盈利模式分析方法范文

導語：如何才能寫好一篇盈利模式分析方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]電力設備；狀態檢修；檢測；分析；預測

一、純計劃檢修

純計劃性的預防性檢修，是計劃經濟下的產物，它包括了設備的大修、小修、定期維護等。檢修安排的重要依據是檢修周期，雖有一定的科學依據，但比較保守，且存在許多弊病：(一)純計劃檢修的不科學性。純計劃檢修是依據設備的制造質量、安裝工藝、現場投運調試情況而預定一個檢修周期，由生產部門參照執行，而不區分設備狀態好壞，缺乏科學性。(二)設備檢修的不經濟性。純計劃檢修一方面使有些狀況較好的設備到期必須修理，增加設備檢修費用，加速了設備的磨損，甚至縮短了使用壽命，降低了設備利用率：另一方面，少數狀況不好的設備因檢修周期未到而得不到及時檢修，降低了設備運行的安全可靠性，甚至到發生事故后才搶修，擴大了經濟損失。(三)檢修過程的不持續性。我國電力企業目前推行檢運分離的改革措施，但由于運行部門和檢修部門之間設備責任的不明確和分工的交叉，普遍存在檢修與維護過程的不持續性，造成資料圖紙、技術參數的混亂，引起不必要的損失。

二、狀態檢修

狀態檢修要求消耗最低，設備可靠性最高。因此，一方面，對一些非主要設備可實行狀態檢修，而對主要設備，由于其影響性和經濟性，則應大力依靠監測手段，實行計劃檢修，并對有隱患的設備進行預防性檢修：另一方面，由于設備運行的不穩定性和不可控性，狀態檢修應在兼顧經濟效益的基礎上，定期發現問題，定期淘汰設備，并根據使用狀態適當加速部分設備折舊，以提高設備運行的可靠性。

三、推行狀態檢修

狀態檢修與純計劃性檢修對人員素質要求的最大不同是純計劃性檢修要求技術人員熟練掌握一個專業面的知識就可，而狀態檢修則要求各單位、各級技術部門都要有全面的專業知識、獨立的判斷能力、很強的事故處理能力，即需要一專多能型技術人才，在設備運行、設備故障處理和設備檢修過程中均能夠對設備的運行狀態、健康狀況做出正確的分析判斷，把經濟損失降低到最低點。

(一)健康狀況的量化描述。傳統意義上的設備健康判別，是依據預防性試驗規程中所規定的合格與否的標準進行界定。要更好地把握設備健康狀況的發展變化，首先需要將其數字化，并通過對各種狀態量按照其對絕緣、導電、機械等各項性能的影響程度進行綜合加權分析，客觀全面地分析評價設備當前健康狀態，并預測其未來發展趨勢，這就必須要引進模糊數學的概念。因此將設備狀態由通常描述的合格與否(0.1)，進一步量化為良好、一般、注意、不良，并在其中進行計算插值，得出：良好、一般良好、一般、一般注意、注意、注意不良、不良等七種狀態表述形式，而不是從一個嚴格意義上的判斷標準來衡量，為狀態檢修的數學處理提供比較理想的量化模型。

(二)推理機制。推理機制在系統中描述為規則定義，規則的組成部分有：(1)預防性試驗規程與電力行業頒布的各類設備狀態檢修應用導則。(2)三相比較、與歷史試驗數據比較。(3)色譜神經網絡法、電研法、三比值、TD圖法等。推理方法總體上采用專家系統方法，但根據狀態量規則的不同，推理方法應有所區別：對一般標準性的規則，采用專家系統的正向推理：對啟發性規則，則采用啟發式推理方法：對色譜狀態量的推理，則采用神經網絡方法。

(三)人工神經網絡。專家系統應用的難點在于知識的自學習與自適應，需要不斷對故障案例進行人工歸納和總結，并對知識庫進行不斷的修改和擴充。神經網絡具有固有的學習能力、泛化能力、自適應能力及非線形映射能力，有助于系統智能化水平的提高。

(四)狀態的綜合判別。系統根據影響設備的不同狀態量數據，利用規則匹配、神經網絡(如氣相色譜)進行單項數據判別，再根據影響設備絕緣性能、導電性能、機械性能的隸屬度及狀態量的重要程度(權重)，經系統加權平均后產生最終的判別結果。

(五)分析預測。援例分析用于對比分析類似設備的故障案例，引薦可能發生的事故、故障及相應的處理對策，這對于設備故障預知性分析將有很大的幫助。(1)單點援例分析。用于分析當前是否存在故障，如最近做的一次氣相色譜數據，該數據與典型案例庫中某些設備發生事故或故障前的數據相當吻合，那么應立即予以報警，并將哪些設備發生了什么故障，采取了何種對策等及時顯示給用戶，以便其立即采取相應的措施。(2)多點援例分析。用于分析和預知故障。如設備的一組數據變化趨勢與援例庫中的典型案例變化趨勢相符，那么在該設備目前健康狀態尚可的情況下也應及時提醒用戶，并立即對兩組(或多組)數據進行援例比較，提出相應的實施對策。多點援例分析往往比簡單使用數學模擬的方式進行預測更為準確，其實我們可以將其理解為一種基于歷史數據的推理方式。

四、結論

改革傳統的計劃檢修體制，實施診斷性的狀態檢修制度，有利于保證安全生產、降低檢修費用、提高設備利用率和企業經濟效益，是設備檢修的發展方向。如何做到防患于未然，正確把握設備健康狀況是狀態檢修成功與否的關鍵。狀態檢修作為我國電力系統實現體制轉變，提高電力設備的科學管理水平的有力措施，是各主要電力企業今后在電力生產中急需努力和發展的方向，盡管要全面實施狀態檢修還需做大量的工作，但相信在不久的將來，我們有能力在狀態檢修方面建立中國自己的模式。

參考文獻：

[1]李偉，基于可靠性與費用約束的電力設備狀態檢修策略[J]，中國農村水利水電，2007.1

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關鍵詞：財產公司 可持續盈利模式 辯證分析

隨著市場經濟的快速發展，財險公司也得到了很好的發展，但是在快速發展的同時也出現了各種問題，尤其是關于經濟虧損問題，關乎財險公司的生存和發展。近些年來，保險市場秩序得到有效的規范，因此，在越來越規范化的市場秩序下，如何建立可持續盈利模式，是財險公司需要解決的重要問題。從而，在對財險公司的可持續盈利模式進行辯論分析時，可以從盈利模式和現金流模型這兩個方面進行辯論分析。

一、財險公司的可持續盈利模式分析

1、以投資業務為主的盈利模式。這種盈利模式主要是為了將業務上獲得的現金流、資金流和其他資金來源進行承保，以此作為保險投資資金。并將這些保險、投資資金有效的投入到股票和債券等市場上從而獲取更多的投資利潤。

2、綜合經營和集團化發展的盈利模式。在成立控股公司時，必須要站在財險的基礎之上，然后再進入到其他金融領域當中。這樣盈利模式具備著以下幾個優勢：充分發揮范圍經濟、交叉銷售和綜合理財。從而可以使金融進行更多的創新，并且財險公司的價值也可以實現最大化。

3、財險公司通過專業化經營，降低銷售和生產成本的盈利模式。財險公司在進行專業化經營時，將公司的主要資源和特長業務進行有效的集中，從而將公司的成本進行有效的降低，并使得承包利潤得到保證，以此推動公司的發展。

4、增加機構擴大保費規模的盈利模式。財險公司在建立之初，就增加機構數量以此將市場規模和保費規模進行擴大，從而在很短時間里使得全國各地都存在著財險公司，財險公司則擴大保費規模，以此將市場份額進行擴大。財險公司在利用這種模式進行發展時，在開始幾年公司資金處于虧損的狀態，然而，公司在發展到一定規模后，就可以將規模效益進行有效的實現，同時將公司經營管理進行有效的加強，從而使得公司實現長遠盈利的目的。

5、將組織架構和業務結構進行有效的優化，同時利用價值鏈管理的盈利模式。財險公司的價值鏈主要包括：展業、營銷、承保、理賠、人力資源、實現價值等方面。在管理價值鏈時，要將價值鏈的核心業務流程進行優化，使得財險公司的組織成本和經營成本得到有效的降低，從而提高財險公司的市場競爭力。

二、財險公司的現金流模型分析

1、財險公司在具備了經濟屬性和社會屬性后，也具備了金融屬性。在對財險公司盈利模式進行分析時，主要包括主營業務類型和現金流模型方面。而財險公司現金流模型可以利用圖形進行表現：

在上面圖形中可以看出，投資的現金流獲取成本的高低主要是由承保業務的綜合成本率直接決定的。而影響現金流的大小的因素主要有：公司業務規模、現金流管理等，通常這些因素都會占到承保業務收入大約40%。

因此，財務公司的盈利通常都由幾個因素決定：首先是承保業務的盈利情況；其次是承保業務規模的大小和現金流管理水平的高低；最后是投資收益率的好壞。

三、財險公司可持續盈利模式的建議措施

1、建立財險公司可持續盈利模式時，要堅持承保業務和投資業務進行公司盈利活動，同時也要對承保業務的綜合成本率進行有效的分析，以其作為公司盈利活動的核心指標。對于承保業務和投資業務，財險公司在對資產配置戰略進行調整和確定時，要對自身的承保業務盈利情況的實際情況進行全面的分析，確保承保業務和投資業務兩者之間可以保持一種平衡的狀態。而承保業務的綜合成本率主要包括：企業經營、績效評價、預算管控、考核獎懲等方面。

2、確保財險公司的保費規模和增長率處于科學合理的狀態。在設立保費規模中，一定要包括：職場費用、人力成本和行政開支等固定成本，從而有效實現經濟規模。為了保證財險公司的正常運行工作，必須要保證保費規模的合理，同時也要確保增長率的適當和有效。

3、優化現金流管理。承保業務的利潤通常都會受到財險市場競爭的激烈性、財險費率的市場化以及財險行業的高稅負等方面的限制。而受到這些方面的限制后，降低了承保業務的現金流，而財險公司獲取的利潤成本也隨之得到相應的減少，因此，為了提高財險公司的盈利水平，必須要對現金流有效的管理。在對現金流進行管理時，可以利用資金集中管理方法、收支兩條線方法、降低在途和沉淀的資金數量方法以及運用計算機信息技術管理手段等，從而有效的提高現金流的比例。

