戰略計劃特點范文

導語：如何才能寫好一篇戰略計劃特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

關鍵詞：企業戰略管理　核心競爭力 

自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。 

一、我國中小企業的戰略特征 

中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。 

1.戰略管理意識不強 

中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。 

二、當前中小企業存在的戰略管理問題 

1.輕戰略制定，重戰術制定 

很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。 

2.戰略管理內容的制定缺乏細化 

雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵 

1.戰略計劃的制定與執行 

制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。 

企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的?，F在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。

在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。 

篇2

摘 要：財務管理是事業單位重要的職能管理，基于核心戰略管理理論的財務管理既是事業單位戰略管理不可或缺的一個組成部分，同時也是事業單位財務管理十分重要的一個方面。本文闡述了財務核心戰略管理的概念和特點，比較了傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別，分析了財務管理方案，并提出了相關的優化策略。

關鍵詞 ：事業單位 財務核心戰略管理 策略

隨著我國經濟的不斷發展，社會市場化體系不斷完善，政府體制改革不斷深入，對企事業單位的財務管理要求越來越高，傳統的財務管理制度逐漸出現滯后性和局限性，不再適應企事業的發展。目前，事業單位的大部分資金來自于國家財政，這就決定了我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，片面地側重于會計核算，忽略長期財務管理。為了促進事業單位的改革和發展，充分地利用現有資源，必須要加強戰略財務管理，提高財務管理能力，因此，事業單位應該加強核心戰略管理理論下的財務管理分析，提高財務核心戰略能力，有助于促進事業單位深入改革，優化資源配置，實現戰略目標，強化風險意識，保證其健康穩定地改革和發展。

一、財務核心戰略管理內涵

1、財務核心戰略管理概念

財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。

戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。

2、財務核心戰略管理特點

財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。

（1）整體性

顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。

（2）長期性

長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。

（3）動態性

由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。

（4）外向性

財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。

二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案

隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。

1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別

傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現

事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：

（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。

（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。

（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。

（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。

3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略

核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。

（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。

（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。

（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。

（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結

事業單位是我國主要的政府管理部門和社會職能機構，不以盈利為目的，組織從事科教文衛等社會服務活動，參與經營活動的事業單位相對較少。戰略財務管理是企事業單位戰略計劃在財務管理方面的應用和延伸，是對傳統財務管理的突破和發展，將財務管理的重心從微觀層面的內部會計核算轉移到宏觀層面的總體戰略管理上來。因此，為了從整體、長遠的角度分析企事業單位的財務管理活動，合理地配置和利用資源，保證事業單位的可持續發展，必須建立事業單位戰略型財務管理體系。

參考文獻：

[1]佟巖.新型戰略財務管理理論的內涵淺析[J].市場周刊，2010 年第6 期：50-51.

[2]李軍，謝泗薪.財務戰略管理的最高境界：打造財務核心能力[J].企業研究，2012：62-64.

篇3

[關鍵詞] 市場營銷 營銷計劃 計劃制定

計劃是對未來行動的事先安排。大衛?D?艾森豪威爾曾說過:“一切計劃均微不足道,計劃工作才是至關重要的?！?/p>

任何企業組織如果只對他們所面對的新發展做出簡單的反映，其壽命是不可能長久的。無計劃的營銷工作會導致行動的混亂和經費支出的增加，容易使企業受到工作具有計劃性且較有遠見的競爭者的攻擊，最終將被市場所淘汰。因此，每一個企業都必須用有計劃的方法來對待市場。

營銷計劃即是通過對公司內外部環境的分析，科學地確定公司的營銷目標以及實現目標的途徑。

一、樹立對營銷計劃的正確認識

很多公司最高管理者總是把注意力放在質量的提高、成本的降低和時間的節約上。他們認為世界變化如此之快,有哪一種營銷戰略計劃是萬能的呢? 然而,具有領先意識的管理者認識到,成功解決質量、成本和時間的問題是需要一定指導的。他們也意識到,這些常規問題的解決不一定會給企業帶來大的突破。諸如開辟新市場、研發新產品、提高客戶服務質量、建立聯盟、開展電子商務,這些舉措一開始如果沒有明確的目的,離開有組織的計劃指導,就會存在潛在的威脅。并且,重視質量與制定和實施計劃兩者并不矛盾。首先,質量必須被設計為產品和服務兩個部分;其次,質量必須是一個連續發展系統的一部分,而不是項目的一部分。同樣的,如果我們將計劃滲透到日常的組織生活中;將計劃定位為不斷追求的目標,則可以有力地反擊“情況變化太快,戰略毫無用處”這樣一類的說法了。

