業。

和歐美企業相比，我國企業存在著很多特點和不足。主要體現兩個方面。（1）中國企業的現代化企業發展史十分短暫。由于1978年之前的國內企業都是國家計劃經濟制度下政府的隸屬單位，造成了一大部分的企業依賴政府的思想仍然根深蒂固。（2）對企業文化的認識也存在著不足。中國企業對企業文化的認識相比處于一個比較低的水準，導致在企業并購中往往忽視企業文化等方面的整合。

此外，除了這些內部自身因素，中國企業也同樣面臨著各種外部困難，主要體現在西方媒體對中國企業的妖魔化導致國外企業對中國企業產生偏見和誤解等方面。這種誤解和偏見會給企業文化整合帶來不可忽視的負面影響，企業必須花費額外的精力去獲得對方的信任和理解，所以在文化整合方面，相對于其他企業會承擔更大的整合風險、付出更多的整合成本。

綜上所述，目前中國企業自身內部和外界的種種不足和限制，導致了不能全盤沿用歐美的文化整合方式，更需要尋找到適合自己情況特點的整合方式。在筆者看來，聯想與IBM個人電腦業務并購中的文化整合案例對目前中國企業來說很有借鑒和參考意義。

四、案例分析

2005年聯想并購IBM 個人電腦業務（以下簡稱IBM），這起并購案一時引起世界的矚目。

聯想在并購IBM之后，并沒有立刻開始大規模的文化整合行動。對于雙方文化整合，聯想提出了“坦誠、尊重、妥協”的六字方針并在聯想并購IBM當天，宣布由原IBM的史蒂芬?沃德擔任新公司的CEO。除其他原因外，避免并購后文化沖突，讓在IBM公司內威望極高且擁有廣泛人脈的沃德來管理新公司，很大程度上起到了平和局勢和穩定員工人心的作用。在沃德任職不到一年的時間，被稱之為文化整合的第一階段――“穩定為要”階段。首先穩定了企業內部特別是原IBM員工的情緒，有效地避免了因并購而產生的文化落差，最大限度地遏制了大規模員工離職的現象，同時為第二階段的文化整合打下了良好的基礎。

2005年12月，隨著公司第二任CEO阿梅里奧的正式上任，企業文化整合也正式進入了第二階段――“全球化融合”階段。在這時，經歷過并購初期的動蕩之后，新公司內雙方的企業文化的雖已不再激烈地碰撞和對立，但依舊不能融合為一個整體。面對這種情況，聯想巧妙地從外部引入第三種文化，即阿梅里奧及他所帶來的戴爾高管所代表的戴爾文化。聯想的這種舉措，如催化劑般刺激了公司內部的文化融合。之后，聯想通過一系列有針對性的企業文化講座，通過不同層級員工管理者的文化培訓等形式，將公司內的各種企業文化加以提煉、升華并最終加以整合。

2009年2月，以楊元慶擔任新CEO、柳傳志重新出山為標志，聯想的文化整合也正式進入第三階段――“文化糾偏”階段。并購四年之后，兩家公司的企業文化已融為一體。在這個前提下，高層重新對公司的企業文化進行了修正和改進，融入了更多老聯想的團結意識，提出“說到做到，盡心盡力”的口號，加強了員工主人翁意識，從而進一步完善了聯想的企業文化。

聯想在文化整合時放低了姿態，在并購初期有效地避免了文化沖突。只有適當地放低身段，采取一定的妥協態度，才能在不引起對方反感、避免文化沖突的情況下穩步推動文化整合。第二階段，在公司內文化趨于穩定時適時地引入第三種文化，在給當時企業內部處于相互博弈狀態的企業文化帶來適當的外部刺激的同時，更好地促進了雙方企業文化的融合。最后，在IBM方面完全認可聯想之后，逐步地在企業文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企業文化，取得了文化整合的最終成功。

盡管聯想在企業文化整合中取得了成功，但同時我們也應清楚地認識到聯想在這次文化整合中的不足：在文化整合過程中，很多關鍵步驟聯想還不得不依靠外部的力量。聯想公司自身人才儲備不足的問題亟待解決。

五、解決中國企業跨國并購中的文化整合問題的措施

目前，中國企業海外并購中的文化整合和歐美企業相比存在著許多獨特的困難，因此整合方法也應該注重自身情況。

外國企業，特別是歐美企業對新興的中國企業存在著一些誤解和偏見，甚至在一些別有用心的媒體渲染下，對中國企業的并購充滿曲解和敵意。對中國企業的不了解會加深文化整合中的各種誤會，甚至帶來沖突。所以筆者認為，在現階段，中國企業在重視文化整合的同時應該盡可能地放低姿態，以一種謙虛的姿態去了解和尊重被并購公司的企業文化，從而更好地進行文化整合。同時，因為文化整合是一個動態的過程，所以切忌在剛開始尚未完全了解對方或未獲得對方完全信任時進行以我為主的文化整合。心急吃不了熱豆腐，文化整合是一項需要長時間來完成的工作，所以在開始階段應盡量放低姿態，不招惹不必要的麻煩。在文化整合的各個階段，根據外部及內部文化整合的實際情況制定相應的整合策略。在穩定大局的前提下為自己創造一個平穩的整合環境，有條不紊地進行文化整合活動。密切觀察外部和內部環境的變化，適時地調整整合方式和手段。只有這樣，才能最終達成文化整合的最終目標。

此外，由于企業文化整合是一項長期的工作，所以中國企業在借助外部力量的同時，還需在培養相關方面的人才方面多下功夫。因為，擁有屬于自己的文化整合專業人員，無論是在節省成本，還是在提高文化整合效率等方面都會對中國企業的并購及今后的發展帶來很大的幫助。

參考文獻：

[1]文風.企業并購與文化整合的理論與實證研究[M].武漢：武漢大學出版社，2009.

[2]德勤中國.跨越鴻溝-中國企業并購后文化整合報告[R].德勤中國，2009.

[3]林伸二.日本企のM&A略[M].北京：同文，1993.

