供應商管理方案范文

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關鍵詞： 企業信息化； 系統集成； 接口； 供應商入圍； 數據共享池ERP

中圖分類號：TP311.1 文獻標志碼：A 文章編號：1006-8228（2015）09-82-03

System integration scheme for supplier shortlisting management based on ERP

Xia Ying

（WISDRI （Wuhan） IT Engineering Co.， Ltd， Wuhan， Hubei 430223， China）

Abstract： With the rapid development of information technology， more and more specialized information system is used online， integration of various specialized systems is the precondition for enterprise informatization. This paper， based on the application of integrated ERP and OA system in WISDRI's supplier shortlist mechanism， discusses the system integration scheme in demand driven with the data sharing pool. Practice has shown that it can not only realize stable operation of integration subsystem but also insures coordination and effective operation of ERP system and OA system， which has a certain application value.

Key words： enterprise informatization； system integration； interface； supplier shortlisting； data sharing pool and ERP

0 引言

在信息技術越來越發達的今天，利用信息技術來管理企業資源已經不是一個新鮮事，有越來越多的專業化信息系統投入使用。尺有所短寸有所長，這些專業系統不可能用一個系統來代替。那么，如何讓這些專業系統揚長避短，并且能夠同其他系統相互配合，從而形成一個有機整體以支持企業核心競爭力，已經成為企業信息化進程中不可逾越的問題。

在企業信息化中，最常見就是OA系統和ERP系統。OA即辦公自動化，強調管理流程化，是企業內控的有效工具，從技術上看，它能夠在不用開發的情況下適應不同管理流程及其變化；而一般意義上的ERP是指，建立在信息技術的基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1]。ERP系統體現了現代企業管理思想，尤其注重企業業務流程的規范管控，但是對于部分重要信息例如供應商，大多數ERP系統僅僅把供應商作為基礎元素來使用，缺少對供應商的管理手段。本文就以中冶南方（武漢）工程技術有限公司（下文簡稱“中冶南方”）為例對供應商入圍的管理機制在OA系統中實現，并通過架構的共享池在ERP系統需求驅動下建立供應商共享實體的集成方案做詳細說明。

目前，系統間集成多是通過封裝成WebService方式[2-3]、JCA和Web服務相結合的方式[4]、XML文件的方式[5]、SOI方式[6]等。本文在基于企業自身特點和應用環境的前提下，采用共享池進行數據的通訊，配合需求驅動下進行數據的獲取，最終實現供應商入圍管理機制在ERP與OA系統的集成。

1 應用背景

1.1 企業信息化背景

中冶南方是一個有冶金行業背景、由設計院轉型的工程總承包企業。經過多年的發展，在許多細分業務領域已經上線使用了相應軟件，實現了本領域的信息化，如用友NC財務管理系統、海外物流管理系統、辦公用品及低值易耗品管理系統、采購策劃及采購管理系統、文檔及圖檔管理系統、信息系統、教育培訓管理系統、資產管理系統、設計過程管理系統等等。

在2011年，中冶南方上線Oracle ERP（E-Business Suit，簡稱EBS）產品，使用ERP產品將運作的工程項目整體上線管理，以項目為載體貫通了線上收和支的兩條業務流程。全付款流程包括從產品設計到物料請購、從物料請購到采購詢報價再到采購訂單、從采購訂單到付款；全收款流程從營銷到項目、從項目開單到收款結算；與此同時還現實了集團化的人力資源管理和采購管理。上線模塊包括人力資源、進銷存、項目、應收、應付、總賬、資產等。

在上線ERP系統的同時，中冶南方同步上線了OA系統。OA系統以流程為載體，實現管理過程的信息化，如供應商入圍評審流程、合同評審及印章使用流程、工程項目立項過程申請流程、項目暫停/終止審批流程、特殊付款審批流、與業主項目結算文件申請審批流程等等。通過這些管理流程，能夠有效的進行企業內控，降低運行成本。

1.2 供應商入圍管理需求

對于EPC工程項目而言，采購是項目實施期間的一個核心環節，采購費用占整個合同費用的比例高達40～60%，甚至更高。采購工作的失誤不但會影響工程質量和進度，更會造成承包商嚴重虧損。采購設備的好壞取決于設備的供貨商，因此嚴格合理的選擇供應商是把控采購風險的必須手段。對于企業管理而言，對供應商的把控也是企業內控和質量管理的重要控制點。

目前，中冶南方所有項目都已經實現設備集中采購，由中冶南方采購部集中管理，實行專業化采購，這為供應商集中管理和過程規范化提供了有利的條件。中冶南方的供應商分成兩部分：供應商長名單和項目供應商。長名單中的供應商為長期合作的供應商，供應商進入長名單需要通過正式的入圍管理流程；項目供應商則是業主指定或者一次性供應商，它經資質預審后為項目備案即成為項目供應商。

供應商常規入圍辦法需要資質預審、實地考察并出具考察意見，再根據考察結果來確定相應的入圍方法，由相關專業科室和管理部門組成的資質評審小組審核流程?？疾靸热莩Ｒ幍姆ㄈ诵畔⒓跋鄳膾呙杓?，還包括：企業資本性質、與同業其他企業的關系、對中冶南方的承諾等。

供應商入圍管理評審方為各個管理部門，如各專業科室、審計部等；供應商信息的主要使用方為詢報價和采購合同及最終的付款。

2 系統集成方案設計

2.1 集成的總體方案

采用的解決方案是將ERP系統和OA系統結合到一起：由采購員在OA中發起供應商選擇和入圍流程，根據自身采購策略選擇適當的供應商選擇方法，若成功入圍則通過系統間的接口子系統將供應商信息傳輸到Oracle ERP中建立供應商共享實體以供日常業務使用。

供應商入圍流程在OA系統、接口子系統、ERP程序整體流程如圖1所示。

2.2 供應商信息的邏輯結構

Oracle ERP系統對供應商的信息管理包括以下方面。

⑴ 供應商法人實體信息。包括注冊登記號、法人代表、營業執照注冊號、國稅登記號、地稅登記號、注冊資金等。

⑵ 供應商沒有法人資格的分公司及辦事處信息管理。在Oracle ERP系統中供應商和供應商地點是配合使用的，可以用來明確表示某一個供應商某一分公司，它們在ERP系統中許多業務中都會使用到，如采購訂單、應付發票、付款等。

⑶ 供應商的聯系人信息管理。不同的分公司或者辦事處，可能會有不同的聯系人，所以ERP系統中聯系人關聯到供應商地點上。

⑷ 供應商的銀行賬戶信息管理。不同的分公司或者辦事處接收款項用的銀行賬戶必定不同，所以ERP系統中供應商銀行賬戶關聯到供應商地點上。

⑸ 供應商能夠提供的物料信息的管理。供應商可以將不同的物料分配給不同的分公司來生產和銷售，反之即不同的分公司能夠提供的物料不同，所以某一具體物料的合格供應商列表關聯到供應商地點上。

綜上所述，供應商信息的邏輯結構如圖2所示。

2.3 集成接口程序規則

根據供應商信息的邏輯結構設計對應的數據結構，當在OA系統中完成了供應商入圍流程，程序自動將該供應商信息按照指定的數據結構放入共享池內并存檔。為了標識共享池中供應商是否是需要導入到ERP中的供應商，在共享池中每一個供應商數據結構中都加入狀態碼表示本記錄的狀態。狀態碼及其含義如表1。

