供應鏈管理目的范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：項目管理　供應鏈管理　作用　競爭力

1.引言

在短短的幾年中，全球經濟發生大巨大變化，如：關稅的降低、世界經濟區域的劃分、市場競爭的全球化等。隨著網絡的發展和信息技術的不斷進步，供應鏈管理越來越在企業中占有重要的位置。企業可以將項目管理的基本思想運用到供應鏈管理中，以“組”為單位的顧客服務模式，建立起企業供應鏈管理的新的組織結構。在經濟全球化的進程不斷加快，世界各地的信息交流暢通無阻，有的潛在的客戶隨時都可能被別的企業奪走，企業的生存存在著不確定性，而且企業間的競爭不斷加劇。此時，企業必須清醒的意識到：企業產品的競爭力并不只是由一個企業單獨決定的，而是由產品生產經營的整個過程來決定的，產品之間的競爭也就演變成了供應鏈的競爭。

2.供應鏈管理的基本含義

供應鏈是圍繞著核心企業，通過對物流、現金流、信息流的控制，從原材料的采購開始，直至最后將產品通過銷售網絡把產品銷售到廣大消費者手中，并將供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶連接成為一個整體的具有獨特功能的網鏈結構的模式。供應鏈管理主要就是針對整個供應鏈關系的管理。

3.工程項目的供應鏈管理的基本概念

根據項目工程的特點，再結合供應鏈的定義，可以將項目供應鏈理解為：企業通過對信息流、現金流、物流的控制，貫穿于項目的整個周期的網鏈結構模式。而項目管理的供應鏈管理主要就是在整個項目建設、運營的各個環節中實現它的系統化、協調化、集成化、同步化，并充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，將所有參與的主體構建成供應鏈網鏈中的組織，形成合作伙伴關系的整體優勢。這種良好的合作伙伴關系，不僅可以大幅度降低采購成本，更能提高項目工程的質量。同時，還在一定程度上改善了供需雙方的交流，降低了供需雙方的市場風險。

4.項目管理為供應鏈管理提供了新思路

供應鏈的管理是企業姑那里企業管理中的一大難題，同時也是企業發展的未來趨勢。多個企業的合作起管理模式已經與原來單個企業的管理有所區別。供應鏈中各企業之間是一種相互合作的關系，是具有共同利益的企業結合在一起的，不能像從前的一個企業的管理一樣采取一種規范的、固定的部門建制。

5.項目管理在供應鏈管理中的作用

供應鏈管理中的工作流程主要現有顧客開始，再經過零售商、經銷商、制造商、供應商，通過一級一級的傳遞，將顧客的需求傳遞過來，再一級一級的將顧客所需的產品或服務傳遞回顧客那里。由此可見，顧客在供應鏈中不僅是起點還是終點。由于在供應鏈管理中有著不同的顧客層次，各層次剪得顧客需求不同，就迫使項目管理必須找到一種新的方法來滿足顧客的需求，即：圍繞顧客的項目。企業可以根據不同層次顧客的需求，整合出一條合適的供應鏈，將供應鏈的運營看作是一個項目來實施管理，并充分運用項目管理的思想、經營理念來管理供應鏈。

5.1對供應鏈中不同企業的組織結構進行科學的調整

在傳統的企業組織機構中基本都屬于垂直式的、職能式的組織結構形式。這種組織結構的優點就在于：它能將類似的資源進行集中使用，為企業各部門之間的相互支持奠定了基礎。這種組織結構的缺點在于：當涉及多個項目時，每個項目在資源的優先使用權上會發生矛盾和沖突。由于存在著權力集中的弊端，使信息在傳遞過程中可能出現不確定性，會導致項目決策經營狀況與原來的預期不符，有的還會出現截然不同的兩種結局。

5.2充分利用企業項目組織結構中的人力資源

在企業的項目組織結構中，企業的項目經理可以從企業的租賃給吃了個或基層管理則中進行選擇，他們的權利將是企業組織機構賦予的最大權利，有權利調動企業內部、外部所有資源，可以對項目小組內的大小事務進行決策，而不必通過企業的最高領導層。項目經理可以直接領導來自企業各部門的參與項目的人員。

5.3努力滿足顧客的需求

在企業的供應鏈管理中，顧客是其中最為重要的因素之一，企業必須要滿足顧客的需求，這是企業實施供應鏈項目管理的主要核心。顧客可以劃分為：關鍵顧客、合適顧客、一般顧客三種。企業的供應鏈管理可以根據不同顧客的不同需求為顧客整合出一條適合顧客的供應鏈。再由企業的項目部成立一個小組專門對顧客這條供應鏈進行管理，項目小組的權力很大，可以有權負責特定顧客的業務，如:顧客需求的收集整理、分析預測、生產計劃的制定、產品的營銷、顧客對產品質量的信息反饋。這個顧客項目小組主要目的是通過整合資源來為顧客提供滿意的產品和滿意的服務。

總之，企業的供應鏈管理在企業管理總是一個難點，而將項目管理運用到供應鏈的管理中則是企業發展的必然趨勢。供應鏈中的各企業之間是一種良好的合作伙伴的關系，是由于供應鏈上各企業的共同利益決定的。企業的項目管理為企業的供應鏈管理提供了新的思路。

參考文獻：

篇2

一、軍事供應鏈管理的基本內涵

軍事供應鏈管理軍事物資供應部門利用現代信息技術對軍事供應鏈進行的系統管理。它是從軍事物資供應商開始，經由軍隊物資供應部門、戰略級軍事物流基地、戰役級軍事物流中心、戰術級軍事物流中心，直到部隊最終用戶的全要素、全過程的集成化管理模式。

軍事供應鏈管理的基本思想是以部隊用戶需求為導向，以主導軍事物資供應商與軍事物資供應部門之間的供求關系為依托，以提高部隊用戶滿意度為目標，以優勢互補、合作共贏為運作模式，通過運用現代管理思想方法、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個軍事供應鏈上的物流、信息流、資金流、商流的有效規劃與控制，從而將軍事供應鏈上的成員連成一個完整的網鏈結構，形成一個長期戰略聯盟。

要成功實施軍事供應鏈管理，使其真正發揮節約供應成本、提高供應效率的功效，就要拋棄傳統管理思想，把軍事物資供應內部以及軍事供應鏈各成員企業和各級部門之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成軍事供應鏈集成化管理體系。通過對軍事物資供應過程的物流、信息流和資金流進行有效地控制和協調，將軍隊內部的供應鏈與軍隊外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新形勢下軍事物資供應的高質量、高柔性、低成本、快速補給和優質服務的要求。

集成化軍事供應鏈是軍事供應鏈的所有成員單位基于共同目標而組成的一個“虛擬組織”，組織內的成員單位通過信息共享、資源共用、充分合作，優化軍事供應鏈整體績效。而軍事供應鏈集成化管理就是對整個軍事供應鏈進行管理，即對軍事物資供應商、第三方物流企業、軍事物資供應部門、軍事物流基地(中心)和部隊最終用戶之間的物流、信息流和資金流進行計劃、協調、控制等，使其成為一個無縫銜接的過程，實現軍事供應鏈的整體目標。

二、軍事供應鏈管理的核心理念

軍事供應鏈管理是一種系統管理理論，它既把構成軍事供應鏈的各種實體視為一個系統整體，同時又把軍事供應鏈中的各個業務環節看作一個整體的功能過程。通過信息集成、橫向集成和縱向集成的過程，優化配置各種軍事物流資源，整合軍隊物流與社會物流的保障力量，從而最終實現軍民兼容、平戰結合的軍事“大物流”。軍事供應鏈管理的核心理念主要有：

