供應鏈的采購管理范文

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    [關鍵詞]供應鏈采購;傳統采購;采購管理

    []A [文章編號]2095-3283(2014)04-0113-03

    [作者簡介]周思宇(1988-),女,吉林人,碩士研究生,研究方向:運輸管理。

    一、供應鏈采購概述

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[關鍵詞] 協同商務供應鏈采購管理

一、前言

采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協同商務理論

IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。

協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。

1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。

2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。

3.產品設計協同?？蛻艋騼炔科髽I科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。

4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。

5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。

三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理

傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。

協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。

2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。

4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。

四、實現協同采購管理的關鍵因素

實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。

1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。

(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單。回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息?；貜吐撓祮沃袃热荼淮_認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。

(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，企業自己也必須遵守。

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    1.1采購和供應商關系的轉變

    供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。

    1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉移

    采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。

    1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發生改變

    在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。

    2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關鍵要素

    采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

    2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

    過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。

    (4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

    (5)和供應商共同提高經營利潤。

    (6)實施供應商的風險防范方案。

    供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

    參考文獻:

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關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創造

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經濟與世界經濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農產品。

供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業提供的價值的變化，企業在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業的采購供應管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經從戰略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業戰略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰略采購咨詢服務(徐金發，盧蓉，2006)。經過多年的努力，西方企業的采購戰略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環境中游刃有余，而他們的經驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業學習的對象，其中主要有3類采購戰略值得引起關注。

一、控制供應風險，保障供應安全

采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現離不開采購的力量，許多企業占成本60％的物料及相關的信息都發生或來自供應商。在供應鏈全球化環境下，企業的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業的競爭優勢，要從戰略的高度做好相應的規劃，控制供應風險，保障供應的安全。

供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：

1　供應中斷問題　供應中斷輕則給企業和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產市場(王為人，2007)。

2　供應源的過分強勢問題　這種過分的強勢會影響供應鏈的穩定性，表現為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業的利潤空間，從而使企業的生存發展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業來說也不陌生，我國的家電企業在這方面有著很深的體會。

3　供應價格的過度波動帶來的供應風險問題　這種情況常常出現在農產品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業帶來了風險，國內有的航空公司曾巨虧達數十億之多。農產品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業帶來供應風險。

應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發生多數是采取單源供應的企業，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業受到制約也往往是企業過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優化是應該首要考慮的問題。

1　供應體系優化包括以下幾個方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產商產能投入不足造成停產超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區別對待，有些企業采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產的規模經濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優勢及其帶來的風險。在成本優勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數物料，獲得規模經濟，次要供應商實現部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業應該把設法開發供應商作為一項戰略選擇。開發供應商初期常常存在困難，例如新供應商產品質量或者供應穩定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產部門、質量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發供應商的長期戰略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內某助聽器生產企業有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應體系的協調合作也很重要，在單源供應成本優勢顯著的時候企業仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發生危機時仍然可能無法提供所需的產能。一個協調合作的供應體系能夠在危機產生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產業廳的估計，恢復整個P型閘閥生產線至少需要幾個月的時間，但是在火災發生后僅僅5天，豐田生產線奇跡般地復工

了。豐田能夠迅速恢復生產主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協調合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業由于擁有大量鐵礦石企業的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業由于忙于國內新產能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。

2　應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：

(1)制定意外事件發生時的處理流程，落實機構和人員安排；

(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；

(3)準備意外事件發生時的備選供應商；

(4)根據備選供應商的情況進行設計調整；

(5)準備應急生產計劃。

3　應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規避企業原料采購風險的有力手段　套期保值是在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，經過一段時間，當價格變動使現貨買賣上出現盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。

二、與供應商合作打造供應鏈競爭力

與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰略采購概念背后所體現的核心內容，也是在供應鏈全球化環境中逐步發展起來的重要戰略。傳統上，企業基于供應商的利潤就是企業的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數供應商的過分依賴。