[4]Buono，Bowditch，Lewis.When Cultures Collide： The Anatomy of a Merger[J].Human Relations，1985（38）.

[5]Afsaneh Nahavandi ，Ali R. Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions [J].The Academy of Management Review， 1988（01）.

[6]Cartwright Susan，Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive，1993（05）.

篇6

關鍵詞：企業并購;實施效果;評價指標體系;構建

在資本全球化和世界經濟一體化程度日益加深的環境下，企業在穩健經營的基礎上，尋求新的增長模式，通過實施企業并購，實現規模擴張和資源優化配置，以求快速提升國際地位和市場競爭能力。

一、企業并購實施效果評價指標體系構建的必要性

一是企業并購的復雜性決定企業要對并購實施效果進行評價。企業并購特別是國際并購是一項極其復雜、涉及企業諸多方面的系統工程，從研究準備到方案設計，再到談判簽約、成交、并購整合，并購風險貫穿整個過程。將并購全過程的風險控制關鍵點列入并購實施效果評價指標體系中，能夠以此測評和評價企業并購投資項目實施的基本狀況，以判斷并購實施過程的目標設置是否合理、措施是否得當，客觀真實地了解自身的并購狀況和并購水平。

二是適應企業日益增多的并購項目，并提高并購效率的需要。建立清晰、適用的并購實施效果評價指標體系，并對并購項目實施效果進行專項測評，一方面能夠為企業在并購實際操作過程中提供行為引導，另一方面在對并購項目實施效果專項測評后，針對企業并購存在的問題與不足，及時調整與改進，能夠提高企業并購操作效率和成功率。

二、企業并購實施效果評價指標體系的構建

依據企業并購重組實施過程中需要控制的關鍵點，將并購實施效果的二級評價指標劃分8個指標，各指標及測評內容如下。

指標1：目標企業選擇與企業戰略匹配程度。選擇并購目標企業時要看該企業是否契合企業發展戰略，來滿足企業由產品輸出向技術和資本輸出的重大轉變的需要;是否利于規避技術和貿易壁壘，謀求全球化市場布局;是否有利于打造具有國際競爭力的世界級企業。

指標2：目標企業選擇的指標體系構建的科學性。從企業的區位環境、產品結構、財務、生產、營銷、技術、市場、競爭對手等多因素出發構建目標企業選擇的指標體系，基于該指標體系對目標企業的篩選進行定性定量分析，為科學選擇目標企業提供決策支撐。

指標3：并購方式合理性。在選擇并購方式時，是否綜合考慮多方面因素，結合自身及外部資本運營環境的特點選擇合適的并購方式，以保證并購活動取得成功，并且在未來的經營中獲得最大收益。

指標4：盡職調查的詳盡程度。盡職調查要做到細致、詳盡，一般企業要從以下幾個方面進行盡職調查：一是對公司財務狀況的審查，包括公司注冊登記檔案、公司章程、信用報告、財務報告等材料，尤其是基本財務報表及有關財務比率，從中分析得出有用信息;二是對企業經營管理領域的審查，包括對并購公司的辦公場所進行實地考察，以及對公司人力資源、企業文化等眾多領域進行審查;三是對并購交易的合法性審查，通過行業專家對目標企業的歷史發展、現狀及發展趨勢的分析，研究目標公司可能引發的潛在法律問題。

指標5：價值評估的準確性。為保證并購價值評估的客觀、準確，在并購評估時企業要聘請專業的、權威的評估機構對目標企業價值進行評估，對并購的具體情況加以認真全面地分析，根據具體情況，有針對性地選擇一種適用的方法，或把幾種方法交叉比較使用，或選擇幾種方法計算加權結果。

指標6：并購風險識別準確性與防范對策有效性。并購是一項高收益與高風險伴生的業務，一般主要涉及政治風險、商業秘密保護風險、債務風險、經營風險、整合風險、法律風險、信息風險及違約風險等，企業在實施并購過程中能否時時跟蹤發展態勢，識別風險程度，針對各種風險不同特性，是否制定相應防范對策，有效控制和規避風險。

指標7：合同談判、簽約的合規性。在并購的商務談判中能否占據主動權，用并購合同的具體內容來降低法律風險。簽訂的并購合同是否具體明確，便于操作執行，是否明確權利義務，是否利于保護自身利益、降低風險，是否可作為解決糾紛和執行的法律依據。由于國際并購涉及的內容比較廣，在商談國際并購合同之前，是否會簽署保密協議、意向書或者條款備忘錄、排他條款、修訂的章程或者股東協議、股份買賣協議、披露函、交割事項清單等其他文件。

指標8：并購后整合的融合性。并購后的整合是否將原來不同的運作體系（管理、生產、營銷、服務、企業文化和形象）有機地結合成一個運作體系，是否在并購意向明確后，設計一項完善的整合計劃，確定具體的目標、工作方案、時間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及的單位和人員及層面，以及必須具備的溝通計劃。以此為操作準則，積極推進企業業務整合、人員整合、市場整合、文化整合等全方位整合。

三、案例分析

以某企業為例，并購實施效果測評如下。

（一）某企業并購實施效果測評

由于某企業剛剛開展國際并購業務，處于初步探索階段，每個指標都是企業需要控制的關鍵點，因此設定上述二級指標權重為均等;評分專家由公司分管領導、投資部門主管領導及具體投資管理人員完成。具體評估結果及并購實施效果測評雷達圖見表和圖1。

（二）某企業并購實施效果分析及改進建議

從企業測評表及雷達圖可以看出，企業在并購操作上具備了一定的現實基礎，但操作各級指標評分還不高。究其原因，是由于企業之前并購項目少，加之并購的復雜性，使企業在操作國際并購項目時缺乏相關知識積累和經驗。今后根據企業深入發展需要，企業并購重組項目逐年增加，特別是國際并購項目將逐漸成為并購主要方向。為保證企業今后并購重組項目順利實施，應從以下幾個方面做出改進：從自身的發展戰略出發，并根據自身定位和發展策略合理選擇并購目標，做好并購前期的各項準備工作;深入了解政策法規，建立風險預警與控制體系;加強并購人員培訓，掌握并購相關知識;利用中介機構，充分調查論證，準確評估目標企業價值，避免定價風險;開辟多元融資渠道，降低并購的財務風險;以文化整合為核心，加強并購后全方位整合的研究。

參考文獻：

[1]張躍.并購活動中目標企業價值評估模型的比較研究[J].電大理工，2011（02）.

