生產計劃的概念范文

導語：如何才能寫好一篇生產計劃的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著經濟全球化進程的不斷推進，我國市場經濟也得到了迅速發展，制造企業之間的競爭也日益激烈。因此，有效提高企業的核心競爭力就顯得尤為重要，其在制造企業發展和運營中占據著及其重要的地位。基于此，本文筆者將著重對生產計劃管理的一般概念簡要介紹，對影響當前制造企業生產計劃管理的諸多問題進行剖析和解讀，并針對性地提出相應的改進措施，以期促進我國制造企業更好、更快發展。

關鍵詞：

生產計劃管理；有效性；措施

0引言

生產計劃管理是以蓋勒普MES與生產計劃管理的相關理論為指導，根據工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現公司的生產經營目標為最終目的。而從當今制造業市場呈現出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產計劃管理則是新時期企業管理的有力武器。

1生產計劃管理概述

生產技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產計劃管理以企業的整個生產系統為對象，涵蓋產品制造相關的各個環節；從狹義概念分析，生產計劃管理是以產品生產的基本過程為對象，其中包括生產過程的組織、生產能力核定、生產計劃于生產作業計劃的制定和實行一級生產調度工作等。

2制造企業生產計劃管理現狀與問題

（1）投產時間滯后、生產加工周期無法保證。

訂購單位是企業生產的保障，也是產品生產的前提和基礎。只有企業與訂購單位簽署了合法的協議或合同之后，企業才會開始對產品進行生產。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業投產時間滯后。在投產初期，就可能會已經減慢了產品生產的進程，即使采取增加工人數量，延長工作時間等措施，也難以保證產品的生產；加之基礎數據不足，生產效率不高，監管力度不夠等因素影響，這使得制造企業生產部門陷入混亂和疲乏，在企業關系中常處于被動的局面。

（2）生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。

事實證明，制造企業生產管理系統不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業績不突出。在處理問題事件時，部分企業內部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態度散漫，直接影響了制造企業的健康發展。

（3）信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。

部分制造企業缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產部和物資供給部沒有實現良好的信息共享，這直接阻礙了產品生產的順利進行。眾所周知，產品生產是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環節的共同配合，要求較高的團隊協作性。而現今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現問題。

3制造企業提升生產計劃管理有效性的措施

（1）加強生產計劃管理基礎建設。

強化制造企業基礎建設管理，要對基礎信息和數據進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業的基礎數據和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數據管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優化管理系統，對企業的產品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產品生產建立良好的環境，進而促進今后產品生產有條不紊的運營。

（2）實施準時化生產計劃。

產品完成的質量和時間都是提升制造企業競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統的準時化方案，迎合市場發展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業可以優先采取“取料制”，這也就是說，產品生產不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業也可以按照市場生產經驗和公司生產預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業發展注入了全新的活力。

（3）強化企業生產計劃執行管理。

要真正實現強化企業生產計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產環節。生產車間應該根據企業確立的生產計劃和生產任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產秩序。因此，監管部門應加大監管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產進度。技術部門要與監管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產有效有序進行；第三，加強企業對生產的控制力，杜絕窩工、消極怠工現象的發生。

（4）運用先進的信息化技術。

制造企業要善于利用現今的科學技術，采用ERP系統為企業制定嚴謹準確地生產數據，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業發展提供堅實的基礎和保障。

（5）在企業內部開展精益管理工程。

企業要追求創新理念，鼓勵員工不斷創新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產品輸出，加快產品生產進程，保證產品兼具質量與效率；同時，企業應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發展增添生機與動力。

4結語

綜上所述，生產計劃管理在促進制造企業實現可持續發展張起到不可估量的作用，企業要以生產管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現飛速發展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。

作者：劉言哲 單位：山東科技大學

參考文獻：

[1]程金勝.裝備制造企業提升生產計劃管理的措施探討[J].經營管理者,2013(28).

[2]趙海燕.企業生產計劃管理的改進與研究[J].現代經濟信息,2012(09).

[3]李美葉.淺論制造企業生產計劃管理[J].經營管理者,2014(25).

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當前國內部分傳統制造企業所應用的推動式生產方式，顯然已經無法再適應新時期多品種、小批量的生產形勢。在當下以“知識經濟”為市場競爭核心的互聯網信息化時代，尤其是各產業生產部門逐步步入到ERP市場環境后，精益化生產管理理念才是現階段傳統制造企業轉型發展的主流方向。

二、拉動式生產計劃

1.拉動式生產計劃概念

所謂“拉動式生產”，主要就是指堅持以客戶為中心，并根據實時市場需求以及客戶訂單來安排生產。拉動式生產方式在實際操作實施中，主要就是以市場需求來拉動企業生產，以后道工序來拉動前道工序的生產，該生產模式是現階段國內相對比較先進的一種產品生產管理方式，同時也是當下國內眾多傳統制造加工企業實現轉型發展的主要路徑之一。拉動式生產計劃體系所蘊含的核心管理理念就是一種精益化生產，精益化生產方式是相對于傳統生產制造企業大批量生產方式管理模式而言的，而拉動式生產計劃體系則是嚴格貫徹實施精益化生產理念的主要手段。

通過將拉動式生產方式應用到電機制造企業生產經營領域，可以促使著該企業最大化的實現并達到按期兌現既定市場目標，包括市場客戶訂單、產品均衡生產、企業運營成本控制等方面的市場目標。文章的最后找到并提出一種真正適合傳統電機制造企業建立拉動式生產計劃體系的新思路、新方法，即堅持在ERP環境下實施推行精益化生產模式。

2.傳統推動式生產與現代拉動式生產對比

3.拉動式生產方式的生產控制特點

準時化生產。在“十二五”發展規劃期間，我國市場經濟正逐步進入到“新常態”階段，各產業部門發展日趨合理，市場經濟運行模式也愈發科學化。在制造工業產業發展領域，許多行業產業部門也開始走向了新型化轉型發展的道路，從傳統的粗放型向集約型、精益化生產模式去轉變。主要運行機制就是拉動式生產方式的引入，其中準時化生產時整個拉動式生產計劃體系下重要的一項生產控制機制。簡單一點講，就是將產品生產所需要的材料及相關零件，以最恰當的數量、時間送達到規定的工位，嚴格一點講，就是最大限度的實現一切生產活動控制在最佳時間點內，包括制造、搬運、交貨、供應等，這是一種比較純粹化的用市場需求來觸發的生產活動。

看板管理。如圖2所示，在拉動式生產計劃體系運營下，制造企業產品生產加工等各個環節，極大的改善了傳統推動式生產計劃體系中的一些弊端，尤其是在工作任務的排置上，最大限度的節省了人力物力，借助于信息化管理平臺的搭建，做到辦公信息自動化、生產進度監控化、指令傳達時效化等。所謂“看板”管理，它實質上就是指專門用來實施拉動式生產的一種手段，所起到的主要功用就是監督和控制著生產現場信息的傳遞和物流的傳送等部分環節。例如，電機物料的配送方式是根據前后工序之間按照看板來進行拉動式取料管理，換言之就是指前工序主動為后工序補充所必要的配件、零件，同時又可以實現組裝工序物流配送中心根據市場客戶實時需求信息來進行物料的配送工作?？傮w上來評價，可以將看板的作用歸納為六項，即傳達取貨送貨指令、傳遞生產指令、防止過度生產和運送、指導產品制造相關作業事項、有效防止制造出不合格產品、較為準確的指出庫存問題。