4、建立完善的成本控制管理制度。首先要擴大公司業務的來源范圍，將公司業務規模進行有效的擴展，提高工作人員的工作效率，降低成本使用率。降低公司成本費用開支，可以進行合理的節流。為了保證財險公司可持續盈利模式，必須要對成本進行合理有效的降低。第一要培養工作人員的成本控制意識，同時幫助他們樹立正確的成本觀。要積極大膽的投入有效益的工作生產當中。第二要規范成本控制管理制度，同時也使得制度日?；?。提高成本預算管理水平。第三建立科學完善的成本控制措施。

四、總結

財險公司在建立可持續盈利模式時，必須要堅持承保業務和投資業務。同時，確保財險公司的保費規模和增長率處于科學合理的狀態；提高現金流管理水平，建立完善的成本控制管理制度，從而確保財險公司的盈利水平處于可持續發展模式當中。

參考文獻：

[1]李娟.財產保險公司盈利模式分析[J].經濟天地，2010，38（10）：56-58

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一、 盈利模式差異化才是真正的出路

營銷同化是所有人頭痛的，也是很多營銷人必須天天面對、苦苦尋找解決方案的長期問題。但是，實踐中真正能夠作到徹底解決問題的方法很少，問題的關鍵不在于技術層面，而是出在思路上。

1、 單一要素差異化無法突破同化瓶頸

廣東有個企業在幾年的時間里年銷售額就超過了一個億，而且利潤與銷量同步增長，他們賣的什么東西？說出來地球人都知道：就是在地攤上到處可見的女人頭上的發卡。關鍵不是產品，要知道他們將這種非常普通的產品的平均價格賣到了幾十元一個，高出同類產品幾倍甚至幾十倍，而且市場非常穩定！如果你用傳統的營銷思想分析，他們在產品、渠道、促銷等方面并沒有什么驚人之處，但是你將消費者價值、產品價值、渠道價值、品牌建設、人員能力等系統分析之后，就會發現實際上他們依靠的是“全價值管理盈利模式”形成了系統的差異化競爭優勢，競爭者無法從單一的盈利要素競爭取勝，如產品、渠道、促銷等；而簡單模仿又不是短時間內能夠做到的。

實踐中，當我們面臨產品同化，銷售出現問題時，最常見的思路就是改造產品或者推出新品制造差異化；當我們感到原有渠道有問題時最先冒出的想法也是從渠道結構或者管理手段上尋找差異。但事實證明，這種思維方式就象割韭菜一樣，永遠無法徹底解決，何況尋找差異的過程本身是很困難的；問題的核心是：面對這樣的問題，A企業、B企業、C企業等思路都差不多，甚至是一樣的，新的同化由于這種思路上的一樣已經再次存在了，大家的所謂“差異化”的解決辦法實際上只有時間上的先后差別，效果上只是70分和71分的區別（這也是目前執行力盛行的原因之一），絕對不會有70分和90分的長久而且巨大的差距。否則，我們不會看到每年有那么多失敗的“新產品”，也不會看到一個小店一天會有“5個企業市場推廣員”去拜訪而麻木不仁。與此同時，我們又看到成功的企業或者國際型企業，一個產品可以盈利幾年甚至數十年還在市場上暢銷，他們靠的絕對不是某個營銷要素制勝的，更不是差異化的產品，靠的是模式，以盈利為核心的差異化模式。

2、 營銷層面的問題無法在營銷層面找到根本答案

終端三難“難進、難管、難見效益”是困擾營銷界多年以來的老大難問題之一。雖然很多企業和營銷人處心積慮嘗試了很多辦法，取得了一些成效，但是整體上的事實是：“三難”照樣存在，就象“掃黃，越掃越黃一樣”。而且有些行業越來越難，如酒類面對飯店、藥品面對醫院、日化用品面對賣場等。原因何在？是企業營銷人不夠聰明還是終端太狡猾？問題的關鍵不在這里，想想大家面對這些問題的做法吧：找關系、培訓談判技巧、設計合約等等，實際上不管用什么方法，由于思路上沒有根本突破，在操作技術上只是大同小異。就象讓吸毒的人戒毒一樣，只有他自己認識到吸毒的害處而且下決心戒毒，同時外界提供戒毒幫助才能真正戒掉。

史玉柱依靠“終端互動盈利模式”創造了腦白金的奇跡，但是由于采用同樣的盈利模式黃金搭檔卻不見風光；脈動開辟了功能飲料的新天地，由于競爭優勢僅僅是營銷層面的，所以短時間內就有很多跟進者，當然也有象“尖叫”輸的很難看的簡單跟進者。同樣的道理，王老吉由于沒有可以“斷后”的盈利模式，可以預見2005年一定會有“張老吉”、“李老吉”之類的后來者，王老吉的麻煩一定不會少。

二、 盈利模式差異化是真正的差異化

企業存在的根本意義在于盈利而且是持續盈利。盈利模式的基本定義是：企業以盈利為唯一目標，根據經營環境和自身資源，將市場、產品/服務、人力及資本等要素進行匹配組合與管理的過程和方法。因此，統領企業經營的統帥應該是盈利模式，營銷只是過程，品牌只是工具，盈利才是根本。否則，就會出現為“營銷而營銷”、為“品牌而品牌”的怪現象，這種本末倒置的結果往往是企業的短命。

Dell還在大學讀書的時候，IBM就已經是蘭色巨人了，但是他摸索出了“全價值管理”差異化盈利模式領導個人電腦十幾年；DELL的競爭優勢是產品?渠道?價格?質量?服務?是也不是!因為獨立的看，每個營銷要素它沒什么特別的地方，而且別人想做也可以做到；但是將所有的要素匹配度檢查一樣，你就會感到它的力量和不可簡單復制之處。正是這種盈利模式的不同創造了系統的差異化優勢，使同行競爭者很難從產品、渠道、價格甚至品牌等營銷層面趕超，這也是DELL能夠后來者居上的根本所在。

三、 盈利模式設計的精髓

百威啤酒為什么不出普通產品追求市場占有率？它不知道“規模盈利模式”是啤酒經營的法寶嗎？為什么國際品牌幾乎統治了國內高檔奶粉市場？如果劉翔出生在農村又會怎樣？為什么上海沒有舉重冠軍？現實社會中靠模式成功的精彩例子不勝枚舉。

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[關鍵詞]微博；營銷；盈利模式

一、微博的定義和現狀

微博，即微博客(Micro-Blog)的簡稱，是一個基于用戶關系的信息分享、傳播以及獲取平臺，用戶可以通過WEB、WAP以及各種客戶端組建個人社區，以140字左右的文字更新信息，并實現即時分享。微博是繼視頻網站、社交網站之后新興的開放互聯網社交服務。最早也是最著名的微博是美國的推特(Twitter)，于2006年3月由blogger，COm的創始人伊萬?威廉姆斯(Evan Williams)推出，根據網絡監測機構RJMetrics最近的報告顯示，Twitter注冊用戶數目前已達7500萬，信息總量突破100億條。新浪于2009年下半年也開始推出微博產品，還在內測階段時，就已經吸引了大批業內人士和名人明星的關注。新浪微博以和名人一起用微博為宣傳，吸引了大量用戶，并得到了業內的肯定，如今已儼然成為中國微博的代名詞。2010年初，搜狐、網易亦隨之開始積極內測自己的微博產品，人民網也于2010年1月開始內測人民微博，接下來，在門戶網站的帶動下，微博客非常有可能成為各類網站的標配產品。微博具有實時性、淺易性、選擇性三個傾聽特質。微博帶來的是一種新的信息傳播和交流方式，在微博上，每個人都可以形成一個自己的聽眾群落；通過微博，將個人的見解和觀點給自己的聽眾，以最精煉的詞匯來表達最原創的觀點。因為可以隨意又簡單地與反饋信息，尤其是支持用手機隨時發送信息，用戶能夠及時發現世界正在關注什么，或隨時將發生在自己身邊的事件迅速地傳遞給世界。

二、微博的營銷策略

微博的出現，使得用戶主動成為了信息的傳播者，微博的傳播方式近似病毒式的傳播。在微博上有個潛在的行規：擁有100名粉絲以下是一份單位內刊，50萬以下是一份都市報，1億以上就差不多是CCTV。由此可見微博的傳播力，這些粉絲們將信息迅速的傳播，可以幫助企業把內容發送給眾多的目標者，而且通過微博，企業能夠更快捷地獲得更多的捎費者反饋信息。根據一組調查數據顯示，世界i00強大企業中就有73家在微博上安了家，如全球最大的電子消費品零售商百思買、可口可樂、星巴克和肯德基等。一些企業甚至雇用全職員工，通過微博與消費者互動，成功的吸引了顧客。通過這些企業利用微博進行營銷的案例可以看出，當前微博的營銷策略主要有以下幾

1.利用微博直銷產品。全球第三大Pc廠商戴爾受益于其獨特的直接經營模式，一直有著極高的市場古有率，戴爾公司看到了Internet的優勢并在業界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。因而向來對互聯網營銷敏感的戴爾，在微博大紅大紫的時候，就開始在2007年3月開始逐步布局日益紅火的微博。利用微博暢通的溝通渠道，戴爾與消費者建立了緊密、直接的互動關系；能夠不受地域限制與用戶聯系溝通，通過網絡直接傾聽用戶的意見。雖然，戴爾的本意并不是在微博上銷售產品，但是卻無心插柳柳成蔭：與用戶良好的互動產生了直接的收益，截至2010年3月，戴爾在微博上的營銷活動已為公司產生逾700萬美元Pc、配件和軟件訂單，并且這700萬美元是指這兩年期間通過微博與客戶直接溝通產生的交易價值。正因為戴爾一直注重利用網絡與顧客交流，在微博上所獲得的額外收入也是對戴爾主動迎合用戶的一種回報。

2.本地化營銷。越來越多的小企業正開始學習利用微博來進行它們的地方化營銷，那些具備了本地化店面并且經常需要與本地零售商競爭的零售巨頭們也井始轉向微博，利用微博這些小企業主可以將優惠和活動信息直接發送到本地用戶手中。美國二家名不見經傳的煎玉米卷流動快餐店Kogi就是其中之一。利用微博，它在短短三個月之內迅速成為美國知名度最高的流動餐館之一；它向它韻用戶們提前預報煎玉米卷的流動餐車將在仟么時間出現在什么地點，從而號召顧客去提前排隊，方便購買；星巴克則斥資數百萬美元在六個城市中開展招貼畫營銷計劃，它號召人們在城市的各個角落尋找周二的星巴克海報，并讓人們在第一時間將照片張貼到Twitter上，以此來獲得獎品。這一方法極大的提高了企業的知名度。

