供應鏈質量管理策略范文

導語：如何才能寫好一篇供應鏈質量管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：果蔬質量安全；供應鏈管理；質量安全監控

“一帶一路”倡議下，我國經濟步入高質量發展階段，人們對于食品消費需求也經歷了從解決溫飽問題向追求營養、健康、安全等高質量食品需求方面轉變。然而，近些年來農產品質量安全問題依然時有發生，這已經引起國家、陜西省、西安市等層面的高度重視，均頒布了不同層面關于農產品質量安全方面的政策文件[1]。然而長期以來，陜西農產品質量安全治理存在重糧食、輕果蔬的問題，導致陜西省果蔬質量安全方面依然存在一定問題，因此，提出從供應鏈管理視角下研究陜西省果蔬供應鏈質量安全策略具有重要的戰略意義以及較強的現實意義。

1陜西省果蔬供應鏈質量安全現狀及存在的主要問題

陜西果蔬從其培育到消費者食用的中間環節較多，上游至化肥農藥供應商、中間商、運輸商[2]，下游至超市、其他批發零售商之間環環相扣，其供應鏈中任一環節出現問題都會出現果蔬質量安全問題。陜西果蔬供應鏈涉及具體環節如圖1所示。陜西果蔬質量安全管理要想實現質的轉變，需要進行果蔬供應鏈的全程質量控制，并發揮政府的調控作用，因此提出供應鏈視角下陜西果蔬質量安全監控策略研究，以便為陜西政府進一步完善果蔬質量安全監管政策提供參考[3]。

1.1監管機構不夠健全，職責模糊，管理混亂

通過實地走訪調查，由于職能分工，陜西果蔬供應鏈各環節質量安全監控涉及省農業檢驗檢測中心、環保、工商、食品藥品監督管理、標準化等諸多部門，各職能部門之間雖有分工但依然存在較嚴重的管理交叉問題，職責權限不夠清晰，力量分散，協調困難，因此表現出弊端大于利處的負面效果嚴重[4]。同時，相關專業機構設置落后等問題致使陜西果蔬供應鏈質量安全監管效率始終保持止步，“監控真空”現象時有發生。

1.2果蔬質量安全檢測體系不夠完善，檢測技術支撐不足

陜西果蔬質量安全的監督保障在很大程度上依賴于完善的果蔬質量安全檢測體系[5]。雖然陜西省農產品質量安全追溯、食用農產品合格證管理和農業標準化生產穩步推進，但果蔬農產業檢驗檢測由于檢測體系不夠完善、技術支撐不足等原因，依然對于產地及消費終端監控力度不夠。根據陜西省果業中心委托映潮科技大數據監測，2020年上半年陜西水果網絡零售額45.15億元，同比增長57.03%，排名僅次于山東，位居全國第二[6]。由此可見，近些年來，隨著電子商務在農業的不斷滲透，各縣市水果（周至獼猴桃、大荔冬棗、臨潼石榴等）銷售方式從以傳統線下銷售為主轉變為線上銷售模式后，銷售方式的轉變將導致陜西省果蔬供應鏈生產源頭與消費終端安全監控問題更為突出。

1.3果蔬生產經營缺乏統一組織經營導致源頭控制把關難度較大

陜西果蔬流通的主要途徑為個體經營和合伙經營，從事果蔬經營的大部分為規模較小的主體，其經營組織化程度較低，缺少龍頭企業引領，導致陜西果蔬市場呈現出“多、小、散、亂”的經營狀況，進而使得已有的流通合作經濟組織很難發揮其組織作用[7]，同時也阻礙了陜西果蔬供應鏈質量安全監管工作的順利有效開展。此外，陜西果蔬供應鏈上各利益主體存在僅追求短期利益，不注重果蔬綠色品質要求而忽視果蔬質量安全問題。

2供應鏈視角下陜西省果蔬供應鏈質量安全監控對策及建議

陜西果蔬質量安全監管問題表現在諸多方面，質量安全監管是一項需要運用系統論觀點和系統工程方法來解決的艱巨任務，需要從多方面、全方位、深層次考慮和分析[8]。針對陜西果蔬質量安全問題，各監管部門都做出相應對策加以應對。果蔬供應鏈的各環節在供應鏈系統中相互作用、互相牽制，對其質量安全的監管也因為供應鏈上各環節環環相扣而產生不同的效用。其中，果蔬供應鏈的各環節連接著果蔬生產者、經營者和消費者，打造健康、綠色的供應鏈有利于保障果蔬質量安全[9]。從供應鏈的角度來看，針對陜西果蔬質量安全監管措施主要體現在生產環節的源頭管理和流通環節的過程管理兩大方面。

2.1生產環節的監管措施

（1）積極建立陜西果蔬生產資料監督機制，加強生產源頭控制。相關部門應該不斷加大對于果蔬生產過程中所需生產資料（農藥、化肥等）的監管力度，尤其是農藥管理方面，積極推行高毒農藥銷售建檔立卡管理制度。（2）深入推行縣-市果蔬市場準入制度。陜西省相關農業部門應在各縣市定點果蔬農產品批發市場（胡家廟蔬菜批發市場、朱雀批發市場、寶雞市人民街果蔬批發市場等）建立農藥殘留快速檢測室，開展市場準入檢測工作，將不符合安全質量要求的果蔬拒之于市場之外，把好市場入口關，建立陜西果蔬農產品質量安全協議準入制度[10]。同時，政府應該積極推進區塊鏈技術在果蔬供應鏈中的應用，實現陜西果蔬質量安全可追溯。（3）繼續加大陜西果蔬供應鏈質量安全監督抽查力度。突出抓好限制農藥定點經營，同時對發現的問題進行嚴肅整頓，對有問題的經營企業嚴肅處理[11]。另外，繼續加強供應鏈各環節安全生產檢查、農藥信息監測預警等工作，全面提升農藥監管能力和水平，全力保障陜西省農產品質量安全和農業高質量發展。

2.2流通環節的監管措施

在運輸環節，主要監管措施有定點監測，在途檢查運輸果蔬的質量。但由于目前制度規范尚不健全，果蔬在途檢查基本屬于空談[12]。另外，還應積極開展“綠色通道”優惠政策，繼續完善果蔬冷鏈物流設施設備建設布局，提高果蔬物流運輸效率與配送質量，完善果蔬銷售渠道，嚴把果蔬銷售關[13-14]。積極啟動發展果蔬運銷“綠色通道”渠道，切實加強對果農和銷售商的宣傳引導，在果蔬種植重點建立運輸綠色果蔬配送站，實現銷售渠道綠色暢通，同時積極開展冷鏈物流，保證果蔬質量過關。

3結語

在分析陜西省果蔬供應鏈質量安全中存在的問題的基礎上，提出陜西果蔬生產環節和流通環節可以采取的對策建議，通過積極啟動發展果蔬運銷“綠色通道”渠道，實現銷售渠道綠色暢通，從而提高陜西省果蔬安全質量。

參考文獻

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關鍵詞：物流；供應鏈；質量管理

1 質量的涵義

在制造企業管理中，質量管理是最重要的工作，因為制造企業是通過在各制造環節中對原材料進行加工，從而實現增值以此來實現企業價值。從對質量管理學科中產生嚴峻影響的質量界巨匠對質量的論斷中，能夠將質量的定義分為兩類：一是產品和服務的特性符合給定的規格要求，通常是定量化要求；二是產品和服務滿足顧客期望。

第一類定義的代表人物是克勞斯比和田口玄一，克勞斯比認為質量就是符合規定要求，而田口玄一則認為質量就是產品上市后給社會帶來的喪失。第二類定義的代表人物有休哈特、朱蘭、戴明、費根堡姆和石川馨，其中被廣為傳播的定義是朱蘭博士的適用性質量，朱蘭博士認為產品質量就是指產品的適用性即適合使用的特性。其實休哈特博士早在20世紀20年代就對質量有過精辟的表述，他認為質量兼有主觀性的一面（顧客所期望的）和客觀性的一面（獨立于顧客期望的產品屬性）；質量的一個重要度量指標是一定售價下的價值；質量必須由可丈量的量化特性來反映，必須把潛在顧客的需求轉化為特定產品和服務的可度量特性，以滿足市場需要。正是由于質量的主觀性一面，質量的內涵是非常豐富的，而且隨著顧客需求的變化而不斷變化；同樣正是由于質量的客觀性一面，使得對質量進行科學的管理成為可能。