[2]李健君.如何利用國際并購合同保護收購方[J].時代經貿，2013（02）.

[3]喻志勇，胡國松.石油企業海外投資并購風險的模糊綜合評價[J].中外能源，2012（05）.

[4]郭紅.運用項目管理方法改進企業并購后的整合操作[J].大眾科技，2005（12）.

[5]杜立輝，譚久均，饒璞.中國鋼鐵企業并購流程與目標企業選擇指標體系研究[J].冶金經濟與管理，2011（06）.

篇7

關鍵詞　企業；并購；審計；風險

企業并購作為資本運營的一種方式。是我國當前經濟結構調整、深化企業改革和經濟發展的重要手段，同時也是一項高風險的經濟活動。審計貫穿并購活動的整個過程，一般將其分為三個階段：簽訂并購協議前進行的審計(并購前的審計)、并購實施中進行的審計(并購中審計)、對并購完成后有關事項進行的審計(并購后審計)。并購審計對各利益單位有著重大影響，這也決定了企業并購審計的高風險性和審計責任的重要性，如何認識企業并購交易中各個環節的審計風險并進行有效的防范和管理，是審計人員和審計部門必須關注的問題。

一、并購前審計風險

企業并購前主要是并購意向的形成，尋找目標企業．進行初步調查，商討并購決策等。在這一階段。企業并購參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗證措施保證信息的可靠性．能否采用適當的方法評價和分析這些信息，是企業并購決策成功與否的關鍵，也是企業并購準備階段審計的關注點，此階段主要存在以下審計風險。

(一)與并購環境相關的審計風險

與并購環境相關的審計風險主要指外部環境和內部環境引發的審計風險。外部環境主要是指企業進行生產經營所處的宏觀環境．包括經濟環境、政治環境、法律環境、政策環境、行業環境等；內部環境主要是指企業擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態和運作情況．包括企業組織結構、企業管理水平、企業文化、企業控制監督系統等。

(二)與價值評估相關的審計風險

與價值評估相關的審計風險主要指對目標企業、主并企業的經濟實力、發展戰略的評估、企業并購的收益與成本評估及其相關的審計風險。對經濟實力的評估審查包括企業資產負債狀況、主營業務的盈利能力、業務水平及未決訴訟等。由于企業披露信息可能存在質量不高而產生企業價值評估結果的不準確。發展戰略審查的主要內容有主并方未來發展戰略。確定并購對象。選擇并購類型的基礎。若目標企業與主并企業的戰略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購風險加大，相應的審計風險加大；并購過程必然帶來相應的并購收益和并購成本，這是并購決策最基本的財務依據。并購收益是對未來收益預測的貼現。確定貼現率時不僅要考慮并購之前企業的資本結構、資本成本和風險水平，而且還要考慮并購融資對企業資本結構的影響，并購行為本身所引起的風險變化以及企業期望得到的風險回報等因素。

二、并購中審計風險

審計人員的職責是協助企業管理人員認識和評估并購風險。并且運用會計、審計、稅務等方面的專業知識來判斷并購過程為審計人員帶來哪些審計風險，以努力消除和化解這些風險，努力將并購的審計風險控制在可以承受的范圍之內，確保企業并購活動的順利進行和企業并購目標的圓滿實現。在這一階段，并購審計的風險主要存在于換股比例的確定。

為了節省現金，很多企業采用換股方式進行合并。在企業采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業合并能否成功的關鍵一環。確定換股比例有多種方法：每股市價之比、每股收益之比、每股凈資產之比等。這些方法各有優劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應合理選擇目標企業，綜合考慮合并雙方的賬面價值、市場價值、發展機會、未來成長性、可能存在的風險以及合并雙方的互補性、協同性等因素，全面評估雙方企業的實際價值。

三、并購后審計風險

企業并購實施后，進行有效的整合對于實現并購目的是至關重要的。因此，企業并購后的審計應該圍繞企業內部新舊業務串聯運行的組織情況、與原有客戶關系的處理情況、企業內部組織結構的設置情況、各職能部門和分支機構職權的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關系的協調情況等方面進行。并購整合階段就是要讓協同效應發揮出來，包括生產協同、經營協同、財務協同、人才協同、技術協同及管理協同等各個方面。

(一)與人事有關的審計風險與管理

主并企業在完成企業并購后，首先要解決被并購企業人員的問題。如果企業并購實施后，被并購企業關鍵管理人員和技術人員紛紛離去。則會使原有客戶和資金、原材料供應商等重要資源與被并購企業斷絕業務關系。致使并購失敗。因此，審計人員在此階段應協助主并企業做好人員選派、人員溝通、人事調整等工作．以達到穩定人心、降低審計風險的目的。

(二)與經營有關的審計風險與管理

生產經營的整合不僅包括產品生產線的整合，還包括生產設備在重復設置上的整合、生產技術和研究開發費用投入的整合、銷售渠道和銷售網絡的整合等。因此在整合的初期。應當適當保留被并購企業某些特定業務活動的相對獨立性，逐步實施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經營相關的審計風險的關鍵在于根據并購的目的，確定需要整合的內容、程度和方式并密切關注其具體實施過程和協同效應的實現程度。

(三)與財務有關的審計風險與管理

對并購各方來說。常常涉及大筆資產轉移，為此需要相應的理財手段相配合．尤其是對主并企業，更應該制定與資產重組計劃和企業發展戰略等配合的理財手段，以避免財務危機的出現。尤其是現金流量短缺問題。為化解財務風險，審計人員應幫助主并企業設計一些理財策略。常用的手段有套利出售、撤資等，以抵銷籌資所引起的債務，減少財務風險。

