國內企業并購優秀案例范文

導語：如何才能寫好一篇國內企業并購優秀案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：企業并購重組文化整合問題與對策

一、文化整合在并購重組中的重要性

隨著經濟全球化的進一步發展，無論來自國內還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業擴大規模、降低成本、增加利潤，進而增強競爭力，這就有越來越多的企業運用并購的方式作為規避風險、增強競爭力、擴大規模的有效手段。有數據表明,與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業戰略框架的制定、業務的整合等都影響了企業并購的成功與否，但是并購企業的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務，又是影響企業合并成功與否的最根本的因素。企業文化的整合是企業并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業理念達成趨同，規范一致,從而提高企業凝聚力和競爭力。

二、國內企業在并購重組中的文化整合中存在的問題

1.雙方企業的文化沖突：企業并購重組后，由于企業文化的不同而產生的文化沖突主要表現在管理方式,以及價值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經營理念導致企業決策機制的迥異，有些企業的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個人的經驗，個人的人格魅力在決策管理中發揮重要的作用，而有的企業強調程序化、制度化;有的企業長期以來習慣于集體決策以及集體管理，而有的企業強調獨立決策和個人負責。(2)價值觀的沖突：企業文化的核心是共同價值觀，每個企業都有自己的價值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業員工的思維、行動方式。它一旦形成，就具有一定的穩定性和慣性，當企業并購后，如果處理不當，就會遇到無形的價值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會體現在具體的工作中，這樣就會導致合并的效果不理想。

2.并購企業對文化整合的認識普遍不夠:(1)并購前對企業文化的評估工作嚴重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業的評估都圍繞著企業的有形資產，而忽視企業的無形資產，特別是企業文化的評估，這樣就會導致并購重組前沒能對企業文化進行細致的調研及評估，不能夠對被并購企業的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業文化的優勢和缺點，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產的整合,而不注重無形資產整合特別是文化整合。目前的企業并購大多注重有形資產整合,忽視企業文化協同這一對并購績效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業文化整合模式是企業文化整合的重要一步。國內的企業并購普遍采用的一種模式—“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業的文化完全被并購企業吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優勢明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優缺點，如果不是通過系統的調研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業員工的逆反心理，從而使員工產生過激行為，對并購的效果產生不利影響。三、國內企業并購重組中文化整合的對策

1.建立企業文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業文化的人員組成，也可聘請專門機構的人員組成。小組的主要工作有：對雙方原有文化的差異進行分析并進行溝通，這其中企業文化的差異表現在很多方面，既有發展戰略的差異、也有具體執行的差異。整合小組合并前就要深入調研雙方企業文化，并進行企業文化的對比，對存在的文化差異的性質和程度進行分析，并認識到這種文化差異對日后產生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識別雙方企業文化的差異，才能發現各自企業文化的優劣，才能對企業文化有一個好的整合并能夠促進企業的發展。

2.選擇適合企業發展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當成熟和成功的企業文化，而被合并方的企業文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對小一些，但是如果處理不好，在以后的企業的工作中會遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細調研并識別出雙方文化的優點和缺點，有選擇地吸收對方的優點，來彌補自己的缺點，如果處理好的話，就會達到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優秀的企業文化，并且合并后各方的業務比較獨立。采取這種模式融合，并購后企業文化沖突不明顯，文化融合風險較低，雙方企業文化優勢被保留，新企業具有多元化的文化環境。但是對以后管理者的管理水平和協調技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業文化整合模式。當合并雙方的企業文化都不存在優勢明顯的情況下，同時雙方企業文化都有優點和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業文化，而是保留雙方文化的亮點，最終融合而形成雙方互相認可且包容雙方優秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購重組企業的共同價值觀。文化整合的最終目的就是建立企業共同的價值觀，企業價值觀是企業文化的內核，是企業文化的首要問題，價值觀的確定要體現雙方企業的訴求。并購重組企業要在遵循有形資源整合與文化整合協調一致的基礎上，應根據市場環境的要求和員工的訴求以及構建企業發展戰略的需求找到不同文化的結合點，發揮文化優勢，在企業內部建立共同的價值觀，使得每個員工能夠將自己的思想行為與公司的發展戰略和愿景結合起來，形成以共同價值觀為核心的企業文化。

參考文獻:

[1]周林:企業并購與金融整合(經濟科學(教學案例，試卷，課件，教案)出版社)，2002

[2]王:企業并購整合(武漢大學出版社)，2002

篇2

在經濟全球化和市場全球化的發展中，并購已經成為擴大企業經營范圍，提高企業競爭力的重要途徑。對企業并購的研究不僅要立足于經濟領域中并購的價值、并購規模、并購的收益和效益方面，還要立足于管理領域中對并購后企業文化沖突與整合的研究。

關鍵詞：

企業并購；文化沖突；文化整合

20世紀90年代以來,隨著全球范圍內產業升級和結構調整、放松管制和一體化的到來,全球并購的規模和數量不斷增加,交易額也屢創新高，然而企業并購后的整合問題卻面臨著更大的挑戰。BruceWasserstein(1991)指出,并購成功與否不是僅僅依靠被并購企業創造價值的能力,更大程度上依靠并購后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通過研究100家并購失敗的公司,其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。美國一家著名的咨詢公司---麥肯錫的研究表明，在全球范圍內,資產重組成功率只有43%,而在那些失敗的重組案件中,80%以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。國內學者宋富華和王圣寵認為,文化整合正成為企業并購擴張的基礎和企業整合管理的核心。沒有文化整合與再造,企業的并購是非實質性的,不可能取得良好效果,也不可能達到預期的目標。由此可見,企業并購并不是資金與技術的簡單結合,文化的整合是并購企業能否取得成功的關鍵所在。因此，并購企業若想取得理想的成效，對其文化整合的研究就顯得至關重要。

一、文化整合的內涵

文化整合是繼文化沖突之后企業為了實現成功并購而產生的。國外研究學者認為整合能力是決定并購能否成功的重要因素，關鍵是要“獲得員工的參與”，而“真正的挑戰在于創造一種能夠支持能力轉移的氛圍”。國內研究學者認為，并購企業文化整合，就是對企業并購中不同企業文化沖突的管理，是并購企業的文化經歷沖突、認同、協調、重塑的過程，主要受到社會文化和民族文化、企業的傳統和性質、員工的素質以及決策者的追求等因素的制約。并購企業的文化整合一般要經歷探索期、碰撞期、磨合期與拓創期四個階段。文化整合過程中會受到多種因素的制約，因此還應當遵循實事求是原則、平穩性與適度性原則、充分溝通原則和整體性原則。

二、文化整合的影響因素

現有文獻對并購企業文化整合影響因素的研究主要聚焦于兩方面：一方面是探討影響并購企業文化整合的成功因素。Davis（1969）認為管理風格的差異是取得并購成功的主要障礙,因此建議并購前詳細了解雙方在風險偏好、回報周期、權力結構的配置、利潤分配等管理風格上的差異。Datta（1991）則證實了高層管理者在管理風格上的差異對并購績效的不利影響。Schein(2004)指出,并購中的文化不匹配現象如同財務、產品或市場上的不匹配一樣對并購構成了很大危險。另一方面是探討并購文化整合的模式，現有研究中多采用文獻分析和理論推演等方法進行研究，提出了吸收、融合、保留、反并購以及融合雙方優秀的企業文化因素等文化整合模式。另外還有研究從制度、愿景、利益和宣傳教育等視角分析了文化整合的方法。但是探討每一種模式下如何成功實現文化整合仍然需要進一步的研究。