而所謂營銷計劃是對如何實現企業目標所做的概括。在分析企業所處的位置和周圍環境之后,再確定特定的并且可測量的目標,制定出戰略和行動計劃來實現這些目標,最后還需要制定出一個計劃來監督執行。完善的企業營銷計劃可以回答下面所列出的所有問題: 公司的基本價值觀和信仰什么? 公司能提供哪些產品和服務? 什么樣的顧客群屬于公司服務的對象? 哪些地區屬于公司服務的區域? 怎么樣的競爭優勢能幫助公司成功? 公司需要什么樣的能力來保證這些競爭優勢? 公司能獲得怎樣的資源保證? 通過這些問題的回答能使一個企業更長久的獲益于戰略計劃。

二、常見營銷計劃制定失敗的原因分析

擁有營銷計劃并不能一定保證成功,沒有一件事能取代好的管理決策。營銷計劃中常見的問題主要有以下幾個方面:

1.缺乏足夠的現狀分析

現狀分析是一個完整計劃的基礎,缺乏本企業和競爭者的重要信息會導致戰略計劃的短視。這就要求企業平時就做好有關信息的收集整理工作,而不是到制定戰略計劃時才臨時抱佛腳。

2.戰略目標不現實

企業的最高管理層不能根據其主觀愿望來規定目標水平,而應當根據對市場機會和資源條件的調查研究和分析來規定適當的目標水平。低估或高估企業的目標,都不會給企業帶來滿意的結果。

3.缺少足夠的細節

企業的目標也許制定得很好,但戰略及其實現步驟如果不完善、不具體同樣也是不夠的。企業的戰略計劃應分層次、具體化、數量化說明什么任務、何時和由何人來實施計劃,這樣,企業的最高管理層就便于管理計劃、執行和控制過程。

總之,好的戰略計劃如同執行官的橡皮,使他們能改寫、預期和支配團隊的決定。只有當一項戰略計劃回答了正確的問題,是可實施的和正確的時候,它才能引導船只沿著正確的方向航行。

三、制定成功的營銷計劃

企業制定營銷計劃可以使決策者認識到企業的優勢和缺點,發現機會和挑戰。這樣,管理者就可以充分利用優勢并改進不足。制定營銷計劃可以幫助管理者確定企業的發展方向,優先考慮某些行動。追蹤計劃的執行情況可以確保企業在制定發展戰略時克服缺點和不足。營銷計劃還可以使企業在發展過程中遵循團隊精神和特定的營銷策略。

一份營銷計劃應有三個主要部分:第一部分,現狀分析描述企業目前的經營環境,回答“我們目前的位置在哪里”和“我們正在向何處去”等問題。通過回答這些問題,決策者可以明確并檢查影響經營的因素。利用在現狀分析階段得到的信息,營銷計劃的第二部分強調企業向何處,也就是企業的目標是什么,回答“我們想干什么”的問題。計劃必須確定行動的先后順序并指導企業對人力、財力和物力進行合理的分配。最后一部分,戰略與行動計劃將要實施的營銷戰略和為了實施這些戰略、實現每個目標所必需的具體行動,也就是回答以下問題:如何到達想去的地方?何時到達?誰將對此負責?將要花多少錢?

以上內容看起來很多,但一個好的營銷計劃可幫助企業將日常所想到的大量想法和主意組織起來。一般來講,當企業完成了一些市場調查,就已經開始了制定營銷計劃的過程。

1.現狀分析

現狀分析主要研究企業目前所出的營銷環境。影響企業經營的因素很多,現狀分析的目的是幫助企業明確并注意那些影響企業經營的關鍵因素。經營開始就使用這些環境信息將幫助企業決策者成功地駕馭企業預定的目標。具體地來講,現狀分析應從以下四個方面著手進行:

(1)分析營銷環境

營銷活動不是發生在真空里,而是發生在一個充滿大量不可控因素的環境中,這些因素包括法律和條例、社會態度、經濟條件、技術因素和競爭因素等。市場營銷的一個重要工作就是發現并利用市場機會,而市場機會來自營銷環境的變化。成功的營銷者能夠意識到環境的變化并且能決定如何利用這些變化。在分析營銷環境的過程中,通過回答下面的問題,可以獲得企業所需要的營銷環境結果。

①企業目前遵循的法律有哪些?

②立法將會發生哪些變化而影響企業的業務(如環境污染控制、平等就業機會、產品安全性、廣告和價格控制等法律) ?

③哪些文化趨勢將影響對企業產品或服務的需求?

④企業可以利用哪些新的趨勢?

⑤哪些人口發展趨勢經改變企業的顧客結構?

⑥新技術將如何影響企業產品或服務的需求、分銷方式、銷售方式和生產方式?

⑦生產和分銷企業的產品對環境有何影響?