2 質量鏈與質量管理體系

質量鏈管理是供應鏈環境下產生的新的質量管理理論及模式。從企業內部看，質量鏈起源于企業的市場調查和分析，也包括對產品的設想、制造、銷售、售后服務等與產品質量有關的全部過程，這些過程在形成產品的同時，也形成了產品的質量。從企業外部看，企業與質量鏈上的供應商、外協廠商、合作伙伴、分銷商等實體是一個統一的整體。質量鏈上的所有質量活動，都緊緊圍繞產品質量的不斷改善而協調一致地開展。

所謂“質量鏈”管理體系，就是核心企業和各個供應商共同面對顧客服務，在統一標準和平臺上保證質量。質量鏈管理完全打破“質量壁壘”的封閉界限，分析運用技術、管理等多種手段，從觀念、方法、過程、體系等方面營造基于開放、合作、協同模式的新型企業間質量關系，以整體的、系統的、集成的觀點看待和組織產品全生命周期與全過程的管理，在供應商、制造商、銷售商及最終用戶之間建立一條敏捷、暢通、受控、優化的質量鏈路，在整體上提升供應鏈成員企業的質量水平。

3 供應鏈環境下產品質量形成過程

供應鏈是企業間相互提供原材料、零部件、產品和服務的供應商、制造商、分銷商和顧客等組成的運營網絡。在供應鏈環境下，產品的生產、銷售、售后服務需要由供應鏈成員企業共同完成，產品質量客觀上由供應鏈成員企業共同完成，產品質量的形成和實現過程分布在整個供應鏈范疇內。具體來說，產品制造質量由ODM/OEM/EMS廠商、原材料、零部件供應商保證；運輸及銷售過程的質量分別由運輸服務提供商、經銷商保證；而售后服務質量由售后服務提供者保證。

4 供應鏈環境下質量鏈管理的實施框架

實施質量鏈管理的基礎架構如下：（1）基礎環境層。質量鏈管理策略的實施需要一定的基礎環境，以下幾個方面形成了在全球供應鏈環境下實施質量鏈管理必不可少的基礎架構。（2）技術平臺層。質量鏈分析管理機制、質量鏈消息共享機制與質量鏈協同工作機制共同形成了實施質量鏈管理策略的技術支撐平臺。（3）執行層。在執行層上，基于基礎環境層與技術平臺層，對供應鏈成員企業的局部質量系統從組織、管理、過程、消息等多個方面加以整合與集成，組建敏捷、高效、協同運轉的質量鏈系統。（4）目標層。實施質量鏈管理的最終目標是要實現供應鏈系統中的順暢、快速、連續、平穩的質量流，包括質量消息流、設想質量流、需求反饋流、質量計劃流、質量改進流、質量控制流等諸多方面。

5 “質量鏈”管理方案的實施

工欲善其事，必先利其器。要想實現質量管理的突破性改善，只有概念與決心是不夠的，必須有切實可行的方法和工具。“質量鏈”管理體系最大特點就是為企業提供了一系列有系統的、按部就班的方法與工具。這種工具使工程技術人員能在短時間內精確地找到形成產品和制造工藝中的缺陷，和分析出其根本原因和加以消除。

不只如此，“質量鏈”管理體系改善方案還將一個企業的運作方法和文化從處理問題模式提升到不斷改善模式?！百|量鏈”管理體系能從觀念、方法、過程、體系等方面營造基于開放、合作、協同模式的新型企業間質量關系，以整體的、系統的、集成的觀點看待和組織產品全生命周期與全過程的管理，成功實施“質量鏈”管理體系能夠顯著降低企業成本和增加生產柔性。

結束語：全球供應鏈體系在地域與職能上，以及成員間的文化差異與利益沖突，協同質量鏈管理不是基于單一企業環境的傳統質量管理模式，而是一項涉及到技術、管理和社會環境等多個層面的復雜的系供應鏈。它涉及的范疇廣，但自始至終都貫徹了質量管理思想。質量鏈在供應鏈的基礎上，無論是管理、人力、物資還是消息都圍繞質量展開，質量鏈成員共同參與產品開發、共同進行生產控制，共同降本增效，共同為顧客服務，共同提高整條供應鏈的合作力。

參考文獻

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關鍵詞：供應鏈；質量管理；面向目標；建模方法

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

現代企業之間的競爭，已經不是企業個體與個體之間的競爭，而是企業所處供應鏈之間的競爭。原本各自獨立的企業走到了一塊，形成供應鏈上的虛擬組織來更靈活和有效地提品和服務[1]。整個供應鏈上的虛擬組織就像是一個縱向的企業，它不同于一般企業的是，雖然供應鏈中各個實體在經營、資源、管理上都是獨立的，它們之間除了彼此之間的合約外，沒有別的法律約束，但是鏈中各個環節不是彼此分割而是環環相扣，整個供應鏈是一個不可分割的有機整體。

由于供應鏈的企業來自不同的地理位置，屬于不同利益的組織，因此要改進供應鏈上的產品和服務的質量，重要的是協調和整合所有這些企業的業務流程。這使得傳統的質量管理體系需要從一個能兼顧整個供應鏈的角度進行改革。Robinson和Malhotra回顧了質量管理和供應鏈管理的文獻，提出質量管理的觀念有必要從傳統的基于單個企業內部、產品為基礎的思維，轉向一個基于顧客、供應商和其他供應鏈伙伴之間組織間關系的供應鏈的，注重供應鏈成員的溝通與協調以及質量保證體系的兼容性的思維[2]。拋棄傳統的基于企業本身的質量管理思想， 把企業內部供應鏈以及外部供應鏈上各節點企業之間的各種業務、活動及流程看作一個整體功能過程，并對此功能過程進行有效的質量管理。這種改革可以通過同時利用供應鏈的伙伴管理和質量改進來獲得競爭優勢和市場份額。

要實現這種改革，首先就要了解供應鏈質量管理與傳統的企業內的質量管理相比所具有的特點[3]：

（1）供應鏈的成員企業來自不同的地理位置，分屬于不同利益組織。如果供應鏈的成員屬于同一個權利組織的管轄，管理供應鏈會比較簡單。然而，在供應鏈中不同企業間的自利行為是不可避免的。缺少一個權力組織的統一管轄，其他企業的生產或者業務流程通常是不受外來企業控制或者甚至不可觀測的。在供應鏈整合以及虛擬組織的文獻中經常提到了這個困難[4]。

（2）由于沒有完美的質量檢測技術，質量難以準確測量，因此難以控制和改進。質量是產品或服務的一組固有特征具有滿足顧客明示的或隱含的必須履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。簡單來說，“質量是指符合要求”[5]。質量難以準確衡量的原因有兩個。第一，質量要求（明示的或者隱含的），特別是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明確的。把質量要求轉化為功能性或者可測量的質量特征需要一個準確的轉化過程，需要使用比如質量功能展開的技巧[6]。第二，準確評價產品的固有特征依賴于檢測技術的正確性和準確性[7]，不同的檢測技術具有不同的正確性和成本。

（3）由于對產品質量和生產過程的信息不對稱性，使得道德風險存在并且可能引發質量欺詐[8]。這個課題也在市場營銷和組織理論中提到，比如如何控制組織間關系的供應商機會主義和如何標志不可觀測的產品質量。

這些特點給供應鏈的質量管理帶來了一些困難，要分析解決這些困難就需要一種建模方法可以反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質量的測量，以及減少和避免信息不對稱?；谶@種需求，本文提出了一種面向目標的方法來支持供應鏈質量管理的建模。在詳細介紹建模過程之后，本文通過探討幾個供應鏈質量管理中的實例，證明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目標的供應鏈質量管理概念模型

