初創型公司的股權激勵范文

導語：如何才能寫好一篇初創型公司的股權激勵，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高科技企業 股權激勵 虛擬股權

每個企業在發展過程中面臨的共同難題就是如何在成本可控的前提下，激勵并保持優秀的人才，對于科技型企業而言，這個矛盾更為突出。目前，股權激勵被公認為是最為經典的人才管理方法，研究我國高新技術企業在不同發展階段如何設計和使用恰當的股權激勵方式，對于促進科技型企業發展具有現實意義。

一、高科技企業的界定

高科技企業是從事生產技術含量高、具有創新性產品的高新技術企業。我國科技部對高新技術的具體范圍進行了劃定，諸如電子信息技術、環境保護新技術、新能源與高效節能等領域。高科技企業的產品科技含量高，技術占有相當大的比重；高科技企業的員工大多是知識型和技術型人才，他們主要從事著腦力勞動，并且具有較強的創造力。由于高科技企業高層次員工所占比例較高，這樣的人員結構特點使得高新企業的人力資源激勵政策體現出不同于傳統非高新企業的特點，即技術員工對于智力工作的付出存有獲得更高期望的匯報，如果這種期望不能得到滿足，將產生人員流動。高新企業頻繁的人員流動帶來兩大弊端：一是技術創新和發展需要穩定的、高水平的研發人員，人才的缺失導致企業核心競爭力受損；二是成熟人才的培養需要時間和成本的付出，人才的缺失導致企業發展滯后。

高科技企業具有高投入、高成長、高風險性，在高科技企業的快速發展的背后也蘊含著高風險性，因為市場競爭的激烈性和不確定性，再加上技術創新的時效性，使得高科技企業面臨著較大的挑戰和風險。因此，擁有具備持久創新能力的管理人才和技術人才是保證企業可持續發展的關鍵。

二、股權激勵的含義

股權激勵是一種以公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員、技術骨干人員以及其他人員進行長期性激勵的一種機制。

股權激勵源于美國，從1952年美國菲澤爾（PFIZER）公司推出了世界上第一個股票期權計劃開始，到20世紀80至90年代，股權激勵在美國得到了迅速發展。20世紀90年代初，隨著市場經濟的快速發展，我國很多企業也紛紛開始逐步引入了股權激勵，其中科技型企業占有較大比重。

傳統的股權激勵理論認為，在公司所有權和經營權分離的情況下，股東和無股權的公司管理者之間的利益存在沖突，管理者的目的在于如何從公司獲得高額的年薪和福利，而不是追求財富最大化。但是，通過增加管理者的股權持有比例，管理者和股東利益將趨于一致化，可減輕管理者偏離企業利益最大化的傾向。股權激勵的實施，為使管理者利益與所有者利益的趨同提供了迄今為止最優的解決方案。

三、典型股權激勵模式的特點與比較

根據股權激勵對象享有的權力和承擔的義務來劃分，股權激勵有以下三種類型：現股激勵、期權激勵和期股激勵。按照股權激勵的特點來劃分，股權激勵包括員工持股計劃、股票期權計劃、限制性股票和虛擬股權等。

這里格外強調一下虛擬股權，由于虛擬股權兼具融資和激勵的雙重作用，受到很多公司的青睞。虛擬股權（Phantom Stocks）是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股權激勵主要有以下幾個特點，虛擬股權的持有者只能享受到分紅收益權。虛擬股權作為物質激勵的一面，享有虛擬股權的員工可以獲得相應的剩余索取權，作為精神激勵的一面，持股的員工因為持有公司“所有權”，以“股東”的心態去工作，從而會減少道德風險和逆向選擇的可能性。

最早運用虛擬股權的是玫琳凱公司。1985年，面對公司銷售額下降等危機，公司設計出一種想象的股票免費分配給30位高級經理高達15%的公司股份。這個制度發揮了完美的激勵作用，1990年公司走出了危機，虛擬股票增值2倍以上。

華為公司的“虛擬股”機制也被證明是一套比IPO更為有效的“融資渠道”和“全員激勵手段”。通過虛擬股系統，華為讓接近50%的員工持有華為虛擬股，同時也通過這種方式，內部融資超過270億元。

由于股權激勵的模式具有組合多樣化特征，不同激勵模式的特點和適用性也有所不同，表1對高科技企業常用的四種主要股權激勵模式進行了對比。

由表1可以看到我國企業股權激勵模式的多樣性，因此針對不同規模和發展階段的高科技企業，要選擇適合企業發展的激勵方式。股權激勵的衍生性比較強，表中沒有列出所有的激勵模式，企業在股權激勵各種模式的核心上要根據其自身的特點來選擇適合的激勵摸式，或者根據實際對激勵模式的細節稍加修改，使其產生不同的形式和效果。