3.利用微博開展品牌互動。作為一個讓網友們能進行自由選擇和交流信息的平臺，除了可以在微博上品牌硬性廣告營銷外，VANCL(凡客誠晶)更是利用微博的特點巧妙地進行品牌內涵的深化和宣傳；不但為用戶提供良好的瀏覽體驗和使用感受，在微博營銷的同時實現了品牌積淀的良性互動。在2009年12月1日VANCL啟動了“微博1元秒殺原價888元衣服”的搶購活動，引發了全國廣大網友的熱情，大量消費者準時守候在電腦前進行秒殺。即使秒殺成功者數量有限，但是已成功地挑動了網友們的興奮神經，從而VANCL也順利的宣揚了自身的品牌定位，擴大了品牌的知名度。

三、微博盈利模式分析

1.運營商分成。大量用戶利用手機短信和彩信來微博，隨著微博的發展，用戶數量的增加，短信費用和流量費用將會是__筆極為可觀的資金，微博運營商可以與移動運營商進行短信和流量的分成。隨著3G商用時代的來l臨，移動媒體的快速發展期已經來到，與運營商分成將會是微博最簡單也最容易實現的收入來源之一。

2.企業VIP服務。越來越多的企業開始利用微博進行營銷活動，在微博這個既能充分互動又能有效整合資源的平臺上，企業的品牌網絡營銷活動獲得了極大的支持，微博網站完全可以通過為企業品牌提供全方位服務獲得收入。Twitter已決定于今年年底前針對企業用戶推出收費賬戶服務，企業用戶可借此獲得流量分析工具等服務，從而能夠在Twitter發展更多潛在客戶。新浪微博為名人和媒體機構推出的認證服務完全能夠應用到企業用戶上，提高網民對企業用戶的信任度，方便企業進行活動推廣。

3.廣告。廣告是最為傳統的盈利模式之一，微博的大平臺，高點擊和高流量對廣告主們有著巨大的吸引力。除了頁面廣告外，微博的名人資源也能帶來意想不到的眼球經濟，微博的廣告價值不可忽視，也必將為其帶來可觀的廣告收入。

4.增值服務?？梢越梃bQq秀QQ空間的付費裝扮服務，向用戶提供一些道具售賣的服務功能，讓用戶獲得更高的體驗；通過對自身數據庫進行深度的挖掘開放，向用戶提供更多深層次，多樣化和個性化的信息服務；與第三方應用商合作，增加更多應用模塊，向愿意付費的用戶提供多層次的服務，既提高用戶體驗，又能與其進行收入分成。

微博為廣大網民提供了一個自由傳播，廣泛互動和充分展示的平臺，也讓廣大企業找到了一個新的、更快捷、更準確的營銷平臺，雖然因為微博在中國剛剛起步，微博營銷在中國微博客中還不是很普及。隨著微博客用戶的爆發式增長和微博客產品研發的不斷深化，微博巨大的潛在營銷價值也會被逐漸開發出來，新的產品和服務將會不斷涌現，更多更適合微博客的商業模式也將陸續出現，微博客也將走向更為寬廣的市場道路。

參考文獻

[1]周海華，《微博；中國網民韻下一個“企鵝”一淺談微博趨勢與營銷價值》[J]，中國電信業，2010(7)：48～50

[2]盧金珠，《微博客傳播特性及盈利模式分析》[J]，新聞記者，2010(4)：58～62

[3]楊速炎，《微博營銷　140字的淘金游戲》[J]，上海信息化，2010(7)：46～49

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在家電連鎖零售企業發展中，國美、蘇寧在2004年至2007年間迅速崛起，并逐漸形成兩大巨頭對立的局面。它們能迅速擴張的原因在于它們在資本運作時采用的以占用供應商資金為特征的“類金融模式”[1]和以“吃”供貨商為特征的“非主營業務盈利模式”[2]。

近年來，家電零售市場收縮，電子商務沖擊，企業內運營效率低下，都使得家電零售業擴張期奉行的資本運作模式亟需改進。如何在轉型期與供應商之間形成良性博弈關系，使資金鏈健康運轉，這對家電連鎖零售行業來說已迫在眉睫的問題。

二、家電連鎖零售業資本運作現狀

（一）“類金融”融資模式分析

蘇寧和國美的高速擴張都得益于“類金融模式”的成功運用。這種融資模式的本質就是占用供應商的資金來經營自身事業。大型家電連鎖零售商利用規模優勢，不斷增強與供應商的議價能力，利用與供應商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金成本轉嫁給供應商，利用其資金來進行擴張或轉作他用。零售企業像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金，并通過滾動的方式供自己長期使用。

類金融模式的一個顯著特點就是公司的現金周轉期為負值。當應付賬款周期大于經營周期時，表現為負現金周期?，F金周轉期越長，營運資本占用越多，企業所需籌集資金越多，而負現金周期則表明企業籌資成本低，經營期內有資金沉淀，企業可以無償占用供應商的資金。從表1可以看到，蘇寧和國美的現金周轉期都處在低位，說明目前兩企業的類金融模式的運用是十分成功的。

2009年以前國美占壓供應商資金的幅度比蘇寧高，對供應商的控制能力更強，運用類金融模式更激進。2009年起蘇寧實行積極擴張戰略，類金融模式的運用風格也明顯改變。2010年過后蘇寧的現金周期第一次低于國美，蘇寧成功完成了對國美類金融模式的復制和超越。

在擴張期，國美的類金融模式的運用相比蘇寧更為明顯，應付賬款賬期拖得更長，對供應商采取了更加激進的壓迫政策。隨著蘇寧做大做強，蘇寧也不斷在延長供應商的賬期。總的來看，兩企業的應付賬款周轉天數仍有增加的趨勢，這意味著還在不斷拖長供應商的付款周期。

國美的存貨周轉天數明顯高于蘇寧，說明國美存貨管理較為粗獷，蘇寧營運能力優于國美。總的看，兩企業的存貨周轉天數不斷上升，而存貨周轉天數的增加代表著營運能力下降，大批量備貨這樣粗放的存貨管理模式弊端日漸顯露。

（二）“非主營業務”盈利模式分析

長期以來，我國的家電零售業主要靠 “非主營業務模式”盈利。除了賺取進銷差價，更多是將其他業務利潤，如進場費、銷售返利、廣告服務費等，作為利潤的主要來源。該盈利模式的實質就是把低價策略的損失轉移給供應商。傳統零售商的盈利模式是通過提高銷售規模來增加自己對供貨商的議價力，從而降低采購價格。在我國，家電零售巨頭更強調“吃”供貨商的“非主營業務”盈利模式，即零售商低價銷售，吸引消費者從而擴大銷售規模。然而低價帶來的盈利損失并非主要由零售商承擔，相反，將其巧妙地轉嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補低價策略的損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對零售商更加依賴，于是零售商的議價力得到進一步提高，將以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業務盈利的模式也便如此不斷循環。

在擴張期，其他業務利潤占總利潤的比例一度超過100%，高比例的其他業務收入意味著如果扣除來自供應商的返利等其他業務利潤，公司實際上處于虧損狀態。表2為近幾年兩企業的利潤構成分析，可以明顯看出，“非主營業務”盈利模式正在逐漸轉變。

通過圖1可以看出，國美“非主營業務盈利模式”的運用更為激進，靠壓榨供應商獲得的回報占其利潤的比例更高。從趨勢上來看，近年來，蘇寧和國美來源于供應商的凈收入占主營業務毛利的比例逐漸降低。家電零售商強制收取的高額進場費、銷售返利等繁多名目的收費早已讓家電制造商們怨聲載道。無論是零售巨頭們主動地調整自己的盈利模式，還是供應商對零售商形成了一定壓力，家電零售業這一盈利模式的弱化已是大勢所趨。

在圖2中，對比兩企業的利潤率可以看出，盡管蘇寧來自供應商的凈利潤遠低于國美，但是蘇寧的總利潤率卻一直是領先于國美的。可以說國美對“非主營業務模式”近乎極致的運用，并沒有為其提高凈利率帶來很好的效果?？偟膩砜?，盲目的擴大銷售和低價策略以及對供應商無限制的壓迫并不能保證家電零售業維持長久的高盈利能力。

近年來，家電零售商從供應商那里攫取的其他業務利潤不斷下降，總利潤率也出現下滑，另外一種最先由國美提出的“非主營業務模式”，即“零售加地產”，成為了目前蘇寧和國美的主要發展方向。近年來蘇寧的投資性房地產每年翻倍地增長，從2009年的2.40億元增至2012年的12.70億元。國美也在2013年表示要進軍“物流地產”?？梢钥吹?，“新地產”將成為我國家電零售業的另一個利潤增長點。

（三）資本結構分析

“類金融”融資模式和“零售加地產”的非主營業務模式使得家電零售企業的資本結構極其不合理。“類金融模式”為家電零售業帶來大量的“零息負債”，同時也會導致家電零售業的債務結構畸形。另外，家電連鎖零售企業將侵占的供應商的資金投資到房地產、金融等風險性較大的行業，用短期負債去做長期投資，這將給企業的資金鏈運轉埋下巨大隱患。

表3表明，蘇寧和國美的負債主要以短期負債為主，其中又由以應付賬款和應付票據為主。目前沒有明顯跡象表明這兩家家電零售商要改善自己的負債結構。據測算，兩企業的短期負債以及貨幣資金都與它的主營業務收入呈正比關系。一旦市場大幅下滑，原材料上漲，企業將出現巨大的資金缺口。

再根據流動比率和速動比率來具體看蘇寧和國美的償債能力。在表4中明顯可以對比看到兩家企業中國美的營運資本政策更加激進，償債風險更大。但總的來說，蘇寧和國美的流動比率和速動比率均較低，這表明它們的短期償債能力都比較弱。蘇寧和國美都采取的是一種“零售加地產”的盈利模式，大規模的投資地產勢必會降低流動比率。而且我國地家電零售業目前還是都施行的大批量備貨策略，大量存貨也是導致速動比率不高的原因。這種“短借長投”的資本運作模式蘊含著相當高的財務風險。