1.1 供應鏈質量管理中的本體分析

本體論（Ontology）這個概念來自于哲學，表示對存在的一種系統化的解釋。近些年來，“本體”開始成為知識工程領域的一個詞匯，代表對一些感興趣的領域的共同理解、一種共享詞表，也就是特定領域之中那些存在著的對象類型或概念及其屬性和相互關系。本體可以用來作為一個對所選的現象進行描述的統一的框架，表示一種模型，用于描述一套對象類型。一個本體通常包括了對某個領域的一種世界觀。世界觀，也就是對世界的概念化，是由一系列概念（如實體、屬性和過程）、概念的定義和概念間的聯系組成的[9]。

我們設計了協同供應鏈的本體來為質量管理做模型化的基礎。這個本體包括了四個類別：主體（Actor）、目標（Goal）、資源（Resource）和任務（Plan）。

協同供應鏈的本體是由三個不同的層次組成的：元類層、領域層和實例層。圖1表示了這種層次結構。現實世界的實例表示為實例層的實體。例如，一個奶農名叫Smith，一個名為Sanu的奶制品廠商，和一個名為Jack的顧客。實例層的實體是對應于領域層的實體類的實例，而領域層則繼承元類的屬性。

為了清楚的表現這種層次結構，在圖1中我們省略了很多領域類和連接。我們提出的模型化方法正是為了更好地表示這些類。接下來會介紹模型化方法是如何建立一個更完整的本體的。

1.2 概念定義

針對供應鏈質量檢測的知識層面模型化是一個使用圖形化語言來進行概念模型化的過程。這套圖形化語言包括：意圖性的和社交性的概念，如主體、目標和依賴性；使得模型可視化的圖形化符號；一系列的線性符號來對模型進行不同觀點的分析，如與主體相連的線條表示供應鏈上的主體間相互依賴的關系，與目標相連的線條表示從某個主體的角度出發分析目標與任務的關系，與資源相關的線條描述一個主體所擁有的資源。模型是通過對下列元類層上的概念的實例化得到的：

主體。對某個實體的模型化。這個實體包含了戰略目標，擁有一些資源，并且在系統或者組織內根據理性原則進行有意圖的一些行為。一個主體代表了一個物理的、社會的或者軟件的智能體，也可稱為角色或位置。比如，供應鏈上存在各種不同的實體像供應商、制造商、零售商和顧客。

目標。表示了某個主體的戰略興趣。一個主體可能依賴于其他主體來達到他的目標。比如，一個制造商依賴于供應商實現它取得良好的原材料供應目標，依賴于顧客實現它獲得利潤的目標。目標類對刻畫供應鏈的協同特征是一個非常重要的要素。目標類可以細分為兩個類別：硬目標（Hardgoal）和軟目標（Softgoal）。硬目標和軟目標都代表了主體的戰略興趣，但是后者沒有一個明確的定義或者準則來決定它們是否完成、達到。

任務。表示了在某個抽象層次上做某種事情的一種方法。執行某個任務是實現完成某個硬目標的一種方式。

資源。代表主體所擁有的資源， 即執行任務時運作或操作作用的資源。

依賴。存在于兩個主體之間，表明一個主體由于某種原因依賴于其它主體來完成某個硬目標。前者被稱為依賴方，后者被成為依賴者。

貢獻。表明軟目標和硬目標是如何貢獻于對方的。貢獻可以是正貢獻也可是負貢獻。

分解。把任務或者目標進行分解為更簡單的任務或目標的過程。

目的―手段分析。為了達到目的，決定在現階段的最佳策略的分析過程。

配置。在任務和資源之間，代表對任務配備一系列的資源。配置可以細分為輸入配置、輸出配置、程序配置和限制配置。

如圖2所示，主體由一個圓形表示，硬目標為橢圓形，軟目標為云形，資源為矩形， 任務為五角形。兩個主體間的依賴關系表示為兩條帶箭頭的線條，中間連著一個硬目標（橢圓）。資源和任務間的配置關系表現為把資源（矩形）放置在任務（五角形）的四個角上。目的―手段關系則表示為任務（五角形）和硬目標（橢圓）之間的帶有箭頭的線條。貢獻關系則是表現為目標之間帶有“+”或“-”號的不同線條以表示正貢獻和負貢獻。

因此，一個知識層面的模型就是一個帶有方向、帶有標記的圖形。它的節點是元類層上實體的實例，如實體、軟目標、硬目標、任務、資源。它的邊就是元類層上代表關系的實例，如依賴、目的―手段、貢獻、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

為了對協同供應鏈進行知識層面的模型化，我們提供了一系列的帶有圖形化解釋的模型化操作，包括：

（1）主體模型化。主體模型化的過程包括辨別和分析供應鏈個體和信息系統的角色。如圖3中表示了對制造商和顧客的模型化。

（2）目標的模型化。目標的模型化依賴于對每個主體的目標的分析。這里我們通過目的―手段的分析辦法，把每個目標進行分解成子目標，并且通過對任務的執行來實現?；蛘哒f把目標分解為幾個可以被某些服務達到的子目標。圖4中為對制造商和供應商的目標進行分解。

（3）質量檢測的需求分析。質量檢測的需求分析是通過把隱含的或不明確的需求（軟目標）通過貢獻分析轉化成明確的和可達到的目標（硬目標），這是目標分析的一個更細節具體的分析。圖5是如何分析“取得良好的源奶供應”的質量檢測需求分析的例子。

（4）資源―任務模型化。資源的模型化包括對每個主體的任務和資源進行辨別和分析的過程。如圖6所示，每個任務都關聯一個或多個資源，可以通過一個5元數組表示。I和O表示在任務開始時需要的和結束時產生的資源。C是一系保操作可以進行的資源條件，例如生產任務需要的設備條件。P是對服務操作的過程、程序說明。E是這次操作的效果，即某個硬目標的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一個分析什么任務可以完成什么硬目標的理性分析過程。如圖7所示，供應商提供了一種任務（供應）來滿足制造商的目標（獲得符合要求的供應）。

2 案例分析

2.1 基于產品追溯和追蹤的質量管理

在供應鏈質量管理的課題中，產品的可追溯性是一個熱門的話題，特別是在比如食物供應鏈這樣產品質量信息不對稱嚴重的行業[10]。我們通過把產品流表示為資源來支持產品的追蹤和追溯。

如圖8所示，隨著時間和生產流程的推進，某個特定的產品作為一個實例對應于領域層次的不同類別。產品貼上特定的ID標簽有助于區分于其他的產品。在一些可追溯的技術如RFID的支持下，產品標簽在不同的時期不同的生產階段會有不同的信息。從這樣的信息標簽上，可以找到有關于產品的供應商、生產流程、檢測過程、生產設備等信息，從而使產品實現了可追溯和可追蹤。

2.2 產品、程序和機器檢測

對機器設備、生產程序的檢測通常用來作為對產品檢測的補充[11]。信息系統被用來辨別和記錄生產設備和該設備生產出來的產品。

如圖9所示，現實中設備和產品被模型化為領域層次的資源。對設備、產品和程序的檢測可以看成對資源的檢測。通過檢測與任務配置的資源來評價這個任務的執行情況。本文的模型化方法把資源都歸類在執行任務的周圍，因此如果要對某個特定任務的執行情況進行評價，便可針對性的選擇該任務所用的資源進行檢測。

3 小 結

本文基于對供應鏈的本體分析，提出了一套面向目標的建模方法。通過探討幾個供應鏈質量管理中的實例，展示了該方法能有效地反映供應鏈成員的不同利益，更好地表示質量的測量，以及減少和避免信息不對稱。這種方法通過對供應鏈成員不同目標的刻畫，從一個創新的角度模擬了供應鏈中的合作和協調的過程，為測量、分析和有效改進產品和服務的質量提供了分析基礎，為系統化地管理供應鏈中上下游的產品質量提供了基礎。