篇8

【關鍵詞】企業并購重組；存在問題；解決措施

企業并購的目的是通過對目標企業的運營來謀求其發展。對目標企業并購整合成功與否，是企業并購活動成敗的關鍵。并購交易實現后，并購企業應盡快開始對并購后的企業進行整合，包括戰略整合、管理整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合以及其他方面的整合，有關組織結構、關鍵職位、報告關系、重組與涉及職業規劃的其他決定應該盡快制定、宣布并執行。

案例：某國企，1949年建廠，主要生產、維修機械產品、齒輪加工等，從上世紀五十年代初生產第一臺國慶號公路客車，到上世紀九十年代初生產、維修運輸機械，工程機械產品等，一直是計劃經濟發展。九十年代初，經歷第一次并購重組：被油田收購，有了油田的投資、油田市場，企業逐步發展壯大，開始多元化經營，汽車配件、酒店、餐飲、產值利潤，年年提高同，此后十多年又經過多次重組整合，但企業只顧油田市場，關聯交易，安于現狀，不看外部市場發展變化，在油田市場競爭激烈的情況下，找不到企業自身競爭優勢，企業生產不斷下滑，現處于歇業狀態。

從該企業并購、重組二十多年的興衰中，總結有成的經驗，也有失敗的教訓?，F從中試淺析存在的問題。

一、企業并購中所存在的問題和不足

1.不重視企業核心競爭力的培養，戰略整合失誤

戰略整合是并購企業根據并購雙方的具體情況和外部環境，將目標企業納入自身發展規劃后的戰略安排或對并購后的企業整體經營戰略進行調整，以形成新的競爭優勢或協同效應。戰略整合的目的決定了其實質在于從并購后的企業所有業務中進行戰略上的重新組合，找出戰略業務并對其進行整合。并購企業沒有做好長期規劃，對被并購企業的戰略業務不重視，只顧眼前利益，上述企業放棄原有業務和外部市場，導致戰略定位失誤。

核心競爭力是指能為企業帶來較競爭對手的競爭優勢的資源和能力，企業忽視核心能力的培養會造成企業盈利能力的下降。

企業盲目擴大經營規模，把資本運營當作企業發展的唯一有效捷徑，對企業并購的目的和下一步的發展目標缺乏正確的認識與規劃，總考慮在企業并購活動中獲取眼前利益，對如何整合并購后企業的資源不進行研究，尤其根本沒有花費精力去研究、整合并購企業的財務，導致許多企業并購后資產大量閑置或流失，使企業并購后的資產不但沒有增值，反而出現了貶值。上述案例中，盲目多元化經營，沒有集中資金發展核心競爭力產業，導致并購后值創造的潛力有限、資產質量差和管理成本提高。造成投資不利，資產閑置，人才流失，資源浪費，戰略整合失誤。

2.沒有實現管理的協同效應

管理協同效應主要指并購給企業管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。如管理效率不同的兩個公司，管理效率高的兼并低效率公司后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是管理協同效應。上例企業在并購期間，并購方對被并購方的管理不是太緊，就是放任不管，沒有及時制訂管理制度，沒有實現管理協同效應。

要正確管理好一個企業，必須制定嚴格的財務制度，這是毋庸置疑的，但這僅僅是企業成功的基礎，卻不是成功的原因。企業成功的原因在市場地位、創新能力、生產力、管理水平等。

二、解決企業并購所存在問題的對策

1.重視企業核心競爭力的培養，做好戰略整合，及時較正偏差

對戰略業務的整合要堅持集中優勢資源、突出核心能力和競爭優勢。戰略整合的重點在于戰略業務重組，圍繞核心能力構筑和培育企業的戰略性資產。盤活閑置資產作為一項決策，不僅能夠減少資金占用，提高經濟增加值，而且能夠提高固定資產使用率，減少公司不良資產，提高資產質量。

企業多元化道路上遇到資源分散，配置不合理，而引致企業發展瓶頸時，必須由盲目多元化轉為相關多元化，以利于業務規模的迅速做大，從而突破企業發展瓶頸；在多元化發展過程中，業務發展需要突出主業，通過資產重組剝離非核心業務，集中資源發展主業，成為行業領導者，市場越成熟，對企業所用資源的專屬性和匹配度越高。

通過資產重組，盤活資產，優化內部資源配置，可以簡化管理層次，提高管理效率，從根本上改善企業運轉效率低的問題，清晰主業是獲得資本市場認同的重要條件。

2.提高管理協同效應

管理者特別是高層管理者應深入基層掌握第一手材料，并制定相應的管理制度并切實貫徹執行，經常性監督，糾正偏差。

管理協同效應主要表現在如下個方面：①節省管理費用。②提高企業運營效率。③充分利用過剩的管理資源。在操作中首先要選擇合適的協同對象，其次通過科學的人力資源政策使管理資源得到有效的配置，同時還要重視文化整合的作用。

現階段由于我國企業規模不夠合理，加上我國企業并購歷史并不長久，導致大部分并購后的公司業績不升反降。這說明，企業并購如需追求效益取得成功，就要防范各種風險。

建立財務風險控制制度，推行全面預算管理。確保各項預算執行的剛性，嚴格規劃預算編制和審批流程；加強企業內審工作，企業內部審計本身作為內部控制的再控制，應站在第三者的立場客觀公正地對企業的經濟活動進行再監督，它的地位應是獨立的。并購企業應該適時地建立科學的財務預警管理系統，做到未雨綢繆。財務預警管理系統是把并購企業在整合期內的財務管理失誤和財務過程波動以及由此引發的財務風險和財務危機作為研究對象，并對其進行監測管理失誤行為，確保企業管理狀態的良性發展。應準確識別、評價、預測、預控，不斷矯正不良財務發展趨勢。以實現企業并購的目標。

參考文獻：

篇9

[關鍵詞] 財務整合 系統論 復雜科學 協同論

企業并購是進行資本集中，實現快速低成本擴張的重要形式與途徑，也是市場經濟條件下調整產業結構、優化資源配置的一種重要手段。但是，很多企業并購的效果并不是十分理想，缺乏有效的財務整合是癥結之一。

