供應鏈管理本質范文

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【關鍵詞】采購管理；供應鏈管理；采購成本

企業生產成本中的重要組成部分就是采購成本，它對于企業的產品價格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。但是從國內企業的發展現狀分析來看，很多企業仍然沒有將采購環節放在重視的地位，在實踐中缺乏合理的運用和體現。一方面，不少企業只是對采購的業務流程進行了制度性的規范和說明，并沒有在具體的工作中進行驗證和實踐，沒有進行全面管理；另一方面，目前的采購實踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應鏈系統環境的發展要求。

一、我國傳統的采購思路及不足

我國傳統的采購思路是：傳統采購注重的是在短期內節約采購成本，對于企業的長遠利益沒有進行比較良好的規劃。傳統采購的信息流特征表明了其內部交易本質，采購只被認為是補充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等資金占用。因此傳統的采購模式和思維，難以真正實現采購成本的降低與企業競爭力的提高。目前國內傳統企業存在以下幾個問題：（1）供應商管理的缺失。不少的企業在供應商的選擇方面，不能進行合理的評價，從而選出的供應商不合格；在與供應商合作的進程中，企業沒有進行及時的評估與記錄，使得產品服務的水平不能得到更大程度上的提高，難以協調與現有供應商的關系，新的供應商也不能及時發掘。諸如此類的一系列問題造成了企業整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業長足發展的因素。（2）傳統的供需雙方關系問題。從傳統的發展層面分析來看，過多注重的是在與供應商交流的過程中如何壓低價格，在商業交易中通過多個供應商的比較，選擇價格較低的供應商，但這種模式會有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時導致信息的不對稱，從而彼此不能做到互相信任，導致雙方之間的合作只是臨時的或者短期的合作關系，這種狀態下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態度，也就在一定程度上阻礙了自身的發展和進步。（3）傳統采購成本問題。在傳統模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進行合理的分工，促使采購的各種工作細節不能得到整合，使得采購的單價過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業的發展。

二、供應鏈管理模式及采購策略分析

企業如何發揮其他資源的優勢，占據更多有利的市場份額，逐漸成為企業發展進程中所備受關注的話題，于是供應鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應運而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個供應鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應鏈內部的各個企業之間的通力合作，為顧客創造出更多的附加價值，要求采購商將供應商業務和自身業務有機的結合起來，以促進整個供應鏈的發展去考慮增值，建立強效的合作聯盟，從而實現互利共贏的共同發展局面。（1）從制度入手加強采購管理。一是建立嚴格的采購制度，使采購人員與供方在價格博弈中真正處于對手地位，然后通過逐步調整價格目錄、控制價格泡沫。二是建立供應商檔案和準入制度，設立門檻，提高產品選擇的公開、透明和認同。三是給材料制定標準化的價格，根據工作業績對采購人員進行獎懲。對于重點材料要建立價格評價體系，依據產品的標準成本以及市場發展的要求對采購的價格進行設定，引導采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價格。（2）從價格入手控制材料成本。在政府定價、市場定價、成本或協議定價前提下，實際操作中還可運用以下定價方法。一是招標定價。通過招標，能夠使得供應商產生危機感，不得不報出自己能夠承受的最低的價格以占據更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發揮到實處，從而促使價格管理體系的信息溝通和價格管理廉政建設。二是談判定價。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價。在買方市場采購中，企業可以采用出廠價，而供應價則可以運用在賣方市場中。四是競爭定價。按市場經濟一般競爭機制、競爭規律、競爭方法確定合理價格。某民爆企業主要原材料是硝酸銨，占產品成本的60%～

70%，采購數量大，在硝酸銨采購中采取了競價采購，促使硝酸銨的采購價格步步走低，達到了本區域同行采購的最低價，取得了成本優勢。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時機。某民爆企業在原材料采購管理中有意識的加強各種信息、數據的收集和分析，在09年石化產品價格波動較大的情況下，每一次采購活動均判斷準確，切入時機恰當，就僅搶時間差、價格差的采購活動半年就節約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價格折扣。三是選擇信譽度較高的供應商，并且根據實際情況簽訂合同，力爭付款方式及價格上的更多優惠。上述內容所反映的僅僅是企業在進行采購成本的控制之時所運用的基本手段和方法，企業應當站在促使整個供應鏈發展的角度上，謀取更合理的措施實現合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發展。

三、建立采購新模式——戰略合作伙伴

（1）與供應商建立戰略合作伙伴的基礎。一是制定選擇供應鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價值觀、各自的核心競爭力、合理的戰略思想。具體原則是：企業的經營情況和業績；合作者之間技術和工藝的連貫性；及時的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實施供應鏈合作關系的措施與步驟。一般如下：要從企業的發展需求以及市場動態決定是否需要建立合作伙伴關系，以及建立怎樣的關系，并且將合作伙伴關系的準則、合作要求作出具體的說明，對于潛在的良好候選企業作合理的評估，建立維系合作關系的制度和規定，涵蓋解除合作伙伴關系或者增強關系的內容。（2）供應商戰略合作伙伴關系的管理。一是供應商關系的提升?，F實中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關系下的合作，當這種關系達到了相當高的緊密程度時，供應商合作伙伴就會產生一種貢獻的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創新能力并產生綜合效益和附加值。二是供應商關系的優化。首先，協同采購計劃管理優化供應商關系。企業根據采購計劃每年進行由供應商參與的計劃執行情況檢查，并適時調整，共同的檢查和改進，優化了計劃，也優化了雙方的行為，更優化了伙伴之間的關系。其次，進行供應商績效評估優化關系結構。階段性的供應商績效評估，既是對供應商業績表現的檢驗，也是對供應商的一種競爭激勵，更是一種優勝劣汰的姿態，從而使供應商更優質，伙伴關系結構更優化。最后，建立公平有效的激勵機制。促使供應商參與供應鏈的一個關鍵因素就是對供應商的激勵，只有通過建立公平有效的激勵機制，才能真正地為供應商的參與提供活力。因而只有供應重要物料的供應商，與之實施合作共贏的采購策略才能對采購成本產生積極影響，總之，使供應商和采購商分享成功，感悟和體會到合作策略的優勢。

目前企業管理中的先進模式之一就是供應鏈管理，它所倡導的合作共贏理念促使企業的采購發生了不少質的變化。實施供應鏈環境下市場采購策略與競爭對手相比，能夠讓企業以最低的成本、在最短的時間內獲取到發展所需要的零部件、原材料和服務，讓企業的產品在價格、質量、售后服務以及交貨期等方面有著更大程度上的優勢，能夠在促使采購成本降低、產品價格更具市場競爭力的同時，降低庫存水平，提高產品質量，從而增強和提高企業的競爭力。

參考文獻

[1]范學謙.供應鏈合作關系淺析.交通企業管理.2009，3（47）

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關鍵詞：供應鏈 物流成本 制造企業

一、供應鏈視角下物流成本的內涵

一般物流管理的主要對象包括采購物流、銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購物流、銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

供應鏈物流成本，是指制造企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下成本：

（1）采購物流成本，指制造企業從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用，包括為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等。

（2）生產物流成本，指在生產加工過程中為生產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。

（3）銷售物流成本，指產品從制造企業到客戶，全過程發生的各種物流費用。

（4）逆向物流成本，指產品從客戶到制造企業所發生的物流費用。

二、制造企業物流成本管理的必要性分析

制造企業的競爭優勢源于兩個方面：一是成本優勢，即以低成本經營而獲得高利潤的能力；二是價值優勢，即企業能夠使自己在顧客眼里形成與競爭者差異化的能力。

高效、合理的物流管理，既能夠降低制造企業的經營成本，又能為顧客提供優質的服務，使企業既能獲得成本優勢，又能獲得價值優勢。因此，現代物流管理己從傳統的支持性的企業職能轉變為重要的競爭手段，被納入企業戰略管理的范圍，甚至成為企業發展戰略的基石。物流成本管理作為企業物流管理的重要組成部分，對企業提高物流管理效率、確定物流服務水平、增加顧客滿意度起著至關重要的作用。