3 系統集成效果

從中冶南方使用情況看，效果主要體現在以下三個方面。

⑴ 公司管理和業務操作合理的分開：管理人員關注把控供應商資質和能力方面的管理事項；開啟了供應商入圍手續了以后，業務人員關注在ERP中使用此供應商信息。

⑵ 保證了供應商信息的準確與完整：入圍流程中如果供應商缺少資料或資料失信，可能導致入圍不能通過，這就促使供應商提供更加全面和可信的資料，從而保證了供應商在ERP中資料的準確度和完整性。

⑶ 接口子系統運行平穩：已經通過此集成程序成功入圍170余家供應商，程序有效性目前保證在100%。

4 結果討論

對比WebService封裝和XML文件的方式，共享池的方式具有以下的特點。

⑴ 數據可靠性更高：數據共享池中的數據是系統間共享的，避免文件傳輸過程中丟失的現象，能夠保證數據更加可靠。

⑵ 效率更高：XML文件必須得通過IO接口進行數據轉換，而數據共享池中數據是共享的，運轉效率更高。

但是數據共享池的方式也有不足之處。

一是對軟硬件環境要求高：此種方式要求數據庫能夠兼容并且能夠安全互信互訪，對環境要求較高。

二是可復用性較差：若要使用此種方式來完成另外一系列數據的傳輸，則要完全新建另一套接口子系統，程序可復用性較差。

5 結束語

本文以中冶南方供應商管理中供應商入圍機制在ERP、OA系統及兩者之間集成實現為例，說明了以需求驅動下共享池的方式實現系統集成的方案。結果表明，集成子系統運行平穩，能夠保證ERP系統和OA系統協同且有效運行。

實踐顯示，需求驅動下共享池的系統集成方式能夠很好的完成從一個系統到另一個系統的信息通訊。但是隨著越來越多的專業化信息系統上線使用，應用場合越來越復雜，通訊不僅僅局限于單方向，還要求信息系統之間能夠進行雙向交互。那么，如何實現兩個系統雙向高效交互則是下一步研究的方向。

參考文獻：

[1] 石琛.基于BOM的ERP與PDM信息集成研究[D].上海交通大學博士學位論文，2008.

[2] 吳俊周.基于Web Service技術的節能節水信息系統集成方案研究[D].蘭州理工大學碩士學位論文，2011.

[3] 徐平.系統集成技術在PDM系統中的研究與應用[D].上海交通大學碩士學位論文，2009.

[4] 汪正海.基于Java EE平臺的企業遺留系統集成方案研究[D].合肥工業大學碩士學位論文，2008.

篇2

一、工作目標

國務院的《關于加強食品等產品安全監督管理的特別規定》明確規定銷售者必須建立并執行進貨檢查驗收制度，國家工商總局《關于規范食品索證索票制度和進貨臺賬制度指導意見》對采用電子化臺賬規范食品索證索票制度和進貨臺賬制度作出相關指導意見，省、市局對流通環節食品經營實行電子化臺賬管理制定了工作目標即：

（一）_月__日前完成食品批發企業配置電子設備終端和電子臺賬軟件安裝全覆蓋。

（二）_月__日前完成流通環節食品經營實行電子化臺賬管理全運行。

圍繞“全覆蓋、全運行”工作目標，要求監管人員明確電子化臺賬監管相關概念：

_、食品批發企業：是指食品批發銷售到終端零售食雜店的經營戶，包括從事批發的個體戶及批零兼營的經營戶。

_、食品范圍：包括預包裝食品、酒類、茶葉、糧油、冷凍食品、糕點、保健品等。

_、“全覆蓋”的標準：一是食品批發企業均已配置電子設備終端，并安裝有電子臺賬軟件。二是食品批發企業索證索票制度確已建立，內容完備，符合國家工商總局《指導意見》的要求。三是食品批發企業能向購貨方提供電子打印的工商部門統一規范的紙質或磁介質供貨憑證。

_、“全運行”的標準：是在“全覆蓋”的基礎上，全部食品批發企業均按要求實行電子臺賬管理，轄區內預包裝食品零售商基本上做到貨源于批發企業，票使用電子單據，證齊全合法有效，不存在“三無”及過期食品。

二、相關要求

（一）食品經營戶的主體準入有關要求

_、經營范圍要求進一步明晰。為了便于區分食品批發企業和零售企業,加強食品批發企業實行電子化臺賬管理的監管，要求各轄區工商所對流通環節新開辦的食品經營戶的營業執照的“經營范圍”一欄必須注明“批發”或“零售”字樣，對已開辦未標明“批發”或“零售”字樣的食品經營戶應及時變更后重新予以標明。同時,要加大監管力度，通過倒查食雜店經營臺賬，發現營業執照是食雜店卻從事食品批發的經營戶要及時予以變更，在營業執照上注明“批發”或“批零兼營”字樣。

_、告知食品批發企業的準入門檻。對新開辦或新變更的食品批發企業，告知企業一律要求配備電腦、針式打印機，并安裝符合省工商局要求的電子化臺賬管理軟件。同時要求業主加強對從業人員進行食品安全知識和計算機知識培訓，確保電子化臺賬管理軟件的正常使用，確保電子臺帳及索證索票的建立。

_、加強食品經營戶開辦前的行政指導。一是加強食品經營戶的辦照指導，并要求食品經營戶簽訂《食品銷售安全承諾書》；二是食品批發企業要求使用電子化臺賬管理，做到銷貨開出全省統一的電子單據，并及時裝訂成冊作為銷貨臺賬；三是食品零售企業（含個體工商戶）要求索要全省統一的本文來源：文秘站 進貨電子單據，并及時裝訂成冊作為進貨臺賬。

（二）各類食品經營戶實行電子化臺賬管理有關要求

_、食品批發企業實行電子化臺賬管理有關要求

（_）食品批發企業應當實行索證索票及進銷貨電子臺帳管理，建立并落實進貨索證索票制度和進、銷貨臺帳制度。

（_）食品批發企業應當在進貨時按規定向生產廠家或上級供貨商索取在有效期內的營業執照（身份證明）、生產許可證、質量認證證書，并索取各品種食品的商檢證明、檢驗檢疫合格證明、質量檢驗合[:請記住我站域名/]格報告和銷售發票（憑證），仔細查驗后要求紙質建檔備查。對生產廠家或上級批發企業的營業執照（身份證明）、生產許可證、質量認證證書建檔資料要及時進行更新，以保證在有效期內。各品種食品的檢驗報告，應當每半年索驗一次。對進口食品（如進口酒等），每批次都要向供貨商索取有效商檢證明、海關證明及檢驗檢疫合格證明。

（_）食品批發企業應將每次購入食品的商品條碼、商標品名、包裝規格、單位、數量、生產單位、生產日期、保質期等內容及時、如實地錄入到電子臺帳中，并將進貨憑證按時間順序分類裝訂成冊。

（_）食品批發企業向零售商供貨時應當做到電子開單，并向零售商提供省工商局確定的標注有“××省工商行政管理機關提示：該供貨憑證可作為進貨臺帳，請注意保存_年”字樣的統一格式的供貨憑證，并加蓋批發企業印章或者經營者簽名，留具真實地址和聯系方式。供貨憑證內容應當如實填寫，不得漏填或不填。

（_）食品批發企業應自覺主動向購貨商（僅指從事二級批發的購貨商）提供營業執照（身份證明）、生產許可證、質量認證證書、商檢證明、檢驗檢疫合格證明、質量檢驗合格報告和銷售發票（憑證），不得以任何理由拒絕提供。