一、企業并購后財務整合的必要性

并購整合在企業并購占有非常重要的地位。美國的統計表明，大約有50%至80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況。一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發現并購之后可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果。這些現象都和并購完成后的整合不成功密切相關。

1.財務整合關系并購的成敗

企業經營的成功表現為財務的成功，企業經營的失敗表現為財務的失敗，同樣可以認為，企業并購整合的成功表現為財務整合的成功，企業并購整合的失敗表現為財務整合的失敗。近年來，德隆等并購整合者以悲劇的方式收場，除了產業戰略原因等之外，財務整合的失敗是重要原因之一。企業并購和其他任何商業競爭方式一樣，只有資本不行，還必須要有堅實的行業基礎，尤其是卓越的財務監控能力。企業效率主要取決于企業的資產使用情況，可見整合后的企業效率的提升，必須是以有效的財務整合為基礎，所以財務整合是企業并購整合最為核心的內容和重要環節，不僅關系到并購戰略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效的控制。

2.整合財務是企業戰略有效實施的基礎

企業并購是基于新的戰略目的考慮的，企業經營戰略的有效實施有賴于統一完善的財務制度。在企業并購之后，新企業的戰略是在于把并購后的環境情況考慮在內而確定的。因此，并購后新企業必須對并購雙方的財務進行整合，進行統一管理，對資源進行統一調配。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。實踐證，那些在并購重組中失敗的企業很多是因為沒有實施成功的財務整合所致。

3.財務整合是資源有效配置的保證

企業的一切生產經營活動是根據一定的財務指標進行的。新企業作為一個整體，必然需要統一的財務基準來保證財務資源的有效配置。從而保證財務活動的效率，相應的就是保證內部資源配置的效率。

4.財務整合可以獲得財務協同效應

企業之所以并購，主要是追求財務協同效應。所謂財務協同效應主要是指購并給企業財務方面帶來的種種收益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理、管理及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益，一般表現在兩個方面：一是通過購并實現合理避稅的目的；二是預期效應對購并的巨大刺激作用。這些都需要通過實施成功的財務整合，建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等。

5.財務整合有助于形成企業核心競爭力

財務管理參與并購企業的生產經營決策可以合理高效地組織財務活動,確保并購企業順利地進行生產經營活動，財務管理有利于并購企業廣泛而有效地籌集和利用資金，加速資金周轉、大大地提高資金的利用效率。企業的資本經營主要通過財務管理的內部利潤的積累、外部資金的籌集、資本存量的調整來實現并購企業的資本的擴張和資本的保值和增值。并購企業財務管理中的資產重組也是企業內部管理戰略的一個有效手段，它可以重新配置和調整企業的內部資源，以實現資源優勢互補和資產優化配置，使并購企業獲得超常規發展。

二、并購后財務整合的理論基礎

1.系統論對財務整合的理論指導

系統論認為，系統是相互作用的諸要素的綜合體，是由若干要素以一定形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。系統論的基本思想方法，就是把所研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性，以實現系統優化的目標。任何系統都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統中各要素不是孤立地存在著，每個要素都處于特定的位置，起著特定的作用；系統的各個組成部分之間，相互聯系、相互作用形成一種協同效應，只有通過這種協同作用，系統整體功能才能顯現。系統論的任務，不僅在于認識系統的特點和規律，更重要地還在于利用這些特點和規律去控制、管理、改造或創造系統，使它的存在與發展合乎人類的目的和需要。

系統論的觀點對企業并購后的整合有重要的意義。系統論的核心思想是系統的整體觀念。系統觀要求我們看問題做事情要從整體的角度來出發。以前的兩個企業分屬于不同的較小的系統，并購完成后，并購企業和被并購企業組成一個新的系統，如果對并購企業和被并購企業不進行整合，則無法實施新的企業戰略，無法使資源得到有效配置等；最終則達不到并購的目的。并購的整合主要有人力資源的整合、財務資源的整合、文化的整合、管理體制的整合等。其中財務整合是重點。企業財務部門作為并購后企業的一個子系統，一方面要按整體要求確定本系統的目標，明確在企業內部的地位及與其他各子系統的聯結方式。另一方面，要在本系統目標指導下，合理規劃內部組織結構、制度規范，合理安排籌資渠道和結構，高效配置資產結構，通過對企業財務系統的組織和制度、財務資源的整合，使財務系統具備整體性、有序性和與企業內外環境的協調和平衡，使整合后財務系統呈現新質，促進和保證企業并購目標的實現。

2.復雜科學的資源觀與整合觀對財務整合的理論指導

復雜科學與管理科學相融的研究，就是依據新的思維模式、新的觀察問題的角度，來研究管理思想、管理理論、管理方法。

復雜科學管理的思維模式是系統思維。系統思維的思考方式是一種以整體觀為核心，把系統中的各種機能和才干等資源整合在一起，使系統成為有競爭力的系統思考。復雜科學管理的一個重要理論是新的資源整合論，整合論指出：整合，即創新。整合不是簡單的疊加、合攏；也不是聚集、集合、綜合，而是創造。這種創造是改變已有的資源；改變已有資源創造財富的能力；改變資源的產出。其間，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，結果將會大不一樣。系統思維的思維過程是一種結構化、模塊化思維。從整體的視角，將系統中的各組成部件描述成若干個模塊，找出因果互動關系，辨認哪些重要、哪些不重要；哪些事情應關注，哪些事情不必太重視，最后達到整合搭配的最佳平衡點。

資源是經濟組織實現戰略目標、形成核心競爭能力及競爭優勢的基礎。獲得具有產生潛在租金價值(使用某種經濟資源所得的報酬超過這個資源的供給成本的那部分凈值 ）的資源是保障企業成功業績的基礎。