三、制造企業物流成本控制的措施建議

物流成本的控制主要是管理問題，本文認為控制物流成本的途徑主要有以下幾個方面。

（一）增強企業成本管理意識

隨著市場竟爭的不斷加劇，制造企業建立竟爭優勢的關鍵已由節約原材料的第一源泉，提高勞動生產率的第二源泉，轉向高效的物流系統的第三源泉，即通過有效地控制和降低物流成本來提高企業的經濟效益，獲得利潤。要把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

（二）優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。應組建專門的物流管理部，將原來分散管理的產、供、銷、運等環節的物流統一管理。重新規劃，重建物流程序,實現物流管理的專門化。樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理的方法,有效管理企業物流成本。

（三）完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及延期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造業務流程

制造企業物流管理部門必須進行以客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。首先，企業應從資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇恰當的物流模式。其次，根據物流活動之間存在著效益背反,管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。再次，加強物流成本的核算。要做好運輸費用的控制、裝卸搬運費用的控制、儲存費用的控制、包裝費用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企業物流成本

在控制物流成本方面，歐美國家采用較多的是物流的外包，或稱第三方物流或合同制物流。它是利用企業外部的分銷公司、儲運公司或第三方貨運人執行本企業的物流管理或產品分銷職能的全部或部分。第三方物流服務提供者可以使一個公司從規模經濟、更多地門到門運輸等方面實現運輸費用的節約，并體現出利用物流專業人員與技術。物流業務外包不僅可以降低企業物流成本，還可以提高企業的服務水平和作業效率等。

（六）構筑現代物流信息系網絡系統

局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢,為此,企業必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,實施“全程供應鏈”管理，形成物流快速反應系統。企業生產經營活動中貫穿了兩個過程，一個是物流，一個是信息流。物流的推進過程中產生各種信息，企業管理者正是通過這些信息做出決策。制造企業應建立MIS系統，ERP系統，實現零庫存。從而使生產、流通全過程的企業或部門充分應對可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。

參考文獻：

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【關鍵詞】供應鏈管理；物流企業；成本控制

一、前言

在互聯網經濟及電子商務的迅猛發展下，物流業面臨著新的發展機遇，但需要注意的是，當前還存在著較多因素制約著物流企業的進一步發展，成本控制能力差的問題首當其沖，物流企業往往以自身為中心進行成本控制，忽略了整個供應鏈條的考慮。基于以上，本文簡要研究了供應鏈管理環境下物流企業成本控制的相關問題，旨在保證物流企業提升成本控制水平，從而實現可持續發展。

二、當前物流企業成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當前眾多物流企業缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項成本控制，沒有從整個供應鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業不僅有著成本核算對象復雜、項目眾多的特點，同時間接費用比例較高，各個成本項目之間關系復雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業應當結合自身特點創新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業成本控制方法主要采用傳統的定額控制法，或沿用生產制造企業的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業自身特點，難以達到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業網絡設備落后，沒有采用先進的物流信息技術，信息化水平遠低于世界平均水平，導致物流企業內部及供應鏈企業之間的分析能力差，經營效率低，從而使得物流企業成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業成本控制是一項系統性的工作，不僅涉及到物流企業自身物流活動的成本，也涉及到供應鏈視角下的物流整合成本和供應鏈企業之間的交易成本，而當前我國眾多物流企業往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應鏈企業之間的信息共享程度較差，忽略了供應鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據2015年調查數據顯示，我國物流行業收入利潤率遠低于國際物流業的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業成本控制成效差不無關系。我國物流業還處于起步發展階段，物流企業經營方式過于粗放，市場上物流企業雖然數量眾多，但規模不大，實力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業沒有從供應鏈視角進行成本控制，供應鏈運作滯澀，效率不高，這也是導致我國物流企業成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應鏈管理環境下物流企業成本構成

供應鏈管理強調供應鏈各企業之間協調分工和協同合作，以此來實現共同發展。整個供應鏈物流的重心是物流活動，物流企業對生產領域供應計劃、銷售領域客戶服務計劃、財務領域的庫存控制計劃以及訂貨處理的業務計劃等進行綜合協調。因此，在供應鏈管理環境下，物流企業的成本范圍也得到了一定的拓展，供應鏈節點企業之間的交易成本以及物流企業外部管理成本都納入到了物流企業成本的范疇中，此外，在供應鏈管理環境下，信息共享至關重要，因此信息處理成本也應當納入到物流企業成本范圍內。具體來說，在供應鏈管理環境下，物流企業成本構成如圖1所示：

四、供應鏈管理環境下物流企業成本控制策略探討

在新的競爭環境下，物流企業應當積極利用外部資源，實現客戶需求與資源供給的連接，從供應鏈管理視角著手，建立起供應商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關系，在供應鏈管理環境下開展成本控制，在物流流程和物流服務質量優化的基礎上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業在進行成本控制的過程中應當放眼整個供應鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業自身，加強供應鏈企業之間的協同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業成本控制有著系統性的特點，涉及到各項物流成本的控制，而在各項物流成本控制之間則存在著背反規律，這就要求物流企業應當堅持成本控制的系統性，以物流總成本最低為控制目標，不要片面的追求單項物流成本的最低，將“物流成本計算”轉變為“物流成本控制和管理”，樹立供應鏈管理環境下的全過程成本控制理念，通過實踐效應和空間效應來實現物流服務價值的增值，以供應鏈管理視角來更好的整合物流企業各項物流運作功能，從而實現物流企業總成本的降低，保證物流服務與物流成本之間的協調均衡，以此來實現物流企業物流績效的最優化。

2.供應鏈共同配送模式和延遲化策略的應用

對于物流企業來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應當積極采取有效措施來降低運輸成本和庫存成本。

首先，應當積極采取供應鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統一控制運輸活動，提升運輸資源的利用效率，提升運輸車輛的裝載率和周轉率，組建物流資源組織網絡，發揮網絡聚集效應，提升對客戶需求的反應速度，這對于降低物流運輸成本，提升物流服務水平有著重要的意義。此外，在應用共同配送模式的基礎上還可以積極擴展增值業務，拓展市場，這對于降低物流企業運輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業應當積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰略意義的地點建立中心倉庫，將重要配件及客戶產品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產品進行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應用能夠降低庫存投入，實現庫存持有水平的優化，對于物流企業庫存成本的降低和物流服務水平的提升有著重要作用。

3.構建供應鏈企業之間的信息系統平臺

供應鏈管理環境下，信息管理平臺的建立能夠實現供應鏈企業之間的信息共享，以信息技術實現供應鏈物流體系的優化整合，在信息共享環境下，物流企業能夠與業務合作伙伴更好的協作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應，避免信息延遲造成庫存浪費，這能夠降低物流企業的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統制造業來說，其面臨著國內原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關注，要想保持利潤水平，需要降低物流費用，這也給物流企業敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴張方式來增加盈利空間，物流企業應當積極應用電子標簽技術、條碼技術及衛星導航技術等先進的物流管理技術，實現對整個物流過程的全面監控，從而更好地進行成本控制。

4.通過供應鏈節點企業之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業還處于起步發展階段，有著融資能力不足、管理經驗少及規模小等一系列劣勢，而供應鏈企業之間的協同合作則是促進物流企業進一步發展的關鍵。在供應鏈管理環境下，物流企業應當積極轉變自己在供應鏈中的角色和地位，發揮主導供應鏈運作的重要作用，以積極主動的姿態，利用自身的高質量服務和成本優勢來對供應鏈的整體運作進行協調和組織，促進供應鏈節點企業之間的合作，通過供應鏈運作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業應當打破行業限制，提升經營管理的集約化水平，一方面積極進行內部資源的整合和優化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯合的方式實現外部經營的一體化，充分實現規模效應，將小、亂、散的企業整合起來，發揮物流行業的整體性優勢，實現物流企業之間的優勢互補，共同發展，共享基礎設施和物流信息，以此來更好的降低物流企業運營成本。

五、結論

物流企業傳統成本控制模式有著一定的局限性，在供應鏈環境下，物流企業成本構成得到了一定的擴展，物流企業應當放眼整個供應鏈，拓展成本控制范圍，結合供應鏈管理特點和自身特點合理的選擇成本控制模式，并積極應用信息技術，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻：

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[2]萬壽義，門曉紅. 供應鏈視角下的物流企業成本控制優化研究[J]. 交通財會，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供應鏈一體化下制造企業物流成本管理探討[J]. 商業會計，2012，21：87-89.