三、文化整合模式

國外學者對企業并購中的文化整合研究較成熟。Berry(1982)提出并購企業雙方有四種文化整合模式，即同化、整合、隔離、破壞模式。并購企業雙方考慮各自的利益問題，從而偏好的整合模式會有所不同。另有學者經過長期跟蹤調查三家瑞典公司的跨國并購活動，把并購后的整合分為任務整合和人員整合兩個方面，人員整合又包含個人和集體兩個層次的整合。我國企業并購從20世紀80年代開始，對于并購企業文化整合理論的研究，在近些年才開始在以西方學者研究的基礎上開展。謝文輝（2000）在文中將購文化整合模式分為三種，并根據企業的并購方式、企業傳統和文化差異的不同而采用不同的整合模式。張子剛、屈仁君等（2004）從企業文化的差異性和剛性兩個層面來對并購企業的文化進行分析，并提出了企業文化整合的四種類型，即沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、蘇敬勤等（2015）對文化整合中的滲透模式進行了詳細的探討，并采用探索性案例研究方法就聯想對IBMPC事業部文化整合的案例研究文化整合過程中文化環境、員工采納和文化滲透模式的特征關系；又采用驗證性案例研究方法就海爾對三洋家電文化整合的案例進行分析，研究結果表明文化環境、員工采納和文化滲透模式的動態匹配是文化整合成功的關鍵。目前得到普遍認可的有四種文化整合模式：分離式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企業并購后的文化整合是一個動態的過程，因而在并購整合過程中選擇文化整合模式上可能會有多種選擇。企業管理層要綜合考慮各種因素，對文化整合過程進行仔細、謹慎的跟蹤和管理。

四、文化整合對策

文化整合對于企業并購的成功與否起著關鍵作用，各位專家學者也紛紛從不同的出發點提出相關的建議和對策。張藕香、章喜為（2003）提出在進行文化整合前要調研企業文化狀況，確定企業文化整合方案和發展方向，提煉出核心價值觀，進行文化培訓，建立規章制度，并對其進行宣傳和貫徹。黎正忠（2006）進一步指出要爭取政府支持,樹立良好的公眾形象。李培林（2009）還將企業文化的整合工作提升到企業戰略層面；馮濤（2013）認為并購企業文化整合中，必要時可聘請具有國際管理經驗的管理人才對并購后的企業進行管理。綜合各位專家學者的觀點，要進行有效的文化整合，首先應該建立共同愿景，形成一個積極的企業文化氛圍；其次進行文化培訓，減少并購過程中的文化沖突；同時運用整合同化理論，建立具有獨特性、主動性、發展性、層次性特征的管理組織結構和企業文化氛圍，促進企業取得良好的經濟效益和社會效益；充分利用非正式組織進行溝通，加快文化融合速度，提高融合質量。

五、結語

企業文化整合貫穿于企業并購的全過程,是一個有起點而無終點的系統工程。在實際的文化整合過程中,隨著企業并購的不同采取的方法、措施也不盡相同,沒有一個完全統一可套用的模式。因此,在企業文化整合實踐中,應實事求是,理論聯系實際,靈活掌握和運用文化整合理論,這樣才能使企業文化整合卓有成效。

作者：郭榮榮 單位：河南大學商學院

參考文獻：

[1]周毅,企業文化與企業并購[J].國內外經濟管理.1998（11).

[2]廖泉文、李鴻波,企業并購的文化整合動因、障礙分析及其模式選擇[J].管理科學.2003（1）.

[3]黎正忠,并購企業文化整合的影響因素及策略研究[D].2006.

[4]張藕香、章喜為,并購企業文化整合研究綜述[J].湖南農業大學學報.2006(9).

[5]李培林,論我國并購企業文化整合中的問題與對策[J].科技管理研究.2009（9）.

[6]馮濤,中國企業跨國并購中的文化整合研究[D].2013.

[7]邱明,關于提高并購成功率的思考[J].管理世界.2002(9).[8]徐彬,企業并購后的整合與協同[J].工業企業管理.2000(10).

[9]宋富華、王圣寵,企業并購中的文化整合與再造模式[J].科技進步與對策.2003(1).

[10]謝文輝,企業并購中的文化整合[J].山西財經大學學報.2000（4）.

[11]顧衛平、薛求知,論跨國并購中的文化整合[J].外國經濟與管理，2004（4）.

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【關鍵詞】并購；整合；財務風險

一、跨國并購案例的分析

TCL在2002年9月開始了其國際并購之旅。先是收購了嚴重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業務合并重組意向簽約換文并聯合對外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，TCL集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內手機行業迄今為止最大的企業并購案。經過如此一系列的跨國并購，TCL一躍成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。雖然表面上看，TCL在全球范圍內的實力大大增強了，TCL品牌打入國際市場了，但TCL盲目擴張背后隱藏的財務危機，在并購后的若干年內會慢慢顯現出來。

TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現金。并購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處于虧損狀態，并購后整合效應的遲遲不能釋放使TCL承擔了巨額的虧損成本。2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元；2006年中期TTE實虧7.63億元，總虧損額高達15億元。由于海外業務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長于國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多占用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務后仍為負10.7億元。從上面的幾組數據我們已經看到海外并購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜CRT技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落后于國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。借助資本市場，TCL獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業務發展；1.94億元用于多媒體業務；1.77億用于通訊業務；1.95億元用于非相關多元化的半導體項目；3.8億用于集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由于海外并購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。伴隨著大量的現金流消耗，TCL開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，TCL凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。

TCL集團股份有限公2006年中期報告顯示：TCL集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關注的兩大并購項目，手機已經扭虧，彩電則繼續虧損。不過公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營性虧損會比去年同期減少50%以上。2006年上半年TCL集團彩電全球銷量達1088萬臺，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。TCL并購的湯姆遜項目(TTE)，今年上半年在北美市場份額持續上升，通過一年的整合，北美業務在去年減虧6000萬美元基礎上，今年將進一步減虧3000萬美元以上。但彩電項目(TTE)公司在歐洲的業務仍在虧損。TCL多媒體(TMT)2006年上半年為歐洲業務提取撥備8.31億元(國內會計準則口徑)，加上歐洲業務本身虧損7.63億元(國內會計準則口徑)，按持股比例對TCL集團合并凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。

由以上案例可以看出，企業并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢必會給企業帶來豐厚的收益。在財務方面主要體現為降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是一些沒有經過深入調查和研究的企業并購會給企業帶來沉重的負擔，影響企業的正常發展，甚至是將企業拖入破產的深淵。不成功的并購給企業帶來的影響是多方面的，在并購整合方面體現的比較明顯。例如戰略整合，財務整合，人力資源整合以及文化整合等。

二、企業并購整合面臨的財務風險

財務風險又稱資本風險，指并購方不能及時地以合理的資本成本和資本結構獲得預期所需要的并購資金及多付并購價款的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險以及融資資金分配風險，其突出表現是現金支付方式并購造成的資金短缺。

1.并購整合中的財務信息不對稱風險

在企業的并購活動中，由于并購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。

2.支付方式選擇風險

我國上市公司并購多采用現金、承擔債務或現金加資產作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被并購或交易的資產多為實物形態資產，而非證券資產。這種以實物資產作為并購或交易標的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復雜化，從而導致并購的低效率。同時這種支付方式使得公司的現金流出現問題，影響公司的發展。

3.企業融資資金分配風險

我國上市企業通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關系著企業的正常發展與規模的擴大。這也直接影響到了企業的長遠發展。若企業在資金分配時出現估計不足或者分配失衡的問題，企業的一些急需資金發展的業務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發展受到了打擊。

三、財務風險的防范

1.調查并得出準確的財務信息

對目標公司的財務狀況調查是并購前調查的重中之重。我們需要對目標公司的股本規模及股本結構進行調查，對目標公司股票市場價格進行分析，股票價格直接影響收購成本。最重要的是對目標公司財務狀況的分析，目標公司的財務狀況直接影響了收購公司收購后的后續經營成果。收購方要十分謹慎的分析目標公司的財務狀況，識別其財務報表時要注意其利潤表是否增報了收入，低報了費用，主并企業可以聘請經驗豐富、信譽高的中介機構根據企業的并購戰略進行全面策劃，對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業估價較接近其真實價值，以降低對其定價的風險。

2.選擇安全的支付方式

從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著并購法規和并購操作程序的進一步完善，并購企業應當立足于長遠目標，結合自身的財務狀況，將支付方式設計為現金、債務、股權等方式的不同組合。如果主并企業發展前景良好，對并購后的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預期，可以采用以債務為主的混合支付方式。另外，更深入地發展混合支付方式，學習采用公司債券，可轉換債券和認股權證等多種證券進行組合支付也是降低并購中財務風險的重要手段。由于目前我國企業的并購支付方式多采用現金支付，所以應當充分重視因現金支付過多而出現的資金流動性風險。

3.合理安排融資所得資金

企業各業務部門應當針對自身業務發展所需資金編制出資金需求報告，企業管理層應當在此基礎上進行擬融資總量的估算。企業通過股票市場或者其他融資平臺進行融資所獲取資金后，應當制定詳細的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時，企業管理層應當將多融的資金作為儲備資金，對企業未來面臨的不確定事項進行資金支持。

參考文獻：

[1]王連娟,龍成鳳.田旭.民營企業并購實務與案例[M].北京:中國人民大學出版社,2007.