三、家電連鎖零售業資本運作面臨的問題

“類金融模式”和“非主營業務模式”這兩種獨特的資本運作模式是建立在連鎖零售商對供應商擁有絕對話語權的基礎上的。隨著家電零售業擴張期的結束，銷售渠道的多元化發展，企業財務風險不斷擴大，這些資本運作模式將會不再適用。

（一）市場擴張受阻

無論是基于市場前景預測還是自身的發展限制，家電零售業的擴張之路都應該轉變了。通過財務分析我們可以很明顯地看到家電零售業近年的銷售增長速度放緩，盈利能力大不如前，繼續盲目擴張，已經無法帶來豐厚利潤。

首先，家電零售業對高盈利市場的開拓已經基本結束。家電零售業逐漸轉向三四線市場擴張，相比于一二線市場，三四線市場的單位店面銷售額更低。盈利水平的下降將加大資本赤字的壓力。不僅如此，三四線市場的存貨銷售周轉更慢，這意味著其現金循環周期縮短，無法像過去一樣用供應商占款來進行投資，這將加劇傳統家電零售業的資金饑渴。

其次，近年來我國消費市場日漸疲軟。近年的政府家電下鄉的策略、家電節能補貼政策只是刺激了一時的消費，隨后是一片更加倦怠的市場。

再次，家電零售業市場正受到電子商務的強烈沖擊。電子商務渠道成本低，覆蓋面廣，這是傳統渠道所無法超越的優勢。傳統家電零售業如果不能挖掘好自身的渠道優勢，失去市場份額是無法避免的。

最后，繼續盲目擴張和無休止的價格戰也會阻礙企業的良性發展。一方面，企業瘋狂增加門店數而非提高單一門店的經營質量，不僅不會增長利潤，反而會拖垮企業。隨著銷售下滑，蘇寧和國美開始關閉一些不盈利的門店來保證自身的盈利能力。另一方面，單純通過低價策略和規模優勢來占領市場，而不是通過提升自己的管理水平和服務水平來控制成本、培育顧客忠誠度，是無法提升企業盈利能力的。由于在規模擴張過程中忽視了量與質的統一，忽視供應鏈建設，忽視物流等領域工作的實質性開展，家電連鎖企業的營運效率普遍不高，成本無法控制。僅從存貨周轉天數看，京東的周轉天數是7天，蘇寧和國美大約是50天，相比之下傳統零售渠道的營運效率明顯缺乏競爭力。再從實體門店更有優勢的服務這一方面來說，從近年來消費者對家電連鎖零售商的投訴增長的趨勢來看，企業對服務方面也沒有做到位，這將進一步流失客戶源。

（二）零供關系緊張

“類金融模式”和“非主營業務盈利模式”的本質都是對供應商的壓榨。擴張過程中，零售商向供應商收取巨額的進場費、廣告費、促銷費、租賃費這些“其他業務收入”來支持自身盈利，并通過不斷拖長付款周期來占用供應商的資金來維持自身擴張所帶來的巨大現金缺口，這些舉措都導致零供關系緊張。

長期受壓迫讓家電制造商們怨聲載道，它們紛紛通過其他渠道來擺脫對家電零售商的依賴。一方面，很多大品牌的家電廠商紛紛開啟了自建渠道之路。另一方面，這種壓榨也讓小的家電制造商幾乎沒有了利潤空間，很多小企業都被這種“非主營業務模式”拖垮，而零售商對所剩無幾的大品牌家電制造商將進一步失去議價能力。而且現在電子商務平臺的發展壯大，也為制造商們提供了更多的銷售渠道。

對比蘇寧和國美的供應商政策，我們可以明顯看出過分壓榨供應商是得不償失的。國美一貫強硬地長期占用供應商的資金，強制要求供應商進行促銷和突然降價等。這些措施使得國美與供應商的關系幾度交惡。蘇寧的政策更為溫和些。蘇寧的應收賬款周轉天數低于國美，非主營業務收入比例也低于國美。2012年，蘇寧還推出面向全國上游經、代銷供應商的供應鏈金融業務，一方面提高了現金利用效率，另一方面，扶植了行業中正在發展的中小企業，同時也可以培育一批忠誠的供應商。

通過不斷地壓迫供應商來發展自身的資本運作模式亟待轉變。從近年數據來看，家電零售商們在不斷地降低非主營業務收入。但是仍在不斷拖長的賬期勢必會讓供應商們有充足的理由去探索其他銷售渠道。目前自營渠道的格力的應收賬款周轉率比依賴零售商的美的、海爾等家電制造商高很多倍。家電零售巨頭們應認識到，只有整合整個供應鏈上的資源，創造與供應商和諧共贏的局面，才能讓家電行業獲得長足發展。

（三）財務風險加大

首先，零售商當前的模式本身潛存著巨大的風險。從對蘇寧國美的財務分析可以看出，現在兩企業的債務結構極不合理，應付賬款和利潤呈現出高度的相關性。零售巨頭們用占用供應商的短期債務做長期投資，隨著家電零售行業消費市場的下行，一旦利潤持續下滑，出現供應商擠兌，脆弱的資金鏈將徹底崩潰。

另外，渠道優勢被削弱，繼續靠壓榨供應商來實現融資和盈利的模式逐漸將不再適用。一方面，各大供應商正在二三線市場積極興建自己的直營專賣店，這使得零售商對供應商的議價能力不斷下降，零售商無法再從供應商那里獲得超額的回報。另一方面，電子商務平臺的興起將壓縮行業整體的應付賬款的賬期水平。而擴張產生的資本需求對應付賬款周期的變動是極為敏感的，據測算，僅僅在當前的水平下，應付賬款周期每降10天就足以產生數億元的資本缺口。目前，供應商賬期，京東是20天，蘇寧國美是3個月。這意味傳統零售商要進軍電子商務就得大幅縮短賬期，這將是對零售業“類金融模式”的致命打擊。

最后，電子商務的投入將是一個無底洞。蘇寧國美建立的網上購物平臺―“蘇寧易購”和“國美在線”營運多年仍處于虧損狀態，而且這還使得線下實體店要被迫降價。而線上業務巨大的現金缺口，需要由線下業務來支撐，這必然會加大資金壓力。

如何拓寬融資渠道，改善資本結構，降低財務風險，進行合理的投資，這是零售巨頭們現在亟待解決的問題。

四、家電連鎖零售業資本運作模式的發展方向

（一）維護商業信譽、拓寬融資渠道以此來改善零供關系、調整負債結構

首先家電零售業需健全資金管理制度，統一進行預算和融資管理，建立風險預警機制，減少拖欠賬款，保證企業的商業信譽，保持資金鏈穩定。另外，家電零售商還需另辟融資渠道，以自身日益積累起來的信用向融資機構擔保來滿足資本擴張的需求。家電零售企業可選擇用抵押擔保的形式籌措長期借款來調整負債結構和滿足企業擴張及資金運作的需求。另外，目前蘇寧正在積極打造“蘇寧銀行”和“易付寶”第三方支付平臺，這些也或將成零售業集資的新方法。

（二）合理安排投資結構和投資策以此來降低類金融模式的風險

使用“類金融模式”來融資要求企業時刻密切關注其投資項目，只要做好投資規劃，減少資金浪費和過度投資，控制好投資風險，“短借長投”還是可行的。一方面要精心安排好投資項目，切不可盲目投資，來確保一定的穩定性；另一方減要安排好長、中、短期的投資節奏，對資金回收實現掌控，從而保證擁有足夠的現金流以備日常運營之需；另外還，可以通過金融和產業、產業鏈間的互補投資來抵消一定的零售業風險。

（三）整合供應鏈提高營運能力，增加資金流動性

我國家電零售業可以向國外零售業學習引進先進的管理信息系統，和供應商構建信息共享平臺，達到信息的高速流動，從改善采購庫存管理、物流配送等業務入手，持續改進整條供應鏈的經營效率，減少資金在各個環節的滯留，保證強大的創造現金流量的能力，從根本上防范流動性風險。

注：

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關鍵詞：汽車銷售企業；服務；盈利

一、汽車消費市場現狀

從2000年到2010年，我國汽車的每年的產量由206.82萬輛直線上升到1826.99萬輛，年均增長幅為24.3%，面對如此熱門的銷售行情，汽車銷售行業炙手可熱，創造了豐厚的利潤。2011年間，汽車銷售市場增速緩慢，汽車銷量為1850.51萬輛，僅同比增長2.45%。2012年間，汽車銷量小幅度上漲為1930.64萬輛，同比分別增長4.33%。銷售量的大幅度降低使得汽車銷售市場面對著前所未有的挑戰。如何在激勵競爭中獨辟蹊徑，獲得更多的利潤成了汽車銷售企業務必解決的首要問題。

二、汽車銷售企業開展的服務

1.服務營銷

服務營銷是指依靠服務質量來獲得顧客的良好評價，以口碑的方式吸引及維護和增進與顧客的關系，從而達到營銷的目的。這里所說的顧客是“潛在顧客”、“顧客”、“長期顧客”和“支持者”的統稱。服務營銷的理念是要樹立關系營銷、顧客滿意、超值服務等。

2.4S店的售后服務

汽車4S店的售后服務是指汽車4S店把產品銷售給消費者以后為消費者提供的一系列的服務，包括產品的介紹、檢測、調試、維修等。售后服務是對消費者負責的一項重要措施，也是增強產品競爭力，提高銷售額，創造利潤的一個方法。

3.會員管理

會員管理是一種通過提供差別化服務和精準營銷，獲取忠誠客戶、長期持續增加企業利潤的商業模式。大部分的會員管理，會提供對客戶賬戶的管理、余額管理、積分管理、會員儲值、會員關懷、組織會員活動、數據分析等具體功能。

4.金融服務

汽車金融機構通過綜合運用汽車信貸、租賃 、保險等金融產品，以汽車銷售為中心，并提供相應的服務。這是汽車金融發展過程中的基本模式。其中包括車貸服務、租賃服務、汽車保險等內容。

三、服務對汽車銷售企業的影響重大

1.銷售環節離不開服務營銷

在汽車銷售市場，如何滿足顧客的利益起著決定性的作用。購買的汽車本身雖然給消費者提供著一種效用，而消費者在購買的過程中伴隨著的服務更起著舉足輕重的作用。這可以作為購買汽車的一種附加價值從而使汽車提高身價，同時消費者在消費的過程中很大程度上是根據汽車經銷商給他們提供的售后服務來做購買決策。只有汽車經銷商為顧客提供更為細致的服務，其滿意程度越高，最終才能贏得消費者的信賴，鞏固自身的市場地位，獲得更多的利潤。

