員工績效考核指導意見范文

導語：如何才能寫好一篇員工績效考核指導意見，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效管理 體系

績效管理是對績效實現過程各環節、各要素的管理，是基于企業戰略的一種管理活動，強化和完善績效管理體系是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。一個實用有效的績效管理系統的意義主要體現在三方面：一是能最大限度地激勵員工。通過提高員工的績效水平來提高企業或者團隊的績效，確保企業經營管理目標的實現。二是能加強并促進企業良好的溝通。一個具有良好溝通功能的績效管理系統，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少各種屏障，能為建立一個信息共享的企業打下堅實的基礎。三是能客觀公正地評價公司、部門和員工多個層面的業績，為企業的人力資源管理與開發等提供必要的依據。下面就結合作者開展績效管理工作的經驗，就如何建立實用有效的績效管理體系進行進一步闡述。

1 建立適應公司發展需要的績效管理理念

理念是行動的指導，不同的理念會導致不同的行為并產生相應的結果，一個企業的成功首先是理念的成功。因此，要建立實用有效的現代企業績效管理體系，首先要圍繞保障實現公司戰略目標，形成清晰的績效管理指導思想、目的和原則。

1.1 指導思想

以公司價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化，把工作績效與團隊、員工的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解、貫徹和落實，同時不斷促進員工成長進步。

1.2 目的

通過績效管理的實施，達到建立內部科學、公平、公正的績效評價、管理體系，促使各團隊、員工從不同角度將自身業績與公司短期利益、中期利益、長期利益相關聯，提高公司的整體運營效率，實現公司戰略經營管理目標，分享公司發展成果。

1.3 原則

戰略導向?？冃Ч芾砉ぷ饕o密圍繞公司戰略目標實現開展。公平、公正。績效管理的過程始終堅持公平、公正的原則。強調溝通。團隊、員工績效管理的整個過程始終以溝通為前提。定性與定量相結合。在目標制定、考核評估、改進提高等績效管理各環節堅持定性與定量相結合的原則。

2 建立反映公司發展戰略要求的動態指標體系

指標體系的建立是績效管理實現的基礎和保障。有了指標，也就有了績效考核的依據和標準，有了標桿和衡量尺度，從而明確了績效主體努力的方向，所以指標體系是績效管理導向的核心，如何建立至關重要?？冃Э己酥笜梭w系要以實現戰略目標為導向，兼顧當期和未來的需要，不僅要求完成當期的目標任務，還要求實現公司的可持續發展，并根據發展戰略的調整而動態調整，引導各團隊和員工避免短期行為，從長計議，加強能力體系建設，快速成長發展。

3 建立以過程管理為核心的績效管理流程

績效管理的目的不是秋后算賬，而是為了達到企業戰略目標而將過程打造得更加“持續高效”，所以只有建立包括目標制定及分解、計劃實施、績效指導、績效考核、績效反饋、績效改進等各個環節的全過程績效管理體系，才能有力推進公司整體績效水平的提升。

3.1 建立公司戰略

周期性制定發展戰略規劃，確定公司的發展方向、目標和措施，這是整個公司績效管理的依據。

3.2 績效目標的制定及分解

3.2.1 制定公司年度經營管理目標計劃。根據公司的發展戰略規劃，研究制定經營策略并界定重點任務，以年度報告的形式提出公司年度經營管理目標計劃。

3.2.2 制定團隊年度績效目標計劃。根據公司年度經營管理目標，公司與各團隊責任人討論、溝通，將公司目標分解成為各個團隊的目標，達成一致后確定團隊年度績效目標，簽訂年度目標任務責任書，作為團隊的年度考核標準和依據。

3.2.3 制定員工年度績效目標計劃。根據團隊年度目標任務，團隊責任人與員工雙向溝通，將團隊目標分解成各個員工的目標，達成一致后確定員工年度績效目標，簽訂年度崗位協議書，作為員工的年度考核標準和依據。

3.2.4 各團隊績效目標計劃按時間分解，落實到人。年度目標任務責任書簽訂后，由團隊制定實施計劃，把年度績效目標分解到季度，作為季度考核的標準和依據。

年度崗位協議書簽訂后，由員工制定實施計劃，把年度崗位績效目標分解到季度、月度，作為季度、月度考核的標準和依據。

3.3 績效目標計劃實施、輔導及檢查

各團隊、員工按績效實施計劃開展工作，自我不斷總結，查找問題及原因，努力完成績效目標?？冃嵤┻^程中，公司對團隊的績效目標進展情況進行跟蹤、輔導，提供所需的信息和資源，有問題及時溝通、解決，通過例會、專題會、經濟活動分析會等定期檢查，確?？冃繕说耐瓿?。團隊責任人及各級主管領導對員工的績效進展情況進行跟蹤、輔導、檢查，提供支持和幫助。

3.4 績效考核

3.4.1 團隊的績效考核。團隊績效考核的周期為季度、半年、年度，內容為年度目標任務責任書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。公司根據各項考核內容對公司戰略目標實現的重要性、完成難易程度等設定權重，按計劃開展考核評價工作。

3.4.2 員工的績效考核。員工績效考核的周期為月度、季度、半年、年度。

月度、季度、半年的考核內容為年度崗位協議書中的各項目標任務、實施計劃中的分解目標以及績效指導意見的落實情況。

年度考核的內容除崗位績效目標外，還應該包括日常行為因素，以了解員工的優勢和短板，考核方式采用全面綜合考核辦法，既有上級主管的考核評價，又有部門內外的橫向互評，也有員工自己的總結述職和自評，是對員工本年度多角度、全方位的綜合考核。

3.5 績效反饋

根據考核情況，各級主管領導與團隊、員工進行溝通，不僅要告知結果，還要將績效好、壞的原因進行分析，確定改進意見。團隊、員工可以充分表達自己的意見，對績效考核結果不滿意可以按規定程序申述。

3.6 績效改進

根據績效考核反映出的差距不足和日常工作狀態，在溝通、指導、分析、總結的基礎上，公司與團隊達成共識，提出績效改進計劃并實施；團隊責任人及相關主管領導與員工達成共識，提出績效改進計劃并實施。

4 將溝通貫穿于績效管理的全過程

溝通是績效管理不可或缺的要素，缺少了持續有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。建立實用有效的企業管理體系，重點要做好以下三面的溝通工作：

4.1 對整個績效管理過程進行動態跟蹤和指導

在整個績效實施過程中，考核者與被考核者之間要定期就工作進展及結果進行溝通、評判、反饋、指導，在公司內部建立促進績效提升的有效溝通平臺。

4.2 強調雙向溝通

在目標制定、實施、評價、反饋和改進的各個環節，不僅明確提出公司的要求和意見，也要重視團隊、員工的思路和想法，通過持續不斷的雙向溝通機制，達成一致，形成合力，共同推進績效目標的實現。