[2]肖小虹.并購企業的價值鏈整合[M].北京:中國社會出版社,2008.

[3]王小英.企業并購財務風險分析[J].發展研究,2009(12).

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Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.

關鍵詞： 企業集團；并購；重組；整合

Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）30-0153-02

0 引言

對任何企業來說，進行并購都存在巨大的風險。根據麥肯錫公司的統計，全球60%以上的并購是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70%是由于并購重組后的整合失敗而導致的。我國企業并購整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡單歸堆疊加導致1+1∠2。針對上述問題，本文嘗試采用案例研究方法對我國企業集團整合的成功經驗和存在問題進行歸納總結和對比分析，提出企業集團并購后有效實施整合的思路。

1 企業集團實施并購的動因分析

關于并購動因，威斯通等西方學者進行了大量研究，我國鄭海航等學者根據社會主義市場經濟的特殊情況也進行了很多補充研究，綜述他們和其他文獻的研究成果，我們可以將企業并購的動因歸納為最主要的十七種觀點。按照企業集團的內外部環境和內部環境兩個角度，我們可以對這些觀點進行簡單的歸類分析：

第一個大類是外部環境帶來的并購動因，主要包括技術決定論、規避政府干預論、規避產業進入壁壘論、利用優惠政策論、破產替代論、強壯民族工業論、資源優化配置論。它們的共同點是，企業集團是為了適應外部環境或服務于外部環境優化而進行并購，從而獲得某一領域的優勢。

第二個大類是內部環境角度的并購動因，主要包括經營協同論、管理協同論、財務協同論、市場力量論、戰略動機論、控制權市場論、價值低估論、內部利益人論、過度自信論、消除虧損論。它們的共同點是，企業集團實施并購的初衷是為了改善現有內部環境，或者是為了強化內部環境的某一方面，以產生集聚效應或壟斷效應，從而實現某種經濟預期。

綜上所述，企業集團實施并購的動因，從本源上更多是為了實現某種經濟預期或獲得某種競爭優勢。然而，從實際效果上看，很多企業集團實施并購后反而出現經濟衰退，或者喪失了固有競爭優勢，甚至導致破產，這就需要我們對企業集團實施并購后的活動進行進一步研究。

2 企業集團并購后實施整合的可行性分析

就企業集團而言，無論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經營單一業務還是多元業務；其下屬單位性質是全民所有制、事業單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內注冊成立還是在境外投資設立，他們進行并購后往往都面臨著各種整合難題，很多企業集團還難以真正適應大規模、超大規模運營以及國際化經營的需要，出現群體性的不適應，一些影響企業資產安全、競爭力和可持續發展的問題也日漸突出：有的企業集團內部產權不清晰，有的患上了“大企業病”，有的內部競爭消耗嚴重，有的總部失去對下屬公司的實際控制，有的卻是總部管控過于死板而使下屬公司失去活力，這些問題為企業集團進一步降低成本、提升效益、抗御風險、健康發展帶來了不利影響。

整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰略頂層設計缺失，相互協同不夠，還沒有確立科學的規劃體系；資產資源管理松散，投資回報率低，還沒有實現合理的優化配置；市場營銷未成體系，業務拓展乏力，還沒有獲得價值鏈主導地位；組織機構過于龐大，管理層級過多，還沒有形成快速和有效反應；考核激勵機制落后，人才流失率高，還沒有建成一流的人才隊伍；財務融資控制不足，財金風險加大，還沒有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒有形成統一高效的管理信息系統；文化理念存在差異，缺乏整體合力，還沒有凝心聚力的企業文化等。

而從各個角度綜合來看，整合難題產生的根源在于企業集團內部的各種復雜“關系”還沒有完全理順，各內部單元的有機協同程度還不高，內部組織的各種功能距良好運行還有差距。因此，從企業集團內部入手，采取有效措施對上述難題加以解決是可行的。

3 企業集團整合成敗的原因分析

通過總結國內案例，成功實施整合的企業集團一般有以下共同點：

一是成功的文化整合，在整合中加強企業文化建設，構建和重塑企業精神和價值觀體系，注重制度文化建設、文化外化和文化創新，使企業文化與集團總體發展戰略相結合，與被并購企業相結合。

二是成功的管理整合，以建立現代企業制度、提高經濟效益、推動產權制度改革、優化資本結構和資源配置為重點，加強企業內部管理建設和創新力度，提高了企業整體素質和核心競爭力。

三是成功的資源整合，圍繞主營業務優化資源配置，打造內部產業鏈，通過整合管控實施集中采購、集中銷售等，企業經營效益不斷提高。

四是成功的戰略整合，通過并購重組成立后，根據企業內外部環境、發展優勢劣勢，重新制定企業發展戰略和規劃目標，梳理明晰了業務板塊和市場營銷理念等，確立并實施部分業務領域領先戰略、“走出去”戰略等，步入了健康快速發展的通道。

反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購雙方在產品、品牌、商業模式、管理、技術等要素方面的理念矛盾無法調和，或者由于戰略不清晰等原因而在資產、營銷、人員、制度、文化等要素方面沒有實施系統性的整合安排等。

4 企業集團并購后實施整合的思路

企業集團并購后，必須加強戰略、資源、管理、文化四方面整合，形成企業集團協同發展的整體合力。

第一，從優化戰略、明確方向出發實施戰略整合，進而奠定企業集團有效實施全面整合的基礎。這里所指的戰略整合并不是指1+1或者把總部的戰略強加給下屬單位，而是要從頂層對集團發展戰略進行重新梳理、選擇和設計，使全集團圍繞一個總體戰略來運轉，形成具有一定結構的戰略體系。進而形成綜合規劃與專業規劃相結合、總部規劃與下屬單位規劃相結合、各業務鏈條或板塊發展規劃與職能管理等專項規劃相結合的規劃體系和目標控制體系，為企業集團提高整合效果奠定基礎。

第二，從突出主業、做強做優出發進行資源整合，將戰略調整落到實處。在開展內部資源全面調查摸底的基礎上，圍繞新的發展戰略，對其掌控資源、產能、物流、技術研發乃至供應鏈所進行的重新組織，實現企業集團內部同類資產、業務的集中管理、資源共享、統一運營、協同發展，從而實現供、產、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內部競爭和不合理配置，理順企業集團內部產業鏈條，帶動外部產業鏈的合理化調整，實現財務協同、經營協同，企業集團的資源和資本進一步向主業集中、優化配置和降本增效，從而獲取規模經濟或范圍經濟。

第三，從提高效率、提升質量出發實施管理整合，建立健全企業集團管控體系。在機構設置上，單一業務企業集團一般以總分式為主，多業務企業集團一般以母子式為主，還可與事業部制相結合，合理安排管理層級；在治理結構上，應逐步建立現代企業制度，推進股權多元化，清晰產權關系，科學配置董事會團隊和職業經理人隊伍，保證對重大決策的管控力；在人才隊伍和績效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考核，建立有效的激勵、約束和退出機制，激發隊伍活力；在財務等基礎管理上，可推行資金、核算、審計、法務等的歸集管理，全面控制風險；在信息化上，盡量統一口徑、全面對接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實現整體協同，使企業集團由粗放式管理向集約、精細式管理轉變。

第四，從統一價值、重塑精神出發實施文化整合，從而形成企業集團管控的文化支撐力。企業集團的文化整合是將集團的優秀文化全面鋪開，通過內部交流、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優秀文化融合升華并與集團的文化對接，在共性認識的基礎上建立的延續傳統、具有總體一致性和各自業務特色的更有實力的集團文化。使企業集團由產品和服務管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強全員的認同感、歸屬感和集團凝聚力，為企業集團有效整合提供精神動力和文化支撐。

5 結語

內部整合是企業集團強化內部建設，應對外部環境變化和市場競爭的途徑之一。我國大型企業集團面臨的是國際競爭、全球產業鏈競爭，通過內部整合獲得對外合力的同時，還應大力實施外部整合，整合全球資源、整合全球產業鏈，推進全球布局、國際化經營，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。