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關鍵詞：供應鏈關系；跨組織成本管理；成本管理方法

一、研究背景及意義

在實施跨組織成本管理的過程中，供應鏈上各參與企業可以運用多種不同的跨組織成本管理方法來降低成本。而在運用這些成本管理方法時，由于不同的成本管理方法所適用的組織環境的不同，以及這些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此鏈上各企業在實際選擇不同的成本管理方法時，需要根據企業之間不同的關系類型即供應鏈關系類型，以及企業成本降低目標的不同來選擇合適的跨組織成本管理方法，從而最有效的發揮方法工具的優勢。

本文重點分析了不同的供應鏈關系類型下組織之間各自的相互依賴度、信息共享度以及互動程度的不同對跨組織成本管理方法運用產生的影響，從而為實踐中開展跨組織成本管理活動提供意見和建議。

二、文獻綜述

劉曉軍（2012）分析了不同的關系情境對供應鏈成本管理效果的影響，指出特定的供應鏈成本管理方法只有在適當的關系情境中才會產生最佳效果，其將供應鏈關系類型分為三種，分別為交易關系型、合作關系型和聯盟關系型，并分別分析了這三種關系類型對供應鏈成本管理產生的不同影響，為在實際過程中運用不同的供應鏈成本管理方法提供了行動指南。宿曉（2007）對跨組織成本管理方法進行了討論分析，將跨組織成本管理方法分為三大類：基本方法、產品開發設計過程中的方法以及產品生產過程中的方法。同時還分析了不同的供應鏈關系類型，將其分為市場交易型、批量訂制型、合作伙伴型以及戰略聯盟型。

三、影響分析

1.跨組織成本管理方法

（1）基本方法。跨組織成本管理的基本方法包括：①作業成本法。基于供應鏈的作業成本法跨越了單個組織的邊界，其活動范圍涵蓋了整個供應鏈，通過增值的作業環節將多個組織的成本分配到鏈上其他作業環節上，通過不斷優化作業環節，從而消除不增值作業，降低供應鏈總成本。②目標成本法。以顧客可接受的市場價格和適當的利潤水平來確定和分解產品的生命周期成本。在產品設計階段，利用價值工程法來確定在產品層次上的目標成本，確保企業在完成目標成本的同時保障產品的功能特性。在生產過程中，通過連接各參與企業之間的目標成本系統，遞推控制各個作業環節的成本。

（2）輔助方法?？缃M織成本管理的輔助方法包括：①功能-價格-質量平衡。制造商和供應商之間通過對產品質量、目標價格和產品功能進行協商，進而達到降低成本的目的。②組織間成本調查。即制造商和供應商之間通過相互合作來共同對供應鏈流程及產品零部件成本展開成本調查，從而進行重新設計，降低供應鏈成本。③并行成本管理。通過給予供應商更多的參與產品設計的權限，來挖掘供應鏈整體成本降低的空間。④改善成本法。在產品生產過程中，通過各節點企業之間相關技術人員的相互協作，不斷的進行作業的優化，從而改善成本狀況，降低成本。⑤價值工程。通過分析產品功能和為該功能所付出的成本之間的關系，從而實現以最少成本來完成產品功能的目的。⑥業務流程再造。即重新思考目前的業務流程，進而重新整合供應鏈各節點企業之間的業務流程，使得作業環節更快、成本更低、效果更好。

2.供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法運用的影響

供應鏈跨組織成本管理的有效實施依賴于供應鏈關系環境，鏈上各節點企業之間的依賴度、信息共享程度以及參與程度高低等因素都會對跨組織成本管理方法的運用產生影響。本文通過分析制造商和供應商之間的關系類型來研究不同的供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法運用的影響。

一般認為供應商和制造商之間存在著兩種不同的關系模式：第一種體現為價格驅動的競爭關系，第二種體現為信任、雙贏的合作關系。本文是以制造商與供應商之間依賴程度的高低為依據，將制造商的供應商類別分為三個層次：關鍵及戰略供應商、主要供應商以及普通供應商，進而體現出三種供應鏈關系類型：聯盟關系型、合作關系型以及交易關系型。具體的供應鏈關系類型及供應商類別如下表所示：

不同的跨組織成本管理方法在具體實施時受到其對組織之間的依賴性大小、資源共享程度高低、參與程度高低以及雙方承諾等因素要求的影響，因此只有在適當的組織間互動模式下實施合適的跨組織成本管理方法，才能發揮方法工具的優勢。從普通供應商、主要供應商到關鍵及戰略供應商這三個層次的關系類型中來看，其供應鏈關系逐漸緊密，相互之間的互動程度也逐漸增高，體現了從單向交流到雙向交流再到共同創造的特點，相應的其方法選擇的余地也逐漸增大。

一般來說，交易關系下即普通供應商與制造商之間的互動程度最低，信息流動呈現單向流動的特點，在這種關系環境下，其跨組織成本管理方法的選擇一般只能是那些對于資源共享程度、參與程度等因素要求不高的方法，例如功能-價格-質量平衡法等。否則的話，就不把普通供應商納入跨組織成本管理的范圍，而只依靠價格競爭來調節。

合作關系下即主要供應商與制造商之間的互動呈現雙向交流的特點，各自之間存在一定的資源共享，相互之間信息暢通。在這種環境下，可以選擇那些對組織間相互溝通程度要求不高的跨組織成本管理方法，譬如組織間成本調查等，當然也可以選擇程度更低的功能-價格-質量平衡法。

而聯盟關系下即制造商和其關鍵及戰略供應商之間的互動就呈現了共同創造的特點，相互之間建立了更為密切的信任和依賴關系，具有較高的信息共享度。在這種環境下，就可以選擇更多的方法工具，既能選擇對互動要求較高的方法工具，又能選擇合適的對于互動要求不高的方法工具。

綜上，不同的供應鏈關系類型對跨組織成本管理方法的運用能產生不同的影響，同關系親密度較低的關系類型相比，關系親密度較高的關系類型在方法工具的選擇上更具有優勢，能根據不同的情況選擇不同的方法工具，選擇的余地較大。