(2)關注最可能的顧客群

在這一環節,企業需要尋找固定的模式,確定誰是目前最好的顧客,企業應該知道到哪里去尋找最可能的顧客,這個過程就是市場細分和確定目標市場。

有效的營銷者應確定特定目標市場的需要――這些目標市場是營銷努力的重點,由現有的和潛在的顧客組成――并努力工作以滿足他們的需要。通過把具有相同特征的潛在顧客分成相應的顧客群,企業就可以確定目標市場了。選擇了目標市場之后,企業就可以拋棄無差異營銷策略。對大多數企業來說,差異市場營銷和集中市場營銷將更為有效。

(3)評價競爭對手

企業在根據自身優勢制定營銷戰略時,應該考慮競爭者的優勢與劣勢。向更強大的競爭者直接挑戰將毫無意義,當一個小企業面臨一個更強大的競爭者時,應該避免效仿競爭者的營銷戰略和營銷策略。

了解競爭者的營銷戰略將幫助企業預測對手的行動及其對本企業的營銷戰略和策略的反應,可以從競爭者哪里學到很多東西來加強自己企業的實力。如果認真觀察,將能預測出競爭者的營銷計劃。為了在當今的經濟競爭中獲勝,企業必須找到一種競爭優勢,競爭優勢就是能夠比競爭者更好地滿足顧客的需要。

在尋找競爭者的過程中,一開始可以只考慮有限的幾個競爭者或最大的競爭者,這樣會簡單一些。然后再根據企業的經營現狀,進一步考慮更多的競爭者,同時也包括間接競爭者。例如,飯店的經營者,除了評價主要競爭者,千萬不要忽略了外賣食品和熟食。

評價競爭者的優勢是什么? 企業不僅應從自己的角度來回答這個問題,還應從雇員、銷售人員及顧客的角度來回答。顧客的意見可以幫助企業更好地確定競爭者的優勢體現在哪些方面,一定要考慮哪些真實的信息以及目標市場上的顧客對各行業的洞察。競爭優勢包括很多方面:博識的推銷員、出色的服務部、零部件的供應、盡責的配送系統、便利的位置、聲望、人們心目中的企業形象及財務狀況等。

(4)檢查自己的企業

現狀分析的前三個部分收集了大量的關于經營環境的信息后,就應該從企業的和顧客的角度來檢查自己的企業,揭示企業的優勢、弱點、機會與威脅。

通過仔細檢查競爭者和自己企業,就可以把企業與競爭者做一比較,這種比較可以集中在對成功經營影響最大的幾個方面。通過比較可以反映出本企業和競爭者的優勢和劣勢,確定出企業發展的機會和威脅。

2.確定企業營銷目標

營銷目標是企業通過制定營銷戰略和營銷計劃來實現的目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 每種戰略和計劃都由一系列的步驟組成,盡管使營銷目標保持在產品、服務和市場上。

通過向現有的市場和新的市場銷售和創造更多的價值,以實現企業的財務目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 應該做到以下幾個方面:

(1)營銷目標必須是明確的而不是模糊的

不要使用最好的、最大的、最小等術語;不要使用模糊不清的術語,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企業的目標是最佳銷售額,那么也應該制定出一個利潤計劃,以保證企業不是以犧牲利潤的方法來增加銷售額。如果企業的目標是得到新顧客,那么也應該制定出一個維持老顧客的目標,這樣就不會以犧牲現有顧客為代價來贏得新的顧客。

(2)營銷目標必須是一種在執行中可以測量的行動

不要使用那些難以或不可能測量的“特點”、“優勢”等詞語。

(3)營銷目標必須是可以行動的方案

不要把目標定在處理那些企業難以影響的因素方面。

(4)營銷目標必須考慮到時間因素

也就是必須考慮開始的時間和結束的時間。

3.制定營銷戰略和行動計劃

為了實現目標,必須制定營銷戰略和行動計劃,營銷戰略應該從廣義的角度來考慮,可以通過一系列的行動來實現目標,在實施營銷方案之前,應花一點時間來檢查下一目標。如果該營銷戰略被實施了,會提高企業的競爭力嗎? 這里通過一個例子來說明一下這個過程是如何運作的。

企業通過優勢、弱點、機會和威脅分析,發現企業的優勢之一是留住老顧客,企業的一個弱點是贏得新顧客。據此,企業可以為提出一個目標,即在將來一年中的每個月增加并留住5 位新顧客,他們對產品或服務的購買量大約是若干元,如何才能實現這個目標呢? 對這個問題的回答就成為企業的營銷計劃。