參考文獻：

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全球企業并購的新動向

一般認為，企業并購在西方工業化的早期階段就已經出現。自19世紀至今，全球已發生了五次企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初。

此次并購以橫向并購為主，表現為有競爭關系、經濟領域相同或生產的產品相同的同行業之間的并購。第二次并購浪潮發生在1915至1930年之間。此次并購則以縱向并購為主，其形式是大企業并購小企業，與中小企業之間的并購交錯共存。第三次并購浪潮是在20世紀50-60年代之間，60年代后期為階段。此次并購的特點是以混合并購為主，即大的壟斷公司之間互相并購，并產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業。第四次并購浪潮出現在1975-1992年間。此次并購的最大特點是并購后所形成的產業規模達到空前的程度，并購形式也呈現出多樣化趨勢。第五次并購浪潮始于1994年，自1998年以來，并購出現了一些新特點和新動向。

1、首次出現真正意義上的全球性并購。西方經濟界普遍認為，1998年以前的企業并購浪潮，嚴格他說只能稱為美國企業并購浪潮，因為美國之外的區域基本上都未卷入。自去年以來，企業并購浪潮幾乎席卷全球。去年，亞洲地區的日本、韓國、馬來西亞等國的并購額大幅度上升，如日本1998年前9個月的并購額就高達63億美元，而1997年同期不足8億美元。1998年歐洲企業的并購總額8500億美元，比1997年上升了60％還多。今年初以來歐洲再掀并購之風。分析家指出，目前歐洲大陸的企業正在向美國企業在80年代所經歷過的方向發展。西方經濟學家認為，歐洲出現企業并購狂潮的真正原因包括如下三個方面：一是全球性的合并浪潮給歐洲企業帶來巨大壓力；二是歐洲資本市場的膨脹給企業合并提供了足夠的資金；三是歐洲優秀企業的管理者們已經在價值創造方面學會了一種新的盎格魯-美利堅方式，即把美國的價值觀念和歐洲的傳統文化結合起來。

2、發展中國家加入企業并購浪潮。發展中國家的企業受本國產業結構調整的影響和為了迎接來自外國企業競爭的挑戰，也加快了企業并購和資產重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機打擊的幾個國家表現尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機構的并購之風日盛。

3、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產業都卷入了跨國并購，美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團；美國環球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對美國阿莫科石油公司的并購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國并購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制藥企業收購瑞典的制藥企業；法國的石油公司收購比利時的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產汽車等跨國并購案例。

4、強強聯合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價值收購了美國的美孚公司，創下西方企業并購史上的最高紀錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業聯手合作，成立了全球最大的通信集團。經濟學家們認為，這種強強合并對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激更多的企業為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。

5、同行業橫向并購多，跨行業并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業橫向并購幾乎涉及所有行業：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。在同行業并購中，有兩個重要趨向：第一，電信業成為并購最頻繁的行業。以去年的美國為例，該國信息產業的合并總額較上年增長了386％；第二，服務行業并購案例居多。這充分說明了各國企業正加緊調整本國產業結構，并試圖在服務行業爭奪更多的世界市場份額。

企業再掀橫向并購之風的動向表明，規模效應隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業在出現并購行為的同時特雖強調合作。據調查，去年以來，幾乎所有重要的并購協議，都是在當事雙方經過謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商和洽談之后達成的，沒有再次出現80年代的惡意并購行為。

6、跨行業并購在高新技術領域興起，并出現了一股引人注目的產業融合潮。

自1998年底至今，高新技術領域的并購出現了十分明顯的產業融合現象。通過并購實現產業融合是當今世界經濟中一個值得關注的新動向。隨著數字化技術的迅速發展，計算機網絡業同傳統媒體相互融合，并使數字化技術向通信業、娛樂業等許多行業迅速滲透，給產業性質帶來了革命性的變化，甚至創造出一些新的產業。例如雅虎與福克斯公司聯手以及美國在線與哥倫比亞廣播公司聯合等，就是媒體業同網絡業相互融合的實例。并購使產業融合迅速進行，必將對產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。西方經濟學家對此已給予了極其充分的關注和研究。

此次全球并購浪潮的另一顯著特點表現為，并購是一種戰略驅動型的經濟活動，是企業著眼于未來競爭的戰略性行動，不是出于目前的經營或財務壓力，而進行股票市場炒作的短期戰術行為。因此，經濟專家們指出，只要跨國重組和結構調整沒有完成，全球性的并購活動就會繼續下去。國際經濟專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現金投放和股市交易，因此不會出現像30年代早期或60年代后期那樣的由企業合并引發的大的股市動蕩。這一特點也為此次并購浪潮的持續健康發展奠定了良好的基礎。

全球企業并購的原因及背景 1998年以來全球企業并購出現新動向并非偶然，它是國際政治、經濟局勢變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術進步加決的結果，又反過來促進全球一體化、國際競爭和技術進步。據分析，全球企業并購的原因有以下幾點： ·90年代初，區域經濟集團化打破了舊的世界經濟格局，傳統的國際貿易壁壘呈現被區域壁壘取代之勢。區域經濟集團化的貿易轉移效應，導致原來以出口方式進入市場的區外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區域內部并購企業進行直接生產。

·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴大，是導致企業并購的必然結果。90年代中期以來全球科技產業迅速發展，在科技革命的推動下，新興產業蓬勃興起，傳統產業也煥發生機。產業迅速發展與市場擴張緩慢之間的矛盾日益突出。擴展自身實力，增強競爭力成為企業的必然選擇。另外，高技術的迅速更新、計算機互聯網絡的迅猛發展和世界金融市場的迅速擴張也為本次企業并購提供了前提。

·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動力。據分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態勢而著手的。一體化完成后，歐洲的經濟國界將逐漸消失。統一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢在必行?？梢韵胍?，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動力。

·信息技術突破性發展已經并正在成為企業的組織結構變革的方向。由信息技術突破而引發的組織管理制度創新洪流，正將企業的規模經濟與范圍經濟提高到一個嶄新的水平。這種推動在金融業、銀行業的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險公司和證券公司占整個并購總額的40％以上。 ·西方國家政府近來對企業并購放松限制，對本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對此一向比較慎重。但隨著國際經濟的迅速發展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內某種商品獨霸市場的可能性大大減少?；诖?，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對企業并購變得容忍，甚至支持。 全球企業并購可能造成的影響

本次全球并購浪潮可能會對國際經濟和其他有關方面產生正負兩方面的影響。 首先，它將在一定程度上打破區域集團化的分隔局面，加速經濟全球化進程。90年代以來，區域經濟集團化趨勢的增強在對地區經濟的合作和整體發展起到積極促進作用的同時，也對全球經濟一體化的發展造成了不利的影響，妨礙了不同集團的國家間商品和資本的自由流動。大規?？鐕髽I并購不僅是對不利于世界經濟發展的貿易保護主義的突破，也是對當今世界范圍內興起的地區經濟集團化運動所產生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。

其次，它將對當今處于低迷的世界經濟產生一定的刺激作用。隨著企業并購之后自身實力的增強，企業的科技開發和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業群對所在國經濟發展將會產生一定的推動作用，最終帶動整個世界經濟的增長。 第三，它將進一步加速生產國際化進程。二戰以來，跨國公司的發展已經促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產協作體系，此次企業跨國并購無疑將成為跨國公司對外直接投資的一個重要內容，通過跨國公司的發展進而加速經濟全球化的進程。 第四，它還對國際間的反托拉斯法和企業管理制度發出了挑戰。目前世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構。但管理重點、標準和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費時日和行政費用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協調問題。一旦具體方案出臺，必將對許多國家企業和外貿的立法和司法造成重要影響。

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關鍵詞：企業并購；財務風險；風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）25-0153-02

1 企業并購財務風險定義

企業財務作為企業管理的重要組成部分，其貫穿于企業始終，并涉及到企業日常經營管理方方面面的內容。企業財務風險有狹義和廣義之分，狹義是企業財務決策引起的資本結構變化所導致成果惡化的可能性。廣義是企業在從事財務活動過程中，受財務結構、融資方式等不確定因素影響而使企業預期收益和實際收益發生偏離，從而造成蒙受損失的機會和可能。并購財務風險則是在市場機制的作用下，企業為獲得其他企業的控制權而進行的產權活動，受并購方式、并購單位財務資料和雙方財務狀況的影響進而造成的風險可能。