4.3 以對員工利益和成長負責的態度開展員工績效溝通

溝通的出發點要真正兼顧公司和員工利益，不是單純地代表公司對員工進行核查、質詢、評價，而是把他們當成有效資源進行深度發掘和培育，最后達到企業與員工共同成長的目的。

5 注重建立配套的激勵約束機制，強調績效考核結果的應用

要重視績效考核結果的應用，堅持以績效為導向，建立“人員能進能出”、“崗位能上能下”、“回報與價值創造掛鉤”的配套激勵約束機制，將績效考核結果進行使用。對績效結果好的團隊、員工加大激勵力度，在工資總額分配、薪酬分配、崗位聘任、創優評先、培訓培養方面進行充分考慮；對業績不佳的團隊和工作表現有差距、績效考核結果低于規定等級的員工也要嚴格兌現。

6 建立重視績效、崇尚進步的良好企業氛圍

企業氛圍是機制政策能夠在一個組織內生根發芽、發揮作用的土壤。國內企業從國外引進了很多先進的管理理念和政策，但在實踐應用過程中，產生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是沒有營造一種有利于該理念和政策落地的企業氛圍，績效管理體系也是如此，企業想要取得良好的應用效果，就必須在全公司范圍內營造一種積極向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，形成以追求高績效為導向、“比學趕幫超”、合力同行、合作共贏的良好氛圍。

參考文獻：

[1]劉穎斐，王長壽，李國強.文化產業上市公司資本結構與企業績效實證分析[J].價值工程，2011（36）.

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【關鍵詞】義務教育；教師；績效工資

從2009年至今，我國義務教育學校實施教師績效工資已有三年時間。在這期間內，很多學校在實施教師績效工資上都存在相關的問題。

一、義務教育階段實施教師績效工資現狀

所謂教師的績效工資分為基礎性工資和獎勵性工資。其中，基礎性績效工資占總工資的70％，獎勵性績效工資主要則是各個學校根據自身的實際情況來考核教師的工作量以及教學效果等指標來確定分配。

目前，大多數義務教育學校的教師們認為在實施關于《義務教育學校實施績效工資的指導意見》以下簡稱《指導意見》政策以前，他們在獎勵性工資這部分都是相同的，但是政策實施之后一些教師的工資比以前更少了。不少教師懷有抱怨心態。并且《指導意見》中規定，改革后的教師平均工資水平應不低于當地公務員平均工資水平。但在實際調查之后發現，教師的工資水平與當地的公務員工資水平還是相差甚多。在義務教育階段實施教師績效工資以后，很多教師不僅對該項政策的態度有所不同，對教學的態度也有所改變。有的教師由于工資比以前低了，對此項政策很是抱怨，以至影響到教學上；有的教師則沒有看法，報以無所謂的心態；還有一些教師是為了能夠多得獎勵性的績效工資，積極地改變教學方法，努力使教學成果變好。

二、義務教育階段實施教師績效工資過程中遇到的問題

目前很多學校還沒有在教師考核的過程中形成一套客觀公平，科學合理的評估制度，在實施教師績效工資中還存在諸多的問題：

1、公平問題

首先，由于我國地域之間在經濟實力、消費水平、教育體制上都存在或多或少的差異，導致教師的工資水平存在很大的差異。區域之間教師的工資存在差異外，城鄉之間的教師工資水平同樣也也存在差異。由國務院提出的“逐步實現同一縣級行政區域義務教育學校教師績效工資水平大體平衡”，政府必須要解決了這一問題才能在真正意義上改革義務教育教師績效工資。

其次是教師的不同崗位之間也存在公平性問題。由于崗位的不同而引起的考核指標之間的差異，這就造成了教師與學校其他行政管理人員績效工資上的分配不公平。要平衡兩者之間的關系，將兩者的考核指標協調一致，實現公開、公正的績效考核是很多學校在實施教師績效工資過程中的一個頭疼的地方。

最后是相同崗位之間的公平性。即使教師崗位相同，教授同一門課程，但是在對其績效的評價過程中必定會存在主觀性，也容易給教職工造成不公平感。例如，教師的教學過程和授課效果是難以量化的，如果通過學生升學率、期末考核成績等指標來進行考核，難免會使很多教師把在教師績效工資上造成的情緒帶到課上，持有積極心態的教師還會對教學有利。反之，受到影響的教師勢必會把負面情緒帶到課堂上，以至于影響到學生的教學效果。

2、考核指標復雜性。第一，教師從事的教學活動具有復雜性，并且由于學生的個體差異，導致教學效果也存在差異性。但是在考核過程中，學校往往都是以統一的標準來對每個老師進行考核，不僅影響了評價的客觀性，還間接對學生造成了壓力。第二，教師的責任也是復雜的，教師的根本職責是教書育人，其不僅要教書，還要育人；既要傳授知識，又要發展學生的智力、能力、體力與品德。所以在制訂考核指標的時候具有一定的復雜性。第三，教師績效考核指標難以確定。我國提倡素質教育已有多年，但是很多學校還是一味地對教師績效過度量化來評價和考核。帶來的結果只能是功利主義的績效，以及少數學生的績效，而不是面向全體學生的績效。

三、義務教育階段實施教師績效工資建議

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關鍵詞：績效考核；激勵機制

中圖分類號：F276.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先進理念，科學設計考核方案

注重取人所長。設計考核方案前，集團公司派專人到多家實施績效考核的外資企業、國有大型企業實地考察學習，把360考核、KPI考核（關鍵指標考核）、業績考核等先進理念、方式和經驗，引入集團公司業績考核方案之中。同時，結合集團公司實際，不盲目照套，以“給總經理一封信”的方式，廣泛了解員工意愿。深入征求意見。去年10月，《大連裝備績效獎懲實施方案》和《大連裝備績效獎懲實施細則》（草案）制定后，集團公司先后召開經理辦公會、中層干部會、職工代表會、職工大會等30余次會議，集思廣益，共征集建議76項，進行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重員工意見，為科學實施考核奠定了基礎。堅持定性與定量考核結合。采用定性考核和定量考核相結合的方式，將工作目標、內容、進度、成效等指標進行量化，宜粗則粗，宜細則細，實施量化考核。

二、實施全員考核，形成全覆蓋考核機制

集團公司業績考核工作，區分集團公司領導班子成員考評、中層干部考核、普通員工考核、子公司人員考核（子公司人員考核參考集團公司考核方案）四種崗位類型，集團公司員工全部參與考核，每一名員工既考核者也是被考核對象。每個類型工作崗位，實施不同的考核標準、考核內容、計分方式。對集團公司領導領導班子考評，主要是對接市委市政府要求、市國資委全年工作計劃、集團公司全年工作任務，分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次和德、能、勤、績、廉5個方面，進行全員投票評價，每名員工1票，權重相同；對中層干部考核，按照集團公司全年工作任務，分優秀、良好、滿意、需改進、不合格5個等級，設置工作能力、主要業績、領導水平、協調能力、工作態度、工作創新6個關鍵指標，進行全員投票評價。其中，領導班子成員投票占比50%，其他中層投票占比30%，員工占比20%；對普通員工考核，按照集團公司全年工作任務和部門任務分解，分優秀、良好、滿意、需改進、不合格5個等級，設置專業技能、團結合作、學習提高、工作質量、工作數量、紀律性、主動性等7個關鍵指標，進行全員投票評價。其中，集團公司主要領導、分管領導評價占比30%，直管部長占比50%，其他人員占比20%；對子公司測評，將工作業績情況作為考核的主要指標，參考集團公司的考核方式，由各子公司分領導干部、中層干部、普通員工3個層次進行考核。從而形成了集團公司全覆蓋、網絡化的業績考核機制。