（_）食品批發企業應建立健全內部食品質量安全管理制度，并根據電子臺賬保質期管理的有關提示，定期檢查，對超過保質期或者腐敗、變質、質量不合格等食品，應當立即停止銷售并下架，同時報告轄區工商所依法處理，食品的處理情況應當如實記錄。發現不合格食品，要立即通知零售商停止銷售并召回未出售的食品，同時報告轄區工商所。

（_）食品批發企業應當將所索取的各種證、照、檢驗報告、進貨憑證及銷售憑證等相關檔案妥善保管，保管期限自該種食品購入之日起不少于_年。

（_）食品批發企業應當主動接受工商部門的檢查監管，積極為工商部門食品電子信息采集提供數 據。

對前店后廠并從事食品批發經營的企業、從事冷凍食品批發的企業，要求實行電子化臺賬管理。有條件實行電子化臺賬管理的單位可逐步延伸到肉品批發市場、水產品批發市場、蔬菜批發市場和水果批發市場等批發市場開辦單位。

_、商場、超市索證索票和進銷貨臺帳管理有關要求

（_）應當實行食品電子臺帳管理，建立健全進貨索證索票制度和進銷貨臺帳制度，并做到食品安全管理“六項制度”上墻。

（_）首次購入某種食品要嚴格審驗供貨商的經營資格，仔細查看食品合格證明和食品標識，向供貨商索取營業執照、質量認證證書、生產許可證或者衛生許可證、檢驗檢測報告。以后向同一供貨商購進同一商品的只須向供貨商索取供貨憑證。各種食品的檢驗報告，應當每半年索驗一次。各類證、照及檢驗檢測報告等要按時分類整理歸檔并保存二年，有條件的可將其掃描實行電子管理。

（_）各商場、超市向批發企業進貨時，應當索取統一格式的電子打單的供貨憑證。

（_）每次購入進口食品時，要及時向供貨商索取有效商檢證明、海關證明及檢驗檢疫合格證明。

（_）實行加盟連鎖、統一配送的連鎖店（或連鎖超市），可以由總部統一索驗相關證、票。各連鎖店（或連鎖超市）可以憑總部統一配送單作為進貨憑證，自行采購的食品，應當按照總店的標準自行索驗相關證、照、票，并整理歸檔。

（_）各商場、超市應當建立健全內部食品質量安全管理制度，明確具體的質量安全管理人員和責任，定期檢查食品的進、銷、存情況，對即將到保質期的“臨期食品”應當在陳列場所向消費者作出醒目提示；對超過保質期或者腐敗、變質、質量不合格等食品，應當立即停止銷售，撤下柜臺銷毀或者報告轄區工商所依法處理，食品的處理情況應當如實記錄。

（_）各商場、超市要積極為工商部門提供商品信息有關數據，并主動接受工商部門的監管檢查。

_、食雜店索證索票和進貨臺賬管理有關要求

（_）首次購入某種食品時要嚴格查驗供貨商的經營資格，并向供貨商索取在有效期限內的營業執照復印件，確保供貨主體資格合法。

（_）每次進貨時應當向供貨商索取電子打單的供貨憑證，并仔細核對食品的商品條碼、商標品名、包裝規格、單位、數量、生產單位、生產日期、保質期等內容與食品標識是否一致，不一致時應要求供應商重新開具供貨憑證。

（_）妥善保管好進貨憑證，將進貨憑證按月或按季裝訂成冊。保管期限自該品種食品購入之日起不少于_年。

（_）對未能提供電子打單的供貨憑證的食品應加強質量監管，在書式臺賬中如實記錄，同時要求供貨商提供該批次商品的檢驗檢疫報告，對不能提供的則不能接受該批次食品，并要將有關情況及時向轄區工商所報告。

（_）主動接受工商部門的監督檢查。

三、工作職責

（一）督促食品批發企業、零售商、市場、超市（商場）建立索票索證制度和進（銷）臺賬制度。

（二）督促食品批發企業按照規定向供貨商或生產廠家索取有關證、照及檢驗檢測報告等。

（三）督促食品批發企業實行電子臺賬管理，定期檢查批發企業是否使用省工商局制定的統一格式的供貨憑證，是否電子打單，供貨憑證內容是否完整、真實。

（四）定期檢查超市、食雜店的進貨臺賬，查看臺賬是否按規定裝訂、是否索取全省統一格式的供貨憑證、內容是否完整等。發現未按要求建賬的，應及時要求整改，同時要立即追查批發企業。屬于本轄區內的批發企業，由轄區工商所依據有關規定進行處罰、教育；若批發企業非本市轄區的，片（段）長應當將有關情況向市局市場合同股報告并匯總后上報××市工商局，由××市局通報該供貨商所在地的工商局進行處理。

（五）定期采集食品批發企業的商品經銷數據，抽檢并導入到“商管系統”和食品安全備案數據庫中。

（六）定期對食品批發企業電子臺賬進行檢查，發現不合格食品、過期食品要立即依據有關規定下發停止銷售通知書等，并依法進行查處。

（七）檢測中發現的及上級通知或報刊、廣播等媒體刊播的不合格食品，立即由轄區片（段）長通知該項批發企業、零售商停止銷售，并組織人員到該項批發企業、零售商進行檢查，依據有關規定進行查封、下架、追回不合格食品，并對其依法進行處理。

四、組織機構及任務分工

按照××市工商局領導布置安排，本著“主要領導親自抓、分管領導具體抓、任務分解到人到崗”的原則，成立××市工商局流通環節食品經營實行電子化臺帳管理領導小組及其辦公室，由××局長任組長，××、××、××副局長、××紀檢組長任副組長，各工商所所長、機關各股室主要負責人為成員，辦公室設在市場合同股由××副組長兼任主任，成員由××、××、××、××等人組成，同時成立相應的工作組負責落實“全覆蓋、全運行”具體工作。

（一）城郊工作組：牽頭領導××，組成人員：市場合同股_人、注冊股_人、個私協會辦公室_人、檢查大隊_人、××工商所人員。

（二）城區工作組：牽頭領導××，組成人員：公平消保股_人、_____投訴臺_人、消委會辦公室_人、檢查大隊_人、××工商所人員。

（三）童游工作組：牽頭領導××，組成人員：市場合同股_人、法制股_人、商廣股_人、××工商所人員。

（四）鄉鎮工作組：牽頭領導××，組成人員：辦公室_人、人教股監察室各_人、××、××工商所人員。

（五）督查協調組：牽頭領導××，組成人員：××、××，××。主要負責落實流通環節食品經營實行電子化臺帳管理全覆蓋全運行工作的指導、協調、督查工作。

（六）軟件安裝組：牽頭領導××，組成人員：××、××，主要負責“三元”軟件的安裝、使用培訓、維護工作。

（七）宣傳報道組：牽頭領導××，組成人員：××、××、轄區工商所相關人員，主要負責宣傳報道工作。

五、時間步驟

（一）第一階段：_月__日前，對已摸底在冊的__戶流通環節食品批發戶實行電子化臺賬全覆蓋。

（二）第二階段：_月__日前，徹底完成流通環節從事食品批發 摸底及電子化臺賬全覆蓋工作。

（三）第三階段：_月_日后，全市流通環節食品經營戶實行電子化臺賬全運行工作。

（四）第四階段：_月__日前，完成對流通環節食品經營戶電子化臺賬“全覆蓋，全運行”督查、整改、規范工作。

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［關鍵詞］供應商層次分析法判斷矩陣

一、引言

供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。因此供應商選擇對企業采購與供應工作具有直接的關鍵的影響。一個好的供應商能夠在物料或服務的質量、成本等各個方面滿足企業的需求，一個不合格的供應商在這些方面會給企業帶來非常嚴重的問題與后果。無論是在傳統的采購與供應管理中，還是在現在的供應鏈管理中，供應商選擇都是關鍵環節，選擇一個卓越的供應商，是企業的一項關鍵職能。