隨著日本合作式供應鏈逐步表現出競爭優勢，人們認識到傳統采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產量平均后通用汽車公司雇傭數量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規模經濟優勢，而采購議價能力則得以加強。

第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經驗累積持續降低生產成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數行業中，隨著生產經驗的積累，產品的質量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調整后)而產品質量獲得很大提高。

第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統、專業設備等。Susan Helper(1991)研究發現，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應鏈中供應商參與研發能夠極大地縮短研發時間，加快新產品對市場的占領，提高產品質量，同時顯著降低研發成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發后，縮短產品開發周期40％以上。

第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產品質量、降低產品成本。

供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰略的必要性。合作型供應戰略的具體措施包括：減少供應商基數，和供應商進行長期穩定的合作，安排供應商參與研發，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。

三、強化在供應鏈中的價值創造能力

在供應鏈全球化環境中，企業在更廣泛范圍內不斷互動、創新，供應鏈中的企業提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰略時要注意不斷強化企業在供應鏈中的價值創造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。

在全球供應體系中充當采購中間人的貿易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發現，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發展，買家對特定市場的采購業務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創造能力不僅生存下來，而且得到了快速發展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經發展為年營業額數百億港元的企業了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業務內容的商來說，強化價值創造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現價值增長。

采購商首先把自己的角色轉換為地區采購商，將價值提供內容從當地的采購轉化為更廣泛的地區，例如亞洲區域的貨源商。由于地區采購業務更為復雜，涉及到配額的調配、區域業務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現了無疆界生產?？蛻糁灰峁┮粋€初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產計劃。通過跨國跨地區的采購與組織分包商生產并不斷優化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產，利豐已經從采購轉為供貨商。它密切參與整個生產流程，從事一切產品設計、采購、生產管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質上看，利豐通過把采購業務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。

制造商此時面臨的采購戰略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創新使得產品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現在許多軟件的價值已經遠遠高于硬件的價值。企業需要時刻關注這些技術創新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發展等措施將其納入自身業務，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制，從而保持企業在價值創造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發現汽車電子控制系統的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業務合作的同時，立即開始積極發展這部分的業務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制是企業在采購戰略決策中需要密切關注的內容。

四、結　語

篇5

關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力

隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現狀

工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。

5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。

二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質量控制難度大

在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。

（3）提升建筑企業核心業務能力

建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業方面

增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

參考文獻：

篇6

關鍵詞 供應鏈 企業采購管理 采購策略

一、供應鏈環境下企業采購管理的意義

作為供應鏈管理的重要環節，采購管理主要為供應鏈提供原材料，用于加工中間產品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應鏈的源頭，承載著整條供應鏈。合理的企業采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應商之間，是聯系生產和物資的紐帶。通常生產性企業中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業正常生產運營造成影響，具體顯示于企業產品質量的高低、客戶滿意度、產品的售后維修率高低，并最終會影響到企業的利潤。因此，采購管理在供應鏈環境下對于企業發展的意義重大，企業應與供應商協同合作，互惠互利，降低企業生產和庫存成本，提升企業效益。

二、供應鏈環境下的采購管理模式轉變

（一）采購商與供應商關系的轉變

供應鏈背景下，傳統的供應商與采購商已經脫離了原來的普通買賣關系，逐漸向長期的合作伙伴關系發展。以往采購商與供應商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應商施壓，供應商則更注重自身的獲利情況。而在供應鏈環境下，采購商和供應商致力于建立一種長期的戰略伙伴關系，采購商經過對供應商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質量好、實力對等的供應商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產品得以廣泛應用，有利于企業的產品革新。

（二）采購管理的重點轉變

傳統采購模式中，采購商與供應商的交流較少，導致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應鏈環境下，企業應摒棄傳統采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應商共享信息，增進采購商、供應商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉變為采購人員的管理和培養，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業文化建設、采購部門與產品營銷部門對生產所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應力和溝通能力，有效反饋原材料質量信息，采納供應商產品設計建議，嚴格把關質量，實現采購管理的高效化。