四、高科技企業股權激勵模式的選擇

高科技企業實施正確的股權激勵模式，最好采用長短期激勵相結合的激勵模式，如獎金加股權激勵的方式。在眾多高科技企業中，員工持股計劃、股票期權和虛擬股票期權在股權激勵方式中最為常見。一般情況下，高科技企業的發展過程也會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期。應該根據企業發展階段的實際情況來選擇適當的股權激勵模式。

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[關鍵詞]股權激勵　高速成長期　民營企業

股權激勵是公司經營者通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經營者能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。股權激勵本質上是一種市場化程度較高的薪酬制度，是一項制度創新。相對于工資、津貼、獎金等短期激勵而言，股權激勵是最有效、最持久的中長期激勵政策，也是促進公司維持長期、健康發展的最佳薪酬機制?，F代企業管理理論和國內外實踐證明，股權激勵對于改善公司治理結構、降低成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力能夠起到非常積極的作用。

伴隨著我國民營企業的快速發展，越來越多的民營企業開始運用這種方式。但本文認為，并不是所有的民營企業在任何時候都適合這種股權激勵。

一、股權激勵的類型及作用

股權激勵源于20世紀50年代中期，由美國舊金山的一名律師路易斯凱爾索設計出了世界上第一份員工持股計劃，到了20世紀70年代，一種新的股權激勵方式一股票期權應運而生。股權激勵是一種主要針對企業高級管理人員和高新技術骨干人員實施的高級激勵方式，由于它有效地解決了“內部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問題，所以一誕生便倍受矚目和推崇。員工持股計劃和股票期權制度在世界范圍內被廣泛推廣和應用。迄今為止，美國實施股權激勵的企業達到了20000余家，有3000多萬企業員工參加了各種持股計劃，全球工業企業500強中90％都實施了股票期權制度，中國也有不少企業正在實施之中。

1、股權激勵的類型

股權激勵有不同的分類方式，如果按照基本權利義務關系的不同，股權激勵則可分為三種類型：現股激勵、期股激勵、期權激勵?，F股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值按照一定的折價比例向激勵對象出售的方式，使其即時地直接獲得股權。同時規定在一定時期內必須持有股票，不得出售。期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規定。期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，激勵對象到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規定。

2、股權激勵的作用

股權激勵以員工獲得公司股權的形式，給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，使員工自身利益與企業利益更大程度地保持一致，從而盡責地為公司的長期發展服務。對企業發展的作用的確很大，大致可以歸納為以下幾點。

一是股權激勵在一定程度上調和了股東目標和經營者目標，通過使企業員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，讓員工分享企業成長的成果，使股東目標與經營者的目標趨于一致，企業的價值追求與企業員工個人利益協調互動，能極大地激發員工的主動性和創造力。二是股權激勵作為一種市場化的評價機制，可以更好地體現人力資本的價值與貢獻，相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，適應了信息經濟環境下人力資源資本化的時代要求，為解決我國企業目前廣泛存在的“委托鏈的責任衰減與成本攀升”、“內部人控制”、“經營者倫理風險”提供了一種現實和有效途徑。三是股權激勵可以將企業外在壓力轉化為內在動力，從而為經營者提供一個較為穩定的、有效的激勵刺激。四是股權激勵具有低成本性，既能避免企業人才流失，又能為企業吸引更多優秀人才的加入。五是股權激勵可以幫助企業融資。

二、民營企業在不同發展時期的特點與困境

在改革開放的30多年中，我國的民營企業已發展成為國民經濟不可或缺的組成部分，為解決就業、穩定社會等作出了不可估量的貢獻。是不是所有的民營企業都適合進行股權激勵，股權激勵適合處于哪一階段的民營企業呢?我們先看看民業企業的發展階段及不同階段的不同特點。

1、民營企業在不同發展時期的特點

企業在發展過程中，具有生命周期的特征。根據對企業成長過程的考察，企業的生命周期可以分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期。民營企業在不同時期具有不同的特點。

(1)孕育期。孕育期是指企業的初創階段。這個時期，企業的員工少，企業內部還沒有成熟的規章制度，管理只能由危機到危機的管理，不存在權力與責任的授予。這―階段企業的特點是：投入大、可塑性強、建設周期長，對企業以后的發展影響大。

(2)求生存期。企業取得登記注冊，并開始運營后，就進入求生存期。這一階段企業的特點是：實力較弱，依賴性強；企業發展方向不穩定，轉業率高；創新精神強；發展速度不穩定，波動大；破產率高；管理制度不健全，管理水平較低；企業缺乏自己的形象。