供應商選擇的一般原則是：資金力量較強，產品質量較好，價格合理，服務質量好。所以本文的評價指標主要考慮質量、價格、交貨、服務和提前期這五個指標。對這五個評價指標的具體描述如下：

產品質量：指供應商的產品滿足企業需求的程度。一般用合格產品占總產品的比重計算，該指標越大越好，是“效益”型指標。

產品價格：指企業采購的每一單位產品所付出的成本，該指標越小越好，是“成本”型指標。

交貨：指供應商及時滿足企業定單的程度。一般用及時交貨的定單數占總定單數的比例來表示，該指標值越大越優，是“效益”型指標。

服務：指供應商在交貨后在產品安裝、維護等方面滿足企業的程度，該指標值越大越好，為“效益”型指標。

交貨提前期：指企業發出定單到收到定貨之間的時間，對于需求方來說，交貨提前期越短越好，是“成本”型指標。

二、方法介紹

層次分析法首先將整個系統劃分為目標、準則和方案三個層次，然后對方案進行相互比較，運用矩陣形式判斷作相對評價，最后進行綜合評價，排出各方案的優劣次序。具體做法可分為五個步驟：

1.明確目標

2.建立層次結構

在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或對象層，中間可以有一個或幾個層次，通常為準則或指標層。當準則過多時應進一步分解出子準則層。

3.建立判斷矩陣

層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案的相應重要性程度等級。

4.計算層次單排序的權向量和一致性檢驗

對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化后)即為權向量：若不通過，需重新構追成對比較陣。

5.進行總層次排序

計算最下層對目標的組合權向量，并根據公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權向量表示的結果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構造那些一致性比率較大的成對比較陣。

應用這種方法，決策者通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素，在各因素之間進行簡單的比較和計算，就可以得出不同方案的權重，為最佳方案的選擇提供依據。

三、建立模型

1.明確目標：選擇理想的供應商。

2.建立層次結構模型：該結構圖包括目標層，準則層，方案層。

4.計算層次單排序的權向量：W=（0.263，0.475，0.005，0.090，0.110）。CR=0.016＜0.1通過一致性驗證。

同樣求第3層(方案)對第2層每一元素(準則)的權向量：

w1=(0.595，0.277，0.129)，w2=（0.082，0.236，0.682），w3=（0.429，0.429，0.142），w4=（0.633，0.193，0.175），w5=（0.166，0.166，0.668）。CR1=0.05，CR2=0.002,CR3=0，CR4=0.009，CR5=0，均＜0.1，通過一致性檢驗。

5.進行總層次排序

P1對總目標的權值為：0.595×0.263+0.082×0.475+0.429×0.055+0.663×0.099+0.166×0.110=0.3同理P2、P3 對總目標的權值分別為：0.246，0.456 決策層對總目標的權向量為：{0.3，0.246，0.456}，CR=0.015＜0.1層次總排序通過一致性檢驗。因此最佳供應商為P3。

四、小結

本文運用層次分析法對供應鏈管理中的供應商選擇進行了評價，充分考慮了供應商的質量、成本、交貨、服務和提前期，綜合考慮各個供應商的優劣勢，以及該層對上層的影響，選擇了一個最優的供應商。隨著供應鏈思想的普遍應用，供應商的選擇顯得越來越重要，因此本文具有一定的現實意義。

參考文獻：

[1] 吳清烈、運籌學[M]、南京、東南大學出版社、2007

[2] 孔慶善、運作管理[M]、北京、科學出版社、2006

篇4

[關鍵詞]供應商管理庫存;知識轉移;群體層次分析法;聚類分析;K―均值聚類法

供應商作為供應鏈的源頭,是供應鏈管理的重要內容之一,選擇供應商是供應鏈合作雙方開展合作關系的關鍵一步。合理選擇供應商,是企業乃至整條供應鏈有效運作的前提和保證。供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory,VMI)就是供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的銷售(生產)和庫存信息,并以此為依據做出需求預測和庫存補貨的解決方法,從而將由牛鞭效應引起的信息曲解帶來的負面影響降低到最小程度,減小庫存管理成本,改善客戶滿意度和銷售情況,有效規避供應鏈的風險。VMI具有以下三個原則:合作性原則;總成本最小原則;連續改進原則。

知識轉移理論是由Teece于1977年首次提出的,此后迅速引起各國學者的關注。Lahti等認為,知識轉移包括傳遞與擴散兩個動作,公司里的溝通、會議、人員接觸及訓練皆是知識轉移的方式。一般來說,制造商與VMI供應商具有長期穩定的合作關系,彼此之間會形成一定程度的信任。知識轉移的過程是一個動態雙向多次的過程,制造商向供應商發出邀請后,只要具備共享條件(技術或組織環境方面的),兩者之間的知識轉移活動就開始了。這樣不但能提高產效率,而且對提高知識共享度也具有重要的作用。如在汽車行業,原有的大型汽車制造公司現在已經演變成全球化的汽車裝配商,而大量的汽車子系統均通過不同形式的外包手段由供應商來完成。在這種多邊的聯盟網絡體系內,生產技能和知識得到共享和創新,使汽車制造商與其供應商們的制造能力大大增強。從某種意義上來說,這種緊密的知識共享體系是成功的汽車制造商擁有制造力競爭優勢的重要來源。由此可見,供應商的知識共享度將是影響供應商選擇的關鍵因素之一。

一、VMI環境下基于知識轉移模型供應商評價的指標體系

1.供應商評價的指標體系

本文遵循目的性原則、系統全面性原則、實效性原則、定量與定性相結合的原則、靈活可操作性原則等五個基本原則,在前人研究的基礎上建立了供應商評價選擇指標體系。

2. 供應商選擇指標的描述

知識共享度B1反映供應商和制造商在多樣化合作過程中,形成的企業知識管理機制中的相互影響程度。其具體指標包括:共享態度C1、共享行為活動C2和共享環境C3。

合作兼容性B2反映VMI環境下供應商與制造商之間的多樣化合作體系,他們之間的合作需要及時、大量的信息溝通以及信息平臺、管理體制等方面的兼容。其具體指標包括:公司文化兼容C4、發展戰略兼容C5、管理體制兼容C6和信息平臺兼容C7。

運作規范水平B3 反映供應商對知識產權保護的態度以及在這種態度下的相應行為,直接影響到制造商對核心知識的保護。其具體指標包括:企業外部形象C8、外部約束C9和履行知識產權協議資信度C10。

產品價格B4反映供應商與制造商合作競爭中的價格情況。其具體指標包括:產品成本C11、折扣水平C12和成本下降空間C13。

原創能力B5 反映供應商本身提供具有競爭力制造技術能力的高低,這將作為制造商評估供應商是否具備吸引力的依據。其具體指標包括:研發經費C14、協調能力C15、組織結構C16和知識創新轉化度C17。