三、推行民主考核，發揮員工監督作用

堅持把民主監督和公開公平公正的原則貫穿業績考核全過程，讓集團公司全體員工參與考核工作各個環節，既接受考核，也監督考核。一是開展面對面述職。12月30日，召開了大連裝備全體員工及各子公司領導班子績效考評大會，全體員工及各子公司領導班子成員參加?？偨浝砉鸨鶐ь^進行述職述廉并對集團公司2015年工作進行總結，集團公司領導班子成員重點匯報了分管工作及2016年工作設想，各子公司負責人匯報了經營業績情況，各部門正、副部長進行了個人述職。這種形式，增強了各部門之間的溝通，讓員工更加了解干部履職情況，為客觀評價員工、正確行使評議權提供了依據。二是實施背靠背評議。在績效考評述職大會后，由人力資源部和行政部統一發放加蓋發放印章的民主測評票，講明測評有關事項，員工領取測評票后各自返回醞釀和填寫；次日統一時間組織進行投票，由黨工部和人力資源部驗票，加蓋收回印章。測評票由公司統一保存并歸檔管理，允許本人查詢。這種方式，既給予員工對照考核標準充分思考醞釀的時間，又解決了聚堆填票時礙于情面，不能如實表達測評意見的問題。民主測評前，集團公司還專門組織了測評工作推演，保證了考核工作有序進行。三是進行一對一交流。集團公司把談心交流作為考核工作的一個重要環節，以召開集團公司黨支部“三嚴三實”專題民主生活會和組織生活會為契機，結合考核結果，廣泛開展談話談心活動。班子成員之間、班子成員與所分管人員之間、中層干部與普通員工之間深入進行談心談話，聽取不同意見，找出存在問題，明確努力方向，有效促進了各項工作的改進。

四、注重考建結合，全面提升發展動力

嚴格考核標準。集團公司根據自身發展實際，明確了業績考核5個等級的具體標準。并規定，每年度業績考核優秀率不超過總人數的25%，其他等級的評比不作比例限定。對民主測評中優秀比例超過25%的投票，按廢票處理。支委會審議考核結果時，按照不唯票的原則，對評為優秀的人員不僅看得票數，同時也要衡量其崗位工作是否達標，從而保證業績考核經得起檢驗。堅持獎罰分明。把鼓勵先進和激勵后進相結合，績效考核與績效工資、晉（降）職、晉（降）級、崗位調整相掛鉤。對評為“優秀”、“良好”、“滿意”等級的員工，按檔次發放一定的績效工資；對評為“優秀”、“良好”等級的員工，在晉職、晉級時依序優先考慮。同時，對中層干部，當年評為“需改進”等級的進行誡勉談話，連續兩年評為“需改進”等級的予以降職；當年評為“不合格”等級的，視情節輕重予以降職或免職。對普通員工，評為“不合格”等級的，次年工資降檔為原工資的70%；次年評為滿意（含滿意）等級以上的，恢復原工資待遇；次年評為“需改進”等級，工資調整為原工資的85%；連續兩年評為“不合格”等級的，公司與其解除勞動合同。推進制度建設。主要建立健全三方面制度：一是班子成員接受員工評議監督制度。雖然集團公司領導班子成員由市國資委黨委考核，在集團公司業績考核中不享受績效工資，但領導班子成員每年要參加集團公司績效考核全過程，特別是通過個人述職、民主測評、談心談話等，帶頭接受員工監督。在2015年度業績考核民主測評中，對領導班子每個成員、投資總監、總經理助理分別進行了工作評價，有5人評為優秀（其中1人為滿票），1名被評為稱職。針對員工的意見建議，制訂了改進措施。二是崗位練兵和崗位培訓制度。隨著市國資委對集團公司授權試點工作的展開，需要進一步弘揚創新意識、大局意識和擔當意識。集團公司把績效考核作為推進任務完成的重要抓手， 大力開展崗位練兵和崗位培訓，加快提高員工素質，培養一大批德才兼備的員工撐起企業各項工作任務。三是完善績效考核配套制度。把績效考核作為一個系統工程，進一步建立健全集團公司工作計劃、總結報告、督查督辦、員工考勤、崗位職責等日常管理制度。

今年，大連裝備投資集團本著持續改進，健全激勵約束機制的原則，年初按考核結果，嚴格兌現了績效考核制度中的獎懲規定。同時，征求全體員工對2015年考核的意見和建議，并在今年的考核中進行改進。按照考核結果，形成了對每一名員工的年度工作評價，對存在的問題及時提醒并幫助改進，對需要崗位培訓的及時進行培訓，以促其適應工作需求，逐步實現靠制度管人的良性機制和長期激勵、拴心留人的良好環境。

參考文獻：

[1]白英姿，馬正武主編.國有資產經營公司研究與案例[M].中國財富出版社，2013.

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一、探索實施編制動態管理新機制的必要性

（一）當前編制管理存在的問題。隨著經濟社會的發展，人民群眾對醫療衛生、教育就業、城市建設等社會服務質量要求越來越高，這對從業者的技術、水平和素質等提出了更高要求。但是，舊有的編制管理方法和手段落后，不能有效解決在編脫崗、在崗脫職、人浮于事的問題，嚴重制約了事業單位的服務能力。主要表現在編制代謝能力、動態管理不足。這導致在編人員普遍具有“編制就是鐵飯碗，干好干壞都要發工資”的消極干事思想，影響了在編人員工作積極性和整個事業單位的形象、服務能力。一些在編不在崗人員，不僅擠占有限的編制資源，也增加財政負擔和政府運行成本。同時，基層事業單位進人受限，導致專業人才緊缺，影響單位工作的正常開展。

（二）問題產生的原因分析。一是體制機制不健全。由于上級沒有出臺對在編不在崗人員的相關處理規定，導致編制實名制管理存在盲區，地方財政、編制、人社等部門沒有形成人員監督管理方面齊抓共管的聯動機制，長期以來缺乏有效制約，監督管理機制較為薄弱。二是主管部門監督管理不到位。由于在編人員工資、保險等均不由主管部門經手，而由縣財政直接撥付，出現在編不在崗人員后，主管部門不予處理或上報，人員信息不共享，財政部門繼續撥付工資，造成政府財政的浪費。三是輿論監督職能缺失。近幾年，隨著機構編制監督管理工作的不斷深入，12310機構編制舉報電話在監督管理方面的作用日益顯現，但社會認知度還有待進一步提高。在單位績效考核時，仍有許多職工存在老好人思想，認為“不花我的錢也不用心”，在一定程度上縱容了在編不在崗現象的發生，影響了績效考核的效果。