(3)高速成長期。企業創立后，在5m7年內能生存下來并獲得一定的發展，一般就會進入高速成長期。這一時期，企業發展迅速，企業與社會聯系越來越密切，外部環境對企業的影響也越來越大；員工越來越多，產品越來越豐富，對內部管理的要求越來越高，企業自身的管理水平也會影響企業的發展；同時，企業的組織結構發生變化，逐步由集權制向分權制發展，企業可以實行股權分離。

(4)成熟期。如果企業在管理制度化的過程中獲得成功，領導職能也制度化，企業就進入成熟期。這一時期企業的特點是：企業發展速度減慢，甚至出現停頓，但是企業的效益提高了；因為企業的規模變大，企業的發展逐步由外延式轉向內涵式、由粗放經營轉向集約經營；產品向多元化發展并形成了自己的特色。

(5)衰退和蛻變期。企業到了這―時期會患上“大企業病”，產品老化，企業的生產萎縮；企業負債增加，財務狀況惡化。

從以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具備股權激勵的條件，企業連發展的基本條件都沒有具備；在成熟期也不適合進行股權激勵，因為這一階段的企業發展速度相對減慢；衰退期更不適合進行股權激勵；企業只有處于高速成長期時才適合進行股權激勵。

2、民營企業在高速成長期面臨的發展困境

我國民營企業的困境主要表現在行業限制困境、企業治理困境、人才技術困境和融資困境方面，而處于高速成長期的民營企業面臨的困境則是以下三點。

(1)企業內部治理出現困境。處于高速成長期的民營企業

已經經過幾年的時間，驗證了獨有的核心商業模式，企業處于快速發展時期。企業員工成倍增加，產品呈幾何級快速豐富，對內部管理的要求越來越高，對員工素質和創新性的要求也相應提高。而企業自身的組織結構和內部治理嚴重制約著企業的發展，因此，企業內部治理開始出現嚴重困境。比如企業集權化領導和內部缺乏民主機制導致企業戰略決策不準；老員工越來越不好管；組織僵化；領導越來越腐敗分化；產品NN間內急劇增加，產品創新不夠；員工的增加、崗位的增加使得過去的工作流程及規章無法應付，等等。

(2)企業人才出現困境。民營企業在發展到一定規模后，處于高速發展期時，要想實現飛躍性的發展，提升企業在行業內部的競爭力，就要憑借企業的技術創新優勢。大多數民營企業家都非常重視人力資源，但現實條件下，大多數民營企業卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機，其根本原因就在于企業家落后的“資本雇傭勞動力”觀念，認為員工和企業的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業家認為只要有高薪，市場上多的是優秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業用人唯親的任人方式，使優秀人才難以真正融入民營企業，因此，他們通常持打工心態，只關心眼前利益，對企業沒有認同感和長期扎根的觀念，這使得企業的技術開發失去了根本的保障。

(3)缺乏資金也成為很大的困境。處于高速發展時期的民營企業最大的困境還來自于融資困境。由于目前我國對擬上市公司的資本、贏利能力等有著嚴格的規定，并且資源非常稀缺，因此大多數民營企業無法公開發行股票。我國對債券發行額度的規定和苛刻的發行條件對民營企業頗為不利，再加上民營企業知名度低，信譽尚未建立，即使獲得了發行額度也很難融得所需資金。而國有商業銀行因考慮到民營企業借貸資本的額度小、頻率高，發放貸款的成本和風險都比較高，一直以來都很不愿意給民營企業提供貸款，這更使得民營企業陷入融資的困境。

高速成長期的民營企業實施股權激勵可以幫助企業走出治理困境、人才困境和融資困境，從而幫助企業更快速地發展。

三、結論

通過上面的分析，高速成長期民營企業的高速成長性以及民營企業固有的股權結構的靈活性為實施股權激勵提供了條件，同時實施股權激勵又能幫助這一時期的民營企業走出發展困境。

深圳華為是這方面的典范，“股權激勵”不僅為華為吸引和留住了一大批高科技人才，也為華為的成長和快速擴張創造了條件。1987年9月，任正非與其他5人共同出資21000元在深圳市南山區工商所注冊了一間民營科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，這是華為公司的前身。經過二十幾年的發展，華為成為中國電子行業百強之首，2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實現合同銷售額160億美元，同比增長45％，是中國少有的能與跨國公司競爭的高科技企業。華為之所以能以超常規的速度發展，是與公司在1991年11月－1992年6月(高速發展的前期)開始推行職工普遍持股制和2001年(高速發展期)以后推出的股權激勵分不開的。