三、拉動式生產計劃體系的構建

1.精益生產理念解讀

（1）精益生產方式 -（Lean Production）主要就是指運用多種現代管理方法或手段，堅持以社會市場需求為依據，以人為中心，將企業內部各有效資源通過整合、配置使其效率實現最大化、最優化，從而最大限度地為企業謀求經濟效益。精益生產方式是現階段國內不少制造企業重點研究與運用的一種新型生產方式，它的最終目標就是不斷的去追求“精益求精”，永無止境的追求探尋生產“零浪費”。本文所重點提到的拉動式生產計劃，就是精益生產計劃體系操作運營環境下的一種，它與企業產品生產全面質量管理控制、團隊協調工作等經營管理手段共同構成了精益生產框架體系。

（2）通過精益生產方式與大批量生產方式特征對比分析，來重新認識拉動式生產計劃體系的優勢及特點。

2.傳統電機制造企業拉動式生產方案設計――以T公司為例

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1 傳統制造業企業的運營管理模式

1.1 以產品為主導的組織生產模式

1.1.1 以產品為主導的組織生產模式的概念

過去社會生產力水平較低，但隨著改革開放進程的加快，人們的生活水平逐漸提高，落后的社會生產力水平不再能滿足人們日益增長的需求。在一個需求量巨大的經濟環境中，制造業企業的產量占據主導地位，需求大于供給的賣方市場，于是加大產量成為制造業企業管理的重中之重，也就形成了以“產品為主導”的組織管理生產模式。

1.2 以“產品為主導”的組織管理模式的弊端

1.2.1 供過于求造成產品積壓，威脅企業發展

隨著技術革命的不斷推進，社會生產力不斷提升，制造業不管是從產品數量還是種類上都迅速提高，此時產品供給逐漸超過人們的需求，供過于求出現買方市場，人們不再僅僅關注我需要的東西有沒有，而是更多的關心我需要的東西哪家企業生產的更好，由關注產品的數量轉向關注產品的質量。因此，以產品為中心的管理模式，已不再能適應人們消費觀念的轉變，一旦產品質量無法打到消費者滿意的程度，將會造成大量產品積壓，滯存現象，將嚴重威脅企業的生存。

1.2.2 生產計劃與作業計劃失調，控制力弱

以產品為中心的傳統生產管理模式，生產是以產品為單位進行的，但是，各生產階段內部則是以零件為單位進行的，造成各生產內部的生產對象、計劃、產量等個不相同。就此，以產品為單位的生產計劃與內部以零件為單位的生產計劃產生矛盾，使得各部分關系失調，生產計劃則失去了對宏觀的把控，降低了對整個生產線的控制力。

1.2.3 生產靈活性不強，難以適應市場變化

由于以產品為中心是以產品為單位進行計劃生產的，部分產品的生產對整體產品生產速度慢，調整成本高，大大增加了修改調整計劃的難度。為適應市場的需求和變化，就不得不多次調整生產計劃，這樣很容易使生產陷入混亂狀態，甚至導致整個生產系統的癱瘓。

1.2 未成體系的管理模式

生產管理沒有明確的管理制度，沒有規范的管理程序，沒有正式的管理標準，使傳統制造業的管理模式成為“三無產品”。沒有一個完整的管理體系，以至于在管理業務、生產操作，各類文件，數據整合等方面混亂不堪，造成企業管理混亂，生產無序。

1.3 傳統的手工管理

在計算機技術還沒普及的年代，制造業單純的靠手工管理，人事資料、生產計劃、材料庫存等都需要人工的錄入與統計。手工管理不僅大大降低了工作效率，而且還有著高昂的人員管理成本。

1.4 “品種單一、生產多”的生產方式

在市場需求并沒有多樣化的生產時代，單一的產品產量是那個時代產品經營的主流?，F在經濟高速發展，這種單一的產品生產模式已無法適應市場，無法再滿足人們多樣化的需求。傳統制造業不得不調整結構來適應人們的需求。

2 現代制造業企業的運營管理模式

2.1 以“零件為主導”的組織管理模式

2.1.1 以零件為主導的組織生產模式的概念

以零件為主導的組織生產模式是指以“零件”為單位貫穿于整個生產過程中，各個環節都以零件為中心組織生產。

2.2 以零件為主導的組織生產模式的優點

2.2.1 提高零件利用率

以零件為主導的組織生產模式，可以根據計劃、預估進行生產，可以將暫時不用的多余的零部件庫存起來。很多通用性的零件可以實現再利用，根據訂貨要求將零部件重新利用，可以快速實現多樣化產品的生產。實現零部件的再利用，壓縮了零部件的制造工期，進而縮短了整個產品的生產周期，避免不必要的浪費，降低生產成本。

2.2.2 靈活地調整生產方式，?m應市場變化

傳統以產品為單位的生產管理模式，不能很好地適應市場變化。而以零件為單位的生產方式則能彌補傳統生產方式的不足。以零件為單位使生產計劃與生產作業計劃之間的信息傳遞暢通，使各生產階段之間及其內部的物質生產和信息傳遞可以統一受控，有效改善了傳統制造業企業管理混亂的局面，使整個生產過程更加有序。

2.3 自動化企業管理模式

互聯網技術的廣泛推廣，刷新了手動管理機制，計算機管理，自動化辦公成為現代制造業企業新的管理模式。制造業由人們的親力親為，轉為電腦化辦公。計算機的普遍應用，減少了部分人員的人工工作，這樣不僅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品種，小批量”的生產方式

傳統制造業企業生產方式而言，現代制造業改變了原有的品種單一，大批量的生產方式，更趨向消費者定制式的消費觀念，進而降低了傳統制造業企業生產方式出現供過于求造成產品滯銷的可能性。給現代制造業生產、銷出帶來了一系列的新變化。

3 如何實現由傳統制造業企業管理模式向現代制造業管理模式轉型

3.1 轉變管理理念

根據經濟發展和技術生產發展水平的現狀，要想實現傳統制造業企業管理模式的轉型向現代制造業企業管理模式的轉型，生產者必須轉變管理理念。由傳統的以產品數量為主導的物質生產，大批量生產轉向以消費者需求為主導，為消費者提供更個性化的服務。改變過去以產品產量為導向的觀念，不斷與時俱進，順應市場經濟的變化，不斷滿足消費者的需求，才能幫助制造業企業向制造業現代化轉型。

3.2 逐步向精益生產管理過渡

精益生產管理是一種以客戶需求為驅動力，以減少浪費和降低無效用工作為核心，使企業以最少的投資獲取成本和效益最大化的管理模式。這種管理模式更注重客戶對時間和價值的要求，可以更合理的安排制造生產計劃，為客戶提供增值服務，減少時間成本，有效提高企業適應市場的應變能力。

3.3 提高創新能力，重視低能環保

創新是每個行業每個企業發展的源動力，是實現可持續發展的重要保證。只有不斷創新，不斷優化產業結構，才能使制造業不斷煥發新的光彩，不斷適應消費者和市場的需求。綠色低能成為社會經濟整個大環境的重要話題，制造業也應不斷優化升級，降低能源消耗，實現綠色發展。

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對于工作這個詞，是潛移默化的接受的，自2014年7月份從學校畢業，帶著一身稚氣來到公司參加工作。從開始的對工作環境的茫然，到后來把工作這個概念強加到自己的觀念中，從廠里的一線上升到制造公司的生產管理，從一個眼光狹小的畢業生慢慢的樹立起全局的系統觀念，我在一步步成長起來。