二、編制動態管理的創新性舉措

（一）清理空編，規范公職人員在編不在崗。對部分部門（單位）人員管理進行調研，摸清全縣公職人員在編不在崗的現狀，對公職人員在企業兼職或從事其他經濟工作、因身體原因無法正常上班、單位之間未經組織人事部門同意借調人員、未經組織批準自行離崗4種占編脫崗情況，依照《關于清理規范公職人員在編不在崗工作的實施意見》，采取按規定回單位上班、提前退休、病退、取消編制、辭退等5項具體政策進行清理規范。清理規范活動于4月份開始，共分3個階段：一是自查自糾階段，由各級各部門對本部門（單位）在編不在崗情況進行統計，部門（單位）主要領導作出承諾，據實填寫《全縣清理規范公職人員在編不在崗統計表》；二是清理規范階段，由各級各部門對清查情況逐人逐項進行核實，根據規范對象具體情況按照相關政策進行規范，并辦理相關手續；三是公示監督階段，將清理情況在單位及縣內媒體上公示，接受群眾和社會監督。截至目前，全縣清理規范工作已基本完成，共規范480余名在編不在崗人員，有效規范了機關事業單位用人行為，提升了政府公信力。

（二）設崗競編，開展競爭上崗活動。在推行基層醫療衛生機構改革時，按照上級有關規定，對各類人員的崗位數量一并進行核定。崗位數核定后，在實施績效考核的過程中，協調人社、衛生等部門共同搞好全員競爭上崗工作，印發相關指導意見和實施方案，并嚴格按照核準后的崗位設置競崗方案，在核準的崗位總量、結構比例和最高等級限額內，制定崗位聘用方案，按規定程序公開崗位設置，組織崗位聘用，共簽訂聘用合同760余份，為實施績效工資奠定了基礎。

（三）績效考核，加強事業單位監管。2011年9月份成立事業單位考核委員會后，制定了《事業單位績效考核辦法》、《關于進一步規范全縣機關事業單位人員調配工作的意見》等6個規范性文件，負責對全縣事業單位及在編人員進行考核。對單位的考核分為日?？己?、年終考核、編制利用率考核、投資審批效率考核、信息化工作考核、綜合配套改革試點工作考核6個方面。根據考核結果，對事業單位法人履行職責情況進行評價，并以此作為編制調整、人員聘用、干部提拔的重要依據。對在編人員的考核從個人履職情況、工作成果、民主評議等3方面展開，通過考核確定等次，核發績效工資，并以此作為人員調動的重要依據。以基層醫療衛生機構為例，截至目前，已對9名考核優秀的醫療衛生人員進行了提拔與重用，對8名考核不稱職的人員予以取消編制或辭退?？冃Э己藢嵤┖?，全縣事業單位人員工作積極性明顯提高，服務效能得到大幅提升，真正發揮了績效考核的激勵和引導作用。

（四）考核定編，開展按需定編專項行動。根據事業單位的職能情況和績效考核成績，在核定的編制總量內，對基層醫療衛生機構編制進行適量調整，對考核等次評定為A級的衛生院，按照一定比例適當增加部分編制；對考核等次連續兩年評定為C級的適當削減部分編制。通過合理調劑，使事業編制向社會公益服務質量較高的重要單位傾斜。以營丘鎮衛生院為例，該鎮衛生院作為全縣服務半徑最大、地域覆蓋最廣的基層醫療衛生機構，服務區域涉及區劃調整前的3個鄉鎮，服務人口占全縣1/10，縣編辦結合績效考核成績調整5個編制用于衛生院充實急需專業技術人才，在一定程度上緩解了醫療衛生機構專業技術人才緊缺的現狀，促進了衛生院的業務開展，提升了醫療衛生機構服務效能。

三、新機制實施后的效果與評價

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根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。

一、工作經歷及工作業績

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

（三）協調。加強工作主動性、超前性、計劃性，同其他處室配合好、協同好。加強和省公司的聯系與溝通，樹立形象，爭取支持。

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眾所周知，在戰略的執行和實施過程中，企業的績效管理和薪酬激勵無疑是最為重要的管理工具之一。績效管理和薪酬管理是企業人力資源管理的核心工作，但同時也是企業的難點工作。**年來，為建立有效的績效激勵機制，作為人力資源部的部長，我認真組織規范對公司職能部門的客觀評價，及時對職能部門工作評估和肯定，合理使用人才，激發職能部門員工的工作潛能和工作熱情，確保了企業經營目標的順利實現，現將我們的具體做法匯報如下，請各位領導評議：

一、合理劃分崗位序列，拉開崗位分配差距

為適應經營體制的轉換，根據集團薪酬分配工作指導意見及公司生產經營的具體實際，對薪酬分配做了幾次重大調整和完善，將崗效工資設置為管理系列、專業技術系列、技術工人系列和非技術工人四個系列，管理系列適用于總公司科級崗位、一般管理人員崗位和值班主任崗位上的人員；專業技術系列在國家（行業）設定的專業技術系列對應的崗位上工作，且被聘任專業技術職務的人員；技術工人系列適用于有國家（行業）頒發或集團制定技術等級標準，需通過技能鑒定確定技術等級、在技術工種崗位上工作的人員；非技術工人系列為上述系列以外其他崗位的人員。

崗效工資按系列、崗位、專業技術職務級別或技能等級分別設置標準，公司80個崗位劃分為5個工資序列，根據職工所在系列、崗位、技能水平、工作業績確定其崗位檔次和工資薪點。崗效工資按每個崗位檔次設置十二個工資薪點，工資運行后十二個工資薪點不足時，按該崗位檔次的工資級差增加薪點；管理系列中具有專業技術職務的人員，按崗位與專業技術職務就高確定崗效工資。

管理系列的崗位檔次主要按行政職務級別和崗位責任確定。如：按科長、副科長、機關一般管理人員、基層值班主任、基層一般管理人員的順序由高到低確定崗位檔次；專業技術系列按聘任的專業技術職務由高到低確定崗位檔次；技術工人系列按生產作業崗位的技術含量、勞動強度等因素由高到低確定崗位檔次；非技術工人系列按輔助生產作業崗位、后勤服務崗位由高到低確定崗位檔次。

崗位分配差距的拉開，使員工在不同崗位間的流動時較好地實現了能上能下的原則，為員工在職業發展和晉升方面打通了路徑。

二、設立重點關健崗位，實行薪點浮動獎勵制度

為進一步推進機關效能建設，增強干部隊伍活力，提升工作質效，強化系統內部規范化管理，今年，我公司創新績效考核方式，對人力資源系統工作人員實施浮動工資管理，堅持按照在崗員工總量的15%-20%的比例確定關鍵崗位、高技能人才、突出貢獻人員，實行崗位加薪2-6個基準點進行獎勵，對唄聘任的高級技師崗位加薪3個基準點，被聘任的技師崗位加薪2個基準點，具高級工職業技能的員工崗位加薪1個基準點，與考核結果掛鉤發放。成立了機關效能建設工作考核領導小組，采取月定期普查和不定期暗訪相結合的方式對單位和個人進行考核。對工作人員的考核主要按思想作風、業務能力、工作效率、遵章守紀、服務水平五個方面進行考核，對部門按標準進行考核，考核的數據于每月末匯總、公示，于下月兌現，力求通過此項規定的實行，從根本上解決“干多干少一個樣,干與不干一個樣”的不良現象,促進行風進一步優化，效能進一步提高，從而打造出團結、務實、高效、清廉的人力資源隊伍，為公司和地方經濟建設又好又快發展提供強有力的保障。新標準突出績效考核，增加了浮動工資的彈性，建立健全了公司的激勵機制，是推動公司增強活力、提升競爭力的重大舉措。