(一)系統綜合集成理念

軍事供應鏈包括了軍事物資供應過程中所涉及的軍隊內外的各種實體，涉及企業與軍隊兩個不同領域，在軍事供應鏈前端的企業供應鏈中，由于企業競爭所導致的優勝劣汰以及軍隊需求的變化，節點企業需要動態更新；處于軍事供應鏈中后端的軍隊內部物資供應體系，也始終處于一個持續改進和不斷完善的進程之中，節點實體會因為流程重組而發生變化，因此軍事供應鏈的組織結構非常復雜。在軍事物資供應過程中，存在著從生產、籌措、儲備到供應的多個階段及各個環節，業務流程相當冗長，總體而言，軍事供應鏈管理的任務極其復雜。這就要求軍事物資供應系統“形散神聚”、高度集成，形成一體化保障模式。系統集成的核心是利用現代信息網絡和技術平臺，使人們清晰了解軍事物資需求和軍事物流資源狀態，整合軍事物流資源結構，提高軍事物資供應綜合能力。抓好軍事供應鏈的系統集成，必須加強頂層設計，按照平戰結合的原則，立足長遠發展需要，認真研究部隊用戶需求，由上而下、由總到分、由內到外、由遠及近地對軍事物資供應系統進行集成與分解。軍事供應鏈管理在實現軍隊內部業務流集成的基礎上，盡可能地擴展到供應商和部隊最終用戶，將軍隊外部供應資源和部隊最終用戶有機集成，共享需求計劃。

(二)信息互聯互用理念

信息共享是建立軍事物資供應部門和企業供應鏈之間戰略伙伴關系的基礎之一。在軍事物資供應部門與各級供應商的戰略合作中，軍事物資供應部門需要了解供應商的資質能力、技術水平、經營規模、生產進度、產品質量、售后服務等各種基本信息，對于軍隊而言，供應商的信息是完全透明的；由于軍隊需求的特殊性，出于安全性的考慮，軍事物資供應商不可能了解部隊用戶需求的每一個細節，例如：需求計劃、部隊部署、配送網絡等等，部隊用戶的需求信息應經過必要的整合處理，通過安全保密的傳輸手段，實時適量地提交給軍事物資供應商，對于軍事物資供應商而言，部隊用戶的需求信息雖是半透明的，但基本能夠滿足他們的信息需求。要加速軍事物資信息資源建設，推進軍事物資供應系統有效整合，逐步建立起一個信息能高度共享的軍事物資供應網絡平臺體系，全面提升我軍信息化戰爭軍事物資供應保障能力。

(三)部隊用戶至上理念

軍事物資供應部門的管理策略應以部隊最終用戶為中心，這也是集成化軍事供應鏈的核心理念。軍事供應鏈的形成、存在及重組均基于部隊用戶的最終需求。在其運作過程中，部隊用戶的需求是軍事供應鏈中信息流、物流、資金流運作的驅動源。軍事供應鏈管理強調將軍隊物資供應部門以部隊最終用戶為中心進行整合，更及時地獲取全面、準確的部隊最終用戶需求信息，在確保安全保密的前提下提供給軍事物資供應商，使其能在保障軍事物資供應的基礎上，提供更多力所能及的增值服務，從而滿足部隊最終用戶的多樣化和快速變化的需求。集成化軍事供應鏈確保為部隊最終用戶提供增值服務和適當產品，從而降低軍事物資供應成本，提高軍事物資供應效益，并最終實現部隊用戶滿意。

(四)反應實時迅捷理念

現代信息化戰爭的進程加快，戰爭時效性空前提升，為戰爭提供血液的軍事物資供應也必須隨之加以改進。對軍事供應鏈而言，如果對部隊用戶需求反應滯緩，不能在一個要求的期限內，將部隊用戶所需的軍事物資送達目的地，將直接影響到作戰部隊的戰斗力乃至整場戰爭的最終結果，所以現代戰爭對軍事供應鏈的時效性要求將越來越高。軍事供應鏈中的各個環節必須協調一致地運作，信息流和物流必須快速而平滑地流動，以保證軍事供應鏈能夠高速運行。由于戰時需求的高度不確定性以及需求的井噴式增長，要求軍事供應鏈必須具備高柔性的特點。一旦戰爭爆發，軍事物資供應系統必須以最快的反應速度，動員平時的軍事物資供應商，針對部隊用戶的需求實現實時

生產和實時供應。

(五)戰略合作共贏理念

各級軍事物資供應決策部門之間可加強協調，相互充分配合，加強軍事物資需求的透明度，從而可以降低不必要的軍事物資需求，提高軍事經濟效益。在軍事內部供應鏈中實施集成戰略和協調戰略，通過消除各職能部門間的障礙，充分共享軍事物資供應信息，實現“透明化”后勤，從而降低保障成本，提高部隊服務水平。

而對于軍事外部供應鏈而言，軍事供應鏈戰略合作伙伴關系可以理解為軍隊需求方與供應商之間，立足戰略、面向長期、共享信息、共擔風險、力求雙贏的契約關系。這種戰略合作關系形成的原因是為了增強信息共享和業務交流，降低交易成本、降低儲備水平，通過合作產生更大的軍事經濟效益。

三、軍事供應鏈管理的主要目標

軍事供應鏈管理的目標是從系統、整體的觀點出發，尋求建立軍事物資供應鏈上的軍隊物資供應商、第三方物流企業、軍隊物資供應部門、戰略級軍事物流基地、戰役級軍事物流中心、戰術級軍事物流中心以及部隊最終用戶間的緊密協作關系，以最大程度地減少內耗及浪費，謀求軍事物資供應鏈整體效率的最優化，軍事供應鏈管理的目標是在總成本最小化、部隊用戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及軍事物流質量最優化等目標中尋找最佳平衡點，以實現軍事物資供應鏈績效的最大化。

(一)供應鏈總成本最小化

眾所周知，采購成本、制造成本、運輸成本、庫存成本、配送成本以及軍事物資供應鏈的其他成本費用都是相互聯系的。因此，為了實現有效的軍事供應鏈管理，必須將軍事物資供應鏈各成員單位作為一個有機整體來考慮，并使整個軍事物資供應鏈的物流過程之間達到高度均衡。從這一意義出發，總成本最小化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何軍事物資供應鏈運作與管理活動的成本最小，而是整個軍事物資供應鏈運作與管理的所有成本的總和最小化。

(二)部隊用戶服務最優化

軍事供應鏈管理的本質在于為整個軍事物資供應鏈的有效運作提供高水平的服務。而由于服務水平與成本費用之間的背反關系，要建立一個效率高、效果好的軍事物資供應鏈網絡結構系統，就必須把總成本費用與部隊用戶服務水平均衡考慮。軍事供應鏈管理以部隊最終用戶為中心，部隊最終用戶滿意度是軍事物資供應鏈高質運行的關鍵。因此，軍事供應鏈管理的主要目標就是要以最小化的總成本費用實現整個軍事物資供應鏈部隊用戶服務的最優化。

(三)供應鏈總庫存適度化

“零庫存”是企業供應鏈的理想狀態，但由于戰爭的突出性特點，平時必須擁有一定規模的儲備，因此就儲備而言，應實現軍事物資供應鏈上總儲存的適度規模。軍事物資供應鏈總庫存適度化目標的實現，不能僅控制單個成員單位的庫存水平，必須實現對整個軍事物資供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制。