2 企業并購財務風險原因

本文主要從國有企業產權結構和融資兩種因素引起的企業并購財務風險進行分析。

2.1 國有企業產權結構的影響

2.1.1 各利益方主體利益不一致。就全體人民而言，其擁有終極所有權，但沒有監督權，也沒有剩余所有權和控制權。對于政府來說，其則擁有剩余索取權和控制權，之所以這兩種權利大部分股權為國家所有，國有企業所有權為共同行使的權利，但是因其使用權有排他性和外在性，容易出現一些問題，而政府是國家的代表，有權行使公共產權，能掌握國有企業剩余索取權和控制權，減少相應問題出現。

2.1.2 經營管理層缺乏完善的監督和獎勵機制。企業以獲得最大化利益為目的，在管理過程中要求剩余索取權與剩余控制權對應，由剩余索取者承擔風險。國有企業不同于一般企業，政府官員受制于信息不對稱和監督，不能掌握和實行所有國有企業控制權，這在一定程度上就分離了剩余索取權和控制權，剩余控制權也就為國有企業經理人所有，但是國有企業經理人卻沒有分享剩余索取權的權利，使得經理人有所顧慮，不能更好地工作。此外，國有企業職工分享并購決策權也會增大談判風險，加大財務風險產生率。

2.2 并購融資方式的影響

從我國企業并購現狀來看，其兼并資金一部分來源于企業內部積累資金和用于投資的銀行貸款，一部分資金來源于企業通過債券和股票籌集到的資金，但是這對于那些大型并購企業來說，利用這些方式籌集到的資金遠不能滿足其實際需求。原因如下：

2.2.1 企業自身積累資金有限。我國與其他國家相比，企業發展時間較短，以1984年為分割點，之前企業利潤全部歸國家所有，之后的利潤多用于企業內部投資和運轉。因此，在短短的二十年內，積累大量資金是有限的，用很少的資金并購其他企業也比較困難。

2.2.2 銀行貸款會提高負債率。企業向銀行貸款可以彌補企業自身資金不足，但銀行貸款有期限，而且企業自身已經有較高的負債率，其償還能力有限，不宜再向銀行貸款。同時銀行貸款審查和控制嚴格，也是制約企業并購通過銀行融資實現資本集聚的原因之一。

2.2.3 股票融資困難。股票融資主要有兩種方式：一種方式為發行新股，我國較長一段時間發行新股且上市條件中利益要求嚴格、額度有限，使得企業并購以股票方式融資較為困難。另一種方式為股票支付，但因與股票相關的法律法規健全，換股使用范圍易受股權結構、法人治理結構制約，使得流通股價不能更好反映企業真實價值，甚至與法人股價值相悖。

2.2.4 債券籌資難度大。我國債券發行主體一般為上市公司和重要國有企業，且發行債券的企業也必須與國計民生相關的企業。但是從我國現在來看，這些企業還沒有發行并購債券的例子，再加上國家對發行債券的領域、行業及所有制等要求較高，使得企業無法更好地利用債券籌集資金。此外，并購基金也是并購資金來源之一，但就目前我國現狀來看，還沒有真正形成并購資金，還需要對其進行進一步研究。

3 企業并購財務風險控制策略

3.1 創建多元化股權結構

國有股權高度集中的內部人控制是我國企業并購風險的主要因素之一，為了減少這一因素造成的企業并購風險，需構建多元化股權結構，適度地分散股權。因多元化股權是公司治理機制構建的基礎，在多元化股權構建過程中以市場為依據，構建出市場化股權，以便股權出現問題后能及時找出解決問題的辦法。

3.2 建立獨立董事制度

從我國企業現狀來看，股權還處于高度集中狀態，還不能更好地對管理層進行有效管理，并購戰略中風險仍較大。而獨立董事制度是解決這類問題的有效方法之一，證監會規定上市公司董事會成員中必須有三分之一為獨立董事會成員且其中有一名專業會計人員，從中可以看出獨立董事長制度對企業并購融資的作用。在完善獨立董事長制度過程中，需要從公司治理的角度出發，落實好股東大會、董事會和經理的責任，并不斷地完善監事會和董事會監督職能，使企業并購能按照既定方案實施，確保股東財富最大化目標的實現。

3.3 完善金融政策體系

企業并購融資的順利進行離不開政府政策的扶持，金融政策完善、稅收政策優惠，不僅能將社會更多閑散資金融入并購領域，也能提高并購融資收益。

3.3.1 循序漸進地完善金融政策。企業金融風險與我國現行金融政策有直接關系，國家對金融政策的創新、有針對性的改進扶持方式和制定專項政策支持等能為企業并購融資提供保證，使更多閑散資金融入并購企業中。為了使金融政策更好地發揮作用，需要放寬各種政策，允許不同資金進入并購融資領域，且國家根據實際情況制定一些優惠政策，以鼓勵并購企業設立各種專項資金，促進企業并購工作順利進行。

3.3.2 逐步完善稅收優惠政策。完善稅收優惠政策，能為企業并購提供智力支持和提高并購融資收益。不同國家為了鼓勵資金用于并購，減少民間投資成本，根據本國實際情況出臺了一些符合國內狀況的政策。美國為鼓勵大量資金用于并購，在《關于外國投資者并購境內企業股權有關稅收問題的通知》明確規定：“外國投資者按照有關規定并購境內企業股東的股權，持股權比例超過25%的，可以依照外商投資企業所適用的稅收法律、法規繳納各項稅收?！倍覈m然對企業并購實施了一些鼓勵政策，但還有不完善的地方，需要借鑒美國優秀成果完善稅收優惠政策，以鼓勵民間資金融入并購企業。

3.4 多渠道融資

企業在并購融資過程中常會出現信息不對稱現象，出現這種現象的主要原因是資金需求者和供應者之間的利益矛盾沖突而導致的。為了減少這種現象出現，除了一般融資方法外，還要采取多渠道融資方式。

3.4.1 加大與中介金融機構合作力度。因企業并購較為復雜，需要專業性較強的中介參與其中，彌補企業融資的不足。在實際融資過程中，企業應該加強與其他金融機構的合作，發揮金融機構的作用，減少信息不對稱現象，使并購融資能順利地開展。

3.4.2 加大與投資銀行合作力度。與投資銀行合作，發展銀行投資業務也是并購企業融資重要手段之一，對企業并購融資有重要作用，投資銀行和證券公司能憑借資本實力、信用優勢和信息資源為企業發行融資券，確保企業融資工作順利進行。目前，西方發達國家并購企業普遍采用這種融資方式，而我國投資銀行的業務利潤主要來源于承銷業務，僅有五分之一為創新和并購業務，從目前現狀來看，投資銀行對國內企業并購融資的作用還相對較小，仍需要進一步加強與投資銀行的合作力度。

參考文獻

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有關調查表明，超過三分之二的企業并購都是以失敗而告終，盡管企業并購失敗的原因各不相同，但是并購成功的企業在并購后的文化融合方面無一例外都是比較成功的。企業并購后文化融合能否成功已經成為了決定企業并購成敗的關鍵要素之一，對于國有醫藥企業而言，要想確保企業并購的成功，必須要在并購后的企業文化融合方面高度重視。

一、企業并購后面臨的文化沖突。

企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和（Scheln，1984），是企業的軟實力。每一個企業都有自身的企業文化，無論管理者是否承認，企業文化無論好壞都客觀存在。在長期的經營過程中一個企業的員工受到企業文化潛移默化的影響，其對于企業文化會形成一種慣性，一旦企業文化變化，必然會產生不適用，即文化沖突。企業并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個方面：

第一，物質文化層面的沖突。

物質文化是企業文化的表層，企業文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業總是迫不及待的要將自身的企業文化全盤端給被并購企業。舉例而言，企業并購以后，經營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識別系統）和BI（行為識別系統），要求被并購企業須與并購方保持高度的一致性，沒有先導期、過渡期和適應期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區、行業、企情的差異，立馬全盤否認原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導致短時間內大家因不適應而產生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優聘用后就直接派往被并購企業的，這部分人有豐富的個人工作經驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業經營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。舉例而言，一些企業在就餐環境、文娛活動等方面都會給員工創造良好的條件，有些企業則不能，這兩種企業并購發生時就會導致物質文化變差造成企業員工的不滿。