（三）采購流程與庫存管理方式的轉變

傳統采購模式中采購過程的風險受重視程度高，一般通過多個部門協同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協調困難，部門內部、部門之間均可能出現不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應商的關系轉變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應商與采購商關系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應對緊急情況，保障正常的生產和銷售。但大量的庫存加大了企業管理的成本，影響了原材料的質量和時效性。在供應鏈背景下，供應鏈將整體體系中的供應商、制造商、零售商和批發商串聯在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現雙贏。

三、供應鏈環境下的采購管理策略

（一）調整采購結構，優化采購職能

在供應鏈環境下，加強采購管理首先要從采購結構下手，調整結構，轉變采購模式，全面優化采購職能。調整采購結構，將傳統的分散式采購轉換為集中式采購，設立采購、監督、核算等部門職務。集中采購時，需對各部門所需物資進行統計分析，了解企業庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發揮整體采購的優勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業的核心競爭力，促進企業良好發展。同時優化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業務由不同人員來做，監督部門對整個采購過程進行有效控制監督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現，保障企業利益，提升了采購效率。

（二）注重供應商選擇，強化供應商管理

供應鏈環境下，供應商與采購商的關系發生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關系，而形成了一種長期的戰略伙伴關系，雙方共同承擔采購風險，獲取經營收益，實現雙贏。因此對于企業，供應商的選擇至關重要，甚至會影響到企業的未來發展。供應商的信譽度、經營規模會直接影響到采購原材料的質量、價格、采購周期和后期服務等，對企業的生產運營影響巨大。優秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質量、交貨時間，及時滿足企業的應急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環。選擇供應商時企業應從戰略角度出發，建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議；建立良好的供應商管理系統，設立評價監督小組，對供應商提供勞務或物資的質量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據評估結果對供應商進行合理選擇和調整，確保選擇優質的供應商，同時以此作為評價指標管理供應商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發展。作為采購方還要注意根據合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責任，使雙方的資金流和物資流正常的循環起來，有利于雙方共同的發展。

（三）建立采購信息管理機制

采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環節，供應鏈條復雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現信息的實時傳輸和保障其準確性，企業必須建立起互聯網下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉的需求。采購信息管理機制的建立應當依托先進、發達的信息管理系統。首先將制造廠和供應商的基本信息數據采集錄入管理系統數據庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統實時、準確地反映采購過程中原材料的供應情況，反饋供應商服務質量和客戶需求，更利于企業的采購管理。

四、結語

作為供應鏈的源頭，企業采購管理對于企業的發展意義重大，直接關系企業產業鏈條的正常運轉，關系生產成本、企業效益及生存問題。在該環境下，傳統的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應商的關系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發生了巨大的轉變。企業必須認清供應鏈的重要意義，重視采購結構調整，充分發揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應商，加大供應商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現采購管理高效化，提升企業經濟效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

參考文獻

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關鍵詞：精益供應鏈 電力生產 采購管理 供應商

1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。

2.3動態聯盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。

2.4有著特殊性質的供應商管理體系；

首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。

2.5企業信息系統的開放式

集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。

3.1基本思路

首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅動

供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

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[關鍵詞] 供應商管理 采購過程 采購方法 管理機制

一、采購前期的供應商管理

1.供應商現場認證。相關部門共同制定認證方案，組成工作小組或委托市級公司赴供應商公司所在地或生產地現場，對供應商的生產、運營、管理情況進行現場調查、確認，獲取規模、生產、質量等真實數據。

2.供應商產品測試。主要針對新技術、新業務或重要的采購產品，在集中采購前期，組織供應商進行投標產品的集中測試工作，針對產品功能、技術指標進行測試而獲取客觀數據，輔助公司選擇供應商及其產品。