參考文獻：

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關鍵詞：新經濟環境；服務供應鏈管理；教材創新

一、《服務供應鏈管理》課程建設日益受到重視

當前，我國經濟發展已經進入工業化后期，服務業作為國民經濟的第一大產業，對國民經濟增長的貢獻率進一步提高，主動力作用更加顯現。2017年，我國服務業增加值427032億元，占全國GDP比重為51.6%；服務業增加值比上年增長8.0%，比國內生產總值和第二產業增加值增速分別高出1.1和1.9個百分點，已連續五年在三次產業中領跑[1]；服務業增長對國民經濟增長的貢獻率為58.8%；拉動全國GDP增長4.0個百分點。經濟結構的這種變化趨勢，要求我國必須把握增長、轉型與改革的主動權，適應并引領經濟新常態，盡快形成以服務業為主體的產業結構。現代服務業與先進制造、戰略性新興產業一起，成為我國經濟發展邁向中高端的重要標志。服務供應鏈是指服務業的供應鏈，它是以服務產品為核心的一種供應鏈。產品供應鏈是指制造業的供應鏈，它是以制造業實體產品為核心的一種供應鏈。由于服務產品與制造產品的本質區別，服務供應鏈與產品供應鏈也有很大的不同。因此，在運營管理方面服務供應鏈具有許多全新的特征。在服務業迅速發展的背景下，許多高校已經不滿足于原有的側重在制造業的《供應鏈管理》課程，《服務供應鏈管理》已經被許多985高校、211高校物流管理與工程專業列為專業課程。例如，2012年以來，南開大學物流工程碩士專業就將《服務供應鏈管理》列為專業選修課程。《服務供應鏈管理》自2012年起就是天津大學物流工程碩士專業和物流工程本科專業《物流服務運作管理》課程的重要配套教材。此外，不少本科院校如武漢學院等在新建國內第一個供應鏈管理專業中，將《服務供應鏈管理》作為必須建設的重要專業課程之一?！斗展湽芾怼芬彩请娮由虅铡⒐I工程、工商管理等專業的重要參考教材。

二、新經濟環境下《服務供應鏈管理》課程創新的必要性

2012年以來，國內的經濟環境發生了重大的變化，日益呈現出新的經濟發展特點。2015年7月，國務院印發了《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，“互聯網+”和國內各個傳統行業進行了緊密結合，顯著地帶動了社會經濟的創新發展。與此同時，供應鏈管理在中國企業中得到快速應用，國務院辦公廳于2017年10月了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》（[2017]84號），為供應鏈的深入發展吹響了前進的號角。2017年10月，在批準的《國民經濟行業分類》（GB/T4754-2017）中，明確了供應鏈管理服務單列統計類別：商務服務業-7224-供應鏈管理服務[2]。因此，伴隨新的產業環境和技術支撐，服務供應鏈在推進國民經濟轉型發展中發揮著越來越重要的作用，服務供應鏈面臨的新問題和新機遇也不斷呈現。然而，在相應的課程創新過程中，需要把握住服務供應鏈管理的“變”與“不變”。首先，服務供應鏈領域的研究本質沒有變。一方面，服務供應鏈的框架沒有變。2009年，筆者提出了服務供應鏈研究的方向盤模型[3]。方向盤模型從服務營銷管理、服務能力合作與協調、服務質量管理和服務績效與利潤分配管理等方面展開研究，它跳出了原有的單一服務企業制定決策的局限，從供應鏈整體出發進行服務供應鏈全面的優化控制。同時，在方向盤模型中，服務集成商充分考慮供應商和客戶的需求，以顧客化的需求來驅動顧客化的服務運作計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。至今，這一研究框架和分析邏輯依舊適用。另一方面，服務供應鏈的運行本質沒有變。服務供應鏈的本質仍然是以服務能力合作為核心的供應鏈，服務集成商與服務提供商之間的合作仍然是以服務能力的購買或者銷售為基礎，進行能力合作的協調，這一本質在今天仍然沒有改變。其次，服務供應鏈的研究環境發生了重大變化。服務供應鏈與其他各種復雜環境的交叉，產生了許多新的服務情境和許多新的研究機遇。首先，隨著行為運作研究的不斷興起，服務供應鏈中的行為研究不斷得到重視。從行為視角對服務供應鏈管理問題進行系統性研究，解釋復雜競爭環境下企業行為互動的內在機理與決策機制，對提高服務供應鏈的運行效率與效益具有重要意義。近年來，基于行為的服務供應鏈管理也取得了積極的研究進展。其次，當前許多制造企業和商貿企業對專業化、個性化的服務需求日益增長，服務企業在為客戶提供個性化、定制化服務的同時，開始探求降低服務成本，轉變服務模式，由提供大規模服務轉向提供大規模定制服務。因此，研究服務企業如何基于供應鏈角度提供大規模定制服務，已經成為產業實踐發展的迫切需求。第三，在“互聯網+”的背景下，云計算、物聯網、大數據以及區塊鏈等技術被運用到傳統的服務行業中，促使服務行業產生巨變。物流業、旅游業、醫療業、金融業、教育業和政府服務等服務行業，受到了“互聯網+”的深遠影響。在“互聯網+”的影響下，服務供應鏈管理正在向全場景服務、數字化運營和構建服務生態圈的方向變革。然而，無論是何種方向的變革，傳統的服務集成商正在向以信息技術為支撐的平臺方向轉型升級，例如攜程、貨車幫等。平臺型服務供應鏈成為服務供應鏈發展的重要趨勢。第四，“服務經濟”的興起與發展推動了制造產業結構的變革，制造業逐漸呈現出“服務密集化”的特點，越來越多的服務作為中間投入要素滲透到了生產環節的各個領域。經濟學界將這種現象解釋為“制造業的服務化”，這種服務化目前已經成為世界制造業不可抵擋的發展趨勢之一。服務型制造供應鏈視角下的服務供應鏈管理，也值得深入研究。最后，除了理論方面的深入研究以外，在產業應用層面，服務供應鏈也有許多新的實踐。結合我們十年來在產學研課題方面的研究成果，我們發現，服務供應鏈管理思想在物流企業產品創新、智慧物流發展規劃、物流園區服務產品設計、港口服務供應鏈優化、地鐵發展規劃等產業實踐中都有顯著的應用，迫切需要進行系統歸納和整理，提煉出服務供應鏈管理在企業管理實踐中運用的方法，為深度理解服務供應鏈發展趨勢提供更加有益的補充。

三、新經濟環境下《服務供應鏈管理》課程創新的整體框架

當前，既有的《服務供應鏈管理》教材普遍編寫時間都是2012年之前[3]，學生普遍反映已有的物流運作知識體系較為陳舊，缺乏應用實踐案例，不能反映新形勢下的教學要求，學生也無法獲得最新的服務供應鏈管理相關知識，所以現在迫切需要結合我國服務行業運作管理發展實踐，編寫一本與時俱進的專業教材。在當前的“互聯網+”、“智慧物流”、“服務型制造”、“供應鏈創新與應用”等新興環境影響下，服務供應鏈管理表現出許多新的特征，迫切需要對這些特征進行梳理，并提煉出相應的理論與方法，為本科生學習提供必要的參考。通過編寫此教材，對中國服務供應鏈運作管理的原理和方法進行系統的總結與提升，形成具有較深理論價值和較強實踐意義的課程教材。因此，教材改革的整體框架應遵循以下基本思路：首先，仍然保留傳統的《服務供應鏈管理》課程內容體系。比如，服務供應鏈的基礎理論、服務外包和服務企業的擴展、服務供應鏈設計、基于服務產品創新的功能型服務提供商選擇、服務供應鏈能力合作的協調機制、服務供應鏈的服務傳遞能力穩定性、服務供應鏈管理的信息技術支撐體系等幾個部分內容仍然是服務供應鏈管理知識體系的核心，這些核心問題仍然具有重要的學習價值。其次，在教材改革中，應該增加服務供應鏈管理的新內容。特別體現在將最新的服務供應鏈研究內容進展融入教材體系中，以此體現鮮明的時代特色[4]。例如，要體現面向020時代的服務供應鏈管理、大規模定制化環境下的服務供應鏈管理、“互聯網+”下的服務供應鏈管理變革、服務型制造模式下的服務供應鏈管理、服務供應鏈生態圈設計方法等內容。最后，在教材創新中，要體現最新的實踐應用成果。服務業的不斷發展為服務供應鏈的興起與繁榮提供了許多機遇。服務供應鏈不僅在物流行業得到了蓬勃的發展，而且在旅游、電信、司法、咨詢、廣告、商務等行業中也得到了越來越廣泛的應用，服務供應鏈的價值日益凸顯[5]。因此，要體現服務供應鏈最新的產業應用，包括服務規劃設計、服務改進、設施布局、服務能力協調等方面的創新應用。