(四)總周期時間最短化

當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是基于時間的競爭。而軍事物資供應鏈與企業供應鏈相比，其對快速反應的要求更高，如何實現快速有效的部隊用戶反應，最大限度地縮短從部隊用戶提出需求、軍事物資供應部門發出訂單到獲取滿意交貨的整個軍事物資供應鏈的總周期時間已成為軍事物資供應鏈順暢運行的關鍵因素之一。

(五)軍事物流質量最優化

在市場經濟條件下，企業產品質量的好壞直接關系到企業的成敗。同樣，軍事供應鏈管理下的軍事物流服務質量的好壞直接關系到軍事物資供應鏈的存亡。如果在所有業務過程完成以后，發現提供給部隊最終用戶的軍事物資存在質量缺陷，就意味著所有成本的付出將不會得到任何價值補償，軍事物資供應鏈的所有業務活動都會變為非增值活動，從而導致無法實現整個軍事物資供應鏈的價值。因此，達到與保持軍事物流服務質量的高水平，也是軍事物資供應鏈物流管理的重要目標。而這一目標的實現。必須從軍事物資、裝備零配件供應的零缺陷開始，直至軍事供應鏈管理全過程、全人員、全方位質量的最優化。

篇3

關鍵詞：供應鏈；質量管理；面向目標；建模方法

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

現代企業之間的競爭，已經不是企業個體與個體之間的競爭，而是企業所處供應鏈之間的競爭。原本各自獨立的企業走到了一塊，形成供應鏈上的虛擬組織來更靈活和有效地提品和服務[1]。整個供應鏈上的虛擬組織就像是一個縱向的企業，它不同于一般企業的是，雖然供應鏈中各個實體在經營、資源、管理上都是獨立的，它們之間除了彼此之間的合約外，沒有別的法律約束，但是鏈中各個環節不是彼此分割而是環環相扣，整個供應鏈是一個不可分割的有機整體。

由于供應鏈的企業來自不同的地理位置，屬于不同利益的組織，因此要改進供應鏈上的產品和服務的質量，重要的是協調和整合所有這些企業的業務流程。這使得傳統的質量管理體系需要從一個能兼顧整個供應鏈的角度進行改革。Robinson和Malhotra回顧了質量管理和供應鏈管理的文獻，提出質量管理的觀念有必要從傳統的基于單個企業內部、產品為基礎的思維，轉向一個基于顧客、供應商和其他供應鏈伙伴之間組織間關系的供應鏈的，注重供應鏈成員的溝通與協調以及質量保證體系的兼容性的思維[2]。拋棄傳統的基于企業本身的質量管理思想， 把企業內部供應鏈以及外部供應鏈上各節點企業之間的各種業務、活動及流程看作一個整體功能過程，并對此功能過程進行有效的質量管理。這種改革可以通過同時利用供應鏈的伙伴管理和質量改進來獲得競爭優勢和市場份額。

要實現這種改革，首先就要了解供應鏈質量管理與傳統的企業內的質量管理相比所具有的特點[3]：

（1）供應鏈的成員企業來自不同的地理位置，分屬于不同利益組織。如果供應鏈的成員屬于同一個權利組織的管轄，管理供應鏈會比較簡單。然而，在供應鏈中不同企業間的自利行為是不可避免的。缺少一個權力組織的統一管轄，其他企業的生產或者業務流程通常是不受外來企業控制或者甚至不可觀測的。在供應鏈整合以及虛擬組織的文獻中經常提到了這個困難[4]。

（2）由于沒有完美的質量檢測技術，質量難以準確測量，因此難以控制和改進。質量是產品或服務的一組固有特征具有滿足顧客明示的或隱含的必須履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。簡單來說，“質量是指符合要求”[5]。質量難以準確衡量的原因有兩個。第一，質量要求（明示的或者隱含的），特別是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明確的。把質量要求轉化為功能性或者可測量的質量特征需要一個準確的轉化過程，需要使用比如質量功能展開的技巧[6]。第二，準確評價產品的固有特征依賴于檢測技術的正確性和準確性[7]，不同的檢測技術具有不同的正確性和成本。

（3）由于對產品質量和生產過程的信息不對稱性，使得道德風險存在并且可能引發質量欺詐[8]。這個課題也在市場營銷和組織理論中提到，比如如何控制組織間關系的供應商機會主義和如何標志不可觀測的產品質量。

這些特點給供應鏈的質量管理帶來了一些困難，要分析解決這些困難就需要一種建模方法可以反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質量的測量，以及減少和避免信息不對稱。基于這種需求，本文提出了一種面向目標的方法來支持供應鏈質量管理的建模。在詳細介紹建模過程之后，本文通過探討幾個供應鏈質量管理中的實例，證明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目標的供應鏈質量管理概念模型

1.1 供應鏈質量管理中的本體分析

本體論（Ontology）這個概念來自于哲學，表示對存在的一種系統化的解釋。近些年來，“本體”開始成為知識工程領域的一個詞匯，代表對一些感興趣的領域的共同理解、一種共享詞表，也就是特定領域之中那些存在著的對象類型或概念及其屬性和相互關系。本體可以用來作為一個對所選的現象進行描述的統一的框架，表示一種模型，用于描述一套對象類型。一個本體通常包括了對某個領域的一種世界觀。世界觀，也就是對世界的概念化，是由一系列概念（如實體、屬性和過程）、概念的定義和概念間的聯系組成的[9]。

我們設計了協同供應鏈的本體來為質量管理做模型化的基礎。這個本體包括了四個類別：主體（Actor）、目標（Goal）、資源（Resource）和任務（Plan）。

協同供應鏈的本體是由三個不同的層次組成的：元類層、領域層和實例層。圖1表示了這種層次結構。現實世界的實例表示為實例層的實體。例如，一個奶農名叫Smith，一個名為Sanu的奶制品廠商，和一個名為Jack的顧客。實例層的實體是對應于領域層的實體類的實例，而領域層則繼承元類的屬性。

為了清楚的表現這種層次結構，在圖1中我們省略了很多領域類和連接。我們提出的模型化方法正是為了更好地表示這些類。接下來會介紹模型化方法是如何建立一個更完整的本體的。

1.2 概念定義

針對供應鏈質量檢測的知識層面模型化是一個使用圖形化語言來進行概念模型化的過程。這套圖形化語言包括：意圖性的和社交性的概念，如主體、目標和依賴性；使得模型可視化的圖形化符號；一系列的線性符號來對模型進行不同觀點的分析，如與主體相連的線條表示供應鏈上的主體間相互依賴的關系，與目標相連的線條表示從某個主體的角度出發分析目標與任務的關系，與資源相關的線條描述一個主體所擁有的資源。模型是通過對下列元類層上的概念的實例化得到的：

主體。對某個實體的模型化。這個實體包含了戰略目標，擁有一些資源，并且在系統或者組織內根據理性原則進行有意圖的一些行為。一個主體代表了一個物理的、社會的或者軟件的智能體，也可稱為角色或位置。比如，供應鏈上存在各種不同的實體像供應商、制造商、零售商和顧客。