三、增設技術津貼、專項獎勵，提高技能人才收入水平

為進一步加快高技能人才隊伍的建設，充分發揮高技能人才在企業發展中的重要作用，一方面，我根據公司的安排，結合實際對技術型人員增設技術津貼，對被聘任的技師、裝卸業務指導每月給予技術津貼，對被聘任的高級技師每月給予技術津貼，并成立信息技術績效考核小組，每年的5月和11月對信息技術人員進行考核，考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。如在本年度內連續兩次考核結果均為優秀者，可獲得一次性增發一個月崗位津貼的獎勵；考核結果為基本稱職者，自考核結果公布次月起將被取消崗位津貼，而不稱職者將被調離信息技術崗位。另一方面對在集團組織的隔離技術比武活動中取得優異成績的員工給予加薪獎勵，榮獲集團狀元稱號的，除一次性獎勵外，崗位工資獎勵3個基準點，有效期兩年，若連續或累計三屆獲此稱號者，所加薪點長期保留。此舉營造了良好的高技能人才培養和使用的氛圍，鼓勵員工自我發展，極大地調動了信息技術人員愛崗敬業、勤奮工作的積極性。

四、建立完善的月度績效工資，年度綜合績效的考核激勵機制

今年以來，為進一步完善內部管理體系，保證各項工作落實到具體的執行人，提高考核的可操作性和實效性，我從歷年來全員考核中存在的考核指標難以量化、難以操作等問題入手，大膽創新考核機制，實施全員月績效考核。從幾個月來的實施情況看，該考核辦法主要突出三大特點：

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【關鍵詞】 壽險公司； 分支機構； 全面預算管理

國內壽險公司的全面預算管理從2000年起步至今，已經走過了十多個年頭。在這十多年中，壽險公司逐步實現了資金和核保核賠的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益。目前，對分支機構的費用管理已經成為壽險公司實現費差益的重要抓手。全面預算管理作為一種綜合管理工具，在壽險分支機構得到了廣泛應用，并呈現出階段性特點。

一、壽險分支機構全面預算管理的特點

（一）預算管理目標由總公司統一制定，并與總公司戰略目標高度一致

在全面預算管理的過程中，總公司根據戰略目標統一制定預算管理目標并分解至各分支機構。各分公司根據總公司的預算管理指導意見，再將預算目標分解至轄內各責任主體?？偡种g通過多次自上而下、自下而上、上下結合的預算編制過程，以確保預算目標在各分支機構得到完全的貫徹實施。分公司通過預算的編制、執行、分析、調整、考核等各項工作，將總公司戰略目標逐級落實，在各機構的日常經營活動中得到體現。分公司全面預算管理的過程就是將總公司預算目標在各級機構之間分解和落實的過程，與總公司戰略目標保持了高度的一致性。

（二）全面預算管理意識和全員參與預算管理的程度逐年提高

在全面預算推行初期，壽險分支機構干部員工對預算管理的認識還停留在形式上，對全面預算管理的實施是被動的。經過十多年的管理實踐，壽險分支機構的全面預算管理已成為一種日常管理。隨著預算流程的控制和考核的深入，預算管理已經滲透到基層壽險經營的各個環節，體現在預算編制、預算執行、預算分析、預算考核等各個階段，干部員工的全面預算管理意識和全員參與預算管理的程度逐年提高。

（三）分公司的預算管理普遍采用了固變分離的模式

固變分離就是人為地將日常經營發生的費用區分為固定費用和變動費用。固定費用包括折舊攤銷費用、租賃物業費用、人力資源費用（基本底薪等固定部分）和日常辦公費等，變動費用包括各機構的業務推動費用、營運費用等。分公司對三級機構的固定費用采用核定標準和總額控制的方式，而對變動費用則根據銷售量分險種來核定，以保證足夠的市場開拓投入和銷售隊伍的收入。

（四）分公司的績效考核制度與預算目標緊密掛鉤

壽險各分公司都認識到了預算指標和薪酬考核指標統一的重要性，分公司對三四級機構的績效管理主要考核點為業務收入的達成率及增長率、市場占有率，以及費用管理的情況。業務收入預算目標和費用預算目標被引入了轄內高管的績效考核辦法中。除基本薪資外，高管的績效主要和業務管理KPI指標達成情況掛鉤，而機構費用考核結余或超支會有一定的獎罰體現在績效收入中。預算管理目標與薪酬績效考核的掛鉤，為預算目標的實現提供了有力的保障。

二、分支機構預算管理中存在的主要問題

（一）預算編制的科學性有待提高

全面預算管理是一種全員、全過程、全方位的管理，體現的是一種責權利的關系，這種廣泛性和利益關系需要全方位、全員的參與以及多向的溝通及反饋。目前壽險分支機構在全面預算的編制過程中，各責任部門利己主義情況還普遍存在，為了占有更多的費用預算資源而把重點放在和財務部門“討價還價”上，財務部門為了控制總體預算水平也往往對預算項目采用緊縮的手段去對待，這些都影響了預算編制人員對費用支出水平的合理預計，影響了預算編制的科學性。同時，由于商業機密等原因，分公司在編制預算時主要參照本公司歷史經驗數據，較難獲得同行業先進水平做參考，這也會在一定程度上影響預算編制的科學性。

（二）預算制度執行不嚴格

預算一經審定必須嚴格執行，才能達到預算目標。在實際工作中，分公司預算環境常常會發生很大的變化，預算項目不能及時調整或預算調整不準確，導致預算支出與實際支出有一定的偏差。加上預算監控的手段不到位，所以在預算執行過程中，實際支出超出預算金額的情況時常發生。更有責任主體到年底時發現預算額度有較大剩余，各業務部門和三級機構為避免來年被削減額度，開始突擊花錢，或者由于種種原因，完成全年預算無望，在年末時，盡可能將本年度銷售推遲到次年實現，將本年度費用全部進賬，以爭取來年徹底翻身。這些都會導致分公司預算制度不能得到嚴格執行，影響預算執行的嚴肅性。

（三）預算考核機制不到位

預算考核是全面預算管理的重要組成部分。目前各分公司對三四級機構預算考核的手段主要包括財務管理權限、項目可用費用增減、費用預算結余獎勵及與個人經濟利益緊密掛鉤的薪酬考核制度等。由于預算編制質量或實際執行環境的變化，三級機構在執行過程中預算調整次數多；在項目可用費用投入上，分公司難以完全客觀公正地去評估，“人情項目”投入的現象經常存在；在分公司薪酬制度考核指標設計中會有部分被考核者不可控的預算指標被計入考核，從而不得不在年底考核時作出調整等。這些都會挑戰分公司預算的約束力和權威性，使得預算考核流于形式，考核機制的作用難以充分發揮。