如何提高汽車的附加價值，更好的做好服務，長遠考慮汽車銷售企業必須將重點從“銷售”到“服務”上來，由單純的“市場營銷”轉變為“服務營銷”成了汽車銷售企業應考慮的重要問題。

2.建立優質的售后服務刻不容緩

目前我國4S店的主要盈利來源放在了整車銷售上，對于維修服務以及配件供應沒有投入過多的財力以及精力，這就讓原本競爭激烈的汽車銷售市場的競爭更為慘烈。發達國家汽車銷售行業90%的利潤都源于“服務”由此可見售后服務具備強大的市場潛力，而我國4S店的主要利潤來源卻是占據發達國家僅10%的整車銷售，足以見得我國4S店還有很多利潤沒有得到挖掘，用服務盈利是我國4S店長遠發展的趨勢，面對激烈的市場競爭，銷售商的經營眼光不僅僅要放在整車銷售上，更是要放在如何才能為客戶提供良好的服務上，以服務制勝。

3.金融服務

汽車4S店的金融服務是通過與銀行等金融機構合作，其中包括車貸業務、租賃業務、汽車保險業務等內容。汽車貸款使得消費者在沒有湊足購買資金的情況下，提前滿足了消費者對車輛的需求，刺激了消費，提高了銷售量。汽車租賃不僅可以有效地緩解汽車長期積壓庫存，而且對汽車消費市場的開拓也具有不可低估的功效。汽車保險基本職能就是組織經濟補償和實現保險金的給付，在汽車金融服務業務中，融資機構或經銷商通過保險公司的車險業務，可以贏得較大的利潤。保險公司也由此取得了巨大的利潤，最終成為國外整個汽車金融利潤鏈中的重要一環。

4.建立會員制度

建立完善的會員制度對于汽車4S店意義重大。汽車4S店通過發放會員卡的形式，將顧客變成自己的會員，享有一些列會員權益。通過會員俱樂部給會員特權、積分換購、組織會員活動等。

汽車4S店建立會員制度更能夠為其建立長期穩定的客戶群，會員制要求企業著眼于提升會員與4S之間的關系，經常與會員保持良好的溝通，并促使會員之間相互的交流與體驗，使會員對4S店產生參與感與歸屬感，進而發展成長期穩定的消費群體。同時汽車4S店通過與會員互動式的溝通與交流，可以發掘顧客的意見和建議，根據客戶的要求改進服務，具有很強的針對性和實效性，可以極大地滿足客戶需求。同時當客戶成為會員后，享有更高一層的服務待遇，這個強烈對比無形中刺激了其他顧客的加入，由此促進了銷售的實際增長，成為會員的這部分顧客群也產生了優越感，從而獲得忠實的客戶群。

四、基于服務的汽車銷售的盈利模式分析

汽車銷售企業的盈利模式，簡單的說就是其賺錢的渠道，也就是說通過怎樣的方式獲得盈利。人們習慣性的將汽車銷售企業的盈利停留在進銷差價上，但是隨著汽車行業的發展成熟，汽車銷售企業的盈利模式更需要創新。

汽車的盈利模式是伴隨著汽車的銷量螺旋上升的過程，隨著汽車銷售增加，伴隨著發生的汽車貸款、租賃、保險業務隨之增加、會員數量隨之增加、日后汽車的售后服務隨之增加；同時消費者感受到合理的金融服務、有凝聚力的會員服務以及良好的售后服務后，對4S店的忠誠度大幅提高，同樣會促進汽車的銷售以及保險業務、售后業務。良好的服務可以帶來穩定的顧客群，這樣可以形成一個持續上升的螺旋結構，為企業帶來豐厚的利潤。如圖所示

圖 螺旋上升盈利模式

總之，汽車銷售企業為了獲取更多的利潤，在激烈的市場競爭中占據更為有利的地位，必須提供良好的服務。做好服務營銷保證產品銷量，同時良好的銷量帶來了售后服務、金融服務以及會員服務等各項業務的盈利增長，同時顧客對享受到服務的肯定又可以刺激顧客繼續消費，形成一個良好的螺旋上升的循環，為汽車銷售企業開辟了一個良好的盈利模式。

參考文獻：

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關鍵詞：網絡自制?。粐鴥纫曨l網站；運營模式

一、引言

視頻網站的主要業務有三個方面，包括電視、電影節目，網絡自制內容和用戶生成視頻（UGC），然而近年來電視劇版權購買價格水漲船高，用戶生成視頻內容參差不齊，還沒有形成良好的盈利模式，而網絡自制劇以其龐大的觀眾群體、豐富的內容資源等優勢，成為各大視頻網站的香餑餑。

根據對已有研究成果的分析，本文從狹義的角度，將“網絡自制劇”界定為：由視頻網站參與題材選擇、劇本構思、組織拍攝、后期制作等環節，且在網站及其他媒介渠道播出的影視劇，包括電視劇、電影等。通過對視頻網站訪問人數、訪問時長、網絡自制劇產量及其影響力的分析，筆者選取了優酷網、愛奇藝、搜狐視頻、土豆網、騰訊視頻、樂視網等對其進行分析，歸納出三個主流的網絡自制劇運營模式。

二、國內網絡自制劇運營模式分析

（一）“微平模式”

“微平模式”指的是：主題微電影+平臺戰略。即視頻網站或聯合廣告贊助商，推出主題微電影系列，為制作團隊提供一定資助，網站打造微電影平臺，進行品牌推廣，如優酷網和騰訊視頻。以優酷網為例，從2008年開始嘗試推出網劇作品《嘻哈四重奏》到2010年優酷正式推出“優酷出品”，其主打系列微電影，全面打通了制作、流通環節，帶動視頻行業進入產品化時代。

1.內容提供與制作

在著名導演尤小剛看來，網絡劇成功與否最重要的是劇本，故事講得要能緊緊抓住網友的心，與他們的生活息息相關。而優酷的系列年度電影計劃，與時下熱門主題相結合，如2010年“11度青春系列”、2011年“59厘米幸福”、2012年“美好2012”。同時，優酷征集導演，聯合電影制作公司和其他商業公司，在規定主題下進行電影創作。

2.發行渠道

①網絡發行與院線發行相結合

從優酷網自制劇的具體發行上看，也有其獨特做法。首先，優酷網在自制劇上線推廣播出期間，一直將自制劇放于首頁的醒目位置，易于受眾關注和點擊。除了向其他視頻網站提供內容外，還可以向傳統媒體延伸。如《老男孩》的院線播放。

②手機平臺發行

隨著優酷3G戰略的發展已經國內3G業務的不斷成熟，優酷的網絡自制劇將可在手機端開播，如《嘻哈4重奏》在移動夢網G3專區及聯通IPHONE WO手機視頻平臺上線，用戶可以登錄兩大運營上的WAP門戶點播觀看。

3.盈利方式

優酷在網絡自制劇盈利主要來源于廣告收入。在硬性廣告方面，視頻網站主要以貼片廣告、冠名廣告、少量付費廣告盈利，同時在拍攝前期，獲得大型企業的廣告贊助。與此同時，網絡自制劇拓展了視頻網站的盈利方式，通過植入廣告，爭取網站在收益上實現多元化發展。如在《老男孩》中出現的奔馳品牌，對展現汽車品牌的鏡頭也只是為了劇情需要。

4.傳播策略

①線上推廣

優酷的網絡自制劇以優酷自身的平臺為起點，著力打造的是“優酷出品”，并通過新媒體的平臺進行分享推廣，建立口碑，進行病毒式地傳播。而騰訊2011年出品的《男左女右》系列情景劇則利用的是新媒體?！拔⒉?視頻”的推廣方式，激發出了全新的娛樂生態。

②線下推廣

電視臺播放微電影片段、宣傳片播放是常見的一個推廣手段?！队赂覑巯盗小酚蓛灴崤c天娛聯合出品。在其啟動之際，出品方就頻頻在湖南衛視打廣告。

③品牌化營銷

良好的營銷方法是建立品牌形象的關鍵。優酷的網絡全程直播、全程參與和廣泛互動讓微電影在形成了一系列線上營銷機會。同時，尋找優勢支柱，同中國電影公司聯合出品，對增強影片的知名度和可觀看性有促進作用；而與筷子兄弟進行長期的合作，以尋求長遠的發展。

（二）“鏈條模式”

“鏈條模式”是指在整個運營過程中進行產業鏈的整合、延伸、完善與推廣，一起打造高質量的原創視頻，以土豆網、搜狐網為代表。該模式可歸納為打通全產業鏈，在既有的產業鏈上，下游延伸實行網絡自制劇的多渠道、多形式發行，并開發衍生產品，而上游產業鏈的探索則是通過儲備和培養專門的網絡自制劇制作人才和自有明星資源等手段。

1.內容提供與制作

①建立專業制作團隊和發行部門。2010年5月，土豆網開啟“橙色盒子”自制劇計劃，推出了自制劇團隊；2011年，8月土豆網宣布，原自制劇部門進行整合并擴充，升級為“土豆網原創中心”，進一步提升土豆網自制內容，完善發行渠道。

②定位明確，全明星陣容。如請臺灣青春偶像劇“教母”級的人物蘇麗媚擔綱顧問，臺灣人氣偶像鄭元暢擔任男主角，傾力打造其第一部自制劇《歡迎愛光臨》。該劇的單集制作費投入超過50萬元，演員、拍攝器材、場景選擇各個方面都非常講究。

③以傳統電視劇的時間為標準，奠定網動基礎。網絡自制劇的時間一般一集只有20分鐘，甚至更短。而土豆網Channel豆旗艦級自制劇《愛啊哎呀，我愿意》則是一開始就是按照45分鐘的正常電視劇容量來拍攝的，為向其他平臺輸出版權提供基礎條件。

④高質量的內容制作

搜狐自制劇《夏日甜心》單集單分鐘的拍攝成本并不低于電視劇，而《貓人女王》的制作班底全部來自好萊塢。包括導演、攝影指導等在內的人員都曾參與過知名節目和大片制作。

2.盈利模式

①版權收益

高質量的網絡自制劇可以通過版權輸出，獲得收益，同時帶動其他產業的發展。如土豆網的《歡迎愛光臨》版權銷往亞洲多個國家的電視臺，最高單集賣到了3萬多美元。而該劇的名稱 “歡迎愛光臨”也被青海衛視的一檔相親節目征用，足見其影響力。