對于企業的每一個目標,至少應該有一個營銷戰略。然后把實施這個營銷戰略的所有步驟列出來,從最后一個步驟開始返回檢查,任命負責的人員并確定起止時間,并計算出完成這個步驟所需的成本。

通過制定營銷行動計劃,可以保證企業的營銷努力集中在對企業成功經營非常重要的營銷戰略上,以實現企業的營銷目標。

參考文獻：

篇4

關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。

四、信息化采購的意義與實施

1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。

2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

篇5

一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力；學習型企業的締造；企業形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量（創新）、銷售渠道、服務質量（創新）、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品（服務）開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等；在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。

篇6

關鍵詞：平衡計分卡 企業管理 作用 比較分析

平衡計分卡作為一種新型的績效管理辦法，它能夠成功的將企業的遠景和戰略恰當的轉化為企業的具體運作目標。同時，平衡計分卡還能夠對企業內部進行詳細的考察，能夠對前期工作做出全面的總結，對存在的問題也能夠提出合理的解決方案。同時，平衡計分卡還能夠為管理者制定后期的生產經營計劃提供參考依據。

一、平衡計分卡在企業戰略管理中的應用

（一）平衡計分卡與戰略管理的關系

平衡計分卡與傳統績效管理方法的主要區別就在于，傳統績效管理辦法是以控制員工為目的的，而平衡計分卡則是以戰略和企業遠景為目的的。在平衡計分卡中，最為重要的就是戰略。具體而言，在戰略主題定位上平衡計分卡具有四個主要維度，分別是顧客、內部經營、學習和創新、財務。在企業的發展過程中，平衡計分卡的使用能夠促使企業的戰略管理在內部更好的執行。另外，平衡計分卡還將企業的財務預算和戰略管理聯系在一起，從而能夠將企業員工的績效與企業的戰略制定與發展密切結合，通過激發員工工作的熱忱而為實現企業發展的利益最大化而努力。

（二）在分析和制定戰略的階段

顧名思義就是制定企業戰略發展的階段。平衡計分卡的一個最為重要的作用就是能夠與企業制定戰略發展計劃密切聯系起來。所以現代企業在制定戰略發展計劃的時候應當充分的考慮到平衡計分卡的功能，將平衡計分卡與制定戰略相密切結合，并且依托于平衡計分卡所提供的數據支持來制定企業的戰略發展計劃。這樣有利于將平衡計分卡制度很好的應用在企業戰略實施階段的全過程中。

（三）在溝通和整合階段

平衡計分卡作為一種員工的績效評價方式已經被諸多企業所使用，所以企業可以充分地利用平衡計分卡的相關職能來實現管理公司的目標。通過平衡計分卡能夠對員工進行深層次的管理工作，同時還能夠對他們的日常工作進行監督。最為重要的一點就是可以在溝通整合階段深入到基層員工層次來進行企業戰略的宣傳以及戰略制定的意見征詢工作。

（四）在業務規劃階段

企業在經營發展的過程中離不開對公司的管理以及戰略計劃的制定工作。業務規劃階段就是利用平衡計分卡的功能，實現戰略計劃向具體實施過程的轉變。制定計劃就是為了完成目標，從而實現企業經營利潤的最大化。進行業務規劃就是一種具體實施戰略發展的表現，這個階段至關重要，所以我們在具體的實施過程中應當與平衡計分卡相結合，將企業的戰略計劃宣傳到企業內部的每一個崗位中，與此同時，還應當將具體的業務實施宣傳到每一個崗位中，這樣有利于促使員工充分的了解企業的發展方向以及努力方向，從而促使員工做到勁往一處使，共同為企業的經營創造利潤。

（五）在反饋和學習階段

這個階段就是要求參與依托平衡計分卡實施企業戰略的人員，在完成一項企業戰略之后應當積極地對這一階段的工作進行總結和反思，從中發現問題并加以解決。還應當在學習和總結中形成自己的一套實施方法，通過不斷的總結與整合來形成企業的一種戰略之定義與實施的科學方法，從而增強企業的應變能力和豐富企業的文化。