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一、食品供應鏈質量風險管理

食品供應鏈是指食品經初級生產者到終端消費者所歷經的各相關主體所組成的整體，往往包括農業生產者、食品加工者、流通者、餐飲業，甚至生產資料提供者、作為監管者的政府等，最終抵達消費者，這個過程被稱作“從農場到餐桌”。近年來，供應鏈質量風險已經得到學者們的關注和重點研究。供應鏈質量風險管理領域現有研究多是從供應鏈質量管理和供應鏈風險管理的延伸視角來探討供應鏈上存在的各種質量風險問題。事實上，供應鏈協調、技術應用、風險管理和可靠性保證是持續提升供應鏈質量的重要措施，供應鏈質量風險管理可以看作是供應鏈質量管理和供應鏈風險管理的集成和擴展。供應鏈上任何成員的內在質量問題和外在質量威脅都有可能引發多級供應網絡的“瀑布效應”，這些質量風險和不確定性構成了供應鏈質量風險管理的研究對象。綜合已有觀點，筆者認為可以將食品供應鏈質量風險管理定義為：食品相關企業（或組織）和其所在供應鏈中的其他成員共同協作，運用風險管理和質量管理的方法和工具處理那些由生產、物流或相關活動引起的食品供應鏈質量風險和不確定性，從而達到改善供應鏈績效、確保食品質量安全和最終獲得顧客滿意的目的。

二、風險識別與評估

在食品供應鏈質量風險管理中，質量、成本和時間是同樣重要的三個目標。供應鏈中食品質量相關的風險是食品供應鏈風險中最重要的一個因素，產品質量問題大多來自于企業生產運作中的風險，在評估供應鏈風險時，制造風險和供應風險也常常被當作質量風險的誘因來處理。供應鏈中的質量風險評估依據主要是供應商質量，因此，學者們對供應鏈質量風險的識別、評價和測量目前多停留在對供應商來料檢驗上，一般通過判定供應商交付的一致性來確定質量風險的水平。

食品供應鏈的質量風險主要來自于多級供應商，從供應商的進貨檢驗數據、供應商的質量管理評估信息、次級供應商的信息等方面可以確定供應鏈質量風險。風險發生的可能性和風險可能引發后果的嚴重程度是風險評估的兩個關注點，一般都需要根據歷史數據和專家評估來進行量化，質量風險的值等于二者的乘積。對于多級的質量風險，可供使用的方法有模糊層次分析法（Fuzzy AHP）、質量功能展開（QFD）、故障模式與效應分析（FMEA）等。

三、風險控制措施

（一）質量信息可視化管理

信息是供應鏈管理中最常見的研究主題之一，信息流也是供應鏈中最活躍的流，它反映了物流和資金流的運行狀況。在識別、評估和控制供應鏈質量風險時，需要以供應鏈質量信息作為決策基礎。從某種意義上來講，供應鏈質量風險管理的過程就是供應鏈質量信息管理的過程。

供應鏈可視化可以看作是供應鏈企業與其他成員間的信息共享，還可以解釋為供應鏈成員間信息共享的透明度。它和在其基礎上建立起來的可追溯性（Traceability）是進行食品供應鏈質量安全管理的兩個重要原則。在食品行業，提供足夠的食品可視化已成為發達國家規定的法律義務，我國也開始構建食品行業生產企業的信息可視化和質量追溯系統。要增強質量風險管理實踐的效果，保證產品質量，就應強調包括原料質量可視化、供應商風險發生概率在內的供應鏈可視化，以提高供應鏈對風險的感知和響應?？梢暬畔⒖梢酝ㄟ^二維碼、RFID等信息技術來獲得，目前RFID等可視化技術在供應鏈上的應用已經相當成熟。

產品的質量信息和供應商的質量信息是構成供應鏈質量可視化的主要維度。供應鏈質量風險可視化的度量可使用透明度測量。實際上在供應鏈運作中，與供應鏈成員間的可視化更加重要卻更難獲得。供應商的可視化可以通過產品拒絕率（等價表示符合性、可靠性、安全性等產品質量維度）和質量信息（如供應商的質量審核、次級供應商的信息）的披露水平來評價。

（二）供應商質量風險控制

由于供應商在供應鏈產品質量風險管理中的重要地位，以往的質量風險控制大多著眼于對供應商的風險評價和選擇。實際上在不同產品結構的影響下，供應商的可選擇性直接影響著企業外包決策，也影響著供應鏈運作形式，對供應鏈風險的控制很大程度依賴于對供應商的評價和選擇決策。

供應商評價指標已經擁有大量的研究成果，然而具體到食品供應鏈的質量風險方面，企業需要根據前文所識別出的供應鏈各環節質量風險因素而進行供應商評價和選擇。供應商評價、選擇的具體方法則有層次分析法（AHP）、決策樹法、機會約束規劃、數據包絡分析、多目標規劃、模糊層級分析法和模糊多目標線性規劃等，在實際操作中需要根據情況的不同選擇合適的解決方法。

（三）供應鏈質量協調與擔保

最優質量檢驗策略和最優質量合同設計是進行供應鏈質量控制與協調最常見的兩種方法，把質量風險因素加入到協調機制設計中，能夠提出更適合食品供應鏈的、供應商共享信息的激勵措施和合同形式。在供應商質量檢測信息、質量預防信息或買方質量評價等質量信息不對稱的風險下，合同的設計問題往往會影響供買雙方的質量努力水平。采取雙方共擔質量風險損失的合同方式則能夠實現供應鏈的質量協調，保證供應鏈收益的最優化。食品質量風險更鄰近市場，它將可能帶來顧客商譽和市場份額損失，故企業應該尋找質量較好的供應商，將供應商依據質量評價進行分級，與質量等級高的供應商構建戰略合作聯盟，訂立緊密互惠的供應鏈合同，并且進行傾斜的訂貨批量分配，以確保食品供應整體質量水平維持在一個較高的程度。

道德風險一直是供應鏈質量風險管理中難以處理的問題，供應商的質量信息異常和質量違約現象是引發產品召回事件和食品安全事件的主要原因。針對這一現狀，可從供應鏈質量擔保的角度來尋求解決途徑。產品質量擔?？梢蕴嵘袌龇蓊~，也會產生高昂的擔保費用。研究發現，在產品質量和產品擔保周期之間的相互影響及其對供應鏈績效的作用中，供應商決定產品質量并承擔大部分擔保費用時，制造商傾向于制定較長的擔保期來促進更高的產品質量。

四、結語

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論文關鍵詞：供應商，采購過程管理，采購質量管理，流程

 

在激烈的市場競爭環境下，采購工作越來越被業界重視，其原因有三：一是，器材物資為企業生產之源，二是，采購已被認為是企業的第三利潤源，當然，這是從傳統采購轉變為現代供應鏈管理思想下的戰略采購所產生的增值效益。三是，基于供應鏈管理思想下的戰略采購為器材物資的采購提供了可靠的質量保證。采購作為企業的第三利潤源，容易被傳統企業管理思想所束縛，極易走向片面追求低價位的采購績效采購過程管理，而不能從長遠的增值效益考慮總成本的產值效能，往

一、供應商的

供應商的選擇是采購質量管理的頭等大事。俗話說：男怕入錯行、女怕嫁錯郎，而對于企業來說，最怕選錯供應商。我們要改變傳統的供應關系，供應商不是“兒子”，他們是企業的資源，是可以為我們創造價值的合作伙伴。既然如此，好的資源自然會成為企業發展的推動器，反之，不光不會成為企業的資源，還會阻礙企

作為采購部門，首先要為企業尋求值得信賴的合格供應商，其所供貨物質量可靠、供貨及時，使之成為企業的有益資源，從而確保供應鏈的穩定、有序、增值，這也是采購質量的重要保障。而合格供應商的選擇需要采購人員具備很好的商務經驗、商品知識、

二、供應關系的

供應關系是什么？傳統意義上認為，供應關系是處人，因此，業務上容易出現一些不合時宜的壞風氣。現代采購理論上的供

供應關系管理，是采購管理的重要手段，要認真審視采購關系的管理。要使雙方利益和戰略合作，由低級的“生意關系”向“共同命運關系”的高

供應關系管理需要從采購物資的分類開始采購過程管理，根據不同的物資采取不同的關系策略。同類供應商根據不同的績效，給予不同的分級獎勵，刺激關系，引進競爭。對于多次重復采購的物資，應建立面對面的，部門與部門之間