②廣告收入

由土豆網投資的20集青春偶像劇《歡迎愛光臨》，于2010年10月15日正式上映，其總點擊率突破5000萬大關。該網絡自制劇在播映期間，吸引了大量的廣告商。通過植入廣告，大部分網站自制劇可以提前收回成本。假如自制劇質量過關能“反銷”給電視臺的話，那么該劇則肯定有三倍以上的盈利。

③經紀公司專業化運作

建立經紀公司簽約藝人后主要是準備讓藝人專為土豆網原創中心制作的偶像劇、綜藝節目服務。經紀公司可以為視頻網站增加一個新的營收渠道，也可為節目制作提供更加便捷的資源。

④衍生品牌

《絲男士》是搜狐視頻自制節目《大鵬吧》除“大鵬劇場秀”之外的第二個衍生品牌，是獨立于《大鵬吧》每周播出的迷你劇集。

3.發行渠道

①向電視臺版權輸出

除了自產自銷，《歡迎愛光臨》在互聯網歷史上第一次真正實現了網絡向電視輸出“長內容”。其版權已賣到了11個國家和地區，最高單集賣到3萬多美元。

4.傳播策略

①依托大型電視節，抱團宣傳

《愛啊哎呀，我愿意！》在2011臺北電視節舉辦開拍新聞會中利用了“抱團宣傳”的策略。在電視節上，土豆網宣布連續推出多部自制劇，包括《異事錄》、《愛繽紛》以及輕喜劇《愛上微笑》三部力作。

②線下全面推廣

除了植入廣告外，網絡自制劇的發行渠道也是多元化的，可以同時向其他的視頻網站、手機媒體、公共移動電視、戶外 LED 顯示屏等多種渠道共同發行。

《歡迎愛光臨》一經推出就大獲成功，除了在國內產生影響，其海報登上紐約時代廣場。在網絡自制劇播出期間，對演員、電視劇、網站相關節目的資源整合與互動宣傳，形成社交網站、微博、視頻、圖文等全網絡的參與，凸顯視頻網站的品牌形象，對于該劇的推廣和競爭力的提升也大有裨益。

③熱劇套拍模式

搜狐自制劇青春純愛偶像劇《夏日甜心》是在湖南衛視開播的2011偶像大劇《落跑甜心》基礎上，選用原班人馬出演的外傳篇，并且利用《落跑甜心》的強大影響力進行宣傳推廣。

（三）“終端延伸模式”

“終端延伸模式”是基于“鏈條模式”基礎上的，打通與網絡自制劇相關的各個環節，即“平臺+內容+終端+應用”，特別注重后期的運營，這方面以樂視網為代表。在筆者看來，樂視模式與土豆相似，但其更注重后期終端業務，同時擁有兩條業務線――網站業務線和終端業務線。

1.內容制作與提供

樂視出品的網絡自制劇文本多是網絡小說出身，如《東北往事之黑道風云20年》就改編自孔二狗同名小說?！稏|北往事之黑道風云20年》的成功，得益于樂視網精準地鎖定熱門小說進行改編、忠于原著的拍攝和精良的制作水準。

另一方面，樂視網也積極扶持草根導演與編劇。2011年9月，樂視網在京“樂視制造”原創戰略。其中，僅圓夢計劃的啟動資金就高達2000萬人民幣，用于扶持草根編劇、導演。

2.盈利模式

樂視出品的網絡自制劇除了擁有常規的盈利渠道之外，還擁有獨特的會員付費模式。如推出“樂視 TV 超級電視”，進軍硬件市場，通過內容的個性化定制，擴大發行渠道。

其次，樂視的無縫植入廣告盈利模式也相對成熟。《女人幫?妞兒》總投資800萬，《女人幫?妞兒》的調性是非常時尚的，在商業合作模式上，樂視與有品牌櫥柜、服裝品牌等三大品牌植入，基本是基于品牌陽光時尚的基調。

除此之外，樂視獨有的發行渠道得益于它的商業模式，使得樂視網橫跨PC、phone、pad、TV多個屏幕的全屏營銷，在移動終端及應用上都建立起獨特的盈利模式。

3.傳播策略

強大的互動社區傳播是樂視網的主要優勢之一。在《女人幫?妞兒》的前期宣傳中，其首款預告片在微博后當日轉載量過萬且熱度持續不減。

而其更新時間符合目標受眾，也在一定程度上培養了用戶粘性。如《女人幫?妞兒》在播出方面以“工作日更新”的模式，周一至周五早9點準時更新，使得很多白領在開始一天的忙碌生活之前先觀看一段時間恰到好處的視頻。

另外，樂視網會借助主題月，讓“大劇帶動小劇”。如樂視網“男人好‘難’”品牌主題月專題由《我懷了你的孩子》領銜，精選八部熱播影視劇，以及有明星參與的五期男人話題訪談節目。

4.受眾互動與反饋

樂視網對受眾的反饋格外重視，并真正將網友意見落實到制作中。網友可參與全程的拍攝，提出反饋意見。這種由網友參與編劇、演繹、網站拍攝、制作的自制劇是視頻網站由UGC 模式向 HBO 模式過渡的一種有效方式。還比如在《女人幫》播映期間，眾多網友紛紛跟帖和通過微博希望加快自制劇的更新節奏，上線第三天樂視網將其改為每日更新兩集。這樣的方式既保持了網站的互動性，又增強了受眾的黏度。

三、結語

筆者從內容提供、制作、盈利模式、發行渠道、傳播策略和受眾反饋這幾大方面出發，概括出了網絡自制劇的三個主流運營模式的不同特點。當然網絡自制劇作為一個新興事物，它的產業模式還不是很健全，網絡自制劇這個行業也存在著原創性不足、植入廣告泛濫、質量較為粗糙等問題，我們會繼續關注網絡自制劇的相關內容，努力為國內網絡自制劇的可持續發展提出可行性建議。

參考文獻：

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[關鍵詞] 國內外；旅游網站；運營模式運；比較分析

[中圖分類號] F590.75 [文獻標識碼] A

傳統旅行社主要是進行招攬游客與接待服務，其運營模式大致可概括為設計旅游產品和產品銷售。而新興旅游網站平臺除了囊括傳統旅行社的職能以外，還具備了靈活性、專業性、互動性，更加方便快捷的進行旅游產品介紹、銷售、在線預定服務等。一個中小型旅游網站的良好運行，需要建立一套完整的（服務）功能模式以及商定一系列恰當的運營模式，并且應時地做出客觀準確的發展趨勢分析。

一、旅游網站的基本運營模式分析

旅游網站運營模式是一個旅游網站平臺運營過程中為了提升網站服務效率，而從事與網站后期運作、經營有關工作的所有方法的理論化。旅游網站作為網絡交易平臺，在旅游產業鏈中屬于旅游中間商，集設計、營銷、輔助等為一體。通過與企業間的合作和與消費者之間的信息溝通，設計出符合市場需求的網絡平臺，一方面為企業宣傳產品，另一方面則可為旅游者提供決策參考資訊。不僅實現了企業的價值，同時也為旅游網站帶來了口碑宣傳。旅游網站在信息傳遞的基礎上，優化設計，不僅樹立了企業與社會、公眾之間的良好關系，同時也建立和維護了旅游網站的形象。

（一）網絡旅游信息服務

旅游網站平臺被看作是信息交流與傳播的媒介，同時也是通過互聯網向用戶提供旅游相關信息服務的一種服務形式。具體服務內容包括旅游資訊、景點介紹、旅游攻略、預定服務等。用戶可在家中咨詢和選購旅游目的地路線并辦理所有旅游相關事務，不僅節省用戶的時間和費用，同時也為與之合作的旅行社節約了成本。旅游網站平臺上信息大且涉及范圍廣，用戶搜索信息更為簡便快捷，同時用戶之間可自由互動，信息渠道靈活，辦理手續方便。

（二）整合營銷

完善的營銷策略是旅游企業制勝的基礎與導向，旅游網站在旅行社營銷組合中越來越成為不可或缺的選項。一個成功的旅游網站在與游客在線互動交流中獲得關注與成長。通過貼合游客需求“量體裁衣”，定制旅游路線，獲得用戶認可。同時，在網站內容及外觀設計時展現亮點，讓用戶在登錄后覺得網站很有價值，細節精致完美，不會出現類似編輯錯誤現象。如此，可以在訪問量以及旅行社形象推廣方面收獲價值，達到營銷的目的。

二、國內外旅游網站的比較分析

以國外較受歡迎旅游網站，中國百強旅行社的前十大旅行社中的旅游網和訪問量較多的在線旅游網站等來進行比較探析。

（一）網站基本功能比較

1.網頁內容及外觀

網站主要由外觀和內容組成。首先吸引訪問者的是網頁的外觀因素。如果訪問者對網站的風格與布局的第一印象不好，則可能會迅速轉向可替代的其他網站。從網頁外觀來看，國外網站的外觀很簡潔、板塊清晰、功能設置齊全、視覺落差小。國內旅游網站往往外觀華麗、板塊復雜、欄目設置齊全，但收效甚微，登錄頁面時令人眼花繚亂。

國內外的旅游網站內容，基本都傾向于圖文并茂的展示方法，有了圖片才更加吸引人去閱讀文字，且內容（圖片、文字）都是周期更新，時而更換主題，極具吸引力。但國內網站頁面長度過長，容易引起視覺疲勞。

2.網站基本功能配置

據調查顯示，知名度高、信息量大、頻道清晰、查詢方便是人們選擇旅游網站的主要影響因素。而信息量、頻道分布和查詢的復雜度等都是通過網站模塊設置來展現的。國外特別是歐美地區的網站創立時間早，在20世紀前國外的旅游網站已經逐漸完善，而國內旅游網站基本建成于20世紀后。國外旅游網站信息量大、資料全、數據準、時效性強、個性化功能及服務配置高，更容易獲得旅游者的喜愛。歐美旅游信息化發展過程中，對旅游網站的研究也較早。基于旅游者的年齡、居住地、收入水平、出游動機、網絡使用時間、互聯網感知等方面都有深度的調查研究。