二、比較分析傳統績效評價方法與平衡計分卡

（一）傳統績效評價方法的缺陷

傳統績效評價方法的缺陷就是離不開前期的財務信息。因為傳統的績效評價方法只能夠簡單的從作業成本、責任會計等方面進行分析，結合著成本和財務模式驅動，然后在前期的財務信息的基礎上做出最終的績效評價。根據前期的財務信息做出來的績效評價結果只能夠表明前期工作中員工的態度，并不能夠對員工的績效進行全面的考量，這就容易造成員工積極性不高，以及員工利用偶然機會獲得高績效情況的出現。傳統績效評價方法的具體缺陷如下：首先過分地強調了財務指標，追求財務績效，這就容易造成企業的短期行為。在用傳統的績效評價方法對企業的員工進行績效評價時，只是對員工前期的工作進行評價，并沒有對員工整體的工作情況進行評價，這就容易造成績效管理在評價的時候出現傾斜的現象，從而造成績效評價的不公平性，進而挫傷員工的工作積極性，造成員工工作積極性不高，影響企業正常生產經營活動。其次，管理者也只是注重改善現有工藝和過程的成本費用、質量和周期等方面的問題，不能夠將企業的整體經營情況加以考慮，這就容易造成考慮問題的片面性，從而無法對整體的信息進行評估，從而會影響管理者對后期企業發展戰略的制定。所以說，傳統績效評價方法的這一局限性會嚴重影響現代企業的正常生產經營，嚴重時可能會造成企業的破產。再者，傳統績效評價方法以“控制”為中心容易造成員工士氣低下，從而導致員工工作效率的低下。簡單地說就是，傳統的績效評價方法是一種單一方向的自上而下的評價方法，他所關注的是管理者對于員工工作的一種監督管理，在這種情況下，員工始終處于被管理的角色中，無法參與到企業的管理之中。對于員工而言，因為他們始終處在一種被管理的角色中，所以沒有權利參與到企業的管理之中，這就容易造成員工工作的依賴性不斷提高，創造力不斷降低，只是機械地執行上級管理者的命令，沒有自己的一套工作方式，不僅影響員工整體的工作積極性，而且還會造成員工工作效率的大幅度降低，嚴重時會造成企業生產經營秩序的紊亂。

（二）平衡計分卡的特點和優勢

平衡計分卡相對于傳統績效管理方法而言，具有不可替代的優越性和科學性。平衡計分卡是時展的一個產物，它符合現代企業發展的需要，所以被越來越多的企業所使用。同時，平衡計分卡能夠科學地對企業的經營管理進行理論指導，并能夠為企業的戰略制定提供參考依據，作為一種新的管理工具，它能夠很好地將企業的遠景、使命以及發展戰略同企業內部的業績評價體系結合在一起，從而很好地適應現代企業發展的需要，為現代企業的管理提供科學的理論指導。具體而言，它的特點和優勢主要為：一是獨特的平衡觀。平衡計分卡，顧名思義就著重在平衡二字上面，平衡主要指的是它能夠平衡外部衡量指標與內部衡量指標；同時它還能夠平衡有形資產衡量指標和無形資產衡量指標。所以平衡記分卡的使用能夠充分地為戰略制定提供參考，它所平衡的企業在管理中的一種狀態能夠為企業的管理和戰略計劃的制定提供出一份合理的數據依據，并不會造成數據傾斜和單方面考慮問題的現象。它所關注的角度是多方面的并且是深層次的，所以企業在使用它的時候應當充分的利用它所具備的優點來為自己服務。二是獨特的戰略觀。平衡計分卡除了能夠充當傳統績效管理評價的作用之外，還能夠充當企業戰略管理的工具，平衡計分卡所強調的是以企業戰略為中心進行經營等各項活動。通過平衡計分卡，企業能夠獲取更多的發展信息。之所以說平衡計分卡具有獨特的戰略觀，是因為我們在使用它的時候它的平衡性以及考慮問題的全面性能夠為企業的戰略制定提供科學的參考依據，能夠突破傳統的方式來為企業的發展獻計獻策。獨特的團隊合作觀。平衡計分卡的使用依賴于一個團隊的共同合作。所以企業在使用平衡計分卡的時候應當組建一支強有力的團隊來對其進行管理。平衡計分卡制度對于企業的發展是至關重要的，與此同時，組建一支強有力的團隊來對其進行管理的重要性就不言而喻。團隊的和諧能夠促使企業更好的使用平衡計分卡來為自身的經營發展提供服務以及創造利潤。

三、結束語

平衡計分卡由于具有其獨特的特性逐漸被國內眾多企業所接受被使用。平衡計分卡同傳統績效管理辦法相比具有明顯的優越性。它能夠對企業內部的經營狀況進行詳細合理的說明并且能夠預測未來的企業投資狀況。發展戰略是企業成功的關鍵所在，制定好一份發展戰略對企業未來的發展來說至關重要，傳統的績效管理辦法并不具備制定科學的發展戰略這一方面，但平衡計分卡成功地解決了這一問題。相信隨著科學技術的進步，平衡計分卡系統會更加完善。

參考文獻：

[1]李明賢，杜誼.農村信用社績效評價研究――基于平衡計分卡原理的使用[J].農業經濟與管理.2012（03）

[2]賈峰，俊辰.平衡計分卡在企業戰略管理中的應用述評[N].山西農業大學學報（社會科學版）.2011（04）

篇7

[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

參考文獻:

篇8

財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造自身的利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務管理過程和活動目的。目前，我國企業處在商品經濟氛圍下財產是以資金的形式表現出來的，所以說企業的資金活動就代表著財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業制造應有的經濟效益，這就是所謂的資金活動結果。［1］所以，企業代表經濟性的財產活動內容，就是所謂的企業資金活動的過程和結果。企業傳統財務管理在很多方面還存在著一定的不足之處，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等還遠遠不足以同大型知名企業相媲美。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。

2財務管理的主體

財務管理主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務管理主體應當具備其獨特性，主要表現為:第一，擁有獨立資本，此項為財務管理主體必備的前提條件;第二，擁有獨立財務活動權利，財務管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務管理主體的主要表現形式;第三，能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務管理主體的范疇。［2］因為財務管理項目能夠利用企業價值活動來制約企業其他的項目，而且對其他項目的影響是貫穿于整個過程的。所以，企業財務管理在企業管理中的作用是不可否認的，其是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。如果企業財務管理的主體地位被其他內容所代替，那么不管這種代替是被動或是主動的，企業將不能主導自身的經濟活動，進而變成別人的附庸品。此時企業的所有活動都是被動實施的，企業無權安排自身的經營活動，同時企業可能無須承擔經濟責任，進而企業得不到利益，沒有激勵性可言就化為主動“被動”的局面，最終企業的主動性和積極性磨滅殆盡。

3財務管理的對象

從上述財務管理的定義中可知，財務管理的本質在于:財務管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。經過這些理論，使我們清楚了解到，財務管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務管理的過程中，采取一系列的財務管理手段把持資金運轉正常，進而讓企業獲取最大利益，體現自身的價值體系。［3］所以，財務管理換一種觀念就是資金活動，又因為資金活動的形式具備多樣性特點，影響著企業財務管理對象的特征形式也具備多樣性。

4企業財務管理戰略體系分析

企業實施財務管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業財務管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。從目前的國際形勢看，管理會計和財務會計的融合是有其實現價值的。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上，全球經濟逐步實現國際一體化，企業內部環境從根本上發生了改變，客戶需求千奇百怪、科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷變小、市場化競爭加強。［4］同時，電子信息技術的發展和電子商務的出現，推進了很多新興事物的問世。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。

4.1依實際情況應用戰略管理會計企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制訂合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制訂過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制訂不同的計劃。針對企業優勢特點，應當采取可持續發展的措施;針對缺陷特點，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態需求，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰略計劃等。最后，研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。進而在完成上述工作的前提下，搞清企業自身在市場中所占有的地位，在此基礎上，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，以制定可持續發展的戰略目標。從而，在戰略目標的基礎上，制訂企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新;人才的招收和培養;資金的融合和運轉;管理機制的建立和完善;科技成果的共享和市場化等。

4.2采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案現階段，國內企業只有一少部分能夠實現戰略管理，這就直接給戰略管理會計開展造成困難。但是在逐步的發展過程中，戰略管理觀念開始受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計慢慢地被廣泛應用到企業管理中，該戰略管理思想的應用應該是有目標性的，其主要是為了利用戰略管理會計的優勢，來讓企業融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身實際情況，不著邊際的采用戰略管理會計，則將會使得企業管理脫離實際，不能滿足企業的發展需求。目前，國內逐步建立起現代化企業管理制度，電子信息技術在管理行業飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供技術性和組織性的可靠支撐。不過，由于我國歷史遺留因素，國內大部分的企業管理基礎較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系才行。所以，我們要想推廣應用戰略管理會計是不可能一下子就成功的，應當遵循逐步推進的方式，由簡入難，由低級到高級，由點到面。為此，筆者建議在國內發達地區選擇一部分管理和會計系統較為健全的企業，引進應用戰略管理會計，以實戰形式獲取寶貴經驗，并在實戰中去完善戰略管理會計理論體系，進一步實現理論結合實際的實施模式。上述內容表明，企業管理將會步入一個新的階段，尤其是當戰略管理會計推廣使用后，企業將會面對全國市場，如此才能獲取更大的經濟效益。

4.3建立財務風險防范體系現階段，企業經營風險需要投資人來承擔，而且經營者以及債權人也會承擔較大的一部分。企業會使用財務杠桿的作用提高企業的資產負債率，進而使得債權人風險承擔程度大大增加。由此看出，企業建立財務風險防范體系有其必要性:一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起一道牢固的風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計事務所和律師事務所等機構，都可以實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須要進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。