通過本文的分析，我們可以得出結論：高速成長期的民營企業不僅可以實施股權激勵，而且這一時期實施股權激勵還可以幫助企業走出困境從而快速發展。但股權激勵也不是萬能的，無論是企業內部還是企業外部，都還存在著很多值得思考的問題，比如實施股權激勵的時機是否合適、企業的成本與收益是否權衡、如何建立一套業績評價考核體系等等，本文都沒有涉及。對這部分問題，也將會成為筆者進一步研究的課題。

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分散型股權公司在我國的起步交往，其發展優勢尚不能凸顯出來，反之在發展過程中往往會因為外部條件不利，內部發展緩慢，而出現很多管理問題。主要的管理問題包括內部經營意見分歧、財務控制問題頻繁、經營決策的長遠考慮欠缺。這些問題容易使得分散型股權公司在市場競爭中處于不利地位。為了轉變這些經營問題，本文分析了分散型股權公司的特征，根據其特征進行了公司發展過程中存在的問題剖析，探索了分散型股權公司的治理對策，并對這類公司的未來發展趨勢進行了預測。

2.分散型股權公司的特征

2.1基本特征

分散型股權公司的特征就是股權分散，企業中擁有若干個持股比例相近的大股東存在，其余股份由眾多的小股東分散持有。這種公司的特征就是通過分散型個股權控制進行企業管理，在治理過程中能夠有效避免“專制形態”，但同時也會產生管理和開發意見分歧。因此說分散型股權公司的特征有利也有弊端，股權結構分散體現在每個股東的股份占有比例很少，只有個別股東占有10%左右，其余的股東只有3%以下，當遇到投資等機會時，分歧比較大，決策周期長，短期行為比較嚴重?？偨Y來講：（1）優點：有利于產生權力制衡，有利于民主決策。（2）缺點：容易降低公司的反應速度，很可能錯失機會，降低工作效率。

2.2股權結構特征

分散型股權公司的股權結構特征以分散結構為主，這種結構模式使得公司內部能夠形成股東之間的制約，這種制約不是制度形成的，而是股權結構對經營權的一種直接反應。分散型的股權結構使得公司內的理性思考增多，避免了一股專制的問題產生，同時這種思考也使得企業內部的分歧增多，需要通過股權結構的管理進行相應的制約。股權結構方面的管理包括內部治理機制和外部治理機制。內部治理機制是企業所有相關利益者之間的一種權力分配制度，是解決股東、經營者、債權人及職工等相關利益主體所產生的委托問題的制度規則。外部治理機制指企業經營所處的產品市場、資本市場、經理人市場等外部市場環境。股權結構對企業管理結構的影響體現在內部、外部治理兩個方面。

3.分散型股權公司發展過程中存在的問題

3.1投資決策問題

當遇到投資等機會時，分散型股權公司的投資決定會產生很多分歧，過多分歧的結果就導致企業投資決策周期長，容易延誤時機。這種情況就使得公司的投資往往會以短期投資為主，容易出現突然危機。分散型股權公司在投資決策上產生分歧的例子很多。案例：譯言網絡公司成立之后，共吸納了7位股東。趙嘉敏、張雷、趙愷作為創始人，分別占有28%、25%、25%的股份，陳昊芝占有10%。其他三位股東分別是新東方早期初創者之一陳平以及趙嘉敏和陳昊芝各自的一位朋友，他們享有其余股權。2010年開始，譯言公司內部股東因為投資決策問題產生了嚴重的分歧，迫于商業化生存的壓力，直到2009年年初的股東會上，在公司當前發展情況、公司未來發展方向等方面出現嚴重分歧。一方面股東認為，譯言的流量下降、譯文量下降、用戶量下降，時政類文章增多，譯言成了憤青聚集地。因此要求對網站內部的內容應該實行付費閱讀的方式。另一方面股東認為，公司當前的發展狀況良好，企業不存在嚴重的版權風險和經營風險，不應該冒著嚴重的經營風險去進行“付費閱讀”的轉變。在這樣的分歧下，譯言公司正式進入了股東分解的局面。從這些問題就可以看出，分散型股權在進行投資、經營方面都會存在股東決策分歧的問題，過于嚴重的分歧問題就會使得企業的發展出現隱患，嚴重影響企業的長遠發展，嚴重的時候還會導致企業解體，被市場經濟淘汰。