企業的財務資源主要是指企業所擁有或控制的與企業獲取財務收益相關的各類資源，包括企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系，企業的可持續發展通常被定義為：在保持企業財務政策不變和既定的市場環境下,企業能夠實現的盈利增長比率即企業可持續盈利增長能力。因而企業要實現可持續增長必須得到財務資源的支持,如果財務資源枯竭,企業將不再具有獲取財務收益的能力，企業的可持續發展就會失去基礎。因此根據復雜科學新的資源整合論，并購后，必須對并購企業與被并購企業的財務資源進行整合。并購前雙方各有自己的財務體制，管理制度等，財務整合就是在此基礎上進行財務人員、財務體制、財務制度進行重新搭配，即創新，在整合過程中，要與企業其他子系統的整合及其企業外部環境保持協調，在人員、文化、制度、資金、信息等方面進行交換與交流。在人事安排上，要有進有出，以提高辦事效率為原則。在財務資源管理中，要將對外重組和內部調整結合起來；把財務組織和企業價值鏈管理和流程再造結合起來。

3.協同論對財務整合的理論指導

協同理論協同在管理學中最初出現于1965年Ansoff所寫的《公司戰略》中。Ansoff認為戰略管理中的協同效應是一種聯合作用的效應，是企業獲得的大于由部分資源獨立創造的總和的聯合回報效果，即2+2=5。Ansoff提出的戰略協同理論，闡述了基于協同理念的戰略如何作為紐帶連接公司多元化業務，從而使公司更充分地利用現有優勢開拓新的發展空間。

協同論為并購后企業的財務整合提供了新的思路。企業并購的重要目的就是實現協同效應。協同效應具有極重要的戰略價值，如果不能實現協同效應，就意味著的資源、能力沒有實現共享，就意味著規模不經濟和范圍不經濟，企業的并購戰略自然無從落實，基于并購戰略的企業整體戰略肯定會受到不良影響，所以，實現協同效應是企業并購后整合最基本的目標，是實現并購預期和企業戰略目標的基礎。因此并購后企業的負債能力要大于并購前的兩企業的負債能力之和，這將給企業的投資收入帶來稅收節省，同時由于企業的資產負債表反映的是資產的歷史成本，如果并購時市場價值大于歷史成本，這種情況經常會發生，尤其是通貨膨脹時期。那么通過賣出交易將資產重新評估，就可以產生更大的折舊，從而減少企業所得稅。為了反映購買價格，收購企業的資產基礎將會增加，結果它所享受的折舊避稅額將超過目標企業在同樣的資產上所享受到的金額。另外，利用財務杠桿可以使企業的總價值產生有利影響當企業存在所得稅時債務的優點就是利息支付可以作以費用扣除，而能支付的股利對支付企業來說則不能在所得稅前扣除。本質上講，這是政府為利用財務杠桿的企業對債務的使用支付了一定的補貼，由于債務利息減少了應稅所得額，因此它被稱為一種避稅盾牌。根據MM理論有負債企業的價值等于無負債企業的價值與利息稅盾之和。

參考文獻：

[1]徐華:并購是否成功關鍵在于整合2006中國并購年會2006

[2]徐緒松吳強:管理科學的前沿：復雜科學管理光明日報 2005年5月15日

[3]潘愛玲劉慧風張娜:論企業并購后的財務整合山東大學學報2004，3

[4]戴友陵:試論企業戰略并購中的財務協同效應化工技術經濟,2005，1

篇10

關鍵詞：行業；人才資源整合；人力資源整合；進展

從人力資源管理與人才資源開發的角度來看，行業競爭力的根本體現是行業人才的競爭，歸根到底是行業人才資源綜合素質的競爭。行業能否健康、長久與持續的發展，關鍵取決于能否將人才資源與人力資本內化為行業發展的核心要素，從而充分激發行業人才資源的積極性和創造性。要實現這個目標，有效的途徑就是：在新的知識經濟時代背景下提出的“整合”概念，即“人才資源整合”。對人才資源整合展開研究的基礎就是對“人力資源整合”的研究。那到底什么是“人力資源整合”，人力資源整合與人力資源開發之間的關系具體是怎么樣的?筆者為了解決這個問題，在接下來的研究中系統性的對國內外人力資源整合的研究成果進行了回顧分析，并在此基礎上提煉人力資源整合的內涵、特征以及措施等。

1　文獻回顧

目前，國外學者專門針對行業人才資源整合展開研究的還不多見，國內對行業人才資源整合作系統介紹的更是少見，更多的學者都是立足于對人力資源整合的研究。

1.1

國外關于人力資源整合的研究

國外學者對人力資源整合的研究多集中于企業并購的背景，因為隨著企業的并購、重組以及跨國企業發展壯大等，都會涉及到人力資源整合問題。被喻為“現代管理學之父”的彼得?德魯克先生(1954)在《管理的實踐》一書中闡述道：人力資源作為一種特殊的資源，是世界上使用效率最低的資源，也是最值得開發的資源。由于勞動力的人身性，除非勞動者自愿，否則任何人都沒有能力挖掘其最大潛力。同時，德魯克(1986)專門針對企業收購整合問題，在其著作《管理的前沿》中總結出成功的收購整合的4項原則，他認為“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業務上取得成功，特別是人力資源整合成功才是一種成功的收購”。美國學者普拉哈拉德和哈默爾(1990)從核心能力整合角度提出了人力資源整合是核心能力整合的關鍵點，所謂核心能力是指企業特有的知識使得企業擁有實現競爭優勢的異質性資源。該學說以企業核心能力的內涵和本質特征、成長軌跡和激活機制為理論根源，在此基礎上提出了戰略新思維框架和模式、整合后管理，最終提出了企業并購績效評估，完整和系統地從核心能力框架對企業并購進行了深入剖析和研究，特別是在核心能力整合中一定要把握好人力資源整合的關鍵控制點。