5結論

篇9

隨著時代的迅猛發展，各種事物的進展速度也日新月異，而在商業領域的范圍內，市場的競爭也日益激烈。為了贏得更多的顧客，許多企業在商品的種類以及花樣中費心費力，甚至于在售后服務也是為顧客頗具考慮，使得顧客有了更廣闊的選擇空間。而此時，各個企業也逐漸意識到留住顧客，就能贏得先機的重要性，因此，提高顧客的忠誠度極其重要。而這時，企業就應該制定對應的營銷戰略計劃，從而達到提高顧客的忠誠度的目的。眾所周知，很多企業都擁有著一個記載著顧客消費積累的系統，這可以從記載的消費積累數據側面反映出顧客的忠誠度有多高，有助于企業營銷戰略的制定。很多顧客往往可以通過消費積累獲得相應的優惠與折扣，這種通過購買次數來實施營銷策略的通常是通過一張貴賓卡就能得到解決。但現實生活中，往往是存在著許多問題的，不可能全部事情一張卡就得以解決，畢竟有俗理言“眾口難調”。接下來本文將會根據企業的行業特點以及消費者的人格特征進行分析與探討，企業也可以通過本文所提及的變量特點，依據不同的消費者制定出不同的提高顧客忠誠度的戰略計劃。

1 品牌忠誠度的涵義

品牌忠誠度是衡量品牌忠誠的一個重要指標。由于消費者長期反復地購買使用某品牌，并對品牌產生一定的信任、承諾、情感維系，乃至情感依賴而形成，具備著較高的品牌忠誠度的消費者的這一群體，對于商品的價格的高低往往缺乏敏銳感，他們往往不會去介意價格的高低，而是更注重商品的質量以及含金量，愿意為高質量的商品付出高價格，能認識到品牌的價值并與之為伴，不惜為品牌做出貢獻。但迄今為止，在一些研究文獻中，對于顧客忠誠度的界定依然尚未明確。綜合前人觀點，還是可以通過研究企業行業以及消費者的行為特點來研究顧客的忠誠度的，從而提高企業的競爭優勢。

2 品牌忠誠度對企業行業以及消費者消費行為的影響

2.1 企業產品所包含的重要程度影響顧客的購買欲

商品有必需品與非必需品之分，而商品隱含著的重要程度的信息往往會影響顧客的購買欲。商品的重要程度與顧客所需解決怎樣的問題緊密相關，而所需解決的問題比較重要就會嚴重引起消費者的購買欲，拉動經濟的消費增長。當然，由于所要購買的商品的重要程度所引起的重視，會促使顧客在購買之前花費極大的精力，去搜集與產品有關的各種重要信息。而其中最使顧客關注的往往是品牌的信息，畢竟品牌代表著一個口碑，當消費者經過慎重篩選后而做出的購買決策，售后往往會不吝于給予一些贊譽，這與人的心理是有極大關系的，畢竟沒有人會甘愿否認自己。

2.2 消費者購買企業產品后所帶來的風險

風險存在于世間萬物中。消費者購買產品也是會有風險的，而在這里提及的風險不僅僅指的是購買所花的資金所承擔的風險，也包括在社會與人交往交際使用產品時所攜帶的社交風險，從這方面來看，這是屬于消費者所需承擔的風險。打個比方說，購買一輛汽車耗資巨大，隱藏著財務上的風險，而洗發水，居多屬于社交風險。消費者在做出購買決策時會搜集大量的信息進行衡量或者做出首次購買之后進行嘗試，效果不佳，當即不會做出下次購買的決策了，這也是屬于企業所要承擔的風險。消費者分布于不同的社會階層，所能承受的資金風險也有著極大的區別。據研究可得，低層消費者往往會比較注重品牌的選擇，并且不會經常更換品牌，畢竟低層消費者經不起較大風險的折騰。由此可見，企業打造質量品牌也是何其重要。

2.3 產品的卷入程度使得消費者關注品牌的選擇

產品的卷入程度越大所帶來的影響就會更大，消費者進行消費時也會是謹慎之又謹慎。消費者購買產品時并不是簡單的購買這一行為，通常會連帶著花費時間、金錢與精力的投入，這就是所謂的卷入。產品的卷入程度雖說不是與品牌忠誠直接相關，但也是有著間接相關性。高卷入的產品會引起消費者的慎重選擇，進而一旦選擇一個品牌的產品時就會忠誠于該品牌，對其他品牌產品的搜尋也會隨著減少，日益對該品牌在不知不覺中逐漸形成了一種使用習慣;而低卷入與之相反，且具有較小風險的特點，往往會引起消費者嘗試新事物的欲望。