目標。表示了某個主體的戰略興趣。一個主體可能依賴于其他主體來達到他的目標。比如，一個制造商依賴于供應商實現它取得良好的原材料供應目標，依賴于顧客實現它獲得利潤的目標。目標類對刻畫供應鏈的協同特征是一個非常重要的要素。目標類可以細分為兩個類別：硬目標（Hardgoal）和軟目標（Softgoal）。硬目標和軟目標都代表了主體的戰略興趣，但是后者沒有一個明確的定義或者準則來決定它們是否完成、達到。

任務。表示了在某個抽象層次上做某種事情的一種方法。執行某個任務是實現完成某個硬目標的一種方式。

資源。代表主體所擁有的資源， 即執行任務時運作或操作作用的資源。

依賴。存在于兩個主體之間，表明一個主體由于某種原因依賴于其它主體來完成某個硬目標。前者被稱為依賴方，后者被成為依賴者。

貢獻。表明軟目標和硬目標是如何貢獻于對方的。貢獻可以是正貢獻也可是負貢獻。

分解。把任務或者目標進行分解為更簡單的任務或目標的過程。

目的―手段分析。為了達到目的，決定在現階段的最佳策略的分析過程。

配置。在任務和資源之間，代表對任務配備一系列的資源。配置可以細分為輸入配置、輸出配置、程序配置和限制配置。

如圖2所示，主體由一個圓形表示，硬目標為橢圓形，軟目標為云形，資源為矩形， 任務為五角形。兩個主體間的依賴關系表示為兩條帶箭頭的線條，中間連著一個硬目標（橢圓）。資源和任務間的配置關系表現為把資源（矩形）放置在任務（五角形）的四個角上。目的―手段關系則表示為任務（五角形）和硬目標（橢圓）之間的帶有箭頭的線條。貢獻關系則是表現為目標之間帶有“+”或“-”號的不同線條以表示正貢獻和負貢獻。

因此，一個知識層面的模型就是一個帶有方向、帶有標記的圖形。它的節點是元類層上實體的實例，如實體、軟目標、硬目標、任務、資源。它的邊就是元類層上代表關系的實例，如依賴、目的―手段、貢獻、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

為了對協同供應鏈進行知識層面的模型化，我們提供了一系列的帶有圖形化解釋的模型化操作，包括：

（1）主體模型化。主體模型化的過程包括辨別和分析供應鏈個體和信息系統的角色。如圖3中表示了對制造商和顧客的模型化。

（2）目標的模型化。目標的模型化依賴于對每個主體的目標的分析。這里我們通過目的―手段的分析辦法，把每個目標進行分解成子目標，并且通過對任務的執行來實現。或者說把目標分解為幾個可以被某些服務達到的子目標。圖4中為對制造商和供應商的目標進行分解。

（3）質量檢測的需求分析。質量檢測的需求分析是通過把隱含的或不明確的需求（軟目標）通過貢獻分析轉化成明確的和可達到的目標（硬目標），這是目標分析的一個更細節具體的分析。圖5是如何分析“取得良好的源奶供應”的質量檢測需求分析的例子。

（4）資源―任務模型化。資源的模型化包括對每個主體的任務和資源進行辨別和分析的過程。如圖6所示，每個任務都關聯一個或多個資源，可以通過一個5元數組表示。I和O表示在任務開始時需要的和結束時產生的資源。C是一系保操作可以進行的資源條件，例如生產任務需要的設備條件。P是對服務操作的過程、程序說明。E是這次操作的效果，即某個硬目標的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一個分析什么任務可以完成什么硬目標的理性分析過程。如圖7所示，供應商提供了一種任務（供應）來滿足制造商的目標（獲得符合要求的供應）。

2 案例分析

2.1 基于產品追溯和追蹤的質量管理

在供應鏈質量管理的課題中，產品的可追溯性是一個熱門的話題，特別是在比如食物供應鏈這樣產品質量信息不對稱嚴重的行業[10]。我們通過把產品流表示為資源來支持產品的追蹤和追溯。

如圖8所示，隨著時間和生產流程的推進，某個特定的產品作為一個實例對應于領域層次的不同類別。產品貼上特定的ID標簽有助于區分于其他的產品。在一些可追溯的技術如RFID的支持下，產品標簽在不同的時期不同的生產階段會有不同的信息。從這樣的信息標簽上，可以找到有關于產品的供應商、生產流程、檢測過程、生產設備等信息，從而使產品實現了可追溯和可追蹤。

2.2 產品、程序和機器檢測

對機器設備、生產程序的檢測通常用來作為對產品檢測的補充[11]。信息系統被用來辨別和記錄生產設備和該設備生產出來的產品。

如圖9所示，現實中設備和產品被模型化為領域層次的資源。對設備、產品和程序的檢測可以看成對資源的檢測。通過檢測與任務配置的資源來評價這個任務的執行情況。本文的模型化方法把資源都歸類在執行任務的周圍，因此如果要對某個特定任務的執行情況進行評價，便可針對性的選擇該任務所用的資源進行檢測。

3 小 結

本文基于對供應鏈的本體分析，提出了一套面向目標的建模方法。通過探討幾個供應鏈質量管理中的實例，展示了該方法能有效地反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質量的測量，以及減少和避免信息不對稱。這種方法通過對供應鏈成員不同目標的刻畫，從一個創新的角度模擬了供應鏈中的合作和協調的過程，為測量、分析和有效改進產品和服務的質量提供了分析基礎，為系統化地管理供應鏈中上下游的產品質量提供了基礎。

參考文獻：

[1] 許邶，蘇秦. 基于質量信息流的虛擬企業質量管理概念模型[J]. 工業工程與管理，2001（4）：22-25.

[2] Robinson， C.J. and M.K.Malhotra. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[J]. Int.J.Production Economic， 2005，96：315-337.

[3] Yan， J. A modeling approach for quality inspection in supply chain quality management[D]. Ph.D. Thesis， City University of Hong Kong， 2010.

[4] Wang W.Y.C.， and H.K.Chan. Virtual organization for supply chain integration： Two cases in the textile and fashion retailing industry[C] // International Journal of Production Economics， article in press， 2009.

[5] Crosby，P.B. Quality Is Free： The Art of Making Quality Certain[M]. New York： McGraw-Hill， 1988.

[6] 李欣，黃魯成. 質量功能展開中關聯關系確定的RBF方法[J]. 工業工程與管理，2010，15（1）：59-64.

[7] Brosnan， T. and D.Sun. Improving quality inspection of food products by computer vision-a review[J]. Journal of Food Engineering， 2004，61（1）：3-16.

[8] Akerlof， George A. The market fo‘Lemons’： Quality under uncertainty and the market mechanism[J]. Quarterly Journal of Economics， 1970，84：488-500.

[9] Uschold， M. and M.Gruninger. Ontologies： Principles， methods and applications[J]. Knowledge Engineering Review， 1996，11（2）：93-136.