根據Pablof(1994)的觀點，“整合”是指并購組織在文化、結構和體制、功能性活動安排上所作的變革，目的是促進并購組織成為一個功能性整體。而“整合水平”則指在組織技術、管理和文化結構上的后并購變革程度。英國學者薩得沙姆(1998)在其著作《兼并與收購》中指出“收購和兼并通常使2個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體現的組織包容在一起，所以，成功的收購和兼并取決于不同組織之間如何進行有效的人力資源整合”。美國學者普里切特、魯賓遜(1999)等在合著的《并購之后如何整合被收購公司》一書中較系統地分析研究企業并購之后的整合問題，尤其是對人力資源整合問題做了專門研究。美國學者帕蒂?漢森(2004)從人力資源整合的過程提出了企業并購中人力資源整合的十步過程理論學說，包括編制人員整合項目計劃、進行人力資源盡職調查、福利比較與差異分析、薪酬比較與差異分析、制定人員整合薪酬福利策略、領導者的選定、職能重疊的處理、制定與員工交流的策略、界定對轉移資料的要求、制定人員留用政策。該學說從比較實用的角度提出了系統的企業并購人力資源整合方案。美國的查爾斯?甘瑟爾、艾琳?羅杰斯、馬克?雷諾(2004)從文化整合的角度提出了人員整合的重要性，他們三人在合著的《并購中的企業文化整合》中研究了文化整合可能出現的知識盲點、合法性、有效性、前瞻性，提出了文化審查、人員整合及并購過程，最終提出了文化整合的金鑰匙――人力資源整合。

1.2 國內關于人力資源整合的研究

國內學者對人力資源整合的研究相對來說起步比較晚，近幾年來隨著企業并購和重組的浪潮，很多學者都開始關注于這一領域的研究。大量的文獻顯示，很多學者的研究大多是立足于微觀層面的人力資源整合研究，特別是針對并購企業的人力資源整合研究的文獻較多(見表1)。

“人力資源整合”一詞是一個新鮮詞，近年來常常出現在刊頭報端。按照《辭?！飞系慕忉?，“整”即調整、整頓之意，“合”即組合、協同之意?！罢稀奔词钦{整組合、整頓協同之意。整合既可產生出新的事物，又可是原事物的發展和完善。

我國最早給“人力資源整合”下定義的學者是羅敬璉(2000)，他認為，人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織目標靠近，從而改善組織成員行為規范，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。在后來的一系列的研究中，羅敬璉(2001)對人力資源整合策略的形成進行了系統性研究，他提出，人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展；人力資源整合是基于系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。

大部分學者都是立足于并購企業的人力資源整合展開研究。

葉映(2004)認為并購企業中的人力資源整合是整個并購是否成功的關鍵因素，其涵義體現在企業并購過程中，對人力資源實行優化配置，將相互矛盾與相異的人力資源重新調整，形成一種新的人力資源體系。人力資源整合是影響企業并購效應的重要因素。人是管理活動的核心，人力資源整合的成敗與否在很大程度上決定著并購的成敗。何淑明(2003)認為，在企業并購過程中，首先需要一個總攬全局、帶指導性的計劃，使具體實施過程變得目標明確、協調一致。新企業的人力資源整合計劃應該由最高領導負責，人力資源管理部門具體組織制定。其主要內容應包含新企業的人力資源選拔任用、考核評估、薪酬組合、獎懲措施、發展目標以及勞動關系處理等方面的政策，目的是使新企業的所有員工能夠明確知道并購后企業的目標，明白個人應該怎樣行動才符合新的企業價值標準，從而主動地調整自己的心態和行為以適應并購的需要。鐘耕深(2003)認為，企業并購后人力資源整合面臨并購綜合癥、組織結構調整、企業文化差異等多重挑戰，應當準確把握并購后員工心理變化規律，創建工作團隊，并通過授權、指導、讓員工參與等行動方案，使每一位員工都富于創新精神，一方面使企業獲得成本優勢，另一方面幫助員工實現

個人理想。鄧雪(2003)認為，隨著全球一體化加快及貿易投資壁壘的消除，并購已成為一種國際化的行為。企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。因此，企業并購過程中應根據并購過程可能發生的人力資源變動來制定切實可行的人力資源整合策略。董敬富、牛毅(2006)認為，人力資源整合工作貫穿企業并購的全程，不同階段應有不同的人力資源整合措施。要想取得良好的整合績效，首先應正確認識不同并購階段中的人力資源問題。只有這樣，才能有針對性地采取各種措施以進行人力資源整合。朋震(2004)認為，任何并購的成功都依賴于并購中人力資源整合的貢獻，必須更好地控制人力資源變異造成的成本，更大地增加人力資源創造的價值，從而提升企業并購后企業的人力資源質量，形成并購后的人力資源的協同效應。所謂的人力資源協同效應，是指合并后企業的人力資源價值創造能力的水平大于2家企業獨立存在時曾經預期或要求達到的水平。

同時，有學者從保持競爭優勢、整合策略與工具、區域經濟發展、戰略聯盟等視角對人力資源整合展開了系統性研究。

李寶元(2001)從保持企業整體競爭優勢的角度來對人力資源整合的概念進行了界定：人力資源整合就是通過協調控制組織成員的目標動機和行為傾向，使他們自覺地把自己的人力資本潛能調動起來，并最大限度地凝聚和轉化為企業的整體競爭優勢。魏江(2002)運用企業戰略理論、核心能力理論對人力資源整合的思路、內容和步驟進行了系統性研究。王吉發、朱相宇(2006)認為，優秀的人力資源是形成企業核心能力的基礎，是構成公司核心競爭力的基本要素。毫無疑問，人力資源整合的核心就是要留住人才為己所用。陳重(2001)針對企業并購整合活動對人力資源整合概念進行了闡述，他認為企業并購整合包括4個內涵，即戰略整合、財務整合、人力資源整合和文化整合，其中，人力資源整合非常關鍵，因為整合的每一項都與人有關，人力資源整合配置與人才的保留及作用的發揮，決定了管理整合效率，因而也決定了公司重組的成功率。李黎、胡蓓(2008)的研究立足于如何提供一個整合人力資源功能和服務的通用工具和方法，怎樣塑造管理者與員工之間的新型關系，使管理者充分調動員工積極性，那就是勝任力模型。王揚銘(2007)從區域發展的角度對人力資源整合進行了系統性研究。陶克濤、蘇迎春(2003)對聯盟中的人力資源整合路徑進行了研究，即通過聯盟高級管理層、聯盟員工、溝通渠道及聯盟文化的整合來使聯盟戰略中的人力資源整體效率最佳化。李前兵(2005)提出戰略聯盟中的人力資源整合模式為：共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合等4個變量。