2.4 消費者因產品的轉換成本對產品的選擇更加注重

何謂轉換成本，即消費者長期使用一個品牌的產品時，突然更換所帶來的物質上以及精神上的損失情況，而產品的轉換成本越高，越容易與顧客建立一種品牌上忠誠的親密聯系，且這種關系也越容易維持。畢竟人是有惰性存在的，不會頻繁地花費自己的時間與精力以及資金去更換產品的使用。當然，企業也可以通過客服與消費者的及時交流與聯系，來建立一種感情上的親密關系來提升產品的價值，從而使之成為一種不可替代的品牌產品形成一種品牌忠誠。

篇10

例如:財務部、人力資源部、審計監察部等等。這一部門的主要工作任務為：根據自身職責任務來編制自身的預算，并負責執行；集中與整理本部門經濟活動資料，并負責把握、分析并監督預算執行。以上就是企業全面預算管理最基本的組織架構體系，現實工作過程中，各個企業應該根據自己的特征，來加強與取舍各個預算組織部門，確保各個部門之間相互促進、有效配合，力爭獲得最優質的全面預算管理效果。在已有的全面預算組織結構體系下，依然要明確預算管理工作流程，只有這樣才能確保亦步亦趨地開展企業全面預算管理工作。全面預算管理工作的流程大體要經歷從“預算戰略計劃部署”到“預算制定執行”再到“績效考核”這三大過程。首先，企業要確立全面預算目標計劃；其次，根據具體的目標來科學編制預算，再根據所編制的預算內容來積極執行。在預算控制實施過程中會有各種信息反饋出來，根據所反饋的信息和問題對預算編制進行適應性調整，結合所反饋信息對各部門預算執行情況進行考核評價，依照考核結果對應實施獎懲、激勵制度，從而再確立出新的預算目標。全面預算管理是一個閉合的循環系統，起始于戰略計劃的制定，終止于績效考核，其中經歷了預算制定、執行與結果反饋、考核等過程，這一循環閉合模式終極目標是改善企業預算管理，推動各項目標的完成。

二、科學編制預算

在具備了健全完善的全面預算管理組織結構體系后，下一步就要做好預算編制工作，全面預算的編制要本著自上而下、從下至上、上下配合的原則，參照企業最高層的發展戰略與目標來編制總體預算目標，再根據各個部門的業務范圍、經營情況，并結合客觀市場發展態勢來編制出屬于本部門年度預算，預算的編制需要調動企業全體力量，要重點從業務預算、財務預算以及資本預算這三方面進行編制。同時，必須選擇科學的預算編制方法，只有科學的預算編制方法才能確保全面預算管理的高效開展，提高預算管理的成效，實踐證明效果較好的預算編制方法主要有：彈性預算、定期預算、滾動預算、零基預算等等，企業的預算編制方法不可以一概而論，而且不同的預算編制方法都有自身的優勢與缺點，企業需要根據自身經營領域、發展特點等來選擇適合自己的預算編制方法，依靠此方法來編制出科學的預算，例如：零基預算方法適合用在企業經營間接費用預算的編制，滾動預算編制法則適合現金流量預算的編制。企業無論選擇哪一種預算編制方法，最終目的就是要確保全面預算管理實施帶來顯著成效。

三、加強預算的執行與控制

科學的預算管理制度需要強有力的執行力度與控制監督的有效配合，要將企業的每一項經濟業務與經營管理同預算聯系起來，將預算管理納入企業經營管理的整個過程中。第一，實行預算責任制度，確定預算責任主體，創建預算責任系統，成立成本控制責任機構等等，確保預算執行能夠嚴格依照預算編制進行。第二，將預算目標與任務分配至各個責任部門，同時分配到不同的經營部門，經營部門領導則負責將預算進一步細化，具體落實到各個職位、崗位，這樣就形成了一個覆蓋全面的預算管理執行系統。第三，不同部門、經營實體等要根據本部門的工作內容、經營業務制定出更加細致的預算執行計劃，計劃可以細化到季度、月份，并在季度或月末對預算完成情況加以總結，從而優化調整預算執行方案，選擇最佳方案，力爭達到最優的預算管理效果。同時，也要做好預算管理的控制工作，要根據企業董事會所制定的各種預算目標來對企業經營發展、財務以及資本等進行全面的控制和監督，要注重全員參與監督，有目的、有側重、有規劃地展開預算控制，可以調動制度體系，啟動會計系統來加強預算管控，同時發揮現代計算機技術的優勢功能，并做好企業內部審計工作。內部審計是加強全面預算管理控制的有效方法，也就是依托系統、規范的內部審計系統來改革、完善企業全面預算管理財務管理角度論企業存貨管理的優化與加強文/梅雪玲程序，以此實現全面預算管理的各項目標，要重點加強財務、業務與資本等方面的預算審計，同時也要對預算管理的流程與制度方案等進行審核。

四、總結