B6響應能力 反映供應商的市場響應能力的高低,對于供應鏈企業競爭來說是極其關鍵的。其具體指標包括:臨時供貨的彈性C18、準時交貨率C19、信息化水平C20。

二、VMI環境下的供應商選擇方法

1. 用群體層次分析法(GAHP)確定指標權重

關于供應商的評價和選擇的方法有許多,在這些方法中,層次分析法[5]是一種常用的定量研究方法,由美國著名的運籌學家T.L.Satty等人在20世紀70年代提出的一種定性與定量分析相結合的多準則決策方法,一直受到學者們的推崇。AHP主要包括兩方面內容:一是各層次指標的確定;二是根據最低層次各指標的權重和方案的屬性值對方案作出綜合評價。運用群體層次分析法(GAHP)確定指標權重,大體上可按下面四個步驟進行:(1)建立遞階層次結構模型;(2)構造出各層次中的所有判斷矩陣;(3)層次單排序及一致性檢驗;(4)層次總排序及一致性檢驗。

2. K―均值聚類法判斷評價等級

AHP法不是解決綜合評價問題的萬能藥。如果被評方案過多(如超過7個),除非進行分批,否則不易處理且評價結果又偏差(這是由于當判斷矩陣的維數n>7時,在一致性指標小于0.1的情況下,矩陣一致性未通過率超過30%)。VMI環境下供應商選擇過程中,往往有較多的備選供應商,這樣就產生了被評方案過多的情況。本文根據供應商樣本指標數據,利用聚類分析中的K―均值聚類法將供應商進行分類,并根據得到的類中心和指標權重對分類定級,得出綜合實力最強的一類供應商。

K―均值聚類法是一種簡單常用的聚類方法,在處理海量數據庫方面較有效快速,具有良好的伸縮性,聚類結果清晰,可在方案較多時對方案進行分類。上文建立的供應商指標體系是一個多指標多層次的綜合評價體系,同時存有定量和定性指標。對于定性指標,本文仍以專家打分的方式收集數據,為了克服主觀偏見,采用去掉最高分和最低分的方法,將眾位專家依據定性指標針對某一供應商的打分進行篩選處理,最后對剩余得分求均值。

得到全部供應商各指標數據,用極差標準化的方法對各指標數據進行標準化,再借助于統計分析軟件包SPSS15.0進行聚類分析,采用K―均值聚類法對多個供應商進行分類。利用層次分析法計算得出的指標權重,根據聚類以后得出的各個類的中心點,利用如下公式可得k類供應商評價得分:。根據計算得出的k類供應商的得分,可以判斷其所屬的評價等級。雖然分值和供應商情況并不一定完全準確對應,但是大致上我們發現評價等級和分值在很大程度上可以表明供應商的基本情況。由此得到一類的供應商,總體個數少于原有被評方案,而且是評價等級最高的一類,即意味著是綜合實力最強的一類供應商。

3. 二次GAHP評價選擇

上文通過K―均值聚類法找到一類評價等級最高的供應商,類內供應商之間具有很大的相似性,利用GAHP得出的指標權重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進行線性加權求和,比較得到的分值最高的供應商也未必是最佳供應商。同時,不同的行業在供應商選擇上,往往有不同的偏重,比如有些制造商會更看重供應商的運作規范水平平,而有些會側重供應商的原創能力?？紤]此種情況,本文對評價等級最高的一類供應商再次使用GAHP,以行業側重為目標層,最終求得不同方案之間的權重排序,選擇出最佳供應商。

三、算例分析

本文假設在汽車行業,某一汽車制造商對10個供應商進行排序選擇。由四位專家按照1-9標度法構建判斷矩陣,然后運用MATLAB語言編寫的程序來計算判斷矩陣的集結過程、進行層次單排序和總排序及其一致性檢驗等,最終得到B-C的組合權重。

求出了指標權重后,由于指標較多,計算起來比較復雜,因此本文選取了其中5個評價指標,采取上文所述的方法對10個供應商樣本指標數據進行處理(如表2所示),利用SPSS15.0對處理后的數據進行聚類分析,通過K―均值聚類法得到5個分類(如表3所示)。

利用GAHP求出的指標權重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進行線性加權求和, 計算得出第2個類中心分值最高,即編號為1,4,8的供應商為綜合實力最強的一類。

由于本算例假設前提為汽車行業,考慮到目前在汽車行業對供應商的選擇側重于知識共享度,此時本文便以知識共享度為目標層,其下原有的三個指標為一級指標,編號為1,4,8的供應商為最終方案層,這樣再通過二次GAHP求出最佳供應商為編號為4的供應商。

四、結論

VMI環境下的供應商評價選擇受多方面因素制約,很難對其進行評價。本文在制造商與供應商的知識轉移模型基礎上,建立了供應商評價指標體系,提出了一種有效且實用的供應商選擇評價方法。在備選方案較多的情況下,在GAHP中加入了聚類分析,最后給出的案例說明該方法有效和可行。

參考文獻

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[5]許樹柏. 層次分析法原理. 天津: 天津大學出版社, 1998

篇5

近年求，國內原材料、能源價格和勞動力成本的不斷攀升，令許多在科技革新方面準有作為的企業在追求成本最低化的道路上更加舉步維艱。過度壓低成本造成的產品質量問題屢見不鮮，往往導致企業在在聲譽、品牌和財務方面蒙受更大的損尖。傳統的實物供應鏈管理已經很難令處于價值鏈頂端的企業從中攫取更大的利益，這些企業必須前瞻性地意識到，唯有與其密切相關的上下游企業合作共贏協調發展，保持整條供應鏈的有序、高效、低成本運轉，方能實現企業自身的可持續發展。如何在保障企業自身業務的穩定增長和可持續發展的唰時有力地支持那些與企業發展息息相關的上游供應商及下游經銷商，對于企業的決策者和領導層而言，供應鏈融資方案可謂是一項重要而有效的戰略部署。

傳統的供應鏈融資，是指銀行通過審查整條供應鏈，基于對供應鏈管理程度和核心企業的信用實力的掌握，對核心企業及其上下游多個企業提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。對于核心企業的供應商和經銷商而言，在傳統的銀行授信模式中，銀行主要是基于財務報表衡量企業的獨立信用風險，并通常要求資信狀況欠佳的企業提供各類抵押或擔保。區別于傳統模式，新的供應鏈融資方案是指銀行將核心企業的信用風險和它與供應商、經銷商之間的關系粘度作為重要衡量指標，基于真實貿易背景及對應資金流為企業提供緊貼貿易周期的融資，從而最大程度地減免了抵押或擔保要求。另外供應鏈融資方案中的融資方式、期限、金額均可為供應商和經銷商量身定制，較普通的短期貸款更靈活，更能符合企業的個性化需求。

供應鏈融資大致分為兩種：一是供應商融資，即為核心企業的采購端提供融資；二是經銷商融資，即為核心企業的銷售端提供融資。一般而言，供應鏈融資涉及三方，即核心企業、供應商或經銷商，以及供應鏈融資銀行。一個成功的供應鏈融資方案必須使三方都能獲益。例如在供應商融資項目中，核心企業可以延遲對供應商的付款周期而不必擔心兩者之間的商業關系受損，供應商則可以享有穩定的流動資金支持而專注于生產供給；在經銷商融資項目中，核心企業可以及時回籠銷售收入并以融資為支柱持續擴大銷售，經銷商則可以不必受庫存壓力的困擾而專注于終端銷售。成功實施供應鏈融資方案的關鍵在于三方的緊密配合，特別是核心企業相關采購、銷售、財務、資金部門在整個實施過程中(包括方案設計階段和實施階段)所發揮的積極推進作用。