沒有太多宏偉的高瞻遠矚，也沒有過于細膩的深切體會，只是在這一年中的一些瑣碎的想法和話語，分為不太清楚的幾方面在下面慢慢道來：

一、學習業務知識，作好本職工作

在了解了產品之后，接下來就是管理了。制造部門作為生產系統的核心管理部門，生產計劃便是生產能順利開展起來的靈魂，作好生產計劃也是一個生產管理者的必備素質。優秀的生產計劃必須要具備良好的可執行性、合理客觀的生產周期以及應對偏差的糾正性。要作出這樣一份優秀的生產計劃，作為生產管理者，首先要了解產品的工藝路線，然后根據現場的設備能力和人員配備情況，還要能預計在實際生產中的突況，綜合判定生產周期，并在計劃的執行過程中要及時跟蹤以及時糾偏。在擁有了編制生產計劃的能力后，要想計劃在分廠能夠正在的落實下去，除了計劃本身的優質性，我們更需要具有良好的溝通和協調能力。由于公司的各管理人員在年齡、性格、文化水平存在較大差異，再加上他們的地域文化差異，就使得他們處理對待事情的方式方法不盡相同，這就要求我們必須要學會和多種不同類型的人員正確溝通交流，并在此過程中不斷的總結經驗，不斷增強自己的協調能力。

當然，要想成為一名優秀的管理者，還必須掌握常用的現代辦公軟件，以及學習其他優秀的管理方法。在這方面，我平時除了學習一些常用的文字、圖像處理軟件外，還在公司領導的關心下，開始接觸一些專業的生產管理方面的書籍，

雖然現在收效甚微，但對我以后的發展是大有幫助的.

二、理論聯系實際，在實踐中成長

無論我們的理論知識多么豐富，最后都是要回歸到實踐中來，因為工作本身就是實踐性的。

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關鍵詞：火電廠 生產 統計 管理 系統

火電廠企業主要運營電力資源，它為廣大社會提供充足的電力能源，但是，上網電價幾度下調，電量指標長期不足，發電企業盈利空間減少。為了保持合理的成本效益比率，火電廠企業要從計劃“龍頭”抓起，從統計管理抓起，用計劃與統計的并行結合，相輔相成，為火電企業提供科學系統的計劃統計方法，為火電廠企業的決策層提供有力的計劃性依據，保證火電廠企業的持續性發展。

1 當前火電廠企業的生產統計管理現狀

火電改革正在如火如荼地向前推進，在傳統的計劃經濟體制下轉為市場經濟體制的進程中，火電廠企業的生產統計管理也呈現出其弱化的一面，主要體現在以下幾個方面：

1.1 生產統計內容與方法滯后而缺乏應變性。在多年計劃經濟體制的沿襲之下，生產統計的功能注重于“唯上”，只作為向上級匯報的報表形式，在生產統計的內容上僅僅體現出產品產量和資產規模等，而涉及火電廠的生產質量、經濟效益與競爭性指標的統計內容偏少，這使得傳統的生產統計顯現于記錄與匯總階段，而缺乏對市場反應的多變，對與火電廠企業相關的市場變化反應不靈敏，無法體現生產統計對火電廠企業在市場競爭中的預測與決策性的作用。

1.2 生產統計中的成本管理控制意識淡薄。由于生產統計的傳統附屬性地位，它在計劃經濟體制中不成為管理考慮的范疇，只需按部就班地完成上級指定的任務即可，火電廠企業在多年的運行當中，沒有運用生產統計進行成本控制的管理意識，也沒有精打細算的經濟市場競爭意識，在激烈的市場競爭中缺乏競爭力和有效的管理手段。

1.3 計劃統計系統的開發缺乏可度量性。在傳統的計劃統計方法中，由于缺乏統一的開發規范，使統計文檔的編排隨意而散亂，缺乏規范化，致使整個開發過程不可控，難以進行精確的計量和預測。還有一些相對靜態的功能，如：基礎數據的錄入、基礎數據的簡單統計等，其功能還是過于簡單化，無法適應日新月異的社會發展的需要。

2 火電廠企業進行生產統計指標管理的策略性分析

2.1 強化管理決策層的生產計劃統計概念。首先，要進行火電變革意識下的概念轉變，突出生產計劃統計的獨立，轉變過去單純向上級匯報的形式轉為對火電廠企業的生產經營服務，從附屬的地位和職能轉為獨立性的地位和輔助管理職能，通過對市場經濟的把握與分析，預測市場運行變化情況，進行輔的生產計劃統計，從傳統的“后臺”走向“前臺”，為微觀企業的生產經營服務。

2.2 增強火電廠企業的成本控制理功能。在詭譎變幻的市場風云里，企業外部環境變化多端，企業內部的經營環境也在時刻發生改變，為了應付內外部經營環境的變化，立足于市場，火電廠企業就要在嚴峻的現實面前清醒自己的頭腦，不依賴于計劃任務，用自己的成本控制來增強競爭力，加強生產計劃統計的各項指標的輔助，將成本控制納入生產統計考核范疇，用科學系統的生產成本控制理論，來指導火電廠企業的生產經營和管理活動。

2.3 構建科學、全面而高效的綜合計劃管理系統。要建立閉環式的綜合計劃管理控制系統，將計劃與目標進行有機結合，加強火電廠企業的內部控制制度，從七個模塊的內容對綜合計劃管理系統進行構建，這些模塊相互依存，互相聯系，形成統一的有機整體，為火電廠企業的生產統計管理服務。

①整個系統的維護模塊，它對火電廠企業的計算機用戶進行權限設定，普通的用戶只能進入查詢、申請等界面，而特殊的系統用戶則可以進入系統，進行計算機系統的維護與運行設定。該模塊對系統的初始化進行定義，并對統計指標進行分解與組合。

②綜合計劃模塊。它對火電廠企業內部的各項子專業系統進行數據審核與匯總，在分析的基礎之上進行報表填報，然后再根據火電廠企業的具體運行情況，進行平衡與調節，完成計劃的上報與分解和下達任務。

③數據接受與采集模塊。這是一項基礎數據的錄入基礎模塊，它負責接受上級的計劃指示，同時根據火電企業的實際情況進行數據錄入，完成基礎信息的建設工作。

④綜合統計模塊。在上述模塊的基礎錄入數據的構架之上，用該模塊進行月度、季度和年度的分項與綜合性報表，從各分項報表的內容中掌握計劃的完成情況，并最終進行統一的匯總處理，以實現對外界的統一統計口徑。

⑤經濟活動分析模塊。用綜合統計的分項與匯總結果進行數學模型的構建，再執行相關的計算程序，以柱形圖表或數據的直觀表達方式，多維化地體現火電廠企業的各生產統計指標的完成情況，準確而具體地為管理決策層提供統計數據支撐。

⑥分析預測模塊。該模塊主要是通過經濟活動分析，從而對市場形勢之下的統計指標分析和預測，采用其中關鍵的重要預測值，為火電廠企業進行未來的預測支持。

⑦數據上報及模塊。根據上級行業部門的要求，必須按期對企業的生產計劃統計報表進行上報，并進行公開化的統計信息查詢工作。

3 結束語

火電廠企業事關重要能源，其電力資源的服務性高低程度決定了人民的生活質量和水平，在市場經濟條件下，火電廠企業必須清楚地認識到生產計劃指標統計的重要性，用統計中的成本控制計劃來提高企業的成本效益比率，在經濟生產運營活動中，運用科學的信息技術和手段，構建統合計劃管理系統，通過對生產計劃和統計的預測性分析，進行統計數據的數字化錄入與查詢，用各分項的統計報表控制和匯總的統計報表，實現火電企業的內部控制體系的完整化，用開發的信息化管理系統，滿足火電廠企業日益復雜的計劃管理和內部控制的需要。

參考文獻：

[1]曹彥玲.火力發電廠的生產統計管理常見問題及對策分析[J].中國管理信息化，2011（03）.