3.供應商前期調查。負責采購管理的相關部門共同制定供應商售前、售中、售后各環節質量和服務評價指標，定期或不定期對在用供應商產品、服務等方面予以評價打分，供應商服務調查得分將作為集中采購投標資格審查和評標的有效參考。供應商前期調查主要評價供應商在供貨、售后服務、產品質量和產品性能等方面進行測評。

二、采購過程的供應商管理

1. 供應商投標資格審查。集中采購前期按產品類別對潛在供應商的相關資質、企業規模、合作歷史等予以審查，排除不宜承擔或履行合同的供應商，確保投標供應商資格滿足公司管理要求。供應商投標資格審查過程包括采購信息公布、供應商投標資格的申請及受理、供應商認證、服務調查、資格審查、資格授予、資格管理等環節。

2.客觀分數納入評標管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目，將現場認證、前期服務調查、質量評測結果作為客觀分數納入評標打分環節。

3.分級、份額分配管理。將供應商認證結果、服務評價、技術得分等做為供應商分級管理，份額分配、訂單激勵的有利依據。

三、采購后期的供應商管理

1.后期服務調查。針對集中采購的物資，每半年調查各類供應商的供貨及時率、售后服務、產品質量和產品功能等，將服務調查結果納入下輪集中采購投標資格審查和評標的依據。

2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數據類等重大采購項目，對通信的穩定運行起到關鍵作用的采購項目，應跟蹤供應商到貨是否及時，產品開箱驗收，供應商響應程度等合同執行情況。

四、實施具體的采購方法

1.集中采購。山東聯通公司采購部門根據年度采購目錄和采購計劃，按項目或產品類別匯總各部門采購需求，按統一標準，統一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力，降低單位采購成本，以減少采購物品的差異，提高采購服務的標準化，以取得質量保證、貨源保證、批量優惠等。通過科性學的采購批量的計算，合理安排采購頻率，降低采購費用和倉儲直接和間接成本。

2.聯合采購。采購規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權。聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，降低庫存和采購成本。首先山東聯通公司可以先嘗試與其他省級網通公司進行聯合，聯合企業共同減低了庫存，提高了采購規模，增強了議價能力;其次山東聯通公司對于可以借助電子商務平臺和其他企業聯合采購。

3.混合采購。當某種物料存在可以預測的價格周期性變化或季節性變化時，采用混合采購方法能使企業物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低，從而節約物料成本。先期采購指采購的數量大于當前的需求量，但不超過未來可預見的需求量，在物料價格上漲時，這種采購對公司很有吸引力，因為以較低的價格購買更多的產品，但也產生了一定量的庫存，從而必須權衡價格優勢與庫存增加引起的成本負擔。在另一方面，準時按需采購在價格下跌時很有優勢，因為這樣做可以避免在現在的高價位上采購。當物料產品需求呈季節性大幅度變化時，把準時按需采購和先期采購結合起來的混合采購策略可以產生巨大的價格優勢。

五、建立供應商激勵機制

供應鏈管理環境下的供應商關系已經從傳統的非競爭性競爭走向合作性競爭，是一種戰略性的合作關系，提倡一種雙贏機制。對于山東聯通公司來講，只有使供應商行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供應商采取效用最大化行動，必須對供應商的工作進行有效的激勵，山東聯通公司在供應商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵。訂單激勵對供應商而言是一種極大的激勵，特別是同一種產品存在多個供應商時，給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯通公司對表現較好的供應商，應該采取較多的訂單激勵。例如光電纜，存在多家供應商，根據供應商的表現如送貨及時率、產品性價比、售后服務及時率等，對表現較好的供應商進行多訂單激勵。

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業間合作的穩定和運行的順暢，高價格能增強供應商的積極性，不合理的價格會挫傷供應商的積極性。山東聯通公司不應一味強調低價格策略，而應該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應商高點的市場價格，以保證供應商供應的積極性，及時性，確保供貨的時效性和安全性。