傳統的供應關系，是建立在人與人之間的關系基礎上的，而非兩個組織之間的關系，要與供方進行全面接觸，全面的接觸，會避免供應關系處于真空的狀態，戰略采購需要的是全面的合作關系，比如，為了一個新產品，兩個組織的研

要強化供應商的管理，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢,也使供應商擁有長期穩定的客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立,能給企業帶來長期而有效的成本控制利益也能更好的保證所采購器材物資的產品

三、完善的采購流程和有效

采購質量管理應做到外修邊幅，內練筋骨。有了合格的供應商，并不代表具備十全十美的產品；具有戰

采購過程管理，首先應有操作性強

流程管理是生產管理進步的產物，是現代企業的重要標志。但流程不是機械運動，也不是規章制度。他有一定的柔性和運動態勢，特別是信息化程度較低的企業采購過程管理，流程的設計更應從人性化的角

明確的采購流程能控制因為需求的隨意而造成的浪費。浪費也是形成不合格品的隱患；供應商的選擇和評估組的工作流程，為合格供應商的最終入選提供了公平的機會，既降低了采購成本，又保障了采購的質量；進

采購質量管理不是管理物資本身的質量，對于品種等級繁多的商品世界，我們的知識和技術儲備遠遠不夠以確認眾多專業性的質量問題。我們的采購質量管理更重于采購活動的各個細節的過程控制。要保證采購質量長期服務于企業生產產品的質量，不論是強強聯合的戰略采購，還是內部流程與監控管理，作為采購管理部門來說，確保供應鏈的流暢與增值，保證采購質量，對企業應對各種風險，都會起到十分重要的作用。

貨檢驗驗收流程，保證了物料投入使用時的合格系數；物料使用過程監控，對發現質量隱患，提供原輔材料質量改進的數據和措施均有積極有效的作用。這些流程的設計，可根據不同企業的采購環境而定。

度，處理信息鏈上的異常行為，因為，流程管理從根本上說是一種信息化管理。由于人的習慣性是不一致的，流程管理既要照顧特殊性，又要從流程上克服各種習慣造成的隨意性。

采購過程管理，簡便有效的采購流程。

略思想的供應關系，也不代表沒有人與人的供應關系。所以，企業不可忽視對采購過程的管理。

的過程監控體系

質量。 在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優質及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。

發部門共同研發、輔導供應商、兩個質檢部門共同對某質量問題進行分析等等。點的關系是一種單線聯系，面的關系才會形成多角度多層面的多線條聯系。特別在現代信息技術的支持下，這種關系的操作可行性在逐步加強。

的關系，由兩個部門之間通過談判建立合理采購價格，摒棄傳統的人與人之間的供應關系，這是一種及為危險的，也是很不健康的供應關系，這種關系會因為某些不正當的利益要素，而給采購質量大打折扣。

級階段發展。采購人員應該發揮自己的優勢，依托企業的戰略目標，與供方建立長遠的供應關系，協調企業內外資源，優化供應鏈網絡。

應關系是指一個組織與一個組織之間，為了某一共同的目標（合作）和各自的利益而形成的一種經濟利益上的組合。

關管理

決策能力和良好的自身品質。從眾多的供應商中選擇最適合自己的供應商，通過媒體、展會、網絡、兄弟單位介紹等渠道，收集供應商資質資料，從中做出選擇。同行業的佼佼者和兄弟單位成功的案例，通常是我們做出選擇和決策的重要參考信息。

業的發展。因為供應商供貨質量出現問題給企業造成重大損失的案例比比皆是，一旦出現質量問題，先前承諾的合同賠償條款采購過程管理，可能會因其無賠付能力而無法追索經濟損失，就算其承擔部分，對企業來說，也會產生不可挽回的損失和影響。尤其是作為軍工企業及航空航天等高科技企業，其造成的后果將不堪設想。

選擇

往因采購到的器材物資質量過低，從而影響整個生產過程和產品交付。而第三個因素，由于采購人員的知識狹隘，對產品的適用度和質量技術標準不能準確把握，容易導致因盲目追求高品質器件而增加采購成本。因此，采購的質量管理在采購活動中顯得尤為重要。如何做好采購質量管理？毫無疑問，對于采購來說，過程質量決定采購物品的本身質量，控制采購過程是采購質量管理的有效途徑。結合近年來在物資部門工作的體會，具體而言，有以下幾個步驟：

參考文獻:[1]溫香芹:結合企業實際降低采購成本[J].河北企業, 2007(1). [2]薛 敏:加強材料采購的控制與管理探討[J].會計之友(B版).2005年07期. [3]趙秀云 孫風娟 王連勝:如何加強企業的物資管理[J].遼寧經濟.2006年07期.

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關鍵詞：旅游供應鏈 理論 旅游服務 管理機制

旅游服務供應鏈網絡結構是指，由供應鏈成員按照旅游產品和服務的供應方向排列起來并表明各級供應商和顧客之間關系的網絡構成。在旅游供應鏈中，組團社擔當著委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游講解等一攬子服務，此時，地接社則擔當著人的角色；同時，地接社也擔當著委托人的角色，委托酒店、景區、交通等提供相應的服務，理論主要關注的是關系。如果當事人雙方，當委托人委托人代表自身的利益行使某些決策權時，關系就隨之產生。理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上，通常假設當事人雙方存在潛在的目標沖突、利益沖突，在一定約束條件下各自追求效用最大化；此外，人更傾向于風險規避。那么，這就帶來兩個問題：問題和風險共擔問題。人應代表其主體的利益，但事實上他們趨于將自己的利益放在其所應代表的人的利益之上，當兩者之間的目標不一致，且委托人很難驗證人是否有能夠恰當實施委托工作（即，道德危機）；另一方面，人聲稱有能力完成委托任務，但是委托人很難驗證人是否具有專業知識（即，逆向選擇），這就產生了問題。若委托人和人對待風險的態度不同，從而導致采取行動的不同，這就產生了風險分擔問題。

在管理旅游供應商質量的過程中，處于關系中的買者會面臨很多問題。出于自身利益考慮，買方期望供應商能夠提供質量好的產品和服務，期望供應商能夠改進所提供的產品和服務的質量。但是，旅游產品的獨特屬性使得簽訂契約后旅游委托方很難對方進行監控，因此方有可能不履行原先的承諾，不愿意在質量上投資，甚至在運作中通過降低服務水平和質量來降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德風險）。旅游者無法提前獲得或者體驗旅游產品，在信息不對稱的情形下，旅游者基于個人理性會對市場中旅游產品的組合按照中間價格進行選擇，這可能會導致高質量的旅游產品競爭不過低質量的旅游產品，從而退出市場（逆向選擇）。訪談發現，組團社與地接社及其供應商之間，在實際運作的過程中，基本上都是按照價低者得，這樣就造成了逆向選擇的問題。

為解決上述問題，理論提出兩種管理機制（表1）：①基于結果的管理機制。在此機制中，強調的是結果，委托人根據結果對人進行獎懲，但忽略了人為得到某種結果而付出的努力（即過程）；②基于行為的管理機制。在此機制中，委托人關注人的過程行為，并參與此過程中。由于結果的不確定性、風險偏好的不同以及信息的不對稱等，應如何選取上述的兩種管理機制呢？當然，管理者在作出決策時，需權衡以下兩點：①獲取所需信息以監控人行為所耗費的成本；②測量結果、轉移風險的成本。

基于結果的方法主要關注減少供應風險的不利影響而非不利事件發生的可能性[7]。管理供應商質量的過程中，顧客接觸到的設備等有形產品可通過質量檢查等方法；對于無形的服務可通過定性的測量方法，如服務提供者問題解決能力、服務績效、響應性、可靠性以及顧客抱怨。兩種典型的基于結果的方法：①對供應商提供的產品/服務的質量檢查；②與質量相關的契約條款。在購買契約中詳細列明質量要求，包括獎懲條例、質量檢測規則等。這些條款的制定對雙方的運營策略、績效及關系有顯著影響。

基于行為的方法關注的是上游供應商的過程而不是結果。Robison和Malhotra[1]指出“供應鏈質量管理是以過程為中心的，包括買賣雙方業務流程的協作和整合，以測量、分析、改進產品、服務及過程的質量”。公開交流、信息共享、監控供應商的過程及活動、與供應商建立長期密切的關系等方法可以促進供應商改進內部過程，最終提高質量績效。基于行為的供應鏈質量管理方法包括供應商質量認證、供應商質量審計、供應商過程管理及供應商質量開發。上述方法旨在改進供應商的行為和過程，注重企業間的信賴關系與合作。在進行供應商選擇時，質量認證是需要的，據此買方可以斷定供應商已經建立了恰當的質量管理體系。供應商審計通常用來評估供應商質量體系的有效性。例如，確定供應商是否遵循買者所期望的過程和程序。供應商過程管理是一種系統的方法，通過質量管理體系的應用提高供應商的能力以及滿足買者的需求和期望。長期、有計劃的實施供應商質量開發能夠提高供應商在質量保證和改進方面的能力，充分利用供應管理的杠桿效率，創造出能勝任的供應基地。供應商的過程管理關注供應商內部過程；供應商質量開發關注的是旨在維持雙發穩定關系以保證長期穩定的供應需求。

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關鍵詞：ERP銷售；供應鏈管理

中圖分類號：TP315文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)03-0522-02

The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP

WANG Yun-jin, FENG Shu-wen

(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)

Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.