國內外主要旅游網站及其功能表

我國信息化發展較為遲緩，旅游網站的建設與發展也相對遲緩。且在網站規劃時對國內旅游業的認識尚不全面，專業性不強，導致大量重復和資源浪費，專業旅游網站建設不夠完美。但近些的發展事實說明，中國旅游類網站無論是板塊設置還是功能配置方面，都取得了顯著的進步。可以看出，國內外的網站類型大體上差別不大，雖然其所分屬的類別名有所不同，但實際業務模塊大致相同，但國內網站建設的規范性和專業性還有待提升。

（二）盈利模式的比較

1.訪問量的獲取

旅游網站通常將旅游網站作為營銷平臺，通過搜索引擎化營銷、病毒式營銷、微博營銷、網絡會員營銷、個性化營銷、QQ群組營銷、網絡廣告營銷、體驗營銷、即時通訊營銷、論壇營銷、博客營銷、知識營銷、事件營銷、口碑營銷、視頻營銷、圖片營銷、軟文營銷、RSS營銷、SNS營銷等方式來擴大網站訪問量。

國外的旅游網站通過與訪問量巨大的網站進行“捆綁”式合作，獲得分銷所需要的高訪問量。大多數訪問量巨大的網站都與旅游網站結盟合作，實現雙贏。國內稍大型的旅游網站則采用網絡廣告營銷、體驗營銷、網絡會員營銷和口碑營銷。即采用廣告鏈接的方式吸引潛在旅游者；選取旅游體驗師隨時在線傳播旅游心得；通過會員制邀請宣傳推廣，帶來較高質量的用戶；企業在品牌建立過程中，通過客戶的相互交流將自身的產品信息或者品牌傳播出去。中小型旅游網站則采用成本低、精簡化的操作技術的營銷方式，即搜索引擎化、即時通訊營銷、QQ群組營銷等方式。

2.利潤的來源

國外旅游企業（Priceline、Expedia、Tripadvisor等）通常采用Merchant模式和Agency模式，即客戶出價和快速交易。一般解讀為消費者給出商品的價格和屬性，企業決定是否接受這樣的條件且提供服務的交易模式。

國內旅游網站兩種典型的盈利模式是“鼠標水泥”模式和“水泥鼠標”模式，分別為純互聯網公司與傳統經濟企業的合作盈利模式和傳統企業（旅行社、酒店、交通公司）利用互聯網手段運營模式。從現狀來看，旅游網站主要的盈利方式有酒店、交通票據、線路預訂收取中介費用，廣告收入，會員收入，搜索引擎競價收入，在網上銷售自家所提品得到的費用，訪問量產生的流量費用等。

三、旅游網站發展趨勢分析

1.在線預訂方式傾向垂直搜索

我國的在線旅游市場共分為兩大類，分別是交易平臺和營銷平臺，即在線商和旅游垂直媒介。交易平臺是以在線旅游產品預訂為主，以傳統OTA模式的攜程網為代表。營銷平臺是以在線旅游企業提供營銷服務為主，以垂直搜索引擎的去哪兒網為代表。用戶使用旅游垂直引擎主要用于旅游產品及其價格的搜索。旅游產品的價格相對較高且形式多樣，用戶傾向于使用旅游垂直搜索進行比價并擇優預訂。這為中小旅游產品運營商的低價產品提供了展示的平臺，由此可見垂直搜索應用越來越廣泛。

2.社交網站的點評引領在線旅游熱潮

國家旅游局近日數據顯示，2015年共有41.2億人次國內或出境游，中國旅游人數正在不斷增長，旅游需求不斷提高。社交網站具有交互性即信息共享和交流，出行的游客對整個旅途過程中涉及的吃、住、行、游、購、娛等服務，通過相應的旅游網絡平臺或者在其他點評平臺上進行反饋。旅游目的地需要了解游客的需求，完善服務內容，提高服務水平，同時游客也需要更多目的地信息，因此需要把社交網站與旅游市場結合起來，目前已有的中國旅游社交點評網站有螞蜂窩、到到網、驢評網等，但都有一定的局限性，可見旅游社交點評市場的發展空間廣闊。對旅游網站而言，游客點評聚成的輿論場可以極大的提高網民對旅游網站的關注，引導網民對同一產品的購買，掀起一股浪潮。

3.個性化服務和特色項目將成為消費潮流

目前在線旅游市場中，企業之間價格競爭激烈，沒有優勢產品，只有優勢價格，并且越來越多的游客更傾向于選擇個性化的自助旅游方式，這使在線旅游企業認識到為游客私人定制旅游服務正是在線旅游的盈利所在。旅游網站利用已有的行業資源，為旅游者定制個性化旅程和旅游服務。在線旅游企業也可以推出自創性的項目，吸引顧客興趣。比如2015年11月11日，在線旅游企業在大數據的支撐下，進行精準的市場需求分析，從盲目低價促銷，變為推出“閨蜜游”、“光棍特權”等個性化服務。大數據是可以做精準營銷、有效設計產品的生產工具，大數據在旅游行業的應用即是C2B模式。個性化服務是未來旅游網站的經營重點。

4.移動互聯網是旅游網站的再發展

根據統計數據，2015年智能手機的保有量有9.5億。在智能手機的普及和大眾普遍使用手機的環境下，整個旅游業市場的發展空間進一步擴大。攜程、去哪兒網等在線旅游企業已在搶占移動互聯網的市場份額，大力開發完善和推廣企業的手機APP。在線旅游企業利用移動終端的時空優勢，無線定位等技術為旅行者旅途提供旅游信息查詢、旅游產品預訂、手機快捷支付等。移動互聯網是旅游網站的再發展，是在線旅游企業銷售市場的又一爭奪點。

結論與展望

旅游網站的興起加快了旅游業轉型升級的進程。在中國旅游市場日益繁榮以及旅游管理部門大力支持的環境下，旅游網站作為最佳開放式展示平臺，應順應時代潮流，利用互聯網技術為消費者提供實時交互信息，不僅可以滿足用戶要求，也將為企業帶來豐厚的經濟利益。旅游網站還具有專業性強、交互性廣等特點，線上線下同時運營，為游客創造設計、生產、銷售一體化旅游服務，不僅會樹立良好的企業形象，同時也會拉近消費者和企業間的距離，促成更加友好的合作與交流，旅游網站的發展有很大的上升空間。

[參 考 文 獻]

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[2]易兵，陳國生.我國旅游網絡營銷發展的現狀與對策研究[J].商場現代化，2007（1）：110-111

[3]蒲實，尹奇鳳.我國旅游網絡營銷發展的現狀與對策分析[J].旅游縱覽，2013（3）：147-148

[4]陳碩.馮學鋼.旅游網站的兩種盈利模式[N].光明日報，2004-11-17

[5]劉國強，湯英漢.旅游網站及旅游電子商務盈利模式研究[J].特區經濟，2015（11）：153-154

[6]李澤群.旅游電子商務網站評價體系研究[D].海南大學，2013

篇9

1.靜態業務層面——資源能力固守

在靜態視角業務層面上進行作品開發的多數是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內容編排）。比如由個人興趣發起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發展。

2.動態業務層面——劇情線索發展

路徑之一是在動態視角業務層面上，追求劇情線索發展。開發主體強調對自身作品劇情內容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創新，以內容吸引觀眾從而延續所創作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內觀眾對日、美經典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。

3.靜態公司層面——路徑依賴擴展

另一路徑是在靜態視角公司層面上，開發主體因從業慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發制作，Flash技術會成為公司擴展其他業務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經驗的積累和學習成本的降低，從而發展成專業化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰略發展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協同的，也即開發團隊同時完成作品的劇情創作和動漫技術制作。

4.動態公司層面——市場架構擴展

在動態視角公司層面上，早期刊發的漫畫圖書會逐步被開發成動畫連續劇、電影，甚至擴展到其他的產業領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發具體業務的資源體系和業務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業務的整合是建立在動漫資源跨行業領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業動漫作品。而產業巨頭迪斯尼將企業定位在娛樂業，動漫資源游走于各行業領域，給企業集團帶來了空前的市場機遇?？梢钥闯觯蓡我蛔髌窐嬎枷蚴袌黾軜嫈U展的路徑選擇，是開發主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰略決策。這一戰略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發、創造性團隊的自我成長、作品內容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發主體的戰略選擇，逐步塑造著未來商業模式的構型，進而限定、擴展或重構商業模式所能給作品帶來的商業機會的規模和范圍。從這個角度來看，商業模式的設計、構建、調節和創新的動態過程，實際上是為企業既定戰略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業擴大創造價值和獲取價值的機會和空間。

二、開發主體在動漫商業生態系統中所扮演的角色

1.動漫產業的商業生態系統視角及開發主體的角色

目前，國內學者較多從動漫產業層面與動漫營銷視角來分析國內外各類動漫作品商業化的成功或失敗經驗。雖然借鑒了諸多戰略管理、產業組織、制度經濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產業結構優化、組織網絡、價值鏈等視角為動漫類企業提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業所處產業領域的環境沒有出現快速轉變、企業間的交互關聯是靜態穩定的，但忽略了企業本身在資源能力和發展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產業內潛在的整合和分離的動態趨勢。已有的分析工具和經驗更像是為企業提供一個多器械工具箱，而非解決企業特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態趨勢給產業內各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環境快速變化的情況下，動漫作品開發者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態適應產業內的動蕩？根據Moore對商業生態系統的界定——既定空間和時間框架下企業間以及與外部環境之間通過物質、信息、價值和能量的循環流動產生競爭、依存等相互作用從而構成動態的、具備高度自組織、自適應和自調節能力的有機系統，動漫作品開發主體所處的產業環境更像是一個生態圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協同發展才能實現作品的商業價值。揚西蒂和萊維恩基于企業在商業生態系統中的生態位，將企業劃分為三種角色：網絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動漫商業生態系統中的網絡核心型企業。

網絡核心型企業是知識經濟背景下價值生態網絡中的核心企業，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創意和編劇的創作平臺、作品的制作開發平臺、業務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態系統內其他成員參與到同一價值網絡當中，在動態競合過程中，開放和互動地創造和提升產業生態價值。網絡核心型企業能夠協助系統中其他成員節約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規模，提升作品的價值空間，從而增強生態系統整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網絡核心型企業的代表。