[2]霍麗敏，崔和瑞.火力發電廠成本管理探析[J].經濟研究導刊.2010（05）.

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在許多發達國家高度重視的管理學院通過國際MBA教育合作項目開發的MBA教育在國際市場。同時，國際業務發展迅速，由歐洲工商管理學院和八妹妹群歐洲國際商學院很受跨國公司的歡迎，在世界各地的學生有很強的吸引力，其高層管理教育已經進入了世界。同時追求國際化，MBA教育在發達國家也很重視符合本國國情，強調所謂的“本地化”的全球化趨勢下MBA教育。

二、企業運作實驗管理分析——以碩智管理咨詢團隊為例

1.項目背景。

安徽科技公司是一個典型的快速增長的生產企業，成立于2009年，公司近年來發展迅速，業務快速增長，市場前景，營業額2012美元。但在這個欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發展，公司的內部管理水平不擴大規模的提高公司的性能，和改進的同步。創業公司靈活和移動期間，容易協調工作模式已經不能適應公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個新的發展階段的公司越來越多的挑戰。管理已逐漸成為公司快速發展的瓶頸。引起了公司領導高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個科學合理的生產運行系統，提高公司的管理水平，為公司的快速發展提供堅實的保證。

2.項目思路。

2.1碩智管理咨詢團隊采取駐廠式管理診斷模式。在本項目中，碩智咨詢團隊利用科學的管理診斷模式，對安徽某技術公司全面地管理調研診斷，將管理問題浮現，并形成《管理診斷報告》，提出改善思路。

2.2理念和穩定的交叉訓練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識別在項目開始啟動的智慧為客戶培訓過程的概念，系統地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優勢，規范和優化流程管理工具、方法等。

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摘要:由于傳統MRP邏輯存在固有的缺陷，ERP系統中的生產計劃模塊往往不能滿足企業快速發展的需要。為此，文章提出了一個可以實時推進的，能夠實現企業資源優化配置的新型企業資源規劃系統。系統的核心是一個基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。文章討論了將滾動周期理論引人企業資源優化模型的方法和優勢?；谠撃Ｐ偷男孪到y構建更加靈活，應用范圍更加廣闊，生成的生產計劃更加符合企業生產實際。

引言：企業資源規劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企業信息化軟件，在這個競爭空前激烈的信息時代，越來越多的企業開始構建自己的ERP系統，而且很多企業能夠從中獲益。然而，隨著經濟環境的日趨復雜、技術更新步伐加快和企業業務復雜度的不斷擴大，傳統ERP的缺陷逐漸顯露出來，限制了企業信息系統功能的進一步擴展。為克服傳統ERP系統的固有缺陷，文獻中提出了一個取代傳統MRP邏輯的企業資源優化系統，它將MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通過計算機的優化計算，產生能實現資源優化配置的主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。新的企業資源優化系統能夠解決傳統MRP系統因順序執行各模塊造成的資源配置沖突，真正實現企業資源的優化配置，克服現有ERP系統的固有缺陷。

與傳統企業資源計劃模型相比，企業資源優化模型還可以提供企業所有資源的影子價格(資源在企業內的機會成本)，是建立企業內部市場價格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價格信息在幫助企業完成訂單獲利性分析、生產能力瓶頸分析、生產外包成本分析、企業價值鏈分析等管理決策分析方面要大大優于基于傳統會計核算獲得的成本分析信息。但目前的企業資源優化模型是針對企業一個時點的靜態狀況制定出來的，在把模型應用到現實的企業中時，由于企業的整體生產計劃涉及的時間維度大，多為半年或一年，而實際指導生產的計劃則需要精確到周或者日，導致系統產生的變量數目龐大，增大了模型的求解負擔，所以要把模型結合到企業的生產實際中去，還需要涉及到分階段的滾動計劃問題。本文在已有研究的基礎上，對原來的企業資源優化模型進行改進，提出了一個基于滾動計劃的，以企業資源優化模型為核心的新的企業資源動態優化系統，使模型優化結果更具有可執行性，可以真正成為具有優化功能的ERP系統的核心模塊。

本文的第一部分綜述滾動計劃與滾動周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動計劃方法，第三部分介紹了基于該滾動計劃的企業資源優化模型及其數值試驗，第四部分簡要的分析了動態企業資源優化模型的優勢。

1.滾動計劃與滾動周期

滾動計劃是企業在面臨動態決策環境時常采用的方法。滾動計劃的特點是把計劃工作看成是一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發展之中。由于計劃隨著內外部條件的變化不斷調整，使計劃更具有靈活性和適應性。在滾動計劃中，整個計劃期內被分為N個計劃周期，并根據第一個周期初始時期的環境和企業資源狀態，制定一個N周期的生產計劃。在第一個周期的計劃被執行以后，再根據新的內外部環境和計劃實際執行情況制定下一個N個計劃周期的生產計劃，依此向后滾動循環，這也是“滾動”一詞的來源。

滾動計劃方法在很多學科都有涉及和研究，“它被研究計劃問題的理論學者認為是結合了計劃和控制因素的、能協調短期和長期計劃的合適框架”。最初的研究出現在經濟學領域。Goldman,Radner,Jo-hansen分別在研究經濟計劃、特別是宏觀經濟計劃時提出了滾動計劃問題。比如Goldman在新古典主義的連續時間最優增長模型里研究了滾動計劃問題，他的方法被Kaganovich稱作適應性滾動計劃(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滾動計劃的框架，Kaganovich稱之為跨周期決策的分解機制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

隨后，滾動計劃方法進人生產運作和管理領域。最初的生產計劃由于沒有很好的計劃方法，往往通過“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫存、產能、訂單等情況，雖然計算效率高，但卻無法滿足長期目標。

隨著信息技術的發展和應用，很多信息可以實時得到，計算機的計算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長期目標的計劃創造了條件，因此出現了關于制定長期計劃并考慮滾動問題的研究。如Benton和Srivastava在進行多階段生產計劃方法的比較實驗時引人了滾動計劃的概念。Baker,Jaillet,Tareq在庫存管理領域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生產計劃領域，Bean,Noon和Salton在現金管理領域，Ryan)在能力擴建領域，Naphade等在車間排序領域都引人了滾動的方法。

2.滾動計劃方法

在企業的現實生產過程中，生產計劃是根據生產的實際情況按照一定周期不斷推進的，同時根據不同管理部門的需要分多級制定，每級計劃制定的原則和目標也不盡相同。本文所提出的變周期滾動計劃方法結合了傳統滾動理論、層次計劃方法的特點，在描述了企業生產計劃的滾動過程的同時，給企業提供了優化的生產計劃。

為解釋滾動計劃制定過程，首先統一一下本文以后部分使用的術語。

“計劃期”是指計劃涵蓋的計劃周期數(計劃期的總時間長度)，如年或季度計劃;

“計劃周期”是指計劃中的時間單元，一般以月、周、日為時間長度;

“滾動周期”是指滾動計劃涵蓋的最大計劃周期數;

“計劃制定周期”為企業制定(更新)生產計劃的時間長度，企業可以按月、周或若干日為計劃制定周期。

2.1固定滾動周期的滾動計劃方法

典型的滾動計劃方法是固定滾動周期的計劃方法，計劃制定過程如圖1所示。描述了企業在8個計劃周期范圍內制定滾動計劃的制定過程。其中，計劃期二滾動周期=4(周期);計劃周期為1(周期);計劃制定周期為2(周期)。

固定滾動周期的計劃制定過程如下:

第一步:企業制定了計劃期為4個計劃周期的生產計劃，并根據計劃組織生產;

第二步:在完成了2個計劃周期的生產后，重新制定新的滾動計劃，新計劃涵蓋下一個滾動周期，即3——6周期。

第三步:重復第二步的機理，制定4——8周期的滾動計劃。

固定周期滾動計劃方法的優缺點均非常明顯，其優點是方法簡單，使用者可根據本企業的計劃特點，選擇計劃期長度和滾動計劃的滾動方法;其缺點是計劃周期的長度固定后，無法兼顧生產計劃對計劃詳細性和前瞻性的要求?？s短計劃周期可以提高計劃的詳細程度，但要考慮更長時間的計劃問題時，會遇到計劃期數過多而導致計劃困難的矛盾。但若計劃周期過長又會失去計劃的詳細程度。因此，需要設計一種合理的滾動計劃方法，以滿足企業以下的計劃需求:

(1)既能提供近期較詳細的生產計劃，又能統籌全局，兼顧較長時間范圍內的計劃;

(2)可以從操作層、運作層、管理層等不同視角制定生產計劃;

(3)計劃期定義靈活，計劃周期數少、計劃制定效率高。

為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動計劃方法。

2.2多階段變周期的滾動計劃方法

在變周期滾動計劃中，計劃周期的長度和滾動周期是可變的，企業可以根據計劃詳細程度的要求對計劃階段和滾動周期進行劃分。Hartmut提出一種變周期滾動計劃模型，他將滾動周期劃分成三個不同計劃周期階段，如圖2所示。距當前時間最近的一周以“舊”為計劃周期(7個周期)，是計劃的最詳細階段;距當前最近一個月的余下部分以“周”為計劃周期(3個周期)，是計劃的次詳細階段;一年余下的部分以“月”為計劃周期(11個周期)，是計劃的最粗(不詳細)的階段。這種變周期滾動計劃方法存在3種不同的計劃周期:日、周、月，只需要21個計劃周期就可以完成年生產計劃的制定。該方法既可以在計劃執行時獲得按日制定的詳細生產計劃，又可以兼顧較長時間的計劃視角，更能滿足企業對生產計劃的多方面需求。

上述滾動計劃方法在實施時需要考慮的一個重要問題是計劃如何在各階段之間進行滾動與銜接。例如，第一階段的按日計劃與第二階段的按周計劃如何銜接，是等第一階段的7天計劃都執行完之后再將第二階段的第一個周計劃擴展為日計劃，還是在第一階段計劃執行一天后就要向后滾動一天。前一種方法因每7日才進行滾動計算，會因執行中的誤差積累而失去計劃的準確性;后一種方法盡管滾動計算很及時，但顯然會破壞各階段計劃的完整性和計劃期的自然日歷屬性。

借鑒變周期滾動計劃的思想，考慮到企業在制定生產計劃時基本遵循習慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業資源優化模型的三階段變周期滾動計劃方法。該方法的特點是既要保持滾動計劃的及時性，又盡量不破壞計劃期的自然日歷屬性。該滾動計劃方法也將計劃分為三個階段，即按月、周、日進行各階段的計劃。但在每個階段中都規定了一個重新制定本階段滾動計劃的計劃制定周期。

圖3為三階段變周期滾動計劃推進過程的示意圖，其中第一階段的計劃周期為月，滾動計劃周期數為4(月)，計劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產計劃。第二階段的計劃周期為周，滾動計劃周期數為8(周)，計劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個時間跨度為8周的生產計劃。第一階段每個計劃周期的長度(4個月)為第二階段每個計劃周期長度(8周=2個月)的2倍。第三階段的計劃周期為日，滾動計劃滾動周期數為10日(假定每周工作5日)，計劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個10日的生產計劃。第二階段每個計劃周期的長度(8周)為第三階段每個計劃周期長度(10日=2周)的4倍。

其滾動推進的具體步驟如下:

(1)在計劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個月、8周和10日的三種不同計劃期長度的生產計劃;

(2)在計劃執行過程中，各階段按設定的計劃制定周期進行滾動計算，例如對第三階段的日計劃，在執行5日之后需要重新制定下一個跨期10日的日生產計劃，在執行日期未達5日之前，可根據計劃執行情況酌情對現有的日計劃進行修正(例如在計劃執行1日后，對后9日的生產計劃進行修正);

(3)第二階段周計劃的重新制定周期為2，也即當計劃執行兩周之后重新制定一個跨期為8周的生產計劃，從而達到滾動的目的。在計劃執行一周之后，也可以根據計劃執行情況，對后7周的生產計劃進行修正。

(4)第一階段月計劃的重新制定周期為1，即每月滾動計算一次，重新制定一個跨期為4個月的生產計劃。

2.3跨周期計劃的銜接方法

在多階段變周期滾動計劃方法的基礎上，基于靜態的企業資源優化模型，我們可以通過在各個的階段設置不同的滾動周期和計劃周期而生成精細程度有區別的優化的生產計劃，以滿足企業不同層級的需求。

以2.2節的三階段滾動計劃為例，第一階段是企業所考慮的最長周期的計劃階段，輸出的生產計劃以月為計劃周期，主要面向企業高層管理人員，可掌控企業生產運行的大致狀況;第二階段以周為計劃周期，生產計劃主要面向企業中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個月范圍內可能面臨的情況，根據自己的判斷來對計劃進行調整，并提醒高級管理人員可能面臨的風險;第三階段是以日為計劃周期，生產計劃主要面向企業生產操作層。操作層工作人員可以根據系統給予的2周內的計劃生產，也可根據實際工作經驗在允許范圍內做細微的調整，完成計劃任務。

這種三階段變周期滾動優化方法考慮了較長周期內的企業資源，對其進行優化，并根據企業不同層次人員的需要，提供不同的計劃與分析資料，既滿足了組織生產的需要，也能從戰略層次上給予決策支持。

但由于不同階段的周期長度不同，各個階段需要按照以下方法進行銜接:

第一步:選取上一階段的幾個計劃周期作為本階段的滾動周期，例如2.2節中第二階段選取4個月中的2個月作為本階段的滾動周期。

第二步:獲取本階段生產信息。本階段的生產信息由上一階段的生產計劃產生，即本階段滾動周期范圍內的上一階段的生產計劃。該計劃得到的生產信息包括物料的投料時間、數量、完工情況、庫存水平等，可將其視為本階段的生產邊界。

第三步:根據本階段計劃精細程度的要求將滾動周期分割成若干計劃周期，例如2.2節中第二階段將2個月分割為8個計劃周期，單位計劃周期為1周。

第四步:根據本階段的滾動周期、計劃周期、生產信息構建本階段的優化模型(構建方法見下文)，生成本階段的生產計劃。

3.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型

靜態的企業資源優化模型可以支持時間周期可調整的變時間周期問題，我們在此基礎上根據變周期滾動計劃遵循的幾點原則對靜態優化模型進行調整，以形成基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。

3.1優化模型的調整

結合企業資源優化模型和三階段滾動計劃方法，將模型的調整概括如表1。在經過調整之后，新的優化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動計劃的需要。其中，第一階段模型與原優化模型保持一致，無需重新調整。

3.2滾動計劃各階段的優化模型

第一階段模型(EROP-Pl)與文獻中原優化模型(EROP-LP)一致，見附錄。

第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統一定義如下:

第N階段模型(EROP-Pn):模型的基本變量與參數與原優化模型(EROP-LP)設定一致(見附錄)，下面只介紹新增參數、變量。模型調整的部分為目標函數和產品需求約束:新增下標:，表示第n一1階段的計劃周期;新增參數:，第n一1階段計劃的結果;目標函數