Key words: ERP; sales; SCM

1概述

自20世紀50年代始，全球經濟進入了飛速發展的時代。伴隨著科學技術的不斷發展及革新速度的加快，過去陳舊的企業管理模式已經不能適應新式的發展需求，國內外學者在此背景下對企業管理變革進行了深入的研究與探討，并提出了許多管理思想與方法，其中具有代表性的有ERP、企業再造工程、電子商務、學習型組織等。

ERP系統是基于網絡與數據庫技術，具有強大數據處理能力、集成共享的數據資源、大容量的數據存儲的先進信息化管理系統。這樣一個系統是集產、供、銷、財務、人力資源等功能于一體,以實現企業內外資源優化配置、提高企業競爭力為目標的系統。

我國自20世紀80年代后隨著市場經濟的不斷完善，石油化工銷售行業面對著國內外越來越激烈的競爭。面對嚴峻的形勢，作為石油化工行業下游的石油銷售公司以ERP實施為契機，不斷將科學和先進的管理思想融入到企業管理中，對企業的管理觀念、管理模式實施變革，從而有效地提高企業的管理、工作及設備等效率，實現快速信息傳遞與共享，推動了企業管理發展,提高了企業的科學管理水平，從而提升了企業在國際市場的競爭力。

圖1石油銷售供應鏈框圖

2基于ERP實現石油銷售的供應鏈管理

以業務流程為核心，使業務流程信息化是ERP倡導的管理新模式。基于這種新模式，企業更加突出了供應鏈管理的新管理思想。供應鏈管理是利用信息資源，通過改善供應鏈中的各環節關系，實現資源配置最佳、效率最高、效益最優。石油銷售供應鏈是由銷售企業向供應商、生產商、客戶等成員延伸而形成的一個整體功能結構，其供應鏈管理包括銷售訂單（包括預測）處理、物料需求計劃的制定、物料采購、質量管理、生產計劃等關鍵過程,如圖1所示。

2.1銷售訂單處理

在生成訂單前,系統調用與計劃模塊、物料管理模塊以及財務模塊相關信息,對訂單上的主要信息,如油品的格、交貨期、技術規范、售后服務、付款方式等進行確認,以保證客戶與公司均能順利履行訂單合同。在訂單正式生成時，系統生成一個OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知調運部門,調運部門根據客戶的要求,進行物料需求計劃的制定,并從成本和企業的經營策略出發,為訂單編制優先級。

2.2物料需求計劃(MRP)

物料需求計劃(MRP)物料需求計劃是基于未來的需求。它是在已有

主生產計劃條件下,根據油品物料清單、油品交貨期以及庫存狀態等信息由系統編制出的各個時段、各種油品的生產及采購計劃。作為銷售企業，首先需要從成品油料的主生產計劃得出油品需求量和需求時間，同時企業再根據油品的需求時間和訂貨周期來確定其訂貨的時間。

由此可以看出,石化行業的供應鏈管理始于銷售。在銷售中,系統確定了所需油品的數量和日期,那么油品銷售計劃、采購計劃就被轉換成生產模塊的生產訂單和外部采購的采購訂單。同時，ERP系統的銷售公司油品需求計劃模塊既保證油品的可用量并避免過量的庫存,又當確定油品短缺時,在生產計劃運行中創建合適的采購計劃。

2.3油品采購

每個期末在采購部門,ERP系統會根據物料需求計劃生成采購計劃進度表，及采購建議。采購計劃根據采購地區的不同,將采購任務分為內部采購和外部采購兩部分,并按相應的采購流程執行，最終以采購訂單的形式表現。采購訂單不僅包含了供應商，數量等信息，還囊括油品的批次和生產日期等。當采購的油品到達后,通過質量檢測部門的檢查后油品入庫待售。如不合格,在系統中進行相應的反向追溯。

2.4質量管理

在ERP系統的QM模塊中,檢驗計劃是其核心,它集成了檢驗特征、檢驗方法、檢驗目錄、動態修改四個方面的內容。對每一項需要進行質量檢驗的油品,當為其賦予一種檢驗計劃時,就相當于明確了檢驗該油品所需要的樣品數量、大小、檢驗內容、檢驗方法、結果記錄準則等要求。因此只需輸入檢驗結果,系統就會自動做出評價,從而實現對質量的嚴格控制。

2.5生產相關流程

訂單信息在整個系統中流動時,形成一個以訂單和預測為主線的面向企業整體的業務流程。在ERP系統中,計劃分成主生產計劃、油品生產計劃。主生產計劃從一個較為宏觀的層面上,控制了生產的進度。產品生產計劃用于具體指導生產。

3基于ERP供應鏈管理提升銷售管理能力

ERP系統在企業應用后,先進的管理理念、管理方式、管理手段融入企業,實現了企業生產要素的優化，使企業的組織結構、核心業務流程得到合理的配置和優化，建立了物流、資金流、信息流一體化，進一步規范各項管理運作，做到了管理精細化，更好地實現了信息的共享，促進了財務與業務數據的融合，提高了企業的經濟效益。

3.1銷售業務管理的全面覆蓋

建立客戶個性化檔案，充分利用客戶資源，能對客戶進行快速的反應，給予客戶一對一的個性化服務，幫助企業吸引潛在的客戶和留住最有價值的客戶，獲得大量針對性強，內容具體，有價值的市場信息。ERP系統按照客戶訂單、市場預測情況和企業生產情況，對某一段時期內企業的銷售品種、各品種的銷售量與銷售價格做出計劃安排。系統根據客戶需求的信息、交貨信息、產品的相關信息及其他注意事項制定銷售訂單;并通過考察企業生產可供貨情況、產品定價情況和客戶信譽情況來確認銷售訂單;將銷售訂單信息傳遞給生產計劃部門(以安排生產)，并密切跟蹤銷售訂單的執行狀況。銷售發貨管理的功能是按銷售訂單的交貨期組織貨源，下達提貨單，并組織發貨，然后，將發貨情況轉給財務部門。同時，系統為客戶提供售前、售中和售后服務并進行跟蹤。銷售部門解答售前客戶對產品的技術咨詢，跟蹤合同、了解訂單的交貨情況及客戶對產品質量、交貨期的滿意程度，提供售后服務支持，并向質量部門和技術部門提品的售后質量記錄。銷售系統管理功能如圖2所示。

圖2銷售管理功能框圖3.2銷售決策的數據支持

ERP系統收集客戶服務層的客戶信息、銷售管理業務層的業務信息及倉儲信息加以匯總，進行數據挖掘、總體綜合分析，為企

業提供管理依據和決策支持，并將決策信息下達給客戶服務層和銷售管理業務層，實現為制定銷售策略、市場策劃和開發、客戶分析、政策趨勢等管理行為與銷售決策提供科學依據的功能。

4結束語

ERP系統數據統一的特性改變了以往銷售企業信息管理的模式。新模式帶來的內控加強，規范管理。銷售企業通過利用ERP系統中的供應鏈管理模塊功能，在日常銷售管理、銷售決策等環節使采購物流、銷售物流及生產流得到有機的組合,從而促進了銷售企業的管理變革，提高了企業工作效率。

參考文獻：

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1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢

1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。

傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。

1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。

1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應商管理

2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。

2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。

3 結論

采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

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[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經濟與管理，2009，5.