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文獻標識碼：A

文章編號：1673-0992(2009)03-153-01

摘要：目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，為了適應供應鏈管理的發展，必須按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。為此必須注重供應鏈管理系統的設計、分布數據庫的信息集成、集成的生產計劃與控制模式和支持系統、適應供應鏈管理的組織系統重構、適合我國企業的供應鏈績效評價系統。

關鍵詞：供應鏈　管理　應用

一、供應鏈管理概述

1、供應鏈及供應鏈管理

供應鏈是指包含了產品自原材料至最終用戶移動過程中全部相關活動，包括采購、產品設計、生產計劃、物料控制、訂單處理、庫存控制、運輸、倉儲管理和客戶服務。同時還包含對連接供應鏈中各個環節具有非常重要意義的信息系統，

供應鏈管理是對供應鏈系統各項活動的管理。成功的供應鏈管理應該是協調并集約供應鏈中所有活動，最終實現無縫連接的一體化過程。它包含并連接供應鏈中各參與者。作為系統的一個部分，這些參與者包括供應商、分銷商、承運人、3PL、信息系統供應商等等。供應鏈管理思想的本質是基于信息技術提出的新的管理方法、管理理論的綜合。

2、供應鏈管理的目標

供應鏈管理是基于流程的管理，由過去的生產導向的生產活動轉變為市場導向，客戶驅動。通過市場導向，原材料、成品、包裝材料的流動實現最優化――從而降低庫存――降低整個供應鏈的成本，獲得競爭優勢。供應鏈管理的主要目標是降低生產成本，提高資產利用率，壓縮訂單前置時間，提高客戶滿意度。

3、供應鏈管理的要點：

(1)供應鏈是一個單向過程，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。

(2)供應鏈管理是全過程的戰略管理，從總體來考慮。如果只依賴于部分環節信息，由于信息的局限或失真，可能導致計劃失真。

(3)不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

(4)供應鏈管理采取新的管理方法。諸如用總體綜合方法代替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制等等。

4、供應管理的效益

供應鏈管理的突出效益表現在兩個方面：一是提高對顧客的服務水平；二是降低企業的經營成本。實現供應鏈管理，就要使供應鏈的各個環節都能對顧客的需要變化迅速作出反應，從而最大程度地滿足顧客的需求。由于信息溝通方式的變化，導致了交易方式及交易流程的變化，從而大大地縮短了交易周期，同時降低供應鏈各環節的庫存，減少浪費或降價，降低企業經營成本。

二、供應鏈管理在我國企業中應用的意義和要點

1、供應鏈管理在我國企業中應用的意義研究供應鏈管理對我國企業徹底打破“大而全、小而全”、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有十分重要的理論與實際意義，尤其從我國目前許多企業的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡、然而其內部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力，沒有發揮集團公司應有的優勢。觀念落后、管理模式跟不上時展就是其中一個主要原因，我國企業界還沒有構成真正意義上的鏈。其結果是使我國企業失去競爭實力。

2、供應鏈管理在我國企業中應用的要點

為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程。使各個節點企業都具有處理物流和信息流的適作方式的自組織和自適應能力。因此，對我國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面：

(1)供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言。有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來。因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。

(2)貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據。是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

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一、核心競爭力概念與特征

1、核心競爭力的概念。作為公司戰略基礎的核心競爭力的研究，可追溯到20世紀五十年代。1957年美國學者菲利普?塞爾茲尼克首創“獨特競爭力”一詞來描述一家公司在執行既定戰略時的相關技能。20世紀六十年代，安索夫和安德魯斯及其合作者提倡公司應該正確認識自身的優勢與劣勢以進行業務組合，尤其是在進行多角化機會的選擇時，企業對自身“內部潛能”的把握是很重要的。而最有影響的是美國經濟學家C?K?普拉哈拉德和G?哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文，他們指出：核心競爭力是在某一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。其他有代表性的觀點有：1995年雷?戴維與邁克?A?希特在《通過超級學習和戰略獲得動態的核心競爭力》一文中指出“核心競爭力是通過組織的‘超級學習’獲得的”；2000年吉爾特?杜斯特與約翰?哈格多恩在《世界計算機領域核心競爭力與績效的關系》一文中提出“通過并購和戰略性技術聯盟從外部獲得核心競爭力”的觀點。

2、核心競爭力的特征。20世紀九十年代末期，我國學者也開始了對核心競爭力的研究。從這些研究成果可以歸納出核心競爭力的三個基本特征：

（1）在顧客價值方面，核心競爭力必須特別有助于實現顧客所看重的價值――顧客的核心利益，有助于提供給顧客相對于競爭對手更多和更好的價值，并在實現價值的過程中給企業帶來價值增值。“創造顧客價值”是企業核心競爭力最本質的特征，是企業培育核心競爭力機制、發揮核心競爭力作用的最終目的。

（2）在獨特性方面，核心競爭力必須獨樹一幟，且不易被競爭對手模仿和轉移或要付出巨大的成本，這使得企業在市場中的領先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心競爭力能夠不斷地提供一系列的創新性產品和服務，以滿足顧客需求，促進持續擴展。企業核心競爭力是一個動態的，具有極強包容性和發展性的能力體系。

二、供應鏈管理與企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力的獲得通常有兩種途徑：一是通過企業內部資源整合培育核心競爭力；二是從企業外部獲取核心競爭力。隨著世界經濟一體化和知識經濟的發展，市場競爭發生了很大的變化，競爭的形式從對抗的競爭轉變為合作的競爭，競爭的主體從單個企業之間的競爭轉變為企業所在的供應鏈之間的競爭。無論是通過內部途徑還是外部途徑提升企業的核心競爭力都離不開企業所處的外部環境。在供應鏈管理的環境下，企業所處的最直接的外部環境就是企業所在的供應鏈。就是說，要研究提升企業核心競爭力的途徑就離不開供應鏈和供應鏈管理。那么，供應鏈和供應鏈管理與企業核心競爭力之間到底有什么樣的關系呢？

1、從供應鏈的產生背景和存在的必要性看，供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發展企業的核心競爭力。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈管理中具有獨特的核心競爭力；要與全球范圍內的企業建立戰略合作關系，將企業中的非核心業務外包給合作企業，集中加強核心業務能力，有效發揮核心競爭力。

2、從供應鏈管理的內容看，供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中一個重要的內容就是企業之間如何鏈接的問題，解決這一問題的基礎是明確供應鏈節點企業的邊界。企業的邊界問題也就是企業經營范圍的問題。若企業的經營范圍過小，核心競爭力就不能充分發揮作用；若經營范圍過大，核心競爭力可能就會缺乏支撐。因此，企業邊界和范圍的確定與如何鏈接供應鏈企業，進而與企業的核心競爭力有著密切的聯系。也就是說，從供應鏈管理內容這一角度也可以看出，供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。

3、從供應鏈管理所采用的具體方法看，供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。如何對供應鏈上各節點企業的資源進行統一集成和協調，使它作為一個整體來運作是供應鏈管理的關鍵。企業在長期經營過程中所掌握的，對供應鏈上下游企業的資源進行統一集成和協調的能力，是企業最重要的核心競爭力之一。

三、通過供應鏈管理提升核心競爭力

供應鏈管理包括三方面的內容：一是對企業內部資源和流程進行整合，即內部供應鏈管理；二是對供應鏈上的節點企業進行協調和資源整合，即外部供應鏈管理；還有一個重要的方面就是內部供應鏈管理與外部供應鏈管理的整合。