目標變為該階段成本最小化，其中成本產品需求約束

產品需求數量與市場需求無關，而是要滿足上一階段生產計劃的要求。

3.3基于滾動計劃的優化模型的應用—以某機械制造企業為例

該企業于2004年初步建立ERP系統。由于ERP核心邏輯存在的固有缺陷，在實際生產中，企業遇到了一些制約企業進一步發展的問題。我們根據企業的實際情況建立了適用于該企業生產流程的企業資源優化模型，并用ILOGStudio軟件編程實現，用CPLEX求解引擎進行求解。我們利用該企業實際數據進行了許多數值試驗，實驗數據見表2。在50個最終產品、20個生產周期(單位為月)的計劃模型情況下，基本可在20分鐘內得到了最優的月生產計劃。計算機硬件平臺為CPUIntelE6300和內存IG×2。

但企業不能根據月生產計劃直接安排生產，需要模型生成每日的生產計劃。在這種情況下模型的周期就會變得過長，嚴重影響模型的求解效率。以5個最終產品，12個月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產最優生產計劃，實驗結果見表3。

可見在產品規模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產每日的生產計劃。在這種情況下，我們引人了滾動計劃方法。建立了適用于該企業的三階段變周期的優化模型，其周期設定見表4。

我們仍以5個最終產品，12個月為例，通過三階段的滾動計劃生成每日的生產計劃。試驗結果見表5，總計用時5分鐘就生產了前2周12天的最優每日生產計劃。

4.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型的優勢

以基于滾動計劃的動態企業資源優化模型為核心的ERP系統既可以克服傳統ERP系統不能實現企業資源優化配置的缺點，和原有靜態優化模型相比，又擴大了系統的應用范圍，是更為有效的ERP系統。其特點和優勢主要表現在以下幾方面:

(1)保留了原有靜態優化模型的優點，發揮資源優化配置的作用。

①整體模型以企業生產利潤最大化為目標。模型可以根據企業的內部生產條件和外部生產環境優化企業的資源配置，調節企業的生產負荷，制定為企業帶來做大利潤的生產計劃。

②模型可以優化企業的產品組合，合理安排生產，同時根據企業的生產情況，制定外協生產計劃，利用有限的資源生產為企業帶來最大效益的產品，實現資源的最佳配置。

③通過模型計算可以更準確的判斷企業現有資源是否可以滿足新訂單的生產，以及新訂單為企業帶來的影響。在此基礎上，企業可以更為準確合理的做出訂單選擇。

(2)基于滾動計劃的動態模型在構建方面更為靈活，適用范圍更廣。

①企業在實際生產中根據企業的生產管理需要多采用分級計劃的方式，動態的優化模型可以根據企業的需要分級產生生產計劃，并且每級生產計劃可以根據不同的目標分別制定，不同級的生產計劃根據物料的需求平衡進行聯動，保障整體一致。

②模型可以根據實際的生產反饋不斷滾動生成新的生產計劃，這使得生成的生產計劃隨時反映和符合企業當時的生產狀況，解決了傳統ERP系統生成的生產計劃不符合企業實際，可執行性差的問題。

③多級模型的聯動和驅動完全依靠數據進行，先進的模型管理技術可以根據輸人的數據自動生成符合企業生產實際的優化模型，不需要操作人員掌握專門的優化模型知識。

(3)動態模型可以為企業提供更多更有效的決策支持。

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關鍵詞:TOC;DBR系統;持續改善

一、TOC簡介

(一)TOC基本概念

TOC(約束理論)是一種有效的質量改進方法,它是由以色列物理學家高德拉特博士創立的,可應用的具體領域很多,如生產、管理、分銷、營銷、項目管理等。TOC將企業看成一個完整的系統,而在這個系統中至少存在一個制約因素,即“瓶頸”?！捌款i”損失的時間就是整個系統損失的時間,所以企業應把有限的資源和精力投入到“瓶頸”中。

(二)“TOC聚焦五步法”

“TOC聚焦五步法”是高德拉特博士在《目標》再版中總結出的,它既是一個焦點集中的過程,又是一個持續改善的過程,這五個步驟是:

1.識別——找到企業的制約因素;

2.挖盡——最大限度地挖盡和利用制約因素的潛能;

3.遷就——其他一切因素應配合改善制約因素的活動;

4.松綁——對制約因素進行擴展與提升;

5.回頭——如果第四步打破了原有的制約因素,那么返回第一步,從頭開始尋找新的制約因素,進行新一輪改善,不要讓惰性成為制約因素。

二、企業實行TOC可能存在的問題

(一)企業目標問題

TOC假定企業的最終目標是在現在和將來賺取更多的利潤,它追求利潤最大化,但利潤最大化僅是企業的財務目標。TOC過分看重財務目標而忽視了非財務目標,如企業的聲譽、對員工及社會的貢獻等。

企業目標的制定受其對企業責任的認識的影響。對企業責任的看法至今仍存在爭議,如米爾頓.弗雷德曼的支持最小政府干預的自由放任經濟制度,反對社會責任觀念,而阿奇.卡洛爾則認為企業有四種責任:經濟的、法律的、道德的、自愿的。就我國而言,現正處于社會主義初級階段,基本經濟制度是:公有制為主體,多種所有制共同發展。顯然米爾頓.弗雷德曼的觀點在我國是不適用的。在我國若企業僅關注其經濟責任而忽視社會責任易引發企業危機,2008年的萬科就是一個典型的例子。所以我國企業也應關注非財務目標,否則可能會給企業帶來很大的負面效應。

(二)正確識別瓶頸問題

正確識別瓶頸是制定生產計劃的關鍵步驟,一旦有誤,將導致后續工作誤差更大。識別瓶頸需對自身生產運行情況及資源配置進行分析,即對各種數據進行分析。數據真實準確是正確識別瓶頸的前提,但由于各種因素的影響,要做到這點是很困難的。

由流程圖可以看出烘烤環節是瓶頸,每制作一批面包,攪拌、發酵、包裝環節均有空閑,這些工序上的工人可能會漸漸發現在只要在烘烤完成之前結束自己的工作即可,這樣即使本來40分鐘就能完成的工作可能會花費55分鐘,企業得到的數據很可能就是55分鐘。這只是一個非常簡單的例子,實際中遠比這個復雜。情況越復雜,數據的真實性就越難保證。

(三)觀念和思考方式的轉變問題

TOC強調持續改善,要真正做到這點,必須要轉變觀念和思考方式,這是非常困難的,尤其是要改變我們深信不疑的觀念。TOC式的觀念和思考方式如“忙碌并不代表有效率”“可以靠降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產力”等是很難被我們接受的。TOC將存貨看成一種負債,認為減少多余的庫存可以增強企業的現金流,加快對市場的反應,減少企業的風險。而我國很多企業將存貨看作資產,認為存貨多(一定范圍內),企業的資產數額大,企業實力也強。

(四)瓶頸轉移帶來的問題

從“TOC聚焦五步法”就可以看出瓶頸具有動態轉移的特點,TOC就是要不斷找出瓶頸,并不斷挖掘其潛能。瓶頸轉移帶來的最大問題是生產計劃必須重新制定,因為企業的生產計劃主要是根據瓶頸制定的,若瓶頸發生轉移,企業需建立新的平衡系統,原計劃則作廢,這給管理增添了難度。

三、應對策略

(一)實行多目標,對不同目標賦予不同權重

企業的目標可以是多元化的,可制定不同的目標并根據自身情況對不同的目標賦予不同的權重。我國企業在制定目標時應適當考慮其社會責任,即將財務目標與非財務目標相結合。表面上看這可能會減少企業的利潤但卻能得到社會的認可與尊敬,提高企業的聲譽,這其實是企業的一種無形資產。