篇4

關鍵詞：土木工程 ；馬爾科夫鏈；風險管理 ；隨機過程

現代社會的經濟活動中，風險到處存在，工程項目風險是指在整個工程項目全壽命過程中，自然災害和各種意外事故的發生而造成的人身傷亡，財產損失和其它經濟損失的不確定性。工程項目因其自身具有的一次性特點使工程項目的不確定性要比其它一些經濟活動大，因而風險的可預測性也就差很多。所以，為了確保工程項目建設地順利進行，項目的各個參加方都要積極進行風險管理。

一、對工程項目風險因素分析

工程項目風險管理首先列出對整個工程建設有影響的風險，然后再分析對工程項目有重大影響的風險，確定工程項目的風險范圍。按風險產生的原因，可將風險劃分為自然風險、社會風險、人為風險等。這里的自然風險指由自然力的作用造成的工程項目風險；社會風險指由于社會治安、等的變化引起的風險，如在國外的投資建設項目由于該國的政權更替而引起的風險；人為風險則包括經濟風險、行為風險、技術風險等。

二、對工程項目風險評價

對工程項目風險的評價是對風險的規律性進行研究和量化分析。在實際風險管理過程中，我們通常應用的是層次分析法（AHP）。按照項目風險因素的劃分，把工程項目的風險評價劃分目標層、準則層和方案層。目標層是項目風險評價；準則層是工程進度、成本和質量；方案層是自然風險、社會風險和人為風險。構造判斷矩陣：建立結構層次后，通過對各元素兩兩比較，構造出判斷矩陣。

三、建立基于馬爾科夫過程的工程項目的風險評估模型

1、馬爾科夫鏈原理

馬爾科夫鏈是一類重要的隨機過程。馬爾科夫模型建立的基礎是"無后效性"和"平穩性"。設為一隨機過程，其狀態空間為，不妨設共有個狀態。根據的無后效性，可得

（1）

即在時刻的狀態的概率分布只和時刻的狀態有關，而和以前狀態無關。稱為從狀態到的一步轉移概率。

記 （2）

稱為一步轉移概率矩陣。

用表示預測對象由狀態經過次轉移至狀態的概率，由n步轉移概率構成矩陣：

（3）

即稱為步轉移概率矩陣。其中的元素具有如下性質：

（4）

可以證明，據此遞推得

（5）

設系統經過次轉移后，處于狀態的概為，則稱為第個時期的狀態向量。向量中元素具有如下性質：

（6）

第0個時期的狀態概率稱為初始狀態概率，相應的向量稱為初始狀態概率向量。

可以證明，。

上式即為馬爾科夫鏈第期的預測模型。顯然，若已知初始狀態概率向量 及轉移矩陣，則可求出預測對象在任何一時期處于任何一個狀態的概率。

2、工程中的馬爾科夫鏈

因為項目風險的每一次的評價結果都只和上一次的項目評估有關，而和以前的評估狀態無關。我們一般都是通過對上一次的風險評估的研究來預測下一次風險發生的可能性大小。進而采取相應的措施，使工程項目風險的損失盡可能的減小。且各風險因素的發生是隨機的，能夠用概率來度量。由此可見，項目風險評估具有馬爾科夫性，可看作馬爾科夫鏈。而每次各風險要素的發生就構造出了新的判斷矩陣，通過層次分析法的綜合分析，就得到了各風險等級的概率分布，據此可有效地預測下一次風險的發生。各風險等級的劃分就構成了一個狀態空間I。風險等級每一次的評價結果是一個隨機變量，從時間序列的角度出發就得到一個隨機過程，記為。設對項目的上次評估的狀態為，本次風險評估的狀態為，按照切普曼-柯爾莫哥洛夫方程，可知，為一步轉移概率矩陣。

在工程項目風險研究中，我們主要研究的是從"已知狀態"出發，經過若干次轉移變化后，項目系統的風險狀態是什么，即應用一步轉移概率矩陣和步轉移概率矩陣，由當前單位時間的風險狀態預測未來某個時間的風險狀態和概率。即根據

（7）

計算出。

馬爾科夫鏈的遍歷性和極限分布：給定馬爾科夫鏈，其狀態空間是有限的。如果存在一個正整數，使得步轉移概率矩陣 中無零元素，即：。那么，具有遍歷性，且極限分布是線性方程組

（8）

滿足約束條件：

，且 （9）

的唯一解。

風險評估結果是有限離散的，由極限分布的定義可知當該隨機過程具有遍歷性時，就一定存在著極限分布（概率分布）。通過求解極限分布我們就能得到各狀態最終趨于穩定的概率。

四、馬爾科夫鏈應用實例

運用AHP法對某大型建設項目的風險因素分解，構建馬爾科夫風險預測模型。業主開工前邀請相關專家，按照各風險因素對建設項目進度、質量和成本目標的影響，對項目風險因素進行綜合評價。評價結果統計如下表所示：表中B1表示"風險能夠忽略"；B2表示"風險較小"；B3表示"風險一般"；B4表示"風險很大"；B1，B2，B3，B4構成了狀態空間。初始狀態概率：。

本次評判等級

一步轉移概率矩陣為

由二步轉移概率矩陣知，對一切，所以，該馬爾科夫鏈具有遍歷性。并且表明，無論從鏈中的哪一狀態出發，都能以正概率經有限次轉移，到達預先指定的其它任何一個狀態。該馬爾科夫鏈同時也是一個平穩分布。根據（8）、（9）極限分布滿足方程組：，即

其中滿足約束條件：

，且

可解得該馬爾科夫鏈的極限分布為： 。由結果知，風險狀態為"很大"的概率較大，所以在工程項目風險管理中就要注意對可能出現的一般風險采取必要的預防措施，使項目風險造成的損失降到最低，提高工程項目的整體管理，從而保證工程項目產品的質量。

在實際中，重要的是運用AHP法對上一次風險的評價結果，得出風險等級的劃分，再結合工程項目風險的馬爾科夫性對工程項目下一次風險發生的概率做科學合理的預測，從而按照預測結果作出相應的防護措施，將風險損失降到最小。

參考文獻

[1]鐵軍.工程風險管理.北京：人民交通出版社，2007.

[2]杜棟 .現代綜合評價方法和案例精選北京：清華大學出版社，2006.

[3]任宏，張巍.工程項目管理北京：高等教育出版社.2005.

篇5

企業管理模式的變遷是與企業生存和發展的環境息息相關的，在不同的環境下，企業會采取不同的管理模式?？傮w上看，企業的經營管理模式經歷了從傳統管理模式向現代管理模式的嬗變。在傳統的管理模式之下，企業的主要出發點在于對制造資源的占有和對生產過程的直接控制。因此，傳統的管理模式之下，企業的眼光是朝內的，資源的概念也僅僅限于企業內部，為了增強競爭力，企業本著“控制”的理念，實行“縱向一體化”的管理方式。這種管理模式是與市場競爭不激烈、市場需求變化不大的環境相適應的。這種管理模式曾在20世紀80年代之前發揮了重要的作用。但是，進入20世紀80年代之后，生產逐漸進入了追求多元、適時生產、追求個性化和知識化的階段，在這種情況下企業的經營管理模式必然要發生變化。

原來的“縱向一體化”的管理模式增加了企業的投資負擔、使企業承擔了喪失市場機會的風險、迫使企業從事自己不擅長的業務活動，并使企業在每個業務領域都直接面臨眾多的競爭對手，這些都增加了企業面臨的市場風險。而能夠預防和規避風險，準確把握市場需求，以較低的成本、較高的質量和較快的速度滿足市場需求的企業才能在競爭中勝出。因此，企業管理模式的改革勢在必行。在這種背景下，企業的管理模式從原來的基于單個企業的管理模式過渡到基于擴展企業的管理模式。在20世紀80年代，美國為了奪回在制造業上的傳統優勢，開始向日本的企業學習精細生產方式。美國在向日本企業學習的基礎上提出了“敏捷制造”的概念，強調了基于互聯網的信息開放、共享和集成。