（2）動漫商業生態系統中的支配主宰型企業。

生態系統中一些具有優勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業有機會成長為支配主宰型企業，或產業中一些參與方憑借其優勢在某些價值創造環節上存在較強話語權。支配主宰型企業借助其在生態系統的關鍵生態位，最大限度地攫取價值。如作品的原創團隊（劇情和形象開發）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到決定性影響。這些外部參與方所構筑的規則框架，往往形成產業約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發主體被動接受對其不利的交易條件。

（3）動漫商業生態系統中的利基縫隙型企業。

大量利基縫隙型企業構成商業生態系統中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優勢創造價值。它們與網絡核心型企業和支配主宰型企業，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創作成員都是縫隙型個體，其受限于創意、資金、技術等條件，難以躍升為網絡核心型或支配主宰型企業。商業生態系統視角提供了一個開放的、動態的分析平臺，系統中異質性企業扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發主體所處的戰略發展態勢，著力考察動漫影視作品開發主體在飾演不同角色、處于不同戰略發展態勢下，其構筑商業模式的主要特征與功能機制。

2.不同戰略發展態勢和角色下開發主體構筑商業模式的主要特征

對于商業模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業創造價值和獲取價值的功能性活動系統?；谠撃Ｐ头治隹蚣?，對不同戰略發展態勢下，飾演不同角色的動漫作品開發主體所構筑的商業模式下的主要特征進行簡要梳理。

三、商業模式功能實現的核心機制——情境調節

1.不同角色主體選擇商業模式的功能側重

橫向看，動漫作品的開發主體積極探索和嘗試不同的商業模式，有利于促進其在產業內戰略行為的有序性、擴展經營視野和選擇合理的戰略舉措，通過在作品開發與企業成長的過程中動態調節自身的商業模式，以保持與經營環境的良性適配，從而幫助企業取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業模式的功能側重則成為焦點。

（1）網絡核心型企業——網絡協同下的開放式功能性平臺。

網絡核心型企業尋求對優勢資源和能力在跨產業領域內的應用，為開發適合不同環境的客戶價值主張，需要對關鍵業務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業生態系統中，網絡核心型企業往往呈現為多業務領域與多盈利模式交織的多商業模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現價值。大量利基縫隙型企業在這一功能平臺上形成競合關系網，產生網絡協同效應。整體商業生態系統在實現價值潛能釋放的過程中，網絡核心型企業的戰略態勢會影響企業一系列行為決策，進而會影響這一網絡功能平臺的健康程度。如果網絡核心型企業固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業的后續良性發展，而后者的戰略抉擇傾向于規則的逃避或突圍，突圍成功的企業有機會改變產業游戲規則。網絡核心型企業無論選擇何種路徑來發揮功能平臺優勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創作的作品提供專業技術和融資扶持。

（2）支配主宰型企業——基于資源能力優勢的價值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業與網絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內的技術開發或作品創作，難以駕馭跨多行業領域的運營管理。因此，支配主宰型企業其商業模式的功能重心在于對既有規則、資源和能力的持續開發和維護，進而借助相關優勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。

（3）利基縫隙型企業——以技術和作品驅動客戶價值主張創新。

利基縫隙型企業在商業生態系統數量多，規模小，業務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業創新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業的商業模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創新，突破產業規則制約，充分挖掘潛在市場機遇。

2.商業模式發揮功能的核心機制在于情境調節

通過上述分析，不同角色的開發主體在各種戰略發展態勢下有著不同的商業模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經濟環境施加特定影響，力圖塑造有利于企業的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業模式對各種開發主體在特定戰略發展態勢下應當塑造不同的情境空間來實現的既定功能。

（1）處于資源能力固守態勢下的情境調節機制——規則壟斷或規則突圍。

處于資源能力固守局面的企業會構筑商業模式以進行規則壟斷或規則突圍。利基縫隙型企業迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發步入后續戰略發展態勢，再進行特定范圍的規則突圍；支配主宰型企業雖能借助規則壟斷獲利，但其規則觸及面有限，會面臨其他企業規則突圍的挑戰；網絡核心型企業攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業內已有規則體系的固守、壟斷和絕對話語權。

（2）處于路徑依賴擴展態勢下的情境調節機制——技術學習效應。

處于路徑依賴擴展態勢下的企業會聚焦于技術學習效應所帶來的規模經濟和范圍經濟。其商業模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業通過技術學習向市場提供初始的動漫開發服務，形成經驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現成本降低和業務擴展；支配主宰型企業能夠掌握一定專業化的動漫開發技術，并在業界具備一定的技術優勢，憑借優勢實現動漫作品產能的提升和開發成本的降低，形成規模經濟；網絡核心型企業側重于技術在多領域的應用，以實現優勢技術的范圍經濟。

（3）處于劇情線索發展態勢下的情境調節機制——劇情結構組織。

處于劇情線索發展態勢下的企業會聚焦于作品的劇情內容創作，其商業模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業在創作過程中往往依賴原創作者獨自思考劇情線索的發展走向并進行動漫造型設計開發，舉步維艱，開發周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業在此態勢下會組織專業的創作團隊，以保證定期提供作品更新；網絡核心型企業則開放性地組織劇情結構，吸引外部創作人員并集成創作成果，綜合形成更富創造力的作品內容。

（4）處于市場架構擴展態勢下的情境調節機制——多商業模式嵌套和資源認同。

處于市場架構擴展態勢下的企業會積極尋求多業態之間的平衡，其商業模式功能側重于多業務模式和多盈利模式的動態一致性。利基縫隙型企業由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業務領域，從而伴隨對相關業務領域的盈利模式的架構匹配和創新（比如進入游戲產品開發）；網絡核心型企業能夠實現在跨度較大的多行業領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調節的側重，在于通過優化流程實現關鍵資源在多套商業模式間的動態均衡分布和認同。在此，將上述分析內容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發主體所開發商業模式的功能重心，以及在不同戰略發展態勢下商業模式發揮功能的四種情境調節機制。

四、結論和研究展望

篇10

近日，一個老板聽我講一本萬利的商業模式，于是找到我，說希望我能將他的連鎖企業打造成像麥當勞、肯德基一樣，也可以做到無限地復制，做到一本萬利。在現實中，筆者不止一次聽見企業的老板如此說過。

那么，什么叫“一本萬利”的商業模式？一本萬利內涵又是什么？清姬文《市聲》第二十六回記載：“這回破釜沉舟，遠行一趟，卻指望收它個一本萬利哩?！边@里的意思是本錢小，利潤大。在今天競爭如此激勵的環境下，按照這個定義，連鎖行業還很難符合標準，更不是一本萬利的行業，實際上這個解釋更不能注釋連鎖行業的本質。對連鎖來說，筆者把“一本萬利”解釋為一個“根本”被無數次復制并賺錢，“一本”就是所說的單店，筆者經常把它稱之為“生產企業的模具”。在生產企業中，生產的模具一旦成型，就可以使用無數次，而“萬利”則可以直接解釋為無數次的盈利。

在連鎖管理體系中，“本”即單店，這是連鎖發展的基本單元和核心元素。那么，如何才能成功開設一個可以發展成為連鎖模式的單店？

中國連鎖實戰專家陶文盛先生認為，單店系統包括以下四個組成部分：

1、單店經營模式：主要告訴我們，門店的客戶是誰?應該給客戶提供什么樣的產品或者服務？基于這樣的產品和符合，門店的目標客戶定位和價值訴求什么？門店應該是什么樣的一個定價機制？應該采取什么樣的盈利模式——從客戶哪里獲得什么樣的收入，基于這樣的收入，我們的投入產出是多少？我們所能夠承受租金成本、人工成本、營業費用及其他成本管理是多少？到底進行多久投資才能實現我們門店的盈利？

2、單店識別系統：分別為GPI（地理位置識別，Geographic Positionization Identify）、SI（空間）、MI(理念)、VI（視覺）BI（行為）識別系統?；诳蛻舻男枨蠛蛢r值主張，我們的門店應該選在什么位置——區域城市、城市位置、周邊環境？內部的空間設計應該是如何才能夠滿足客戶需求，門店內動線、燈光系統、陳列有如何才有進行有效的布置？基于什么樣的服務理念為顧客提供服務，那么，門店VI、MI、BI應該進行什么樣的規劃？

3、單店營運管理模式：主要是組織系統、制度與流程體系，門店應該進行怎么樣的規劃與設計才能完成并滿足前端客戶的需求?包括了人力資源、營銷規劃、客戶服務、采購、配送等等門店經營管理活動。

這里必須強調是標準化流程，也是連鎖體系復制的核心部分，是第一、二要素得以落地的保障，是門店業績實現的支撐。如果說單店是樹的根，那么，標準化流程就是樹干，是企業內部價值實現向顧客進行價值傳遞的橋梁。

4、管控：指基于連鎖管理體系的中“鎖”的要素。從企業管理管控分類看，一般分為戰略型、財務型、操作型等三種管控模式，從連鎖企業統一的原則出發，連鎖企業都屬于操作型管控，也稱之為“經營型管控”，即對門店的所有經營活動都進行管控。因此，連鎖的管控要求使得對企業總部的管理提出了更高的要求，但我們很多企業做不到這一點，也因此導致很多連鎖企業出現“連”而不“鎖”的原因。

完成了單店系統后，下一步是怎么多開店？如何多開店？第一步需要建立總部組織結構系統，其中核心是培訓系統，即企業如何實現快速地復制。培訓系統主要根據連鎖統一的基本原則和經營管理要求，將企業的經營管理理念、營運管理最佳實踐、核心知識進行提煉固化，形成培訓課程，并通過培訓實施有效地傳遞到門店。同時，形成標準化的SOP管理手冊，手冊內容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析；2、錯誤或失敗案例收集及其原因，以便于將這些案例傳遞給新的員工。

人才復制完成了，最終的落地點是門店。看門店的員工是不是按照培訓的要求去執行了，那么，總部就需要一個督導部門，其職責主要督查門店是否按照總部的要求全面執行了？督導的主要作用是依據營運模式、標準，利用專業方法對門店進行監督、控制和評估的體系，是門店標準得以復制的保證。

如你的企業采取了加盟模式，你還要建立一個招商管理體系，做好招商推廣和加盟商服務支持，保證加盟商能夠不斷獲得經營管理的輔導，讓加盟商持續獲利。

如果你的企業實現了跨區域擴張，是否需要構建一個相對獨立的配送系統，以就近服務于本地區的門店，也是你必須考慮的因素。