1、通過內部供應鏈管理提升企業核心競爭力。內部供應鏈是指企業內部相關流程之間的供需關系形成的供應鏈。企業內部的流程之間也存在著類似于供應鏈中企業之間的供應與需求關系，特別是在實行內部市場化運作的企業中，流程之間的供應關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似了。通過內部供應鏈管理，整合企業內部資源和流程，能夠降低經營成本，對客戶需求及變化做出快速反應，從而提升企業核心競爭力。

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關鍵詞：供應鏈管理;協同作用，網絡經濟

中圖分類號：TP393.07 文獻標識碼:A

一、網絡經濟對現代企業的影響

進入網絡時代，人們正由穩定的商品供應壟斷者主宰的經濟轉變為臨時的商品供應壟斷者主宰的經濟，大批量制造和大批量銷售正在讓位于大批量定制。以網絡化為基礎的電子商務將極大地改變傳統的企業經營方式，擺脫常規的交易模式和市場局限。因特網可以使企業通過供應鏈管理（SCM）急劇降低成本，將客戶關系管理（CRM）提高到超乎想象的新水平，進入企業原來因為地理條件而被排斥在外的市場，創造新的收入渠道，并最終重新界定它們所經營的業務的本質。

二、供應鏈管理的核心內容

供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自于整合的價值鏈: 價值鏈是從“原料開采- 各級制造商- 批發商- 零售商- 最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程, 并且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織, 協同作業(指計劃- 產品開發設計- 采購- 制造加工-合成裝配- 運輸- 倉儲- 分銷- 客戶支持等一系列價值活動的協作) 形成一個“虛擬企業組織” (Virtual Business) 的網絡業務模式。在供應鏈模式中, 產品生產是由客戶拉動的, 而不是未形成供應鏈之前時制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。

三、通過供應鏈管理挖掘供應鏈協同網絡的潛能

協同（Collaboration）是指多家企業為了實施關鍵的業務流程而進行同步化作業，并共同承擔責任、確保質量和履行各自的義務。協同是提高效率、改善關系、增強盈利能力的重要途徑。在網絡經濟下，通過重新調整協同，從而實現實時的快速響應，找到一種方法以將多個作業環節合并成統一的無縫作業（Seamless Operation）――這種作業擁有出類拔萃的處理能力、執行能力和協同能力，并且沒有繁瑣而多余的業務流程。整個供應鏈中的任何一個成員都能夠了解的原料特性（例如，工程原料的抗張強度、濃度、粘性），而不僅僅只是毗鄰的兩個成員之間。他們也能夠根據供需變化制定相應的計劃和調整。通過交易網絡中所有成員的協作，就能夠實現從原料到產成品整個流程的可視性――包括從原料的獲取到產品的完成這一過程中的所有信息數據。這種全新的信息獲知能力使交易伙伴避免很多繁瑣而多余的作業，并實現規劃系統的完全集成化，同時也大量地縮減了銷貨成本。

五、供應鏈管理的發展趨勢

首先是時間與速度。越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。其次是質量與資產生產率。供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。第三是組織精簡。供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。

作者單位：濰坊學院

參考文獻:

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關鍵詞：綠色供應鏈，供應鏈管理，環境

隨著人類物質文明的發展，產品更新換代日益頻繁，造成環境和資源的破壞及生態平衡的失調，這使人們從此起彼伏的災禍和日趨嚴重的公害中逐漸清醒過來，開始認識到工業革命以來那種不顧地球生態環境的“高消費、高投入、高污染”模式，屬于不可持續的生產和消費模式。因此進入90年代以來，各國的環境戰略經歷了一場新的轉折，全球性的產業結構調整呈現出新的綠色戰略趨勢，這就是向資源利用合理化、能源利用節約化、廢棄物產生少量化，對環境的沖擊向無污染、少污染的方向發展。在這種綠色浪潮的沖擊下，產品的綠色供應鏈管理逐漸興起，成為目前的研究熱點[1，2]。傳統的供應鏈是基于企業內部范圍的管理，它是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，由物料獲取并加工成中間產品及成品，再把成品送到用戶的一些企業和部門構成的網絡，它涉及到原材料供應商、零部件及標準件、核心制造商、銷售商和最終用戶，但它沒有充分考慮在制造和流通過程中所選擇的方案會對周圍環境和人員產生何種影響以及廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等，而這些涉及環境和可持續發展的問題正是綠色供應鏈管理所要考慮的問題。鑒于此，本文結合我國國情，探討了實施綠色供應鏈管理的意義和主要實施途徑。

一綠色供應鏈管理的機理

綠色供應鏈管理或稱環境供應鏈管理最早起源與國外，即在供應鏈管理中增加環境因素思想。20世紀70年代，一些學者只是把它作為物流管理研究的一個次要方面提出的，而大規模、有意識的研究綠化物流是在20世紀90年代初。從1992年到1999年的幾年時間里，眾多學者進行了返回物流的研究，返回物流研究的主要內容是制造商如何回收自己的產品和包裝物，以達到成本最低、對環境影響最小的目的。但是，大部分的研究都還沒有完全擺脫末端治理的局限性，還沒有用生命周期分析法（LCA）和生態評價指標體系等生態評估工具來具體分析，評估整個供應鏈的環境影響。

近年來，綠色供應鏈管理的研究發展較快。Webb（1994）[3] 研究了一些產品對環境的影響，建議通過環境準則來選擇合適的原材料，同時注重再生利用，并提出了綠色采購的概念。在美國科學基金資助下，美國密歇根州立大學的制造研究協會（MRC）進行了一項“環境負責制造”的研究，于1996年提出了綠色供應鏈的概念。隨后，北美的加拿大，歐洲的英國等一些國家都開始了對綠色供應鏈管理的廣泛研究。Min與Galle（1997）討論了在選擇供應商的決策中如何考慮環境保護因素，以及“綠色采購”在減低廢物中的作用 。Beeman（1999）則是在供應鏈模型中注重考慮環境因素，提出了更為廣泛的供應鏈設計模式 。Hock則研究了供應鏈實際運作過程中如何保持生態平衡。此外，通用汽車、福特、惠普、寶潔等許多企業也積極研究和實施綠色供應鏈管理。

目前，在理論界對綠色供應鏈管理還沒有確切定義，一般認為：“綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高”。

二綠色供應鏈管理在我國實施的意義

雖然綠色供應鏈管理在我國現階段并未發揮它應有的作用，但從國際上對環境與資源問題日益重視的形勢看，實施綠色管理將是一國經濟發展和企業競爭力發展的趨勢。因此，對于我國企業來講，發展綠色供應鏈管理有著重大的現實意義。

企業應對競爭的需要。在我國社會主義市場經濟提倡大市場大消費并建立與之相適應的供應鏈管理的同時，創建我國的現代綠色供應鏈，提倡高效節能、綠色環保，不僅是必要的，也是緊迫的。尤其是我國加入WTO后，由于傳統關稅的取消，我國的產品將面臨國際“綠色壁壘”的嚴峻挑戰。在這樣的背景下，實現工業生產“綠色化”就顯得格外重要。只有對原材料供應商、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環境管理，實現整條供應鏈的“綠色化” ，才能真正提高我國產品在國際市場上的競爭力。我國企業加緊發展綠色供應鏈管理，是應對未來挑戰和在競爭中占得先機的重要機遇。

企業開拓市場的需要。目前，我國企業經營者和消費者對綠色經營消費理念非常淡薄。經營者展現給我們的是綠色產品、綠色標志、綠色營銷和綠色服務，消費者追求的是綠色消費、綠色享用和綠色保障，而綠色供應鏈管理卻未能引起人們足夠的重視。因此在發展供應鏈的同時，要盡快提高認識，更新思想，把綠色供應鏈管理作為世界全方位綠色革命的重要組成部分。企業可以通過自身的綠色形象來達到市場開拓的目的。誰在這方面做得好，誰就能贏得顧客，誰就能把握市場先機。