核心企業全面受益

對核心企業來說，實施供應鏈融資方案所帶來的益處貫穿企業的各個部門。對于采購部門，供應商融資項目可以幫助核心企業取得最長賒賬周期，在交貨前融資方式下取得現金折扣，降低采購成本，增強供應渠道的忠誠度，減免其他結算方式產生的交易成本；對于銷售部門，經銷商融資項目可以為經銷商提供常規賒賬周期之外的額外流動資金支持，提升其吸收庫存的能力，為核心企業減免現金折扣，從而提高利潤率，增強銷售渠道的忠誠度，另外，憑借經銷商融資項目下額度設置的靈活性，在銷售旺季經銷商可利用季節性增加額度更好地擴大銷售；對于財務部門，經銷商融資項目買斷了應收賬款風險，極大降低了企業應收賬款，減免了企業因管理應收賬款而產生的衍生成本，對應增加了企業現金流，提高了企業資產流動性，降低了企業自身融資需求，優化了企業的資產負債表(特別對于上市公司而言，經銷商融資項目將帶來積極的影響――良好的資產負債表有利于企業的信用評級，進而降低企業在資本市場的融資成本并且提振股價，使股東受益)；對于資金部門，通過供應商融資項目延遲對供應商的付款周期和通過經銷商融資項目及時回籠銷售收入，將最大程度地提高企業的資金周轉率及資金使用效率，同時也將提升企業的資金收益。

綜上所述，供應鏈融資方案的實施有助于加強核心企業與上下游企業的粘度并增強企業的競爭力，在采購和銷售兩端成功實施供應鏈融資方案將是企業核心競爭力的重要組成部分?？梢灶A見，在當前激烈的市場競爭中，率先實施供應鏈融資方案的企業將搶占先機，實施供應鏈融資方案的企業與停留在傳統供應鏈管理模式上的企業在競爭力上的差距將被顯著拉開。上下游企業同樣具備選擇核心企業的權利，優質的供應鏈融資安排能更好地留住優質的合作伙伴。

上下游同樣得利

同樣對供應商和經銷商來說，加入供應鏈融資方案也是對企業可持續發展的有力保障。對于中小型經銷商而言，加入由核心企業主推的供應鏈商融資項目顯得尤其重要。首先，市場上有許多中小企業在現階段還無法憑借自身實力或在沒有可抵押資產的情況下取得銀行貸款，不少中小企業被迫轉而借取高利貸，這無異于飲鳩止渴。供應商融資項目提供了一個穩定的融資渠道且成本合理，有助于中小企業穩健發展，促進就業，更好地履行企業社會責任。其次，對于有銀行支持的供應商而言，也應積極考慮加入核心企業主推的供應鏈融而方案，一則如果供應商高度依賴于核心企業，加入供應商融資項目將進一步提升其與核心企業的關系粘度，這在核心企業有其他同行供應商可選的情況下至關重要；二則有能力提供供應鏈融資方案的銀行一般都有出眾的產品和服務能力，因為供應鏈融資業務是一項對銀行綜合能力要求很高的業務，銀行必須具備將前、中、后臺高度整合的能力，另外由于其項目運行的特點，涉及的上下游企業眾多且遍布四方，這就要求銀行具備在全國乃至全球范圍內提供高度標準化的服務水準和能力。因此成為這樣一家銀行的客戶將有助于企業在獲得穩定的融資渠道之余得到全方位的銀行服務與支持，這對企業的長遠發展裨益頗多。

正因為供應鏈融資業務的重要性和諸多優勢，我們發現有越來越多的物流企業正在嘗試利用自身流動資金為其前后端客戶提供各式融資服務。雖然它們嘗試扮演銀行的角色，但無論在服務能力還是業務專業性方面都無法和銀行相比。另外還有越來越多的咨詢類企業通過研發第三方供應鏈管理系統嘗試提供增值服務，但因其系統在主流領先企業中滲透率較低，尚未形成氣候。

篇6

[關鍵詞] 供應鏈 TOPSIS 合作伙伴選擇 價值鏈

在環境下建立戰略性合作伙伴關系,能夠降低供應鏈總成本,降低庫存水平,增強信息共享,改善相互之間的交流,保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性,產生更大的競爭優勢,以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度和業績的改善和提高。因此,如何選擇是構建高效供應鏈的關鍵。

本文則論述了TOPSIS的內涵，分析和研究了基于TOPSIS的供應鏈合作伙伴選擇模型及其實現過程。

一、TOPSIS算法的內涵

逼近理想解的排序方法TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)是借助多屬性問題的理想解和負理想解給方案集進行排序。 理想解是一個方案集中并不存在的虛擬的最佳方案，它的每個屬性值都是方案中最好的值；負理想解是虛擬的最差方案,每個屬性值都是方案中最差的值。將方案集中所有備選方案與理想解和負理想解的距離作比較,既靠近理想解又遠離負理想解的方案就是最佳方案。

二、TOPSIS算法的過程模型

1.構造初始矩陣

設有m個供應商,n個評價指標,xij表示第i 個供應商的第j個指標評價值,得到的初始矩陣:Y=(xij)m×n,按進行規范化, 得到的標準化矩陣:Y=(yij)m×n。

2.計算各指標的權重

設第j個指標的信息熵為：;其中k是與m有關的常數，k=(1n m)-1，0≤ej≤1;各指標的效用價值等于信息熵ej與1的差值hj=1-ej，于是第j個指標的權重為：

3.構造加權規范化矩陣

4.確定理想解和負理想解

其中：J1為效益型指標集，J2為成本型指標集。

5.計算距離

供應商的評價值與理想解和負理想解的距離分別為：

6.確定相對接近度。供應商的評價值與理想解的相對接近度為；

7.排序優選

按Ci由大到小的順序對供應商進行排序優選，其中相對接近度Ci最大的供應商，就是最佳的合作伙伴。

三、結語

通過上述內容可以看出這種評價模型采用多種經濟指標相結合的方法分析評價合作伙伴的經營情況，從而將供應鏈管理的內涵融入傳統的評價體系之中，同時使用這種評價模型既從供應鏈單個環節考慮合作伙伴的個體實力又從供應鏈整體出發考察了在供應鏈各環節的企業間的合作情況。

參考文獻：

[1]VAN HOEK R I.Case studies of greening the automotive supple chain through technology and operations[J].International Journal of Technology Management,2002,23(3):89～12

[2]馬新安:供應鏈合作伙伴關系與合作伙伴選擇[J].工業工程與管理,2000（4）33～36

篇7

【關鍵詞】 EHR EHR供應商 層次分析法

20世紀以來，隨著現代通訊網絡以及計算機技術的日益發展，信息技術已經開始滲透到企業的人力資源管理領域，EHR的使用標志著電子人力資源管理時代的到來。EHR，電子人力資源管理，也被稱為“全面人力資源管理”，是信息技術與人力資源管理的結合。EHR通過集中式的數據庫、員工自助服務、自動處理信息、外協以及服務共享，從而達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的，使得人力資源管理部門從傳統的行政事務中解脫出來，為人力資源部門的戰略性轉型提供可能。在企業實施EHR的過程中，供應商扮演著非常重要的角色，其不僅是EHR軟件的提供者，也是企業的合作伙伴。面對市場上良莠不齊的供應商，企業需要一套科學完善的供應商評價選擇體系為其在選擇供應商時做出指導。