3.快速回款激勵。對合格的供應商給予快速回款是山東聯通公司在激勵供應商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款，這為山東聯通公司贏得了很好的信譽，同時也極大的激勵了供應商，保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應商群體中形成一種危機意識，讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優勝劣汰是自然界生物的生存原則，而新陳代謝、動態管理是企業發展的必要手段。山東聯通公司根據供應商的表現，對不合格供應商采取警告、通報或要求整改等措施，問題較為嚴重的，可采用嚴厲的淘汰手段。在實際工作中，山東聯通公司應根據不同情況采取不同的激勵組合方式，最大程度地激勵供應商。

參考文獻

[1] 馬士華 林勇:供應鏈管理(第2版) 北京:機械工業出版社，2005

[2] 陳兵兵:供應鏈管理——策略、技術、實務 北京:電子工業出版社，2004

篇10

關鍵詞：企業采購 供應鏈模式 操作方法

一、引言

在供應鏈環境下，企業的物資采購應重點放在供應商的管理工作上，因為正確合理的處理供應商之間的關系，并把供應商看成供應鏈的一個部分，這樣可以加快產品在整個鏈條中的流動速度，同時能做到縮短供貨周期、降低存貨成本、提高交貨速度，實現滿足市場變化需求的目的，又可大大降低采購成本。

二、采購物資分類與特點

企業采購的物資種類較多，做好物資的分類，可以提高采購效率，而傳統的分類方法則是ABC分類法。該法的最大局限在于對C類存貨的管理，由于C類存貨大多與消費者的日常生活相關，存貨直接效益對企業并不大。若企業能對服務態度、花色品種等加以重視，其間接效益就無法估量了。顯然，這種管理模式無法估量存貨對企業利潤率的貢獻。

就采購物資的特點講，后來對物資進行分類時，主要考慮了對企業的重要程度、獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業與供應商的相對優勢等因素。對于采購的戰略性物資，特點：采購量大，本身價值昂貴，質量的好壞對企業產品會產生重大影響；能夠提供這種物資合格的供應商不多，且企業要想自己生產則不是短時間內能做到的。對于采購的重要性物資基本特點：供應市場較為充足，但該物資本身價值昂貴，庫存占用資金大。此類物資的基本管理策略應該是致力于總成本最小化。因此，需要在采購管理上下功夫，以盡量減少采購費用。瓶頸物資的基本特點：這種物資本身的價值不會太昂貴，但獲取這種物資有一定的難度。一般物資的基本特點：小件物資，本身價值不高，市場獲得容易，但這類物資種類較多，以致于占到企業全部采購種類的一半以上。所以對于這類物資，采用的基本管理策略就是盡力使成本最小化為原則。

三、選擇合適的供應商并建立長期的伙伴關系

根據以上分類，對采購的物資根據實際情況可進行分類管理，只要方法得當，就可降低管理成本。具體存貨的管理方法很多，每一種都有優勢和劣勢。確定重點管理的關鍵性物資后，下步就是挑選合適的供應商，確定長期的合作關系。供應商的評價選擇，是供應鏈合作運行的基礎，供應商的業績在對制造業的影響也越來越大（交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等都影響著企業）。為了實現低成本采購、高質量、柔性化生產和對市場快速的反應，就必須重視對供應商的評價選擇。有人把供應商分為兩個層次，即重要供應商和次要供應商。企業對于戰略性物資的采購管理，必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系；重要物資在對供應商選擇上不必要花費大量時間和成本，只要與供應商保持一般性的合作關系即可；瓶頸物資的情況比較復雜，則應靈活進行供應商選擇；對一般性的物資，應與供應商進行多種方式的合作，通過加強交往，以提高業務效率。

四、供應商的綜合評價原則

在評價選擇最優供應商時，首先應制定合作伙伴的評價標準，要建立供應鏈管理模式下供應商的綜合評價指標體系。評價指標也是多種多樣的，涉及較多，重點應遵循以下原則：

1.遵循客觀和可比性原則。在評價各指標時，應該不受主觀因素的影響。定性指標容易受人為因素影響，所以盡可能的使用定量指標；各個供應商之間的指標應相互可比，以有利于潛在供應商的發現。整個過程盡可能保持客觀公正。