實現可持續發展戰略的需要?？沙掷m發展戰略是社會經濟發展必須同自然環境及社會環境相聯系，使經濟建設與資源、環境相協調，以保證社會實現良性循環。綠色供應鏈管理是人類可持續發展戰略在制造業中的體現，它考慮環境和資源既要滿足經濟發展的需要，又使其作為人類生存的要素之一而直接滿足人類長遠生存的需要，從而形成了一種綜合性的發展戰略。自20世紀90年代以來，國家間簽訂的國際性和地區環境保護公約多達20多個，確定了環境和生態保護的具體要求，指導企業的國際環境質量管理標準ISO14001和ISO14040已經頒布實施，各國為保護環境而制定的法律法規越來越詳細，越來越嚴格，公眾對企業的期望也與企業的環境保護行動緊密掛鉤，時代要求企業必須把自身的可持續發展和人類社會的可持續發展結合起來，倡導人與自然的和諧發展，才能真正保證企業近期利益和可持續發展的完美統一。

給企業與企業間的戰略聯盟提出了更高的標準和要求。綠色供應鏈企業戰略聯盟是在行業內行業間建立的一種實施“綠色”管理的企業聯盟，它不僅是一種信息和利益共享、風險共擔的利益集合體，而且也是一種標準和意識同步的標準集合體、綠色文化的共同載體。在這樣的企業的聯盟中，要求其成員具備先進的環境保護、生態保護和綠色管理意識，以及貫徹和實施這些意識的能力和決心。在我國企業中建立這種戰略聯盟關系將有助于從整體上提高企業給國家經濟、社會和環境帶來的效益。

三企業實施綠色供應鏈管理的措施

供應鏈管理作為是一種戰略管理思想，需要企業從全局出發進行規劃，從戰略性的角度去考慮供應鏈的地位。本文認為要成功實施綠色供應鏈管理，需要從以下方面努力：

加強企業內部管理。由于企業的情況千差萬別，綠色供應鏈管理的模式也是多種多樣，因此企業在決定實施綠色供應鏈管理時，應仔細分析自身的狀況，要從承載能力和實際出發，既能解決企業急需的問題，又能以較快見效的環節作為突破口，明確認識實施目標，確保成功。加強企業內部管理，重新思考、設計和改變在舊的環境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制，有效的建立跨職能部門的業務流程，減少生產過程中的資源浪費、節約能源和減少環境污染。強化企業領導和員工的環境意識，企業高層領導轉變觀念，積極地把經濟目標、環境目標和社會目標恰如其分的同供應鏈聯系在一起考慮，通過學習和培訓，提高企業各個層次員工的環境認識，讓員工了解企業本身對環保的重視。

重視咨詢和顧問的作用。綠色供應鏈管理的實施，涉及企業的方方面面，不僅需要高投入，而且需要改變企業的管理理念；綠色供應鏈管理的實施時間和實施質量，關系到企業的生死存亡。為減少投入，保證質量和縮短工期，取得咨詢公司和管理專家的合作至關重要。所以，在綠色供應鏈管理實施中，應尋找資信度高的企業管理咨詢公司、企業內管理專家和業務骨干人員共同組成總體規劃組，提供適合企業發展需要的新的管理模型，這對提高綠色供應鏈管理實施的成功率至關重要。

建立精益企業。經濟發展帶來環境污染，導致人類生存危機。防治污染應該是企業的一項重要社會責任，建立精益企業是一項重要的措施。所謂精益企業，是全面實行精益生產的企業，精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費，要裁撤不直接為產品增值的環節和崗位，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀取經濟利益。因此，生產綠色化是精益企業的本質要求。

核心企業謹慎選擇供應鏈成員。核心企業領頭的供應鏈，向上聯系供應商，向下聯系銷售渠道，不僅自身制定并嚴格實施環境管理標準，其上、下游廠商及最終用戶也必須遵守同樣的環境管理標準，只有這樣才能提高整條供應鏈的綠色性。所以，在綠色供應鏈構建過程中，核心企業對合作伙伴的評估和選擇顯得尤為重要，不僅要考慮其生產能力、生產成本、產品質量、交貨期、服務和信譽等傳統因素，還要采取適當的綠色指標體系對潛在的供應鏈成員進行綜合評價，在綠色供應鏈運行過程中，核心企業還必須對合作伙伴進行有效的管理，了解其環保執行情況，將環保質量監督與合作廠商資格認證結合起來，把環境管理作為全面質量管理的一部分。這種方式往往是整體最優化的，對整個供應鏈企業的經濟效益也是最有利的，具有很強的激勵因素。

建立有效的綠色供應鏈績效測量與評價體系。只有確切知道綠色供應鏈的實施效果，管理者才能做出有效的決策。綠色供應鏈的績效評價特點是：更為集成化，反映整個供應鏈的優化程度；更加注重未來的發展性，加強績效管理的前饋性；除了對企業內外部運作的基本評價之外，還關注外部供應鏈的測控；非財務指標與財務指標并重，并且注重指標之間的平衡；產品符合綠色環保指標等等。目前可以應用在綠色供應鏈管理中的績效評價方法有ABC成本核算法、平衡計分法等。

作者單位：華僑大學商學院

參考文獻

[1] 陳杰，屠梅曾，孫大寧．生態型供應鏈的設計及其管理[J] ．工業工程與管理，2002，7（3）：10-12.

篇10

關鍵詞：綠色物流 綠色制造 綠色供應鏈管理

隨著經濟的發展和人類對環境的影響增大，生態環境保護也越來越成為世界各國政府和人民共同重視的問題。從20世紀60年代開始，隨著人們對環境保護問題的重視程度越來越高，綠色消費走進人們的生活并開始發揮越來越重要的影響，消費者的需求也從以關心自身健康與安全為主轉移到以關心自身健康和安全與關心環境改善并重。1992年，第27屆聯大決議把每年的6月5日定為世界環境日，以此推動世界環境保護工作的發展。與此同時，以預防污染和持續改進為基本思想的ISO14000開始實行，企業要想參與國際競爭，就必須符合ISO14000的要求，獲得進入國際市場的通行證。在這種情況下，以集成的思想整合整個供應鏈環境管理的綠色供應鏈管理理論應運而生。

一、 綠色供應鏈管理的概念

1、供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式，供應鏈的每個成員稱為供應鏈的節點。更加確切的說，供應鏈是描述商品需―產―供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。

供應鏈管理(Supply Chain Management)是在滿足服務水平要求的同時，為了使系統成本達到最低而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效的結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套管理方法。可以說，供應鏈管理是以客戶為中心，強調企業之間的合作，重點在于采用系統化的方法來降低整個供應鏈的成本，使傳統的企業向擴展型企業（Extended Enterprise）發展，其實質在于集成化管理，利用現代信息技術，消除信息孤島，實現信息共享[1]。

2、綠色供應鏈與綠色供應鏈管理的概念

JeremyHall認為，綠色供應鏈[2]（Green Supply Chain）是指從社會和企業的可持續發展出發，引入全新的設計思想，對產品從原材料購買、生產、消費，直到廢物回收再利用的整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各個企業內部部門和各個企業之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，達到系統經濟與環境最優化。由此可以看出，綠色供應鏈比傳統供應鏈更注重于資源消耗的最小化，更注重對環境影響的最小化。

與綠色供應鏈相對應，綠色供應鏈管理（Green Supply Chain Management）也是在傳統供應鏈管理理論上的進一步深化。綜合大部分學者的觀點，可以認為，綠色供應鏈管理是供應鏈管理技術在綠色制造中的具體應用，是一種以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式。綠色供應鏈管理的最終目標是對環境的負作用最小, 資源利用率最高。綠色供應鏈管理從本質上來說就是在實施供應鏈管理的同時注重對環境的保護，強調環境與經濟的協調發展。從某種程度上說，綠色供應鏈管理是綠色制造與供應鏈的學科交叉。因此，實施綠色供應鏈管理，就不能忽略綠色制造。