（四）預算信息化支持不足

目前壽險公司各項管理都高度依賴計算機系統，但分支機構全面預算管理的手段還處于初級階段。雖然開發了預算管理系統，但是由于總公司預算管理思路和預算控制項目的不成熟，在預算管理系統的設計上表現出一定的滯后性，對分公司預算管理的支持受到了很大的限制。同時，對于預算系統不能實現的功能，分公司需要依靠手工臺賬的方式進行費用管控，預算偏差難以及時修訂，人為的核算和分攤導致預算數據的準確性大打折扣，大大降低了管理的效率。全面預算管理的信息化現狀難以滿足預算管理的需要。

三、完善全面預算管理的建議

（一）增強全員參與預算管理的深度

全面預算管理的核心是以人為本，需調動分支公司管理層和執行層所有員工的積極性、主動性和創造性。只有每個部門每個員工都樹立成本意識和效益意識，并且貫穿在預算編制、預算執行、預算分析的全過程中，預算工作才能真正成為全員的預算管理。所以，壽險分公司必須持續不斷地去改變一部分人對全面預算管理的錯誤認識，要鼓勵各層級員工積極參與預算編制，主動參與預算控制，培養員工的全面預算管理意識。在設置預算評價指標、進行預算評價時，應營造一個有利于進行預算管理的環境，考慮員工的需要，吸引員工積極參與公司的預算管理。

（二）完善預算過程的監控手段

壽險分支機構要建立“責任明晰、流程規范、執行嚴格、考核到位”的全過程預算管理模式，建立嚴格的預算管控流程，從事前預算審批、事中預算執行控制、事后預算目標達成考核等方面加強全過程監控，保證費用資源“投入有目標”、“投入有效果”。嚴格執行費用流程管控：先預算，后申請，再動支。各責任主體在預算支出前要進行投入產出分析，以確定預算項目的支出水平；在預算執行過程中，分支公司財務部門要進行預算支出控制，嚴格禁止超預算的部分支出；事后要建立預算分析制度，由預算委員會或分支公司總經理室定期召開預算執行情況分析會議，全面分析預算執行情況，及時發現執行中存在的偏差并分析反饋，形成有效的決策。

（三）建立先進的績效評價體系

薪酬考核制度是預算考核到位的保障，“考核什么就得到什么”，一套先進的績效評價體系能以適當的成本提高員工的積極性，促進預算管理目標的達成，改善公司財務收支狀況。目前壽險公司對于分公司高管的薪酬全部集中統一管理，但分公司轄內人員的績效評價管理主要由分公司負責。一般是壽險總公司給出指導性意見，分公司根據總公司的指導意見和原則進行薪酬制度設計。應在分公司各部門負責人和三四級機構負責人的績效評價中充分體現預算考核結果，將考核結果與經營業績評價、高管人員薪酬、員工績效工資等相掛鉤，極大地調動起經營者和員工的積極性與創造性。同時，在績效評價體系的建立上，要吸納財務、合規等管理人員參與制度設計，較早地發現制度設計中的風險隱患，把問題消滅在萌芽階段。

（四）推進預算管理信息化的進程

壽險公司全面預算的特點決定了預算的龐大性、復雜性。分支公司要達到全面預算管理的目標，必須借助預算管理信息系統的支持，實現公司與各預算主體之間的網絡連接、信息傳輸、預算調整、實時查詢和過程控制，保證預算的編制上報、審批、執行、調整、控制、考核、查詢等管理需求都通過預算管理信息系統實現。同時，實現分公司財務核算信息與預算管理信息的對接和共享，提高財務數據一致性，減少預算數據統計的工作量，從而提高預算效率和準確度。這些都要求各家壽險公司結合公司預算管理的需求，加大對分支公司預算管理的信息化投入，推進預算管理信息化進程。

總之，壽險分支機構預算管理已經取得了一定的成果，但全面預算管理的深度和廣度還有待加強，還需要總分公司通過持續深入地推進，使全面預算管理在公司管理水平提高和利潤最大化過程中發揮應有的作用。

【參考文獻】

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關鍵詞:醫藥衛生體制改革 績效考核 考評方案

目前大多數醫院績效考核實行成本核算模式的考評方案，對科室在開展醫療活動中的各項收入和支出進行記錄、計算，結余按一定比例提成。以收入為導向的成本核算考核體系越來越不適應發展的需要，工作中顯現出許多缺陷。工作量績效考評方案，從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫療服務質量，技術難度、成本控制、群眾滿意度，避免單純的經濟取向。它是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產要素參與分配，堅持向高風險、關鍵崗位、優秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式。工作量績效考評方案依據RBRVS評估項目及內容引入績效費率、護理時數概念，這些先進理念的引入，使得醫院績效考評工作更趨合理。筆者從一個財務人員角度，談談醫院績效工資考評方面的幾點建議。

一、以收入為導向的成本核算方案存在的缺陷

無法全面反映不同科室醫療服務高技術、高風險的價值含量；不能體現提供不同醫療服務所需的技術含量和風險因素。如化驗費和手術費，化驗室人員只要遵守操作規程，就可輕松完成本職工作，。對一名外科醫生來說，需要高度付出，才能成功完成一例手術。兩者的技術含量和風險含量是不同的，是無法用收入簡單衡量的。

以科室為核算單元，以收入為評價標準，科室間缺乏可比性。由于科室的規模水平、醫院投入、技術水平等不同，收入存在明顯的差異。如我院消化內科購置了胃鏡等大型醫療設備，收入大幅度提高，該科室績效工資平均水平在內科系統前列。相反傳染科，該科室承擔了本地區傳染病的防治，在公共衛生服務方面不可缺少，但是該科室收不抵支，僅以收支為依據，衡量科室績效工資顯然是不公平的。

科室獎金數與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化，醫生和護理人員的工作全部以收入來體現，無法反映各自的工作數量和質量，科室受醫療服務、衛生材料價格等外部因素影響比重大。如我院2011年2月依據市物價局、衛生局聯合下發的收費標準，對部分醫療項目進行了調整，由于CT收費標準的提高，影像科績效工資大幅度提高，遠遠高于臨床一線科室。

導致醫療費用的不正當增長?？剖覟樘岣呤杖?，就會為病人多開檢查項目，而不是因病情的需要；科室為提高收入，就會擅自提高醫療項目收費標準，濫向病人收費；科室為提高收入，就會故意延長病人在院時間，增加病人的平均住院日。以上幾種現象導致醫療費用的不斷增長，增加了病人的經濟負擔，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫院的聲譽。

二、以工作量為基礎的績效考評方案優勢

(一)符合國家深化醫藥衛生體制改革要求

符合國家深化醫藥衛生改革的要求，新醫改方案中提出“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性?！?/p>