(二)理論與實踐相結合,多進行實地考察

瓶頸的正確識別需準確的數據及對數據的分析研究,后者需扎實的理論作支撐。前面已經提到,數據一般是有誤差的,要想提高數據的準確性,實地考察是一個很好的方法。一般當管理人員進行考察時,工人的“偷懶”行為會大大減少,這時的數據更準確。管理人員還可以不定期考察幾次,將得到的數據取平均值,可減少偶然誤差,增強準確性。管理人員也可利用實地考察方式對已有數據進行檢驗,對數據的準確性進行評估。

(三)改變思考方式從根本做起

一個人的思考方式是經長時間形成的,很難改變,要想改變就要從根本做起,從TOC的基本知識開始學習,使員工真正明白TOC的原理。企業可以采取發放相關書籍、舉辦講座、創建學習小組等方式幫助員工學習TOC理念。為增強學習效果,還可以考慮將學習與績效考核聯系起來,如若有員工能將學到的理論靈活運用到企業的實際運作中并能提升企業的有效產出,可對其進行物質或非物質獎勵。企業可用以上幾種方式幫助員工走出思維定勢,使他們真正明白TOC的原理及方法。

(四)找到適當的模式

企業實行TOC后,瓶頸轉移是不可避免的,我們需快速、高效地制定新的生產計劃。TOC的計劃和控制主要是通過DBR系統來實現的,其方法是找到“鼓”即瓶頸,確保瓶頸按最大限度工作,在瓶頸前設置一定的緩沖庫存,非瓶頸產量與瓶頸保持一致。

C是瓶頸,在C之前設置一定的緩沖庫存,100%地發揮C的產能,余下的環節則與C保持一致,即非瓶頸的生產計劃根據瓶頸制定。當瓶頸發生轉移,由C轉變為D時,即安排好緩沖庫存后,余下的環節的生產計劃又根據D制定。計劃的制定者可以盡量發掘新舊計劃的共同之處,尋找一個有效的制定計劃的模式以減少制定新計劃的工作量,降低管理的難度。

四、結語

TOC體現了區分主次,抓住重點,集中力量優先解決主要矛盾,以點帶面的管理思想,它為解決企業難題提供了一個簡單有效的方法,使企業可以在有限的資源條件下,靠轉變管理思路、挖掘瓶頸的潛能等,在短時間內顯著提高效益,非常適合我國企業。TOC并不是完美的,它也存在很多問題,我們需要不斷解決已暴露出的和潛在的問題,還可融入新的管理思想,不斷對其進行完善與創新,開創出適合中國企業的管理方法。新晨：

參考文獻

[1]劉杰.由TOC引發的思考[J].當代經濟,2007,(04)

[2]王仕斌.高德拉特的TO

C傳奇[J].企業管理,2007,(04)

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“三合一”表單是一個綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個工單所對應產品的批次號，也可以查出產品的進行程度。“三合一”表單將計劃分解到每一周、每一天，并跟蹤物流和生產計劃情況。

2012年以來，國內經濟環境復雜多變，有色金屬工業下行壓力加大，對此，兩化融合成為進一步拉動整個有色金屬行業利潤回升的重要力量。先進的管理系統是實現和推進兩化融合基礎，在以中色（寧夏）東方集團有限公司（以下簡稱中色東方）為代表的龍頭企業中，erp系統已經成為中色東方推進兩化融合的助推劑。

三手準備實現精細化管理

批量小、訂單多是中色東方產品訂單的特點，這為erp系統的管理帶來了較大的難度。因此，精細化生產與成本管理要分步驟進行，做好鈦材生產系統的前期準備工作。

首先要進行管理流程的設計和改造。鈦材分公司需要要親自落實每個車間的生產計劃、每周下發生產計劃。在一個全新的產業、管理不很規范的情況下，是不能直接上erp系統的。鈦材分公司的生產項目小組生產項目小組為了解決管理的問題，系統、深入的學習了系統的邏輯思維，結合分公司的特點，自行進行了管理流程的再造和設計。

（1）設立統計員崗位，在本文由收集整理全分公司范圍招聘了3名統計員（應聘21人）。統計員崗位的設立為保證數據的準確性起到關鍵性作用。

（2）改變原有庫存組織，增加了6個子庫。

（3）建立生產計劃管理體系。

（4）建立鈦材erp考核制度。

（5）修訂體系文件。（機構職責和標識可追溯管理規定）。

其次，要進行物料編碼的準備。物料編碼是唯一標識物料的代碼，中色東方系統由14位數字組成（大中小類8位+6位流水號），是系統對物料的唯一識別代碼。每個物料編碼對應一個唯一的物料描述，由名稱、型號、牌號等級材質，規格。標準號。備注等信息組成并用“i”隔開。每個物料編碼可以有一套主工藝路線和主物料清單，標準生產任務不允許原料與產品編碼相同。

erp系統要求必須有一個能區別成本單元、同時保證唯一性的物料編碼，物料編碼的制定是系統能否成功運行的非常非常關鍵的基礎?？紤]加到工材的復雜性，鈦材分公司特別修訂了體系文件——《鈦材分公司物料標識與可追溯性管理規定》，對物料編碼和物料的批次進行詳細的規定和規范，通過增設物料型號的辦法，區別了規格一樣，但成本不一樣的產品。

第三，要進行資源費用單價的核算和定義的準備。erp實際輸入工時與計劃工時易產生理解誤區點而導致差異成本增加。核心1工時中，工時與產量是一一對應的關系。如6月份計劃ld120為15t，每班計劃軋制雙倍尺16跟，單根重量按9kg來計算，則每6h軋制135kg，軋制1t則需要44.46h，軋制15t管就需要666.9h，單位工時產量為22.49kg／h。

“三合一”表單實現實時管理

實際上，對基礎管理的要求主要包括三方面：一，清晰的月生產計劃。月生產計劃越準確，其資源費用（設備、人工、水電，其他雜項費用）分攤的越準確；二，詳細的周生產調度指令。oracle系統對計劃要求很強，所以每周的生產指令是對月計劃的分解落實；三，每一天、每一班次的任務要求。為保證系統數據的及時、準確，要求將每一天任務完成的數據導入系統，這要求對每天的任務要有明確的分解和對任務完成情況的統計考核。

而產品的加工過程實際上就是不斷增值的過程，就要在系統內外進行大量管理，并進行實時監控，為此中色東方提出了“三合一”表單的概念。“三合一”表單是一個綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個工單所對應產品的批次號，也可以查出產品的進行程度。“三合一”表單將計劃分解到每一周。每一天，并跟蹤物流和生產計劃情況。

由于數據導入系統中的準確性直接影響著系統結果的準確性，在鈦的批量比較小的情況下，“三合一”表單的作用將更為明顯不僅能夠實現實時導入，還可以隨時查到每一個環節的訂單情況、原料情況，實現實時監控。

“三合一”表單不僅有上述作用，它還包括了工序中的廢料填寫，更有計劃工序和重量與實際完成的對比，這樣更直觀的體現了產品的完成率。其中還有操作者的填寫，也更有利于物料質量的追溯。另外，“三合一”表單在實際運用中，避免了口頭交代工作所產生的錯誤，也給系統中數據的錄入提供了很大的幫助。

erp系統實現精細化管理

在實施過程中，與實施服務方，信息中心的配合，形成了合力，按照系統的思維進行上線前系統外的大量模擬和高頻次的培訓，不僅可以培養人才，也可以發現問

題，將起到事半功倍的效果。另外，科學的物料編碼設計，合理的工時單價的計算、erp系統的決策也成為具有明顯效果的幾個方面。同時，為確保各項數據準確和及時進入系統，不斷提高erp系統在規范管理和成本措施方面的重要作用，鈦材分公司還制訂了相關考核辦法，完善了考核制度。在這一過程中，逐漸形成了成本營銷策略、工藝監督，生產瓶頸發現與解決方法，材料管理等實地經驗。