一、研究建立完善的EHR供應商評價體系的重要意義

一個企業只要有一定的員工規模，并且有提高人力資源管理水平的意愿，都會對EHR產生需求。EHR的實施是一個企業與供應商共同合作的過程。企業在實施EHR之前，首先要清醒地分析自身所處的管理階段，了解自己通過實施EHR想要達到的目標，這是成功實施EHR的前提條件。當企業了解自己的需求以后，就要開始尋求一家合適的解決方案供應商。在整個EHR實施的過程中，供應商起著非常重要的作用。

如圖1所示，實施前企業需要與供應商相互配合完成企業的需求分析與流程設計。在這個階段，企業的HR工作者會將HR工作管理體系進行規范化和系統化的調整，而供應商應當充分了解客戶的需求，以便以后工作的開展。在需求分析與流程設計的工作完成以后，供應商應當根據企業的特殊要求進行系統的定制化改造。在此期間，企業應與供應商進行頻繁的溝通，保證系統能夠充分了解并滿足企業的需求。在供應商完成系統的定制化改造以后，應當幫助企業完成數據的轉換工作，并且應該組織相應的技能培訓。最后階段是系統的應用培訓階段。在這一階段，由于EHR系統在企業中已經實施了一段時間，企業可能會對系統的功能提出一些改進意見或者對系統的模塊提出一些要求，在這個階段，供應商就應當根據客戶的要求對系統進行改造和升級，確保系統能夠滿足企業不斷變化的要求。

我們可以看出，供應商在整個EHR系統的實施過程中都扮演著非常重要的作用，而企業如何選擇正確合適的EHR供應商就成了整個過程成功實施的前提條件。所以設計較為完善的供應商評價指標體系可以為企業選擇EHR供應商提供一定的參考依據。

據易才網（）統計，目前國內大牌的EHR廠商接近40家，知名的不下百家。國內的人力資源解決方案供應商處于成長階段，市場競爭還很激烈。市場上存在著如此眾多的EHR供應商，雖然使得企業在選擇供應商時有了更多的選擇，然而卻讓有些企業感到無所適從，供應商精心安排的客戶展示以及有目的性的吹捧使得企業即使在選定供應商后，依然感到不夠放心。因此建立一套科學的EHR供應商評價選擇體系對企業選擇合適的供應商有著十分重要的意義。

20世紀70年代，美國運籌學家T.L.Satty教授提出了層次分析法，并指出層次分析法是進行較為復雜決策的最有效方法之一。它合理地把定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化。

EHR供應商的選擇是一個較為復雜的決策問題，本文擬采用層次分析法對EHR供應商選擇問題進行層層分解，試圖建立一個較為完善的EHR供應商綜合評價選擇體系，為企業在選擇EHR供應商時給出一定的建議。

二、層次分析法的基本步驟

層次分析法是模仿人們對復雜決策問題的思維、判斷過程進行構造的一種方法，其基本步驟如下。

第一，建立系統的遞階層次結構。明確EHR供應商評價體系各要素之間的相互依存以及影響關系，然后建立由目標層、準則層和方案層組成的遞階層次結構。

第二，構造兩兩比較判斷矩陣。當一個遞階層次結構建立以后，需要確定一個上層元素所支配的下一層若干元素關于它的排序權重。為了便于操作，Satty建議用9標度法來確定判斷矩陣，如表1所示。

第三，針對某一標準（準則），計算各被支配元素的權重。在該步驟中，首先要解出判斷矩陣A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所對應的特征向量ω，然后將其歸一化，即得到單一準則下原色的相對排序權重向量。

三、EHR供應商評價指標體系的建立

企業在選擇EHR供應商時需要考慮成本，由于EHR供應商會根據企業的需求對系統進行定制化改造，因此供應商的實力以及服務水平也直接關系到顧客將要接受到的服務。EHR供應商的評價過程非常復雜，關系到很多方面的因素，需要從多方面構建評價體系。在選擇評價體系時，應當遵循以下一些原則。

第一，系統全面性原則。對EHR供應商的評價指標應該系統全面地反映EHR供應商的整體水平。不僅應當包括供應商所提供的軟件系統的整體水平以及價格，還應當包括供應商的實力以及服務水平。

第二，指標體系的設計要具有科學性和指導性。指標體系的設計要能夠反映一個EHR供應商的綜合實力以及企業對EHR供應商的要求。

第三，指標的選擇要具有可觀察性和具體性。指標的設置企業應當能夠得出觀察結論，給出定性或者定量的結論。

本文針對EHR供應商建立評價選擇指標體系，主要從四個方面建立了指標，具體的指標體系如表3所示。

四、應用實例

本文應用上述指標體系對某企業選擇EHR供應商為例，建立層次分析結構模型如圖2所示。

判斷矩陣與排序、一致性檢驗的計算結果如下。

由以上的計算結果可以看出，各個矩陣的CR＜0.1，判斷矩陣一致性達到了規定的要求。因此可以得到EHR供應商評價選擇要素權重體系，如表10所示。

五、總結

在企業實施EHR的過程中，整個系統實施過程是否成功，EHR供應商的選擇起著舉足輕重的作用。本文采用層次分析法來確定EHR供應商評價選擇體系要素權重，較好地實現了定性與定量的結合，使得整個選擇過程更加科學合理。在企業采用層次分析法選擇EHR供應商的過程中，一定要根據自己的實際情況進行合理的選擇，確保各報酬要素之間相對重要性的合理、公平，從而客觀地評價選擇EHR供應商。

【參考文獻】

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[3] 楊少梅：層次分析法在員工績效評價中的應用[J].華北電力大學學報，2006（33）.

篇8

擁有不同資產的企業在選擇商業應用軟件時的較多考慮要素

《VARBusiness 2007技術調查報告》顯示，商業應用軟件在整個軟件市場領域發展迅速。商務軟件是如何發展的，方案提供商若想在此領域取得成功又需要掌握什么……這些問題都成為業界關注的焦點。

紐約Bluewolf咨詢公司聯合創始人埃里克•貝里奇認為，按需定制商業應用軟件的成功之路在于，提供多種咨詢服務，包括幫助企業客戶制訂商業計劃，提供內部部署軟件和按需定制軟件。

影響因素

如何在商業應用軟件中獲得成功，是目前許多方案提供商最關心的問題。調查發現，超過36%的公司計劃在未來一年內使用更多的商業應用軟件，接近48%的公司仍在考慮中。

CRM軟件是最受歡迎的商業應用軟件，59.1%的被調查公司正在銷售CRM軟件及其相關服務；緊隨其后的是賬目結算或分析軟件，所占比例約為54.7%；而ERP、供應鏈管理、產品生命周期管理軟件則分別占32.5%、24.6%和14.3%。

此次調查中有46%的商認為，昂貴的軟件價格是商務軟件發展的最大阻礙。此外，阻礙還來源于培訓職員所花費的時間和費用、雇用有經驗的職員以及在商務軟件中如何集成復雜的信息技術等。

選擇合作伙伴

調查提供了方案提供商在選擇合作伙伴(軟件供應商)時看中的要素，主要有：技術支持的品質、售后服務支持、與供應商合作的愉快程度。

供應商們同樣也會詢問方案提供商的產品情況。在CRM方面，幾乎有一半參與調查的商都表示，微軟是滿足他們產品需求的最佳合作伙伴。在ERP、供應鏈管理、產品生命周期管理軟件方面，微軟也超過了Oracle和SAP，成為首選的供應商；而在賬目結算或分析軟件方面，微軟、Intuit和Sage可謂不分勝負，競爭激烈。