2.遵循完美和簡潔性原則。合作伙伴的選擇涉及因素較多，要盡可能建立完備的評價體系。但要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中則不可能。這樣也不利于主要指標的突出，不利于發現供應商的核心優勢；這樣也會增加整個選擇過程的難度，影響效率。所以，供應商綜合指標體系的構建應包含主要因素，并盡量保持評價體系的簡潔性。這些因素主要也就是供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。

3.遵循可重構和可擴充性原則。因為供應鏈的動態性和供應商優勢的側重點不同，所以評價指標不能固定不變，需具備一定的重塑性和可擴充性。如此供應商的選擇便可適應企業發展需要了。初步選定合作伙伴后，應與選定的目標供應商取得聯系，確認其是否愿意保持長期合作關系。對集中采購、全球采購等現代采購模式，一要促使供應商向專業化方向發展；二要使生產商在更廣的范圍內挑選更合適的供應商成為可能和必需。復雜的市場經濟，且在供應鏈環境下采購方和供應方協同合作，難度逐漸增大，任何一方的失誤都有可能造成整個供應鏈效率低下。顯然，加強同供應商的合作關系就非常必要。良好的關系一要得到企業高層領導的重視，雙方需要熟悉彼此的企業文化和組織結構，并適當地對企業文化進行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙；二要建立并協調與供應商的戰略合作關系，共同擬定產品開發計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯系起來，實現信息共享，加強技術和設計支持等互信。

五、采購計劃的實施程序

縮短采購周期、提高產品質量、降低產品成本，是供應鏈環境下采購的目標，也是提高企業應變能力的需要。采購流程主要包括制訂采購計劃、物資采購、運送、檢驗、入庫和付款，該過程中就是要充分的優化。

1.檔案管理。企業應對供應商和原材料檔案進行管理，并做詳細的了解；現有原材料的品種、數量、質量要求做仔細的記錄，并輸入數據庫；還應不斷尋求新的供應商和新材料，開發市場信息。

2.采購計劃的形成和自動處理系統。銷售部門把銷售預測數據輸入到數據庫后，計算機會自動計算出原材料的采購品種、數量和到貨時間。若與實際有所偏差，應該予以調整。

3.訂單管理與審核確認。采購員要根據原材料分類的不同，選擇不同的供應商，并派生出相關訂單。訂單應經過內部審核后，發給供應商確認。無誤后方可發貨，同時數據庫中做相應的記錄。最后才是材料入庫驗貨和財務處理。該步驟的進行都應依據企業數據庫，并將處理結果做以反饋。全部采購流程體現的是電子化管理，以利供應商和企業信息共享，這也加大了對供應商的管理力度，透明的機制使信息處理效率更高；工作流取代了職能中心，使采購周期縮短，并有利于企業內部資源的整合。

六、采購注重企業部門間的矛盾協調

企業采購過程中，各部門之間常存在一些矛盾：采購部門注重生產的連續性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，明顯形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時會考慮原材料價格，希望降低原材料價格來降低成本，質檢部門則希望有高質量的原材料；采購希望通過批量訂購降低成本，財務部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。諸多矛盾的存在，會影響企業的運作效率。采購要實現高效，就必須與相關部門（開發、生產、財務、質檢等部門）協同配合，使其功能集合向注重流程重組上轉移，充分加強內部的溝通，發揮采購職能。另外，還要保持與供應商之間的聯系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的，還應在產品研發過程中和供應商保持同步。最后的環節是企業應健全采購績效評估體系，主要在于發現采購作業中的問題，制定改善措施和解決方案，目的是提高采購績效和采購水平。它是采購事后管理的主要工具，對其相關信息進行反饋，有助于提高管理水平，最終實現高效、低成本的采購目的。

參考文獻

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[2]馮悅敏.采購供應鏈的解析[J].中國科技信息，2005，（16）：11-13