（1）成本營銷策略。

上海某公司需要牌號為tal的φ600ram純鈦鑄錠，分公司接到客戶需求信息后，根據海綿鈦市場價格，銷售價格扣除原料成本后，只留給資源費用約10元的空間。

在系統內查詢該規格鈦錠資源費用為14.44元，根據公司對客戶加工能力的了解及目前3t電弧爐生產較緊而8t電弧爐使用率不高的現狀，推薦客戶選購φ700mm鑄錠（資源費用10.18元）并同客戶簽訂了70噸的銷售合同，既節約了生產成本，又提高了設備的利用率。

（2）工藝監督。

在erp錄入過程中，公司發現某根鑄錠熔煉工序超量完成較多，于是對超量較多的原因進行調查，調查發現操作人員熔煉時將部分輔助電極熔入鑄錠，且沒有及時向技術人員報告。由于輔助電極成分和鑄錠成分有差異，且輔助電極重復使用氧化嚴重，如果融入鑄錠將嚴重影響鑄錠質量，由于及時發現并對鑄錠進行了處置，避免了一起嚴重的質量事故。

（3）生產瓶頸發現與解決。

ta10鑄錠是分公司生產ta10管材的原料，其成型花費的時間是純鈦和其它合金方式兩到三倍。去年產量較少不影響成型進鹿在erp項目實施之初，我們對各工序生產能力，材料消耗進行周密調查，并進行生產計劃、成本預演，發現ta10成型時間過長導致成型工序將會成為生產瓶頸，為此分公司組織技術人員攻關，解決了其成型時間較長問題，今年ta10鑄錠產量較高月份其產量幾乎占3噸鑄錠的一半，由于提前解決了問題，其生產絲毫沒有影響到一車間的生產進度。

（4）材料管理。

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關鍵詞：協同商務協同營銷

協同理論強調協同，強調系統功能和整體協同效應。從經濟學的角度看，協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到協同網絡上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。

協同商務的基本概念

（一）協同商務定義

協同商務最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略，其主要通過信息共享來實現?！币虼耍瑓f同商務是兩個或兩個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現協同效應。協同商務更是一種允許企業內部、企業與其業務伙伴之間或者貿易社區（TradingCommunity）的參與者之間協同交互的新型商務模式。

協同商務以競爭-協同為基本指導原則，從社會經營大環境的視角看待企業商務活動，認為企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會組織進行有效資源整合并利益共享的過程。協同商務既突破了傳統商務活動孤立化的桎梏，又符合現代市場競爭的特點，充分整合相關企業資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統商務模式的革命。

（二）企業運用協同商務理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企業在進行協同商務時，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性，只有具備這種相同性或關聯性，合作各方才能在一個共同的平臺上展開協同，才能展開緊密的營銷合作。

合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開有效的協同商務活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協同，即合作各方要在開展什么樣的協同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。

2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見，才會更加充分地利用營銷資源，才不會出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上運行。

企業開展協同營銷活動的目的是借助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費群體，各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當的企業實力與企業形象。企業實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業一般不會跟小企業聯袂，因為這樣的合作伙伴可能會出現許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協同雙方的實力與形象都應該相當。

4.成本分擔與利益分享。協同商務是一種合作聯盟，參與協同的各企業要想維持相對穩定的合作關系，必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協同戰略定位的基礎上，搭建共贏的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發揮其積極性和創新能力，促進合作成員的持續發展與業務創新。

此外，協同商務需要從企業內部開始，把企業內部部門級協同管理整合于一體化的企業級協同，進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同，從而解決原有企業信息化建設中常有的“孤島效應”等問題。

基于協同商務思想的采購問題解決案例

筆者對國內知名家具制造企業穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業有較大影響的品牌，是中國生產軟家具時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對于這個以生產家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產品為主的企業來說，產品的交貨時間和補貨速度是關鍵問題。不過，在實際工作中，由于物資供應不及時而導致的生產受到影響的現象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下，對該問題進行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。為此，公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停頓就要處罰相關人員，并且連他的上司也要負連帶責任，按說相關人員理應會很重視生產的正常運轉，各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是，當無論是生產計劃部門、采購部門還是生產部門都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時到位，進而影響生產，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背后“結構”。這里的系統結構所指的是隨著時間的推移影響行為結果的一些關鍵性的相互關系。正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。

1.缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現了異常，物資供應短缺，造成價格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業能左右的，出現這種情況以后，企業可以做的就是盡可能地縮短采購時間，盡量保證生產不受影響；生產計劃突然增加。因為市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什么原因，造成生產計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產；供應商的問題。有的經銷商不能適應企業對產品質量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產受影響。

2.程序，是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規范的程序可以確?！肮a”忙而不亂。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。

3.機制，是影響生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發生失去機制保證。請示機制就是只要發生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是通過崗位描述、績效考核、監察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規定動作進行。

在企業，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發生變化的時候還是做些習慣的被動的反應。

（三）解決方案

1.內部部門之間的協同解決。成立物資采購供應部，強化其協調職能。采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，根據庫存物質狀況和采購中期提出生產計劃進程建議。

生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析并建立產品資料、產品工程資料；生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率,提供順暢生產的計劃保證；計劃部門根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

倉庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產情況，即歷史資料?？梢愿鶕耙粋€月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經歷，作為一名老庫管，應該曾經經歷這樣的事件，根據經驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產大幅度增長之前就做好充分的準備，就會減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話，當接近安全庫存臨界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存采取積極的態度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷售形式和生產記錄，按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制?？偨浝頎款^，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啟動采購程序。同時，供應部要用切實的措施提升準時交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產受到影響的，都要應用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什么會出現這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發現事件本身還隱藏著哪些不易被發覺的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。通過剖析，可以找到造成生產受到影響的原因，通過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。

對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理論的培訓，建立系統思想，樹立系統結構觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎上，結合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。借助思維樹這種科學的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學態度和方法，發現問題背后的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調控機制，形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。

建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機制來解決。內部工作協同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項目的進度。比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術部門的生產工藝什么時候出來、生產什么時候可以準備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協同。

崗位職責與考核。對生產、采購等進行考核，用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出作為主要的考核對象，為此我們設計了一整套考核體系，力圖用有效產出來考核其工作業績。

2.建立與供應商圓心型協同采購平臺。企業的生產計劃通常是這樣的：首先采購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料采購計劃，與此同時，生產計劃部門做出主生產排程，接著從中細分出2－3天的主生產排程和具體生產計劃，生產部門依此計劃進行生產。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化；當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應？從根本上說，必須解決協同采購問題，為供應鏈提速。為此，筆者構建了圓心型協同采購平臺。其實施要點包括：

采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合，即做到生產、運營、銷售、采購、財務等的內部協同。而這一點通過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。

所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，那些信譽高質量好供貨及時的供應商列為一級供應商。

選擇三家以上的供應商作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。

與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，快速的通知生產管理和采購人員，讓其能夠迅速進行調整和備料，作到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓。

采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓點，變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個供應鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。

建立定期與供應商的溝通協調機制，共同協商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％。協同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關系，找到了解決方案。

參考文獻：