符合2010年衛生部等五部委聯合《關于公立醫院改革試點的指導意見》的要求，《意見》中提出，二級以上公立醫院全面推進十項改革措施，其中績效考核要求二級以上公立醫院要積極開展人事和收入分配制度，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資，充分調動醫務人員的積極性。要從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫療服務質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平。

(二)符合醫院自身發展要求

工作量績效考評方案，改變過去以科室為核算單元，對各項收入和支出進行記錄、計算，結余按一定比例提成核算模式，績效考核僅僅局限于會計核算，充分發揮會計人員財務管理職能，提升醫院管理水平，促進醫院的可持續發展。

工作量績效考評方案可以提升職工的積極性、創造性，充分體現醫護人員的技術價值，激發員工的工作積極性，不斷創新工作，改變過去以收入為導向的思想，轉變為以工作量、服務質量和病人滿意度為重點，醫患關系去向融洽，充分體現了醫院的公益性。

工作量績效考評方案可以發揮醫院管理人員的管理職能，提高工作效率。醫院通過信息化平臺，對各種財務數據進行整合，減少人為因素影響，充分發揮財務人員的管理職能，提高工作效率。

三、以工作量考核為基礎績效考評具體實施方案

根據年度預算方案，確定績效工資在人員經費的比例，嚴格控制績效工資增長幅度，保證醫院可持續發展。

根據崗位不同進行分類，全院醫師、護士、技師、行政后勤全面分開，充分體現不同崗位的勞動投入價值，依據工作量大小、質量優劣和滿意度等情況，實現多勞多得、優勞優得，適當分開檔次，績效分配向臨床一線傾斜。

總之績效管理是醫院管理的一部分，它需要醫院領導層面的關注，績效工資考評方案選取適當與否，關系到患者、職工甚至社會的利益，關系到職工積極性、創造性的提升。當然以工作量為基礎的績效考評方案的有效實施，需要質量控制和綜合目標考核等手段配合。公立醫院績效考評需要不斷探索，在成長中不斷完善。

參考文獻：

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[3]蔡志明,王琦,王光明.醫院績效評估與績效管理,2005

[4]陳萬春,曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評指標體系研究,中國衛生經濟,2007

篇9

一繼續做好員工職業技能的培訓與鑒定工作。

根據兩級公司關于職業技能鑒定的布署，結合我礦員工技術現狀及*礦可持續發展的要求，我礦在200*年加大職業技能鑒定的力度，拓寬了鑒定的范圍和工種，并鼓勵員工自愿參加專項培訓與技術評定，實現一崗多證，今年共安排了24個工種220名員工參加技能培訓與鑒定。

由于我礦今年的生產任務重，為了不影響各單位正常生產，人力資源部精心組織力量，充分利用星期天和晚上以及倒班時間組織培訓，并堅持以提高員工工作能力為核心，把培訓的針對性、實用性、實效性放在第一位，同時將技能鑒定培訓與崗位練兵結合起來，開展形式各樣的培訓工作，使員工具有較強的適應力、創造力和革新力。經過二個月的培訓，參加技能鑒定24個工種共220名員工經洛陽市職業技能鑒定中心經過理論和實踐考核，全部取得由國家勞動部門頒發的相應級別的職業資格證書（初級工51人、中級工31人、高級工140人）。我礦嚴密組織，精心培訓，注重實效的優良礦風得到了洛陽市職業技能鑒定中心的肯定和表揚，兩級公司人力資源管理部門領導也給予了高度的評價。

二配合河南分公司“三項制度改革”，完成了全礦155個崗位（工種）的崗位調查及崗位說明書的編寫。歷時三個月。中國鋁業股份有限公司自境外上市以來，以“勵精圖治、創新求強”的企業精神為指引，銳意改革，加強管理，取得了良好業績。為建立適應國際化競爭的人力資源管理體系，樹立廣大員工的危機意識、憂患意識、改革意識和創新意識，增強公司核心競爭力，改革現有的人事管理體制與運行機制，搭建新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫、刻不容緩?；谝陨锨闆r，公司從可持續發展的戰略高度出發，根據《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》和200*“創新年”的要求，出臺了《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》，進一步完善公司的人力資源管理體系。

根據兩級公司的布署，人力資源部自三月份開始，先后利用廣播、召開專題會議、下發《中國鋁業公司關于構建人力資源管理體系的指導意見》、《中國鋁業股份有限公司關于員工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力資源管理體系的實施辦法》等方式做好員工的思想工作，向廣大員工宣講“三項制度改革”及崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任和合作。同時，選派兩名思想先進、管理過硬的員工到河南公司參加崗位分析培訓。培訓結束后，根據公司的時間與程序要求，人力資源部成立了**礦崗位調查與分析領導小，數次召開專題會議，制訂各種措施與辦法，確保此項工作順利開展。同時20多名小組成員兵分四路，深入到三大車間及機關部室認真展開崗位調查與分析，通過現場與各崗位員工及段長（班長）面對面的訪談和問卷的調查，結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集各崗位工作的各種數據和資料，并經過廣泛的討論，初步形成了*礦各崗位分析調查表。在此基礎上，各小組成員克服時間緊、任務重以及不理解等困難，加班加點，多方征求意見及廣泛的討論，數易其稿，歷時二個多月，最終形成了*礦經營管理崗位、專業技術崗位、生產操作崗位共計155個崗位的崗位說明書，圓滿完成上級公司布置的任務，得到了河南分公司及礦山公司領導的表揚，其中我礦在此次工作中的許多好的工作思路和方法也得到兄弟單位及上級公司的借鑒和推廣，為我礦贏得良好的聲譽。

三對我礦各崗位人員綜合素質進行普查。

根據公司人力資源發展戰略規劃，構建新型的人力資源管理體系的目的是最大限度地激勵并開發員工潛能，推動傳統的人事管理向現代的人力資源管理的全面轉型，充分發揮現代企業人力資源管理“選、育、用、留”四大核心功能的需要。而實現現代人力資源管理“選、育、用、留”職能的首要工作是必須對企業目前的人力資源現狀有一個清醒的認識，因此必須對我礦各崗位現有員工綜合素質進行摸底分析。相對于崗位調查與分析，崗位分析是對崗而不對人；員工綜合素質普查是對人而不對崗，目的是對我礦各崗位（工種）員工的綜合素質，包括崗位操作能力、技術學習提高能力、管理能力等有一個真實的了解，為以后的“選、育、用、留”做準備。人力資源部為了保證此次員工綜合能力普查工作的準確，部學設計、精心安排，設計印發了1600份《員工綜合能力信息調查表》，調查表內容共分7項，從員工本人在本單位所從事的本工種達到的技術水平、其它可從事工種及技術層次、管理能力、與別人相處能力指數、語言表達能力、文字寫作能力到技術學習提高能力等涵蓋了每位員工工作的方方面面，其中每項調查內容分為高、中、低三個等級。此次調查的程序是1、先由員工個人如實填寫調查表，進行自我打分。2、由各單位工段長（班長）對本工段（班組）員工按照本人實際能力進行打分。3、由各單位領導對本單位員工按照個人實際能力進行打分。4、最后由人力資源部匯總形成*礦各崗位員工的最終綜合能力信息庫。員工綜合能力信息庫的形成對我礦今后人力資源配置的“選、用、育、留”提供保障。