第二，制度文化層面的沖突。

制度是由一系列相互關聯的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規范系統，經濟社會的發展是一個整體化的進程，企業作為經濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經濟性質、行業分屬、體制機制的差別，但都在發展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業章程、各項制度、議事規則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進推進方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉變形成不可逾越的鴻溝，極易導致整個制度系統處于無序、失衡狀態。眾所周知，移植其他企業的制度無疑在很大程度上可以減小制度設計的成本，縮短融合的時間，加速規范的進程。然而，企業制度是由多方面內容組成的有機整體，特別是涉及到企業資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現出對新制度的抵制和不適應。舉例而言，有的企業實行的是生產經營一體化，有的是生產經營分開；有的是集權管理，有的是分權自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿并舉。當這個兩種制度作用到不同類型的員工身上時，就會導致被并購企業的員工產生不適應的感覺，這就是制度文化沖突。

第三，精神文化層面的沖突。

企業文化是企業的靈魂，精神文化包括價值觀在內是企業文化的核心，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。員工是構成企業的一個細胞，在與企業中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩定的共同體，精神文化決定了企業及其員工的行為取向和判斷標準。因而，相對于物質以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現為被并購企業是否對并購企業的企業理念、企業使命、企業愿景、企業精神、以及戰略規劃、經營模式、管理制度等內容的不認同，當這種不認同存在的時候，員工的具體工作動機、行為等就會受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業績或者行為層面就是不符合企業的預期，作為企業人共同信念的根基就會喪失，企業生存和發展的方向和行動指南就沒有了基礎，企業就會像一盤散沙。

二、企業并購后文化融合的原則。

第一，統一的原則。企業文化是企業長期發展過程中歷史形成的、客觀存在的對員工具有很強指導作用的價值觀。企業并購是企業發展的重大調整，只有合作各方都從高處望遠、大處著眼，從共同目標的戰略高度來思量、來認識和處理各種文化融合，包括價值觀念、行為規范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼備，整體一致，才能根本解決前進道路上的任何問題，才能贏得發展的機會。

第二，互敬的原則。并購雙方要依照實際勇于直視和面對不同企業文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優秀企業文化都得到尊重的心態和胸襟，各家企業文化都有其優劣勢，都要有起適應和生長的土壤和環境，絕非以“強勢文化” 、“戰勝者”的心態就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現實，要揚優棄劣，要相互協調，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，在相互尊重的基礎上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。

第三，共贏的原則。沒有物質層面的表現，沒有物質作為支撐，企業文化融合也只是空中樓閣。企業文化整合是一項系統復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，所以，企業文化整合不能脫離企業發展的實際，要在把握發展大方向的基礎上，結合并購后的發展戰略目標和新文化的發展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實現共同的進步，促進發展。

三、企業并購后的文化融合具體融合策略

目前企業雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導致了企業并購失敗風險驟然的加劇，本文提出以下幾點文化融合策略，希望給企業并購提供一些有益的思索。

第一，重視企業文化融合內容評估。

企業并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調查，內容少則幾十項，多則幾百項，但在這一系列的環節中，企業文化內容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業文化整合評估無意識或認識模糊，認為企業文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產、技術、債務、產品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實際上，文化評估是企業并購后文化融合的首要環節，文化內容的評估是企業并購前期評估的一項重要內容，很多企業的并購都倒在了文化融合失敗這一環節。鑒于此，國有醫藥公司在并購中應注意將文化融合納入到企業的并購評估中去，正確的評估文化融合本身的風險。舉例而言，如果文化融合風險過大的話，那么企業在并購中就應三思而行。

文化融合的正確評估需要借助外腦，對于國有醫藥企業而言，受制于各方面的條件，其對于自身的企業文化，尤其是對于要被并購的企業文化可能會有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實踐實踐經驗豐富，且具有“旁觀者清”的優勢，這就可以提升企業文化融合評估的準確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創造良好的條件。

第二，選擇合適企業文化融合模式。

企業文化融合模式有很多，有吞并式的企業文化融合模式，這種模式的企業文化融合是指強勢的并購企業對被并購企業的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業文化，這種企業文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業文化的認可；有滲透式的企業文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協調整；有保留式的企業文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業的文化本身很優秀，且不愿意進行妥協。對于國有醫藥企業而言，上述文化融合模式本身沒有對和錯，關鍵要根據實際情況進行靈活選擇，確保模式的合理性。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀，經過持續的宣導和熏陶后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

第三，構建文化沖突有效疏導機制。

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關鍵詞：跨國并購 人員整合 勞工問題

近年來，在“走出去”政策鼓勵和支持下，我國一大批優秀企業展開了激動人心的海外征程。從TCL并購湯姆遜開始，聯想成功并購IBM PC業務……日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。然而，中國企業海外并購的道路并非一帆風順，就在業界士氣低落之際，南京汽車集團成功競購英國“百年老廠”MG汽車公司的全部資產，成為近年來幾個最成功的跨國并購案例之一。然而，南汽收購羅孚后，除了對其國內項目建設所需資金以及發展前景外界普遍存疑外，其勞工問題也是為外界所關注的焦點。在TCL收購阿爾卡特的移動電話業務等知名并購重組案因勞工問題夭折后，中國企業跨國并購的人員整合問題已成為困擾中國企業國際化發展的瓶頸。

1 南汽收購MG的背景情況

2005年5月，享譽全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司因經營不善宣布破產。這一破產直接造成6000多工人失業，伯明翰南部的經濟一直以來主要以這個大工廠為依托，一時間該地區零售餐飲等相關行業也陷入一片蕭條。MG-ROVER的破產對整個英國也是一個打擊。兩個月后，中國南京汽車公司經過一波三折，用5300萬英鎊的價格收購了其旗下的MG品牌，中國管理人員迅速進入了伯明翰長橋廠區。

2 南汽收購MG及其他中國企業海外并購過程中遇到的人力資源管理方面的問題

2.1 英國當地的勞工制度 英國的勞工保護是世界聞名的。收購完成后，如何有效的管理和使這些原來的員工發揮更大的效應是一個問題，否則受到英國勞動法和工會保護的數千名英國員工對南汽來說將是個不小的負擔。而這恰恰也曾是本田、寶馬接管MG失敗的原因。

2.2 被并購企業中途換帥，影響整合的進程 對被并購企業高層管理人員的選擇要十分謹慎，人才要和企業相互適應。TCL收購施奈德，施奈德電子公司的荷蘭籍CEO被總部辭退，就曾引起市場議論紛紛。

2.3 人員流失與員工不勝任工作、冗員的雙重矛盾 由于企業破產、重新整合會給員工帶來不小的心理壓力和恐慌，導致員工流失現象的發生，而并購后又會發現有一部分員工不能勝任工作，或者業務合并后出現剩余人員的問題。

2.4 溝通不充分，造成惡劣的輿論環境 在南汽收購MG之后，一直沒有明確宣布整合的中長期計劃，加之不習慣和英國人交流，南汽后續的一些做法，如“空降”中餐廚師、臨時租住公寓等事件，反而激起了當地輿論的口誅筆伐。

2.5 南汽收購案與同類案例的不同 首先，原MG公司破產是由于現金流枯竭而非產品出了問題，南汽是在其破產后進行的并購并擁有其優質資產，這樣就無須承擔其巨額債權債務，從而規避了經營風險最大的法律、債務等糾紛；其次，MG的大部分員工在南汽與MG簽訂收購協議前，已與羅孚解除了合同。南汽不必負擔其工資。

3 出現人員整合困難的原因

3.1 并購企業缺乏明確目標及完整的并購戰略計

劃1993年，庫珀斯—萊布蘭會計咨詢公司調查了并購成敗的原因，調查對象是參與并購的公司的高級管理者。受訪者的回答如下表：

由此可見，明確的并購目的及完整的并購計劃是決定企業并購能否成功的最主要因素。因此中國的并購企業一定要重視整合計劃，并且要超前規劃，不能等到并購結束后才考慮制定。這樣不僅會耽誤整合的最佳時機，而且還會引發被整合企業產生混亂和不信任感。

3.2 未能建立良好的公共關系及輿論環境 在收購目標所在國家，中國企業常常未能通過建立良好的公共關系爭取到公眾和政界人士支持，在發展中留下了負面印象。南汽收購MG資產時沒有直接留用任何一名MG員工，造成了惡劣的輿論環境，再加上南汽對收購后的行動計劃一貫保持沉默，這都加劇了外界的猜疑，不利于并購整合行動的開展。