此外，還有學者專門針對跨國企業的人力資源管理中涉及到的人力資源整合展開了研究。

張鈺坤、劉瓊(2009)認為，在眾多管理整合中，人力資源的整合處于相當重要的地位，對于跨國并購而言，其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復雜，跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業能夠達到其預期的目的，有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進一步的研究和探討。韋芳(2009)認為，人力資源是企業的生存之本，人力資源的整合已成為我國企業跨國并購的核心工作，也是企業文化整合的關鍵。如果并購造成企業員工的大量流失，那么所購買的企業無異于是一個空殼，失去了產生價值的源泉。因此，企業在進行文化整合時必須切實重視人的因素。李英禹、蘇晉、李英(2008)認為，企業跨國并購中的人力資源整合實際上就是組織通過各種手段，對人力資源隊伍進行的總體搭配，對人力資源隊伍整體能力的改善與開發，從而提高總體的盈利能力，減少由于并購過程產生的各種不確定性所帶來的影響，并且強調人力資源團隊精神的構建。

綜上所述，目前對于“人力資源整合”的研究都是圍繞企業層面展開的，認為人力資源整合是在人力資源管理方面所作的變革，而人力資源整合水平則指組織在人力資源上的變革程度。當然，人力資源整合方面的問題涉及面較廣，不僅包含人員整合方面的問題，而且包含人力資源管理體系整合方面的問題，甚至包括承載這種管理體系的組織文化方面的問題。

2　行業人才資源整合的研究評價

根據前面的文獻回顧可以看出，關于行業人才資源整合的研究，幾乎很少有學者涉足。即使有學者立足于研究行業人才，但更多的都是立足于對行業人才發展戰略、行業人才配置方面展開的。那么到底什么是行業人才資源整合，其內涵究竟如何?

結合前期的研究理論，本文認為，行業人才資源整合是行業人才管理與開發理論研究中的一個新觀念?，F作以下幾點評價。

2.1　行業人才資源的整合與開發是一個連體概念

人力資源開發之后必須進行整合，才能發揮其集聚效應，體現出總體優勢。人力資源整合必須以人力資源開發為前提，開發得越好，整合就越容易，發揮優勢就越明顯。

2.2　行業人才資源整合的核心目標

在集聚優秀人才到該行業中來的過程中，更要突出行業人才資源整體的配置與重組，充分發揮人才的潛能，達到人才資源利用效率的最大化。

2.3　行業人才資源整合的核心意義

能為行業所用的復合型人才可能難以在人才市場中找到，但他極有可能產生于企業內部。

2.4　行業人才資源整合的核心方向

通過一系列的行業政策的引導與創新，集聚更多優秀的人才到行業中來，為其職業目標提供好的行業發展環境，同時讓行業中現有的人才能夠充分發揮其才能，實現行業發展與行業人才自身發展的“雙贏”。

行業人才資源整合理論對實際行業人才發展戰略有什么推動作用?這是我們下一步研究的很重要的一個方向。根據前期學者對人才資源整合的研究可以看出，行業人才資源整合將是未來研究的重點領域。

3　行業人才資源整合研究的方向

任何事物，都處在客觀世界的一個鏈上，都是客觀世界的一個組成部分，與其他事物有著這樣那樣的聯系，其內部各組成部分之間也有各種或緊或松的聯系。有聯系必然就有相互作用、相互影響。每一事物都受它周圍事物的影響，同時它又影響周圍的事物，正是在與周圍環境的相互聯系、相互作用、相互影響中，各事物在不斷地調整、組合，以期提高自己、完善自己，推動事物不斷地向前發展。行業作為各個企業的集合體，當然也不例外。行業人才資源整合是對行業中人的整合，并且是把人作為一種寶貴資源的整合。對于一個行業而言，這一整合所涉及的內容是多方面的，它伴隨著行業發展的始終，即行業每時每刻都在整合自己，在整合的過程中發展自己、完善自己。從這個意義上說，整合與發展密不可分，屬于同一哲學范疇。關于下一步行業人才資源整合還需進一步展開研究的方向包括以下幾方面。

3.1　行業人才資源整合與行業人才配置之間的互動關系

行業人才資源，作為行業資源中最寶貴、最有價值的資源。行業人才資源整合實際上是對現有行業人才的重新配置與優化。一個行業人才資源的配置如何，直接關系到該行業的發展。在市場經濟條件下，市場機制在人才資源的配置上發揮著基礎性作用。如同資本的運動遵循著利益最大化原則迅速向高利率行業流動和積聚一樣，人才資源的配置和流動也向著實現人才的個人價值、社會價值最大化的行業轉移。那么行業如何通過人才資源整合來對現有人才資源實現優化配置，特別是當某些行業通過實施人才資源整合和優化配置，為人才實現其自身價值和社會價值創造了良好的社會條件時，對人才的吸引力幾乎是無可抗拒的。在下一步研究中，對行業人才資源整合與行業人才配置之間的互動關系展開研究具有很強的現實意義。

3.2　行業人才資源整合的產業組織結構變革模式

行業人才資源整合的成功與否涉及到對現有行業所處的具體環境以及對其產業組織結構重新設計問題，從根本上推進行業人才資源整合與創新，當然關于這方面的研究需在以后的研究過程中進一步系統性展開。

3.3　行業人才資源整合對行業發展戰略的貢獻率

行業人才資源整合對行業長期發展是有利的，這點已得到大多數學者的認同。但到底行業人才資源整合對行業發展長期發展的貢獻程度有多高，甚至能否計算出貢獻率是多少，這當然需要在后期的研究中通過大量的實證研究進行展開。

3.4　行業人才資源整合效率問題

提到貢獻率問題，當然也會涉及到行業人才資源整合的效率問題，因為整合效率的高與低直接關系到行業人才資源整合與重新配置成功與否。為充分發揮行業人才資源整合的作用，對行業人才資源整合效率研究顯得很有必要。