位于美國坦帕的方案提供商Tribridge，曾經與許多軟件供應商合作，但最終還是選擇專門微軟的產品。位于舊金山的Apollo咨詢公司已經SAP的Business One軟件兩年半了，起初該公司的產品主要來自Epicor、Infor和Microsoft。18%的調查者表示，較小的市場競爭也是他們選擇軟件供應商的標準之一。

相應的，同樣也有許多商不能給供應商留下較深刻的印象，同時也無法得到有利的渠道和產品來滿足客戶需求。CompuData的CEO Steve Ciarciello表示，仔細觀察整個商業應用軟件市場，商并非擁有很多選擇。2003年，CompuData與SAP合作并SAP的Business One軟件，但是兩年后就中止了合作。原因是SAP不懂渠道，而且產品也有待完善，Oracle公司則太過于把注意力集中在大客戶身上。

篇9

[關鍵詞]供應商評價 疏浚企業燃油供應商 層次分析法 中交天航局

近幾年，隨著燃料、物料、設備及人工費用的不斷增加，疏浚企業項目利潤空間越來越??；加強物資采購成本控制，選擇合適供應商并管理好供應商，有效降低成本，提高企業的經濟效益，已成為疏浚企業物資采購過程的重中之重。而在所有消耗性物資采購成本中，燃油采購占比超過70%。因此燃油成本管控是中交天津航道局有限公司（以下簡稱中交天航局）物資部的工作重心，也是本文研究對象?，F階段，中交天航局加強了供應商管理，對物資和供應商建立了ABC分類管理制度，但是由于起步晚，供應商評審還僅僅停留在準入資格評審階段，沒有較為完整和科學的供應商總體實力評價體系。針對這一問題，本文就疏浚企業的特點對燃油供應商評價做一些探討。

作為供應鏈管理研究中的核心問題——供應商的評價與選擇，國內外學者已經做了大量研究。在評價指標選取上，Dickson的開創性工作是將指標分為質量、成本、配送和績效。此后的研究又增加了新的內容，包括服務、關系、柔性等管理新理念?，F有研究就是從這些方面出發來進行指標設計的。在評價方法上，既有對包括線性權重法，層次分析法、線性規劃法、數據包絡分析以及主成分分析等在內的成熟方法的綜合運用，也有對元啟發式算法、數據挖掘算法、自適應推理算法等新型方法的運用。

一、研究問題的界定

按照國家相關法規和中交天航局內部制度，中交天航局物資采購采用招投標進行，且主要采用公開招標方式。同時為實現規模采購效應，促進供應商之間的有效競爭，中交天航局對主要物資推行集中采購。

集中招標采購結合公司的大宗物資價格監控體系，使得公司能夠獲得優質優價的燃油供應，但還是屢屢出現低價中標，事后要求調價或以次充好等影響燃油供應，增加管理成本的情況。這是因為由于采用招標采購方式而不能與供應商形成較為固定的合作，同時也沒有將對供應商的動態綜合實力評價與招投標工作結合。因此，與制造型企業試圖通過供應商評價指標體系來直接選擇合作供應商不同，中交天航局燃油供應商評價的任務并不是直接完成最終合作供應商的選擇，而是為招標采購中的最終合作供應商的選擇提供幫助。這種幫助是將中交天航局燃油供應商評價結果作為標書的商務標部分實現的。因此本文的評價指標體系也是只針對燃油供應商的商務部分而不考慮技術性內容。

通過對相關文獻的研究，結合對中交天航局燃油供應商管理的調查，通過中交天航局專家的篩選和調整，構建了中交天航局燃油供應商管評價指標體系，如圖1所示。

表1 中交天航局燃油供應商評價指標體系

二、供應商評價的層次分析法步驟

1.組成專家評議組，定義選擇問題

2.建立遞階層次結構模型。中交天航局燃油供應商的選擇和評價層次框架共分為三層，第一層為目標層，第二層為準則層，第三層為指標層。遞階層次模型已在圖1中表示。

3.構造判斷矩陣。基于表2的標度，由專家根據對應指標的重要性構造判斷矩陣。每個專家的比較結果要首先檢驗其一致性。其中一致性檢驗中最大特征值和對應的特征向量采用和積法計算。

4.計算準則層指標的相對權重。對專家的問卷結果，使用幾何平均法綜合專家判斷，然后計算指標的相對權重。

5.使用步驟4相同的方法計算對應于指標層指標的相對權重。

表2 判斷矩陣的標度

6.對評價指標進行量化。各待評者在定量指標下的的績效由經營數據得出。基于企業要求和最高（最低）限制將實際值規格化到[0，1]之間。對每個定性的指標，每個待選方案的績效由專家按照五級量表來產生。待選方案在每個定性子層次下的評價值由加權平均法確定，評價值再進一步規格化到[0，1]之間。

7.通過綜合從步驟3-步驟6得到的優先向量和量化值，計算待選方案綜合得分及排序。這里的綜合評價采用加權和法。

三、實證分析

鑒于中交天航局現有合格燃油供應商超過20個，全部參與評價工作量太大，故選擇四家現有資料較為齊全、合作較多的燃油供應商。評價人員則選擇從中交天航局公司評委庫中隨機抽選五名。根據供應商評價指標體系，建立相應的判斷矩陣。數據的收集和處理按照上面介紹的方法進行，最終得到表3所示電網物資供應商評價指標體系的權重。

通過綜合各供應商的標準化數值到四個準則層指標下，得出供應商在準則層指標下的優先級，結果如表4所示。表中供應商在每個準則層指標下的標準值體現的是供應商的單項實力。其中，除供應商D在合作潛力項上得分最高外，其余三項得分均屬供應商C最高。

最后計算供應商的最終綜合得分及排序。此處運用加權和法進行綜合評價。結果為（A，B，C，D）=（0.574，0.319，0.802，0.488）。其中，綜合得分最高的是C，其次是B。

四、總結

本文在對燃油供應商管理特點分析基礎上構建了燃油供應商評價與選擇模型。在此基礎上，構建了包含質量、配送、財務和合作潛力4個二級指標和15個三級指標的中交天航局燃油供應商評價指標體系，運用AHP法對中交天航局燃油供應商進行了評價。該評價體系原理簡單，方法科學，所得到的結論也比較客觀，能夠幫助企業做出正確的決策。因此，將此方法運用到中交天航局或具有相似管理需求的企業的燃油供應商評價問題中是可行的。

表3 供應商評價指標權重

表4 待評方案本地得分和全局得分

篇10

采購部主要職責

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護潛在供應資源

4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發以及管理

6、根據采購需要采取相應的應急行動或進行后續跟蹤

7、解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付貨款問題

采購經理的工作重點：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實施

2、處理質量問題，以及退貨方案的實施

3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系

4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議

5、運用一些戰術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系

6、處理供應商的問訊，異議及要求

7、實施對新供應商的開發和扶植工程

8、此外，采購經理的工作常常能夠體現出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在

9、配合財務在整體上用的付款策略

一、材料采購工作情況

8份生產形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。

8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。

對于生產上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產部門緊密聯系，切實滿足訂單的生產需求。

（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協商，支持公司生產，并有效的建立了幾家良好的合作關系。

三、工作中出現的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現，預算數額與實際操作的數額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。

五、本部門的工作思路