2  供應鏈管理模式的產生總體上看，企業的生產經營活動經歷了20世紀70年代之前的追求低成本高效率的生產階段、20世紀70年代初到80年代中期的追求多品種、高質量的生產階段、20世紀80年代中期開始的追求多元、適時生產階段、20世紀90年代后期開始的追求個性化、知識化生產的生產階段。供應鏈管理正是在企業生產經營活動發展變化的過程中產生的，企業改變原來的基于控制理念的“縱向一體化”管理模式，不僅將企業自身的人、財、物、時間、信息當做資源，企業外部的資源也可以為企業所利用，從而轉變為“橫向一體化”的管理模式。企業與上下游企業之間的關系也從原來純粹的供需關系、利益競爭關系轉變為密切合作的戰略伙伴關系，一個企業與上下游企業之間的關系發生了重大的變化。

當然，除此之外，供應鏈管理模式的產生還是信息技術發展、經濟全球化發展和物流發展的產物。首先，供應鏈管理的發展與信息技術的發展密不可分。市場需求千變萬化，要確保需求信息準確地沿著零售商——分銷商——制造商——供應商的方向進行傳遞就離不開信息技術和信息工具。20世紀80年代的制造資源計劃、20世紀80年代到90年代的即時生產、20世紀90年代到世紀末的精細化生產、以及進入21世紀的快速反應供應鏈等都要求廣泛地運用信息技術，加快信息的溝通和傳遞，實現整個供應鏈上的信息共享。其次，經濟全球化的發展也是供應鏈發展的背景和條件。在全球化的條件下，企業外部存在著大量的資源。企業可以在經營好自身的核心競爭優勢的基礎上，加強與其他企業之間的合作，實現雙方的共贏。最后，供應鏈管理的發展也離不開物流本身的發展。物流管理和物流技術是供應鏈發展的載體，沒有物流管理和物流技術的發展，供應鏈上節點企業之間的同步化運作就成為一句空話。正是物流的發展打破了企業的邊界，為實現節點企業之間的透明運作奠定基礎。

3  供應鏈管理的內涵所謂供應鏈管理，就是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制[1]。關于供應鏈管理的界定眾說紛紜，通常情況下，對供應鏈管理的界定都與對供應鏈的界定息息相關，有了一定的對供應鏈的界定就會有相應的對供應鏈管理的界定。全球供應鏈論壇則將供應鏈管理定義為：供應鏈管理是包括從最終用戶一直到初始供應商的向顧客提供增值的產品、服務和信息的業務流程的一體化。

盡管不同的組織對供應鏈管理的界定可能存在著差別，但是各個界定都抓住了供應鏈管理的實質和精神，進行供應鏈管理的根本目的就是為了以更快的速度、更低的成本和更高的質量向消費者提品和服務。為了實現這一目的，就要求供應鏈鏈條上的節點企業之間加強合作與溝通，打破傳統環境下各個企業單兵作戰的狀態，彼此聯合，積極構建合作伙伴關系，實現企業和企業之間的透明化、同步化運作，共同應對市場需求的變化。因此，供應鏈管理涉及到供應鏈條上的所有節點企業，從消費者需求的變化開始，到信息從下游到上游的傳遞，也包括物流、資金流的傳遞，這些都屬于供應鏈管理的范疇。

4 供應鏈管理的作用供應鏈管理的根本目的在于提升企業的市場競爭力，使企業以更低的成本、更高的質量、更快的速度向消費者提供服務。為此，企業要打破原來的資源理念，不僅要將企業自身擁有的人、財、物作為資源，上游企業的人、財、物，下游企業的人、財、物，以及同行業企業的人、財、物也都可以通過一定的途徑和方式為本企業所用。具體來看，供應鏈管理具有以下幾個方面的作用：

篇6

【關鍵詞】跨國公司；綠色供應鏈；績效管理；優化策略

一、中國跨國公司綠色供應鏈管理的背景環境

跨國公司實施綠色供應鏈管理在很大程度上受到外部環境的影響，特別是不同國家在環境保護方面治理對于公司環境責任的要求以及消費者逐漸變化的消費習慣都會直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應鏈管理。主要的推動因素有以下兩點：

（一）環保理念與企業目標協調一致

成功實施綠色供應鏈管理的跨國公司都將綠色供應鏈管理與企業目標協調一致，并在企業運營管理中充分體現環境保護對企業的重要影響，各行業中領先的跨國公司在考慮如何在實際操作中解決與環境的關系的同時，更注重如何使環保理念與企業整體目標相融合從而成為推動企業在國際市場上不斷前進的動力，許多跨國公司通過不同的方式來表達將環保理念

與企業目標協調一致的決心。

（二）明確的綠色供應鏈規劃系統

有效實施綠色供應鏈管理包括長期的戰略規劃和短期的戰術實施?？鐕驹诠湽芾碇幸獙Νh境保護實施系統規劃，短期的戰術包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰略等級的升高，依次為技術發展，重復使用和循環利用，直到企業從長期戰略層面考慮的污染預防。

二、跨國公司綠色供應鏈管理模式的發展趨勢

未來跨國公司的綠色供應鏈管理模式的發展趨勢體現在以下兩個方面：

一方面是供應鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應鏈管理研究和實施方面取得了一些成就，但目前實行綠色供應鏈管理的企業還是極少數，從國家和地區的角度來看也極不平衡。（1）時代要求企業必需把自身的可持續發展和人類社會的可持續發展結合起來，倡導人與自然的和諧發展，才能真正保證企業近期利益和可持續發展的完美統一；（2）企業提高國際競爭力的必然要求。國際社會十分注重綠色工程，許多國家要求進口產品進行綠色性認定，要有“綠色標志”，甚至一些嚴格的“綠色標準”被視為“綠色貿易壁壘”。

另一方面是供應鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業所有員工，特別是企業高層領導要認識到環境保護是社會、經濟可持續發展的客觀要求，也是企業生存的必然的、唯一的選擇。將企業業務流程重組與綠色供應鏈管理有機結合是實施企業“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業各職能部門按“綠色化”要求進行新的職能確定劃分和重組，適當調整運行機制，建立有效的跨越職能部門的業務流程，提高運行效率。

三、國外跨國公司綠色供應鏈管理模式對中國企業的啟示

國外跨國公司進入中國以及中國的跨國企業大量的“走出去”，“綠色貿易壁壘”已經成為我國企業提升競爭力的主要挑戰之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應鏈管理模式是中國企業主動挑戰環境危機、提高國際市場競爭力拓展企業發展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業，電子行業比較重視對原材料供應、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環境管理，實現整條供應鏈的綠色化。

目前中國跨國公司在綠色供應鏈管理方面比較落后，不足主要體現在兩個方面：一是大多數企業沒有積極主動地實施綠色供應鏈管理，這方面的意識還相當薄弱；二對綠色供應鏈管理的實施限于比較淺的層次。即使有些企業實施了綠色供應鏈管理的某些方面，但僅注重企業內部的環境管理，而對整個供應鏈上的其它環節關注比較少，如綠色采購、生態設計、綠色企業形象以及投資回收等。

四、中國跨國公司綠色供應鏈管理的優化策略

（一）完善信息系統

客戶是企業的生存之本，信息系統是綠色供應鏈環境下精益生產的前提和保證。要成功地實施實施綠色供應鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及供應鏈上的節點企業之間的各種業務看作是一個整體功能過程，通過信息技術、建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。