3.3 企業文化的差異沖突 企業文化是一個企業的靈魂。企業不同的成長背景和經歷，都會形成各自獨特的企業文化。企業文化差異引起的沖突是幾乎所有跨國并購企業要面對的難題。企業文化能否良好的融合是決定并購成敗的重要因素。

3.4 對內、對外都沒有充分的交流 不全面及時的溝通是導致并購過程中出現種種問題的根本。企業“閉門造車”似的整合行動，不僅會加劇企業內部員工的不安消極情緒，還會引來外界的不滿和猜疑。反而不利于并購整合的進行。

3.5 對被并購企業的高級主管人員的選擇欠謹慎 對海外被并購企業的主管人員選擇要做到人才與企業相互適合。

3.6 對被并購企業當地的勞工法律法規不熟悉。

4 保證并購人員整合順利進行的建議

4.1 中國政府應鼓勵和保護中國企業對外并購的健康發展 我國政府應采取相關鼓勵和保護的行動，如設立專事對外并購等跨國投資的管理機構，對中國企業對外并購進行宏觀協調和統一管理，包括制定并完善中國企業海外并購投資的法律法規；為并購整合工作提供必要的人員和技術支持。

4.2 金融機構為并購企業給予貸款資金支持 很多企業在進行整合時都會遇到資金緊張的問題，這些問題會影響到企業的人員整合。并購企業要負擔原企業員工的工資和失業補償金，招募新員工，這也是一筆不小的成本支出，需要金融機構的資金支持。

4.3 充分了解被并購企業所在國家的勞工法規 在并購及整合的全過程都要有熟知當地勞工法的專業法律人士參與，保證人員整合過程的合理合法，避免法律糾紛對并購整合的影響。

4.4 明確并購的目標，制定并及時實施整合計劃 中國企業要充分考慮自身現狀及戰略發展規劃，結合被并購企業的優勢和問題，明確并購后企業發展的方向，要達到什么水平，對企業戰略發展規劃的影響等。制定詳盡周全的整合計劃，并及時實施。

4.5 進行企業文化整合 企業文化作為企業鼓舞士氣，加強溝通和優化管理的核心因素，對企業并購的過程起著極為重要的作用。管理者應正確把握企業文化變遷方向，探索雙方發生文化沖突的可能性和影響程度，尋找企業文化沖突的平衡手段，塑造企業共同的價值觀，在企業的各個層次上建立起彼此信任的關系。

4.6 選好和用好被并購企業的主管人員 并購企業對被并購企業的管理主要是通過被并購企業未來的高級主管人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業生產經營的混亂，人才的流失，客戶的減少等問題，進而影響整合的進行和最終并購目標的實現。本土化是消除文化沖突與薪酬不公潛在隱憂的最好方法。

4.7 充分溝通 并購企業與被并購企業必須進行充分、全面而有效的深層次溝通。溝通要盡可能的向價值觀和深層情感交流的方向發展。

4.8 保留和激勵優秀人才 由于中國企業缺乏海外并購的經驗，加之對被并購企業所在地的社會環境和經營狀況不甚了解。留用本土員工是解決整合中勞資沖突的一劑良藥。

如何選拔留任的員工。首先是要團結被并購方有影響力的人員，以企業未來的經營要求和員工的原績效為依據，對優秀的人才繼續委以重任，可能的話，讓他繼續領導原來的員工。其次，留下的員工往往易受裁員的影響，士氣低落，滿足感和信任感降低，收購方管理層和人力資源部門要關心員工的需求，尊重他們的價值，關注他們的擔心，培養員工的心理認同感。再次，要與主要員工簽訂新的勞動合同。通過法律手段明確雙方的權利義務，打消人才的顧慮。營造公平的用人氛圍，創造發展空間。

4.9 管理過剩員工 在并購過程中，不可避免地會產生人員過剩和裁員問題。以慈善的方式對這一過程進行管理，可能會把對員工的傷害降到最低限度，如提供給雇員足夠的派遣費、新崗位的培訓等支持。

設立專職員工關系管理崗位，負責重組企業的員工安置、裁員、與工人代表談判等工作，盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關系。

4.10 扎實平穩地進行人員整合 人員整合是各類因素整合中風險最大的。在整合過程中不可只求效率，隨意加快節奏，妄圖一步到位。應根據并購要達到的目標，全面規劃，扎實推進，平穩過渡。

參考文獻：

[1]郭杰，肖善.企業跨國并購問題分析.中國三峽出版社，2004

年.

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關鍵詞：跨國并購；財務風險；融合風險；經營管理風險；風險防范；

中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：

1、我國企業跨國并購及現狀

跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，即一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，把另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。

我國企業跨國并購的動機：第一，提升企業競爭力。通過跨國并購，不僅可以提高我國企業的知名度，而且還可以通過并購擴大規模，進入全球化企業的行業。第二，繞開貿易壁壘，進入國際市場。企業通過跨國并購將商品輸出轉換為資本輸出，從而繞過關稅和其他貿易壁壘，快速進入海外市場，并避免與發達國家發生貿易摩擦。第三，獲取新技術。我國企業在走向國際化的過程中存在缺乏核心技術問題。

我國企業跨國并購現狀：進入21世紀以后，我國的并購主體呈現多元化趨勢；跨國并購發展迅速，規模不斷擴大；并購企業多為一些業績不佳或虧損企業；并購的交易方式呈現多樣化發展趨勢。

2、我國企業跨國并購的風險

2.1財務風險

企業跨國并購的財務風險,是指在一定時期內,為并購融資或因兼并背負債務,而使企業發生財務危機的可能性?？鐕①徥且粋€不斷投入和消耗資金的過程。企業如果不能持有充裕的資金，很可能因并購陷入現金流鏈條斷裂、債務負擔過重等困境之中，一旦企業的財務方面出現危機，企業并購的生死存亡就會命懸一線。

第一、資金的流動性風險

我國企業在進行跨國并購時大部分使用現金進行支付，這會對企業資金規模以及資金結構產生很大影響，并可能導致企業的資金周轉不開。據報告顯示，在2001年我國十大并購案例中，全部都采取現金支付方式。這種單一的支付方式，不僅占用了大量的流動性資源并且降低了企業對外部環境變化的快速反應和調節能力,進而增加了企業的經營風險。

第二、財務管理風險

根據我企業進行跨國并購的現狀來講，主要是融資方面的管理。因此，企業必須根據自身的情況，合理安排跨國并購中資金的使用，選擇適當的融資方式為跨國并購籌集資金，在保證跨國并購的順利進行前提下，確保資金的安全性及企業的承受能力。

2.2融合風險

第一、文化融合風險

文化的差異是跨國并購企業進行文化融合的潛在風險。據統計，在全球范圍內，資產重組的成功率只有43%左右，而在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業文化融合的失敗，因此文化融合在跨國并購中顯得更為復雜和重要。

第二、管理方式融合的風險

管理方式的融合成為企業跨國并購后融合的難點之一。很多企業在并購后并不能很好的融合中西方兩種管理方式，在管理融合的過程中就出現很大的分歧，甚至完全背離。TCL收購湯姆遜后，希望可以把中國的管理方式應用到公司的在運營中，但湯姆遜公司斷然拒絕TCL關于產品結構調整的管理建議，而TCL方面則堅持按中國的方式運作，最終導致雙方意見不一，難以形成共識，讓TCL的融合之路遭遇重創。

第三、人力資源融合風險

人力資源管理在企業并購中起著舉足輕重的作用，也會直接影響到并購的成功與否。如果在并購中不充分考慮人力資源的相關問題，不能發揮人的積極能動性，那么并購就達不到預期的目標。

2.3經營管理風險

第一、品牌管理風險

長期以來，中國企業及其產品在國際市場上的缺乏知名度，直接阻礙著中國企業的跨國并購。要通過并購調整自己的觀念和產品結構，利用西方先進的的技術和管理理念，提升自有產品的質量和技術含量。