篇9

電子商務(e-business)正在改變工業化時代企業客戶管理、采購、定價及衡量內部運作的模式。消費者開始要求能在任何時候、任何地點、以最低價格和最快速度獲得產品。為了滿足這一需求，企業不得不調整客戶服務驅動的物流運作流程，實施與業務合作伙伴（供應商、客戶等）協同商務的供應鏈管理。

作為企業進行電子商務的基礎，erp（企業資源規劃系統）為企業實現現代供應鏈管理提供了堅實的信息平臺。

物流管理的目標

在企業運作中，物流被看成是企業與其供應商和客戶相聯系的能力。一個企業的物流，其目的在于幫助按最低的總成本創造客戶價值。物流作業可分成三個領域：配送、制造和采購。這三個領域的結合使在特定位置和地點、供應源和客戶之間進行材料、半成品和成品等運輸的綜合管理成為可能。企業通過存貨的移動（存貨流）使物流過程增值。

物流管理的目標主要包括：快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸、產品質量以及生命周期支持等。

快速反應關系到企業能否及時滿足客戶的服務需求的能力。信息技術提高了在盡可能的最短時間內完成物流作業，并盡快交付所需存貨的能力?？焖俜磻哪芰Π盐锪髯鳂I的重點從根據預測和對存貨儲備的預期，轉移到從裝運到裝運方式對客戶需求作出迅速反應上來。

最小變異就是盡可能控制任何會破壞物流系統表現的、意想不到的事件。這些事件包括客戶收到訂貨的時間被延遲、制造中發生意想不到的損壞、貨物交付到不正確的地點等。傳統解決變異的方法是建立安全儲備存貨或使用高成本的溢價運輸。信息技術的使用使積極的物流控制成為可能。

最低庫存的目標是減少資產負擔和提高相關的周轉速度。存貨可用性的高周轉率意味著分布在存貨上的資金得到了有效的利用。因此，保持最低庫存就是要把存貨減少到與客戶服務目標相一致的最低水平。

最重要的物流成本之一是運輸。一般來說，運輸規模越大及需要運輸的距離越長，每單位的運輸成本就越低。這就需要有創新的規劃，把小批量的裝運聚集成集中的、具有較大批量的整合運輸。

由于物流作業必須在任何時間、跨越廣闊的地域來進行，對產品質量的要求被強化，因為絕大多數物流作業是在監督者的視野之外進行的。由于不正確的裝運或運輸中的損壞導致重做客戶訂貨所花的費用，遠比第一次就正確地履行所花費的費用多。因此，物流是發展和維持全面質量管理不斷改善的主要組成部分。

某些對產品生命周期有嚴格需求的行業，回收已流向客戶的超值存貨將構成物流作業成本的重要部分。如果不仔細審視逆向的物流需求，就無法制訂良好的物流策略。因而，產品生命周期支持也是設計的重要目標之一。

供應鏈的概念

企業物流活動的核心是要向內外顧客提供及時且精確的產品遞送。因此，客戶服務質量是發展物流戰略的關鍵要素。

決定客戶服務質量的一個最重要的企業業務領域，是被稱為“配送或營銷的渠道”的結構。渠道是企業的競技場，其間是一個自由市場體系，承擔著產品和服務的所有權的交換。它是一個企業最終成敗的業務戰場。

優越的渠道結構能夠帶來競爭優勢。這就是為什么大量企業把各種能力綜合起來進行渠道安排。企業只有通過渠道范圍內和其業務伙伴的合作，市場營銷和物流的成功配送才能得到充分滿足。所以，企業與供應商和客戶的合作對供應鏈安排是十分重要的。

供應鏈管理的基本概念是建立在這樣一個合作信念之上的，即它能夠通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高。供應鏈管理使渠道安排從一個松散地聯結著的獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種渠道整合和管理。供應鏈管理的背后動機是增加渠道的競爭力。

傳統渠道中配置的大量存貨構成了極大的風險。分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。

擴展的erp系統

企業的資源貫穿于企業的供應鏈和價值鏈中，包括人、財、物及供應鏈中各環節的資源。從現代供應鏈管理的思想來看，和企業相關的供應商及客戶也是erp的組成部分。

傳統的erp系統，側重于整合企業內部資源，將各業務環節貫穿起來實現內部效率的最大化。例如，以往財務和銷售部門間通過手工單據傳遞業務信息，到月底財務再將單據錄入系統結帳。

使用了erp系統，所有信息可以實時地在業務部門間傳遞，保證了企業在任何時間點都是一個整合的實體在運作，為采購、庫存、生產、成本及變異的監控提供了堅實高效的基礎。

現代的erp系統，又可理解為eerp系統（extendederp，擴展erp系統）,它在提高企業內部效率的同時，也注重對企業外部資源，如供應商、客戶和營運商的協調管理。它更加符合現代供應鏈管理的理念，即更合作和提高渠道的效率。

傳統的erp系統主要包含財務及成本管理、人事管理、采購庫存管理、生產計劃及管理、銷售分銷管理、服務管理等。eerp系統則在此基礎上擴展出客戶管理、營銷管理、跨企業物流網絡管理、產品生命周期管理等。

需要注意的問題

企業在選擇eerp系統時，需要考慮以下幾方面因素：

·系統的集成性。包括對企業內部業務（產、供、銷、財務、人事）的完整整合能力以及對供應鏈外部資源的整合能力，如物流網絡規劃、運輸管理、客戶及營銷管理。

·技術的先進性，具有開放、與流行電子商務平臺集成的能力。這對幫助企業實現真正意義的供應鏈管理至關重要。

·理念的先進性和前瞻性。如應用的個性化、全方位協同商務等。

·系統的可延伸性。即系統所涵蓋的豐富的業務情景以便企業可以在未來隨市場環境的變化及時調整相應的業務流程，而不需重復大量的it投入。

當今世界已進入互聯網時代，在這樣環境下的企業供應鏈與工業化時代相比發生了很大的變化。

互聯網為全球企業供應鏈提高運作效率、擴大商業機會和加強企業間協作提供了更加強大的手段——電子商務平臺。如果企業能在很好地規劃運作內部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供應商、、承運商等，將提高其生產、采購及交貨計劃的準確性，從而能在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，使企業在強大的競爭環境中，由于客戶滿意度高而保證市場優勢。

篇10

    有效的供應鏈管理必定能夠給企業帶來一系列的競爭優勢，例如，它可以增強企業識別客戶需求變化的能力，并提高對客戶服務的反應速度，從而提高客戶的滿意度；優化鏈上節點企業的組合，強化響應市場的敏感度，創造競爭的時間優勢與空間優勢；有效消除重復、浪費與不確定性，降低庫存，創造低成本的競爭優勢；強調與供應鏈上的合作伙伴進行戰略合作，充分發揮鏈上企業的專長優勢，形成優勢互補，增強企業核心競爭力。具體而言，供應鏈管理對企業有如下作用特性。

提高客戶滿意度

    供應鏈管理是以客戶滿意為核心，以信息技術為基礎，以客戶滿意指標和客戶滿意度為主要工具而進行的一種企業經營管理。它通過提高產品質量、優化服務水平、加強客戶溝通和提供滿意價格等途徑，培育和提升客戶滿意度和客戶忠誠度，從而最終實現企業與客戶的雙贏。

加快響應速度

    傳統管理是以生產企業為主的推動式管理，而供應鏈管理是以客戶需求為主的拉動式管理，實行高效率的消費者反應（ECR）。一旦客戶出現需求變化或者產生新的需求，供應鏈各節點企業通過高度集成化的信息平臺和快速的信息交換，增強對客戶需求變化的響應，快速地為客戶提供高質量的產品服務，大大縮短了客戶需求與生產供應之間的時滯。同時，當外部環境發生變化、競爭對手改變競爭策略或政策法令發生變更時，供應鏈企業都能夠在最短的時間內產生應對策略，避免各種風險損失。