（二）建立綠色供應鏈績效管理體系

綠色供應鏈與傳統供應鏈相比，最大的改變是綠色供應鏈將綠色環保的思想融入到供應鏈的每個環節之中，因此，如要要建立對綠色供應鏈管理的績效評價，綠色度應該作為重要的不可或缺的評價指標。由于綠色供應鏈環節較多，各方面影響因素較為復雜，如果使用單一指標作為綠色供應鏈的評價標準，很難能客觀準確的做出績效評價結果，所以必須對綠色供應鏈實施多層次，多角度的整體評價?；诖颂幪岢龌谄胶庥嫹挚ǚ椒ǖ木G色供應鏈管理績效評價指標，從如經營角度、運營角度、綠色度、財務指標等多層次多角度對綠色供應鏈管理進行評價。

（三）實施風險管理

對跨國公司風險分析納入到綠色供應鏈管理的實施過程中，主要目的是為了防止供應鏈在運行過程中出現意外緊急狀況從而使供應鏈中斷。同時由于風險會隨著時間、生產線的變化，材料的變化等生產因素的變化而變化，所以還應建立長效風險評估體系，每半年對整個供應鏈上可能存在的風險進行評估，并根據評估結果重新制定相關對應措施。

（四）完善供應商評價體系

實現每月對供應商進行評價，除了對供應商的交付、質量、服務等方面進行考核外，還應對供應商的環保和健康安全方面進行審核，并要求關鍵供應商必須獲取環境管理體系的認證。對考核不合格的供應商取消其供應資格；對達到要求但仍有不符合項的供應商，則向該供應商發出糾正預防措施改善表并規定其限期整改。

五、總結

本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應鏈管理進行分析，主要包含跨國公司實施綠色供應鏈管理所處的外部環境；內部影響因素如何推動跨國公司綠色供應鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優化綠色供應鏈管理達到企業和社會共同可持續發展的目的。

參考文獻：

篇7

[論文摘要]本文主要是從傳統供應鏈管理出現的問題分析出發，探討了在電子商務環境下供應鏈管理的新特性，最后對電子商務供應鏈和傳統的供應鏈進行了比較。

電子商務是指利用互聯網等網絡進行的貿易活動，也就是在網上將信息流、商流、資金流和部分的物流進行完整地實現。供應鏈管理(SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的一體化管理過程。

供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。電子商務的快速發展為物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。在電子商務環境下供應鏈管理體現了一些新的特點：

一、供應鏈結構向橫向一體化與網絡化發展

從上世紀末開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，企業集中精力管理核心業務?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”。隨著互聯網與電子商務的發展，企業物流的集成思想、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟思想等的出現，供應鏈機構出現“網絡化”的趨勢。

二、供應鏈管理信息化

信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

三、企業生產敏捷化、柔性化

上世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、形成虛擬企業，電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企業在瞬息萬變的市場中調整生產的能力，該能力越大企業活力就越大。

電子商務的快速發展給供應鏈管理帶了發展的機遇也對其產生了一定的影響，和傳統的供應鏈管理相比，電子商務供應鏈管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式發生變化。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基于傳統形式的批量式空間移動，貨物的運送通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，利用各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。

2.物流的目的地不同。傳統供應鏈由于不能及時掌握商品流動過程中的信息，出現信息不及時等情況使得物流只能實現集中批量化運輸和無差異性，從而使得物流的目的向集中運輸方向發展。而電子商務供應鏈完全是根據顧客的個性化要求來組織各種物流活動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要借助差異化的配送來提高服務，其目的地是分散的。

3.顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的意愿、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。

4.供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，制造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。

5.供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由于其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行，體現“個性化、專業化”。

6.物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工采集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限于內部網絡的局域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的采集可以由供求雙方通過互聯網進行在線采集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理系統是一個對供求雙方開放的基于互聯網的網絡系統，信息具有高度的實時性、準確性和有效性。

7.資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行；而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。

總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。同時他最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速了整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1]董千里:供應鏈管理[M].人民交通出版社

篇8

[論文摘要]本文主要是從傳統供應鏈管理出現的問題分析出發，探討了在電子商務環境下供應鏈管理的新特性，最后對電子商務供應鏈和傳統的供應鏈進行了比較。

電子商務是指利用互聯網等網絡進行的貿易活動，也就是在網上將信息流、商流、資金流和部分的物流進行完整地實現。供應鏈管理(SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的一體化管理過程。

供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。

電子商務環境下的供應鏈管理最有力的優勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來快速調整相應的生產、經營和物流運作等相關活動，體現了企業對市場的敏捷反應。電子商務的快速發展為物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。在電子商務環境下供應鏈管理體現了一些新的特點：

一、供應鏈結構向橫向一體化與網絡化發展

從上世紀末開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，企業集中精力管理核心業務?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”。隨著互聯網與電子商務的發展，企業物流的集成思想、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟思想等的出現，供應鏈機構出現“網絡化”的趨勢。

二、供應鏈管理信息化

信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。

三、企業生產敏捷化、柔性化

上世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、形成虛擬企業，電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企業在瞬息萬變的市場中調整生產的能力，該能力越大企業活力就越大。

電子商務的快速發展給供應鏈管理帶了發展的機遇也對其產生了一定的影響，和傳統的供應鏈管理相比，電子商務供應鏈管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式發生變化。在傳統的供應鏈形式下，物流是對不同地理位置的顧客進行基于傳統形式的批量式空間移動，貨物的運送通過集裝箱、托盤或其他包裝單元來進行，供應鏈各個環節之間的可見性是有限的。在電子商務供應鏈管理模式下，利用各種信息技術和互聯網，使得客戶在任一給定時間都可以沿著供應鏈追蹤貨物的下落。

2.物流的目的地不同。傳統供應鏈由于不能及時掌握商品流動過程中的信息，出現信息不及時等情況使得物流只能實現集中批量化運輸和無差異性，從而使得物流的目的向集中運輸方向發展。而電子商務供應鏈完全是根據顧客的個性化要求來組織各種物流活動，這種物流不僅要通過集運來實現運輸成本的最低化，同時也需要借助差異化的配送來提高服務，其目的地是分散的。

3.顧客的類型不同。在傳統供應鏈管理模式下，企業服務的對象是既定的，供應鏈服務提供商能夠明確掌握顧客的類型及其所要求的服務和產品。隨著電子商務的到來，要求快捷、高速、劃分細致的物流和商流方式，顧客是未知實體，他們根據自己的意愿、季節需求、價格以及便利性，進行產品訂購。

4.供應鏈運作的模式不同。傳統供應鏈是一種典型的推式經營，制造商為了克服商品轉移空間和時間上的障礙，利用物流將商品送達到市場或顧客，商流和物流都是推動式的。在電子商務供應鏈中，商品生產、分銷以及倉儲、配送等活動都是根據顧客的訂單進行，商流、物流、資金流都是圍繞市場展開的，物流為商流提供了有力保障，因此電子商務供應鏈是拉式的。

5.供應鏈管理的要求不一致。傳統供應鏈管理強調的是物流過程的穩定、一致，否則物流活動就會出現混亂，任何物流運作過程中出現的波動和變異都有可能造成上下游企業的巨大損失。電子商務供應鏈管理卻不同，由于其物流需求本身就是差異化的，物流是建立在高度信息管理基礎上的增值活動，因此，物流必定會出現高度的季節性和不連續性，要求企業在管理物流活動中必須按照及時應對、高質服務以及總體成本最優的原則來進行，體現“個性化、專業化”。