第二、競爭者的抵制風險

近年來，中國企業紛紛通過跨國并購獲得知名品牌，中國企業的快速發展對競爭對手造成了嚴重的威脅，因此他們百般阻撓我國企業跨國并購的進行，尤其是并購國外知名品牌。

第三、并購后銷售渠道管理擴展風險

由于信息不對稱性、國外消費者的抵觸等原因使得并購后我國企業并不能借助被并購企業的銷售渠道打入國際市場。

第四、管理者的才能風險

很多優秀的管理者雖然能管理好國內的公司，但由于其對國外市場缺少了解，不熟悉國際慣例和當地經營環境、對其風俗習慣及法律發規也并不熟悉，再加上他們國際市場缺乏一定的了解和經驗，使得他們在進行一些決策時往往由于缺乏經驗而吃虧，給企業帶來不必要的損失。

3、我國企業跨國并購的風險防范措施

第一、了解東道國文化和風俗習慣，促進企業文化融合

企業跨國并購應該充分了解和尊重東道國的文化和風俗習慣。這樣在進行文化方面的整合時，才能避免在政策、管理及營銷等各個方面與之發生沖突，導致東道國產生民族抵制意志。企業文化融合是非常重要的一個方面，因此企業應當重視并購后的企業文化融合。

第二、強化整合管理力度，組建高效的管理團隊

對并購企業的整合，不僅包括對企業管理、經營等方面的整合，還包括對公司員工、制度、文化等方面的整合。在了解并購公司的員工結構、相關制度、企業文化等特點的基礎上進行跨國并購的整合，與此同時，還要組建高效的管理團隊。因此，企業應整合全球人力資本，充分利用當地人力資源為自己培養一批認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于同不同國家人員溝通、精力旺盛、事業心強的跨國經營管理人才。

第三、合理安排資金，降低財務風險

跨國并購往往需要大量的資金，加上我國并購的很多知名企業往往處于虧損狀態，這就需要我國企業并且需要企業能夠不斷注入新的資金以維持被并購企業的正常運營，因此合理的規范財務風險是企業進行跨國并購必須要解決的問題。首先應該進行全面盡職調查，合理評估選擇目標企業，降低收購風險；最后應統籌安排資金，拓寬融資渠道，降低企業的融資風險，保證企業資金的流動性。

第四、提高獲取信息的質量，建立健全企業的價值評估體系

企業進行跨國并購中信息顯得尤為重要，準確全面的信息不僅僅是跨國并購的前提，更關系到跨國并購的成功與否。因此并購企業在想要并購其他企業之前，應對被并購的企業進行客觀的分析與預測。首先，企業對被并購企業提供的財務報表以及業內評價進行認真仔細的調查研究，以保證信息的真實性與完整性。對企業的現有資產以及未來收益進行客觀的評估，擬定最終的評估方案，盡可能的降低并購方由于被并購方的資產不實而造成的財務風險，正確的做出并購的最終決定。

4、結語

綜上所述，企業跨國并購往往是把雙刃劍。運用的好企業發展極快，企業競爭力增強。反之，問題百出、陷阱重重，甚至使企業面臨破產清算的危險。因此企業在進行跨國并購時，只有經過客觀、詳盡的評估分析，采取科學的方法作好企業跨國并購整合規劃工作，才能真正實現企業并購的目標。

參考文獻：

[1]楊春鶴.我國企業跨國并購的風險問題分析.[J],哈爾濱工程大學,2007,9-14

[2] 郭燕福.中國企業海外并購現狀及對策.山西煤炭管理干部學院學報,2009,4:11-12

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本刊記者 吳姣

物流企業除了要在加強自身建設改變粗放經營，力求多元化發展等方面下功夫之外，進行可行性規劃咨詢也至關重要。上海知行智融供應鏈科技有限公司（以下簡稱“智融科技”）以提升中國物流及供應鏈領域智能、協同為己任，通過自主開發、與國內外領先的研究機構合作，以及在軟件、咨詢、教育培訓方面與資本的嫁接，實現了包括生產貿易企業、物流服務企業在內的多方共贏。近日，記者采訪了智融科技首席顧問符振東先生，聽他談了的關于物流企業戰略咨詢、供應鏈優化和企業并購等方面的內容。

供應鏈優化與行業并購專家

“物流是個大產業，不同子產業有不同競爭特點和發展機遇，物流企業耍立足自身的能力和資源，匹配外部的發展趨勢，找到適合自己的發展道路，必要時候要借助外腦智庫。智融科技已經幫助過多家中大型物流企業成功進行轉型升級，包括合同物流公司、國際物流公司和鐵路物流公司。我們支持物流企業轉型升級首先是在戰略層面幫助企業進行正確的定位和商業模式創新，戰術層面幫助物流企業有效管理變革，如并購和整合管理、運營體系優化、融資管理、信息系統優化，優秀高管引薦等?！狈駯|說。

符振東表示，物流供應鏈優化是企業降低成本和提升服務的有效手段，但在經濟快速發展階段被中國生產分銷企業和物流企業忽略了，現在由于經濟下滑企業開始逐漸重視。以前國內物流供應鏈重點主要在運營管理層面，對物流供應鏈優化重視不夠，也缺乏專業的咨詢機構和人才以及工具來優化物流供應鏈。物流供應鏈優化的價值是可以被衡量的，對于沒有系統規劃過的企業，物流供應鏈優化有巨大的價值發掘空間。由于物流供應鏈規劃設計不等導致的失敗案例很多，所以企業一定要重視并與專業的機構合作。智融科技創辦了物流供應鏈管理研究院，并與多家國外知名協會和大學開展戰略合作（如美國物流與運輸協會、MIT、安特衛普大學等）。

“智融科技在物流供應鏈優化方面取得了階段性的成果，包括開發出物流供應鏈優化的工具方法，并成功為多家優秀企業提供物流供應鏈優化咨詢服務。智融科技物流供應鏈優化服務主要包括物流網絡設計、園區規劃、倉庫布局與設備集成、運輸優化、物流外包優化、庫存優化、精益物流、采購優化等。集成供應鏈資深咨詢專家和國際公認的領先優化軟件，以客戶收益結果為導向、協助客戶落地實施、眾多成功優化案例積累、收費模式多樣選擇、可依據優化的節省與客戶分享利潤而無需先期投入，是智融科技供應鏈優化服務的優勢所在?！狈駯|補充道。

符振東認為，不考慮并購付款方式和行為、從行業的角度，并購包括了橫向并購，縱向并購和混合并購三種。并購有很多的動因，是企業的一種戰略選擇，物流企業成功并購一定要在戰略和財物層面實現1+1>2的效果。由于并購從戰略決策到整合有不同階段的風險，全球大約70%的中大型并購是失敗的，國內外物流行業并購的失敗案例也很多，所以物流企業在并購規劃和實施過程中需要專業的公司協助。智融科技在物流并購方面研發出業內首個成功并購模型，結合物流行業的資深專家經驗，能有效為企業規避并購和整合的風險。此外，智融科技能為出讓方提供：制定推介報告、加強公司治理、尋找和選擇收購方、設計交易方案、與并購方溝通并協助談判、協助實施交易方案以保證出讓方收益的服務。智融為并購方提供服務包括：協助制定經營戰略和發展規劃、制定并購目的和標準、搜尋目標、協助盡職調查、設計并購方式和交易結構、協助與出讓方溝通和談判、制定整合方案并協助實施等服務。

一站式系統顧問服務受追捧

智融科技針對物流企業設計了360度的專業顧問服務。區別于其他顧問公司，智融的團隊有豐富的物流行業標桿企業高管經驗并對物流企業和行業有深入的研究，顧問服務涵蓋了物流企業戰略和運營的各個方面，能實現一站式系統顧問輔導服務。

“智融科技的客戶涵蓋了物流領域的代表企業，例如鐵龍、眾品、中外運、中遠、遠成集團、武漢鐵路、有信達、順豐等。鐵龍物流是鐵路第一個上市的物流公司，是中國鐵路特種箱領域的領導者。為實現轉型升級和有效切入冷鏈領域，智融科技與鐵龍物流達成戰略合作，為鐵龍提供依托冷鏈特種箱和物流園區食品冷鏈的戰略定位規劃、商業模式規劃、園區布局規劃、冷鏈物流運營規劃等系統顧問服務。眾品集團是國內領先的肉類屠宰和加工企業，為實現公司的兩業聯動以及再打造一個中國領先的冷鏈供應鏈服務企業，智融幫助客戶制定供應鏈服務企業的戰略規劃和運營體系。此外，智融科技也為多家中大型物流企業提供過并購和整合服務、融資服務、人才培養服務?！狈駯|說道。