四到采破、機修兩大車間調研，探索員工培訓實用性與有效性的路子。

20*人力資源部員工培訓工作的重點是圍繞*礦可持續發展這個主題。目的在于提高員工的技術水平和職業道德水平，激發廣大員工的創造力，并由此形成具有核心競爭力的礦山隊伍和建立具有發展前途的學習型組織，從而保證*礦在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。在具體的操作過程中，突出培訓的實用性和有效性，對各單位在生產過程中暴露出來的薄弱環節有針對性的進行培訓。針對我礦生產經營方式由自采為主向聯辦和收購為主的戰略性轉變，對質檢工作提出的新的要求，9月份，人力資源部舉辦了包括生產安全部、質量管理部、資源開發部在內的鐵門、仁村、魯山、汝陽、石井、西沃購礦站在內的48名質檢工參加的質檢工培訓班，為了確保培訓的效果，糾正以往重理論不重實效，培訓內容脫離生產實際的情況，在礦山公司人力資源部的支持和協調下，人力資源部特地邀請礦山公司長期從事采礦和礦石檢驗工作的周部、陳紅偉兩位專家擔任此次培訓的教師。在培訓過程中，兩位老師深入淺出、理論聯系實際,注重實效的教課風格感染了每一名學員，拉近了與學員的距離，得到了學員們的良好稱贊，同時也激發了廣大學員愛崗敬業、勤奮學習的良好風尚。培訓結束后，廣大學員還針對*礦質檢工作的現狀提出了提高質檢工作效率的想法和建議，其中有些建議具有良好的實用價值，并已引起礦部的高度重視。

在認真搞好培訓工作的同時，人力資源部還經常深入到采破、機修、外運等一線車間與車間領導及員工探討目前形勢下員工培訓的實用性與有效性的新路子。通過與基層單位的溝通與交流，人力資源部改變了以往重培訓不重效果、重理論不重操作的弊端，取而代之的是有針對性的崗位培訓和因材施教式的崗位實操培訓。另外通過一線員工的溝通與交流，為了能及時了解培訓的實際效果，人力資源部設計出了《員工培訓效果反饋表》，今后從人力資源部每舉辦一期培訓班，培訓結束后一個月后，都會向被培訓單位和員工發出一份《員工培訓效果反饋表》，由被培訓單位的領導和員工根據培訓的效果填出意見，由此人力資源部能及時知道培訓的真實效果，從而及對調整培訓的方式、方法進行調整。

五實施分級培養技術骨干計劃，選出27名同志參加技師考評，員工學習積極性大幅提高。

由于歷史的原因，我礦200*年以前全礦只有5名工人技師，只占全礦員工總數的1%，所涵蓋的工種只有電工、鉗工、汽車修理等5個工種，技師平均年齡47歲。我礦技師比例遠低于公司平均率，平均年齡也偏高。200*年，根據公司技師評聘有關精神，結合我礦遠離公司的實際情況，經人力資源部與公司溝通，公司人力資源部同意我礦有色行業特有工種參加公司組織的技師評聘工作，國家通用工種參加洛陽市勞動部門組織的技師評審工作。人力資源部積極實施“初級工、中級工、高級工、技師、高級技師”的分級培訓技術骨干計劃，經各車間、部室分級推薦，最終推薦27名在*礦各個崗位工作能力突出、技術精湛的優秀員工參加技師評審工作。通過這項工作的開展，將會鼓勵廣大員工鉆研技術，進一步激發他們對新工藝、新技術、新設備、新知識的學習熱情，全礦愛學習、求進步的良好風尚蔚然成風。

六部室內部業務管理多次得到上級好評。

200*年人力資源部繼續做好人力資源配置和勞資統計工作，部室內部業務管理多次得到上級主管理部門的好評和表揚。

1隨著我礦今年生產經營任務的增加，購礦量和供礦連創新高，資源開發力度進一步增強，人力資源部根據礦部生產經營形勢的需要，及時調整各單位的人員構成，增加了生產安全部、質量管理部、資源開發部等部門的人員配備，經過層層選拔，將部份素質高、工作責任心強的員工充實到生產、質量管理、資源開發第一線。為我礦順利完成全年購礦任務和資源開發工作打下了堅實的基礎。

2規范管理，完善標準化基礎材料及ISO9000質量體系認證及HSE健康與安全環境認證，做好標準化工作。在上級公司的多次復審、檢查中，由于人力資源部管理規范、材料齊全，回答完整，多次得到上級公司的表揚。

3按時完成上級公司布置的臨時任務，由于數據上報及時、準確多次得到公司領導的表揚。

七繼續抓好績效管理考核工作和獎金分配工作。

200*年的績效管理對各個部室增加了掛鉤指標，將供礦任務、供礦品位與各單位掛鉤，此外，在考核中加大了考核力度，職能部室對各基層單位臨時任務的加分由200*年的2分增加到加5—10分；，1---10月份，各單位累計節約余元，提獎余元，極大的調動了各單位降低生產費用積極性，提高了員工的成本管理意識，為我礦完成上半年的成本管理指標打下了堅實的基礎。為使獎金真正成為激勵員工工作積極性的杠桿，人力資源部根據礦長辦公會精神，制訂了200*年新的獎金分配方案。200*年獎金分配方案的特點是在去年獎金分配原則基礎上，進一步傾斜生產一線，根據各單位工作性質，加大對“急、難、險、重”等崗位的加獎力度，進一步拉開獎金分配的檔次，體現按勞分配的方針。

1、根據工作性質確定各崗位（工種）的獎金分配比例。

2、根據工作量確定各單位獎金分配的比例。

3、特別成績加獎。對一些擔負“急、難、險、重”工作的班組，人力資源部根據情況由職能部門打報告，經批準后直接獎勵給班組。

八不足之處：勞動紀律檢查放松，各單位遲到、早退，上班干私活，脫崗、睡崗有上升的跡象。

九明年工作安排。

200*年人力資源部將繼續在礦領導、礦部和公司人力資源部的正確領導下，圍繞礦山公司及*礦年度生產經營目標，認真搞好人力資源配置，配合公司關于員工配置及薪酬制度改革建立健全人力資源管理體系的建立。明年，我們將做好以下幾方面的工作：

1200*年人力資源部將在全礦部室推行計劃工作法。即部室各崗位員工在每月3日前制定出本崗位本月工作任務及各項任務的完成時間，并將本部室本月的主要任務及完成時間列表附后交各單位負責人，每月底人力資源部將對各單位進行考核，落實計劃工作法的落實情況及實施效果，并將各單位此項工作的落實情況納入各單位績效考核及部級干部、管理及專業技術人員考核。

2配合公司“三項制度改革”按時完成上級公司布置的臨時任務。

篇10

一、工作經歷及工作業績

我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。