降低庫存成本

    傳統管理是實行逐級庫存制，以緩沖下游企業的不時之需，而供應鏈管理實行零庫存制和準時制生產。企業通過供應商管理庫存（VMI）和共同計劃預測與庫存（CPFR）系統，一方面對市場需求規模和結構能夠較為準確地預測，防止庫存規模過度或庫存結構失衡 ；另一方面通過供應鏈庫存信息的集成和共享，實現庫存支持和存量最小化，從而減少了庫存成本，加速了資金運動增值。

增強核心競爭力

    供應鏈管理對企業核心競爭力的強化主要通過聯結效應、聯動效應、整合效應和綜合效應來實現。

    聯結效應   聯結效應是通過信息網絡將眾多的市場主體相聯結，建立新型的競爭協同關系，創造出既不同于規模經濟又不同于范圍經濟的新經濟效應，這種效應能帶來低成本和乘數效應。

    聯動效應   由于供應鏈是企業集群，集成了巨大的存量與流量資源，同時又是各企業核心能力的集合，大大增強了抵抗外部風險的能力和提高了行動一致性的響應速度。

    整合效應   供應鏈管理通過對整個供應鏈體系中的物流、信息流與資金流進行計劃、協調與控制，優化了價值鏈，最大限度地創造了客戶價值，實現了供應鏈的價值整合。

    綜合效應   供應鏈管理將企業內部專業化生產外部化，消除了專業流程之間的亞匹配和生產與消費之間的不匹配，通過供應鏈流程變革和企業業務重組，提高了供應鏈資源利用的綜合效益。

供應鏈管理的風險特性

    供應鏈管理雖然能夠給供應鏈企業帶來巨大的正面效應，但同時也帶來了與之相伴隨的不確定性或風險。這種不確定性或風險根源于供應鏈本身并沒有改變各節點企業在市場競爭中的獨立法人性質，即沒有真正消除企業間的經濟利益沖突。它們之間通過簽訂契約形成的戰略合作伙伴關系只是一種暫時性的協同關系或制度安排，而非完全一體化的融合關系。因此，任何供應鏈及其管理都存在著不同程度的風險缺陷。

系統風險

    供應鏈管理的系統風險是指由供應鏈自身系統結構決定的、使供應鏈系統不能有效發揮其功能并遭受損失的可能性。供應鏈由于是從供應商的供應商到用戶的用戶構成的首尾相連、環環相扣的非線性復雜系統。系統特性和動力結構決定了供應鏈存在系統內耗和系統約束的可能性。1.系統內耗。由于供應鏈節點企業利益的非一致性或排他性，各節點企業在追求利益最大化的有限理性指導下往往難以顧及其他企業的利益，甚至以犧牲其他企業利益為代價而搶奪有限資源，結果造成系統資源虛耗或者內耗。2.系統約束。供應鏈具有明顯的“木桶效應”，即供應鏈系統運行效率的高低取決于系統中最弱的子系統。在缺乏指揮協調的情況下，各子系統在爭奪資源中常常出現強者恒強、弱者恒弱的“馬太效應”。一旦最弱的子系統缺乏資源無法維系供應鏈運行時，供應鏈系統將會分崩離析。

管理風險

    由于供應鏈不像企業集團通過股權紐帶將各企業捆綁在一起，而是通過契約聯結成的戰略聯盟關系，客觀存在的利益差別導致強勢企業對弱勢企業的支配效力大大降低。這給供應鏈管理造成了一定的障礙，具體有：1.“有限理性”的存在導致信息不對稱，難以實現信息共享。2.企業自利動機與監督機制缺失驅使企業采取機會主義或不合作態度。3.“你對將來的選擇仍然受困于過去的選擇”造成節點企業的路徑依賴，被“鎖定”企業需要支付“可剝削性租金”。這都給供應鏈管理帶來了較大的管理風險。

信息風險

    信息共享是供應鏈運行有效的基礎和關鍵，然而在具體的供應鏈操作中，卻難以有效實現信息共享。各節點企業基于自身利益的考慮，往往相互封鎖信息，形成“信息孤島”。導致的結果是：1.上下游企業因為信息不對稱而存在“逆向選擇”或敗德行為。2.出現“牛鞭效應”（Bull Effect）或“需求變異加速放大原理”。牛鞭效應是指當供應鏈中各節點企業只根據各自相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的非真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，在信息傳遞到供應鏈的源頭供應商時，其獲得的消費市場中客戶的需求信息發生了扭曲，其偏差遠遠大于銷售給買者的零售商。

市場風險

    市場風險是供應鏈管理最根本的風險。產品只有實現從商品到價值的“驚險的一躍”之后才會轉化為供應鏈利潤，然后才在供應鏈企業間實現公平的利潤分配。然而，集成在供應鏈上的企業由于分工程序不同，對消費者的需求變化反應各異，最終會使供應鏈上的企業存在客戶核心需求識別不準或反應速度放慢的可能性，從而使供應鏈產品難以或者根本就無法實現市場價值最大化。

供應鏈管理的優化策略

    針對供應鏈管理的作用特性和風險特性，構建科學合理的供應鏈體系和適時地優化供應鏈管理是保證供應鏈發揮作用的根本策略。供應鏈體系構建的關鍵在于消除企業間的利益差別與實現價值分配的合理化，而供應鏈管理優化的關鍵在于通過現代信息網絡技術強化供應鏈的一體化，提高供應鏈的反應速度和減少供應鏈資源內耗，實現供應鏈升級。

構建供應鏈體系 實現業務流程重組

    在構建供應鏈體系時，往往以一個核心企業為中心，以信息網絡技術為支撐，通過契約或股權將供應商、生產商、批發商、零售商至最終客戶聯結成集成化的網鏈體系。在這個網鏈體系集合中，各企業嚴格按照關鍵業務內部化、非關鍵業務外部化原則實行業務重組。同時，通過建立企業間的戰略協作伙伴關系，消除企業間的利益差別，實現資源共享與價值合理化分配，減弱供應鏈管理的系統風險和管理風險。在具體操作中，必須采用一系列現代科學管理技術工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企業間業務流程模型；利用Quest仿真工具，預測變革對企業業務流程的正負效應；利用Service Blueprinting業務流程分析和設計工具，分析、協調與控制供應鏈業務流程；利用系統開發工具，使業務流程趨于自動化；利用供應商管理庫存（VMI）和共同計劃預測與庫存（CPFR）工具，計劃、調控與優化供應鏈庫存。此外，還可以利用人力資源分析和設計工具，設計和配置業務重組過程中的人力資源。通過一系列先進技術的應用，將實現由供應價值鏈確認、戰略規劃變革、組織文化變革、組織結構變革、物資管理變革、質量管理變革、生產計劃變革、薪金制度變革等構成的企業業務流程變革重組。

供應鏈管理信息化 實現供應鏈無縫連接

    建立供應鏈體系只是供應鏈管理的前提和基礎，而要真正提高供應鏈運行效率則需要進行供應鏈信息化建設，提升旨在強化信息共享的信息集成度。因為“供應鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物流與信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的管理模式”。信息科技的發展為供應鏈信息集成化建設提供了物質基礎。企業可以利用COREA和WEB技術對結盟企業的供應鏈或現有信息系統進行模塊化封裝從而實現結盟企業供應鏈系統的快速重組和供應鏈信息優化集成，利用分布對象技術和框架技術構建開放的和具有伸縮性的應用集成和運行環境，利用互聯網技術實現企業內與企業間的信息集成和應用協作，最后利用企業資源計劃模型（BRP）通過建立在供應鏈管理信息系統基礎上的計算機集成實現供應鏈信息連接與共享，降低供應鏈的信息風險，從而最大限度地利用供應鏈資源。通過供應鏈信息化建設，可以有效地實現供應鏈內部集成與外部集成以及內外部之間的無縫連接，這將為信息、價值等資源無障礙流動創造條件，同時也為企業采用敏捷制造、精益生產、柔性管理等現代生產技術搭建了技術平臺。

重構供應鏈 實現向虛擬供應鏈升級