6.物流信息管理系統不同。傳統供應鏈管理中物流信息一般都是通過人工采集、傳輸、匯總，信息具有單向性，供求雙方的信息是不對稱的，物流信息管理系統一般都是單機系統，至多是一個局限于內部網絡的局域網絡系統。而電子商務環境下的供應鏈管理中的物流信息的采集可以由供求雙方通過互聯網進行在線采集，信息具有雙向性和對稱性，信息管理系統是一個對供求雙方開放的基于互聯網的網絡系統，信息具有高度的實時性、準確性和有效性。

7.資金結算方式不同。在傳統供應鏈管理中，資金結算大都是通過現金、支票或轉賬方式進行；而在電子商務環境下的供應鏈管理中，因交易都是在線進行，以在線電子支付為主要結算方式。

總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。同時他最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速了整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1]董千里:供應鏈管理[M].人民交通出版社

篇9

關鍵詞：綠色供應鏈；影響因素；分析

中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2013）36-016-01

自從人類進入工業時代，制造業得到了飛速的發展，為人類提供豐富產品的同時也導致了資源的短缺、環境的污染，使得人口、資源與環境三者之間的矛盾日益突出。眾多的研究者從不同的角度、不同的學科來研究綠色供應鏈管理降低制造業對環境的負影響。但這些研究主要集中在企業應采取什么措施和方法來實現綠色供應鏈管理。換言之，就是企業已經意識到綠色供應鏈管理對于企業自身生存和發展是何等重要以及實施綠色供應鏈管理對企業所在地區、國家乃至其消費者的環境安全所起的重要作用。然而，針對目前的企業，尤其是中小型制造企業，環境管理和環境意識相對國外發達國家企業而言還非常薄弱，大多數企業還停留在求生存或艱難維持發展階段。在這種環境意識相對較低、資金相對緊張的情況下，企業不可能對環境管理給予應有的足夠重視。而且，大多數環境管理需要企業前期的投資較大，而投資回收的期限卻較長，因此很難在短時期見到經濟效益；另外，實施環境管理所帶來的效益部分是隱性的，很難引起企業決策層和管理層的高度重視。

本文在文獻查閱的基礎上，結合環境管理專家意見，找出可能促使企業實施綠色供應鏈管理的影響因素，希望為推動中國企業實施綠色供應鏈管理提供參考依據。這不僅可以使企業能在未來的國際競爭中保持優勢，同時，對保護我國環境和實現企業、地區乃至國家的可持續發展有積極作用。

一、綠色供應鏈概述

1、綠色供應鏈

供應鏈管理是對供應鏈中物流、能流、信息流、資金流以及工作流進行計劃、組織、協調及控制。它是以顧客需求為中心，將供應鏈各個環節（供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶）聯系起來的全過程集成化管理。它強調在正確的時間和地點以正確的方式將產品送達顧客，但它僅僅局限于供應鏈內部資源的充分利用，而忽略了其相關行為對環境引起的危害。目前，由于政府的法規和日益強大的公眾壓力，環境問題顯得越來越重要了。綠色供應鏈管理是在供應鏈各個環節中綜合考慮環境影響和資源利用效率的現代管理模式。其目的是使產品從原料獲取、加工、包裝、存儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，注重對環境的保護和資源投入的減少，從而促進經濟與環境的協調發展，防止企業因過度追求經濟效益，大量消耗人類社會的有限資源，導致環境污染和生態失衡。因此，實施綠色供應鏈管理是當今時代的迫切要求。

2、綠色供應鏈管理的內容

綠色供應鏈管理要求企業在供應鏈中每個環節的各個成員必須實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少或消除對生態環境有破壞作用的供應鏈管理活動。因此，企業在實施綠色供應鏈管理中主要包括以下內容：綠色采購管理、綠色設計、綠色生產、綠色包裝和綠色營銷。其中，綠色設計、綠色生產和綠色包裝又可以稱為企業內部綠色管理。這些內容的共同目的是從整體上降低成本，為企業帶來經濟效益和競爭優勢。

二、從理論上探析企業實施綠色供應鏈管理的影響因素

企業環境管理有被動和主動兩種激勵因素，主動激勵來源于構建和保持可持續的競爭優勢，被動激勵來源于政府和立法部門。二者在綠色供應鏈的發展過程中形成了一種矛盾交織的融合與相斥的態勢，表現在實際運行中既有激勵作用，又處處存在發展的障礙。

1、激勵性因素

（1）市場壓力：最終產品的消費者是綠色供應鏈的原始發動者，消費者對環境問題越來越關注，并且顯示了對環境友好公司的偏好。盡管大多數企業并沒有注意到環境系統將給其帶來商業收益，但是市場將迫使其改善環境管理績效。

（2）風險管理的需要：采取綠色供應鏈管理可以避免因為政府規制等因素所導致的供應鏈中斷的風險，或是因為市場競爭要素變化而失去競爭優勢的風險等。不僅如此，綠色供應鏈可以創造新的市場機會，保持并擴大市場份額。

（3）政府激勵：根據德國和荷蘭的經驗，政府政策對綠色供應鏈的推動有以下三種功能：改變消費者需求；關閉產品鏈；使產品設計綠色化。通過直接制定法規、經濟激勵等手段，改變供應鏈上各方的激勵因素，促進綠色供應鏈的發展。

2、障礙性因素

（1）成本：由于采取更有效的環境措施而使得成本上升，是企業采取綠色供應鏈管理的主要障礙之一。采取綠色供應鏈管理，企業要增加投入資本，使得成本上升，收益短期內得不到回報，是許多企業不采用綠色供應鏈運營的制約因素之一。

（2）信息披露障礙：綠色供應鏈的運營往往要求其成員提供有關環境因素的信息，這一要求導致供應商將要面對來自客戶大量而頻繁的審計和問卷調查，不僅可能造成企業與客戶因繁瑣的報告要求導致溝通的沖突，而且企業具有競爭優勢的技術及商業機密存在曝光的危險。

（3）技術障礙：對各行業而言，實施綠色供應鏈對技術的要求不同。為了滿足減少有毒物質的要求，許多供應商經常發現他們難于找到替代材料， 或替代材料無法實現相同的功能與績效，這客觀上為綠色供應鏈的推動制造了障礙。

總之，綠色供應鏈管理的影響因素主要由激勵性因素和障礙性因素構成，我國企業要根據自身條件，選擇適合自己的發展道路，才能夠高效運營，創造最大價值。企業要與各相關部門合作，努力創造出經濟、高效的綠色供應鏈條，才能在國際競爭中與時俱進，立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 王艷梅.淺議綠色供應鏈管理[J].經營管理，2006（13）.

[2] 吳清一.物流管理[M].中國物資出版社，2005.

篇10

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統的觀念局限于企業的內部操作層，注重企業的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業內部擴展到企業之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。

其后發展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈企業的外部環境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈?！边@些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈?！瘪R士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構?！痹谖覈?001年發表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業內部延伸到企業外部，從單個企業一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰略合作伙伴關系。這種戰略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發展源于使用工業動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統觀、戰略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統一的過程，強調戰略決策，是一種新系統方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業營運的競爭優勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優化要以整體最有為目標，對各個環節的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業之間的戰略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業。供應鏈是圍繞核心企業的網鏈結構，核心企業相對于鏈中的其它企業或實體具有一定的優勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統觀、戰略觀、集成觀、顧客導向、價值的創造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2005（8）.

[2] 陳功玉：論中國企業的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.