二、 開展綠色供應鏈管理對企業的意義

哈佛大學教授 Nazli Choucri 曾經說過：“如果一個企業想要在競爭激烈的全球市場中有效發展，它就不能忽視日益明顯的環境信號，繼續像過去那樣經營……對各個企業來說，接受這一責任并不意味著經濟上的損失，因為符合并超過政府和環境組織對某一工業的要求，能使企業減少物料和操作成本，從而增強其競爭力。實際上，良好的環境行為恰似企業發展的馬達而不是障礙?！笨梢哉f，這段話深刻地揭示了實施綠色供應鏈管理對企業的意義。通過實施綠色供應鏈管理，企業能充分滿足現在和將來的越來越高的綠色消費需求，同時通過減少物料成本和操作成本，增強企業的競爭能力，以此形成高于競爭對手的競爭優勢，從而在激烈的競爭中獲勝并取得長足發展。當然，實施綠色供應鏈管理，還具有明顯的社會價值。具體地說，企業實施綠色供應鏈管理的意義包括以下幾個方面：

1、 提高供應鏈的客戶滿意度

供應鏈管理追求的目標是滿足客戶服務的要求，檢驗供應鏈管理績效的最終指標是客戶滿意度?？梢哉f，不能有效滿足客戶服務要求的供應鏈，是即將消亡的供應鏈，是終將要被取代的供應鏈。隨著社會對環境的重視和人們知識水平的提高，綠色消費將從時尚消費走向大眾化，成為人們消費的基本標準。實施綠色供應鏈管理，將大大提高供應鏈以客戶導向為中心的意識和能力。同時，通過對綠色產品由定制向大規模定制生產方式的轉變，實施綠色供應鏈管理的先行企業可以利用自己獨家掌握的第一手資料，及時掌握市場動向，有效運用延遲策略，提高定制化產品的銷售比重和準時交貨訂單比例，在提高提高客戶滿意度的同時，也提高了供應鏈的敏捷性，從而提高自己的競爭能力。

2、 加強供應鏈各節點間的合作

供應鏈管理要求各節點企業之間應建立起新型的合作伙伴關系，提高整個供應鏈的經營效率，實現對客戶需求的快速反應。可以說，供應鏈管理關注企業之間合作機制的研究，以實現利益共享、風險共擔。企業之間的合作能否有效進行，很大程度上取決于利益分配，即供應鏈合作伙伴關系利益分配如何進行。供應鏈合作伙伴利益的分配往往涉及到兩個方面的問題：一是合作產生的利潤如何在成員企業中分配，二是因合作而導致的共同費用和風險如何在成員企業中分攤[3]?？梢哉f，如何公平地進行分配利潤、分攤費用和風險，很大程度上決定了供應鏈各節點企業合作的緊密程度。實施綠色供應鏈管理，為公平解決此問題提供了一個絕好的契機和方法。因為實施綠色供應鏈管理，將以生產綠色產品為中心，從根本上重新設計和構建供應鏈，各節點企業所需的投入和所承擔的風險，將有一個全新的預測和規劃，供應鏈合作伙伴關系利益分配可以以此為依據，最大程度上實現公平化。

3、 有利于供應鏈取得競爭優勢

美國著名的供應鏈管理專家克里斯托弗（Christopher）曾說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。實施綠色供應鏈管理，有利于供應鏈取得新的競爭優勢。比如，有利于企業品牌建設，幫助企業樹立良好的企業形象、企業信譽，贏得客戶的信任，從而贏得市場；有利于企業降低成本，如通過綠色物流強調的小投入、大物流模式，節省經營成本，拓展企業利潤空間；有利于企業繞過綠色壁壘，參與國際市場競爭等等。

三、 實現綠色供應鏈管理的有效途徑

供應鏈管理涉及的領域雖然很廣，但可以歸納為兩大方面，即物流管理和制造管理。因此，要實現供應鏈管理的綠色化即綠色供應鏈管理，應從這兩個方面，即從綠色物流和綠色制造兩方面進行著手，綜合考慮，認真落實。需要注意的是，實施綠色物流管理和綠色制造管理，一定要以實施綠色營銷為前提。

1、 實現綠色物流

我國2001年出版的《物流技術》對綠色物流(Environmental Logistics)的定義為：在物流過程中抑制物流對環境造成危害的同時，實現對物流環境的凈化，使物流資源得到充分利用。實施綠色物流的直接原因是綠色供應鏈管理的要求，根本原因是為了滿足客戶綠色消費的需要。 綠色物流的行為主體主要是生產企業和專業物流公司。生產企業，尤其是供應鏈上的核心企業，是實施綠色物流的最直接和積極推動者。如果把節約原材料稱為“第一利潤源泉”，提高生產率稱為“第二利潤源泉”，實施物流管理稱為“第三利潤源泉”，那么，就實施綠色物流給企業帶來的利潤和降低的資源消耗來說，完全可以將其稱之為“第四利潤源泉”.

以實施綠色營銷（Green Marketing）為前提，大力進行物流流程綠色再造，是實現綠色物流的一種有效方法。綠色營銷，是以消費者的綠色消費為中心和出發點，力求滿足消費者綠色消費需求的營銷活動。在實施綠色營銷的前提下，采用系統化改造法，識別并消除現有物流流程中非綠色物流活動和流程，簡化和整合綠色化不明顯的流程，運用和發揮信息技術的強大作用，實現以提升物流綠色化為目標的自動化。比如，在運輸管理上，企業應選擇綠色運輸策略，開展共同配送，采取復合一貫制運輸和大力發展第三方物流；在庫存管理上，要實現有毒、有害物品的有效管理；在包裝管理上，要以包裝盡量簡化、合理化、和可降解化為目標；在流通加工上，要盡量減少不必要的流通加工，同時也要力求實現專業集中加工和邊角料的集中處理，處理好回收物流和廢棄物流等。

2、 實現綠色制造

綠色制造[4]（Green Manufacturing）是一個綜合考慮環境影響和資源效率的現代制造模式，其目標是使產品從設計、制造、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個產品生命周期中，對環境的負面影響最小，資源效率最高，并使企業經濟效益和社會效益協調優化。綠色制造是世界工業發展的潮流，隨著經濟全球化的趨勢，綠色制造將越來越顯示出強大的優勢。

綠色制造的實現需要很多相關技術的支持，目前還有很多關鍵技術需要解決，如綠色設計、綠色工藝、綠色制造運作模式以及綠色數據庫等。企業要實施綠色制造，不僅要增加資金投入，推動科技創新，進而解決上述關鍵技術，還必須從提高企業自身綠色制造的意識入手，即企業要積極開展綠色營銷，并以此為指導設計和生產綠色產品。此外，綠色制造的實施還要充分借鑒現有先進制造技術的研究成果，如并行工程、大規模定制、延遲策略、精益制造等，并將這些先進的思想有機結合，同時利用制造業信息化研究成果，以信息化推動綠色制造和綠色集成制造系統的實施。當然，在此過程中，也需要政府提前建立合理的綠色制造評價體系，同時為彌補實施綠色制造的外部性，政府也需要制定并實施相應的優惠政策，推動企業在這方面的發展。

總之，實施綠色供應鏈管理，能更好地滿足消費者日益增長的綠色需求，提高供應鏈的客戶滿意度，進而提高供應鏈的競爭力。企業應未雨綢繆，做好準備，從實施綠色物流和綠色制造兩方面積極開展和促進綠色供應鏈管理，迎接越來越激烈的市場競爭。

作者單位：石家莊職業技術學院

參考文獻：

[1]邵曉鋒，張存祿，李美燕.供應鏈管理[M].機械工業出版社，2006.2-9.

[2] Jeremy Hall. Environmental Supply Chain Dynamics [J]. Journal of Cleaner Production 2000, (8): 66-67.