3.2激勵作用缺乏

分散型股權公司的股東較多，不同股東之間往往會出現不同的利益紛爭，而且合作共進的精神也需要不斷地維持。由于股東內部的小股東所占的利益較小，企業經營權也就相對較小，在面對經營過程中出現的問題時，小股東往往會抽身室外，不僅不會積極進取地維護企業利益，反之還容易出現通過內部舞弊手段套取資金的現象。這些問題產生的原因主要就是因為企業內部的激勵體制過于淡薄。例如，通用汽車公司的五個最大的股東（他們自己也是代表非常分散的小股東的機構投資者）持有的全部股票加起來還不到該公司股票的6%。由于小股東擁有極少的表決權，他們投票對股東大會的決議不會產生任何影響，反而徒增自己的成本，于是股東理性地選擇了不出席股東會議，或是將自己的表決權委托給經理代行表決權完事，這就是所謂的股東冷漠現象。在如此嚴峻的問題面前，分散型股權公司企業必須要將公司的管理權和利益分配權力進行調整，并通過法律手段進行相應的管理制約，保證激勵政策能夠順利實施。

4.分散型股權企業管理對策

4.1完善公司管理架構

分散型股權公司的治理必須要完善公司管理架構，管理架構優秀模式的形成需要建立職責明確的管理層。管理層的的職權必須要明確，這樣才能避免出現過多的分歧，例如公司內部的董事會、經營層、監事會三者職責的界定必須明確。董事會的職責包括制訂公司的基本管理制度；執行股東會的決議。經營層的職權包括：組織日常的經營工作，實施董事會的決議。監事會的職權包括：查公司財務；對公司董事、總裁、副總裁、財務總監和董事會秘書執行公司職務時違反法律、法規或《公司章程》的行為進行監督；核對董事會擬提交股東大會的財務報告；提議召開臨時股東大會和董事會；代表公司與董事交涉或對董事。這些明確的職權設置能夠確保經營層按照董事會的決策運轉，確保董事會能夠有監督控制部門的制約。對于分散型股權公司的管理架構設置可以從這樣幾個方面來實現：（1）實行“崗位工作說明書”制度建設。根據公司行政管理架構和職能部門，對每個工作崗位制定了詳細的“崗位工作說明書”。明確了各工作崗位的職、權、責，增強了各部門之間的協調性，理順了各崗位之間的關系，使公司的經營運作得以更加順暢。（2）建立同股同權制度。根據同股同權原則,公司的大股東與中小股東應具有相同的股東權利,而唯一的區別是大股東的表決權份數多于一般的中小股東的份數。具有控股地位的大股東有能力也有動機去侵害中小股東的利益。因此,建立健全針對中小股東的保護機制有助于中小股東實現其股東權利。要建立健全中小股東保護機制最重要的是要完善監事會制度。首先是增加中小股東在公司監事會的比例，以此來激發小股東的經營管理積極性。（3）從法律方面確定監事會的作用。從法律上引進和確認獨立監事會的作用，并允許董事會設立專門委員會。我國公司董事會之所以不能真正履行董事會的職責，或者在履行職責時忽視公司利益、損害股東利益，其中一個重要原因在于董事會的構成單一，其成員基本上來自控股股東，在董事會的議事和決策過程中很少聽到不同的聲音，很多董事習慣聽命于由控股股東委派的董事長的旨意，對需表決的議題不進行認真的甑別、思考和權衡，也不判斷在文件上簽字可能導致的法律風險。針對這一問題的醫治良方只能是引進獨立董事制度，大比例引進外部董事進入董事會。法律上應允許有關的管理公司、咨詢公司、律師事務所、會計師事務所、投資銀行、保險公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變目前公司董事會基本由內部董事組成的現狀。

4.2內部激勵約束機制的建立

激勵約束，即激勵約束主體根據組織目標、人的行為規律，通過各種方式，去激發人的動力，使人有一股內在的動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規范人的行為，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。對于分散型股權公司的治理必須要強調所以股東的激勵因素，強化全部的激勵能力。為了更好地建立相應的約束機制，可以從這樣幾方面著手：（1）首先，必須進一步加強董事會的建設，理順股東大會、董事會、監事會及高級管理層之間的關系，建立董事會針對風險管理和內部控制的定期評估報告制度，董事會構成高度專業化和國際化，內設機構和議事程序比較完備，作用得以充分發揮。切實根據公司法要求，從強化約束的角度進一步完善公司法人治理機構。為強化內部治理結構，共同發揮股東會、董事會、監事會以及經理層相互制約、相互激勵的分權式法人治理機制。（2）其次，要建立完善的法人治理結構。其中一個很重要的內容就是在董事會下設立薪酬委員會,薪酬委員會負責編制長期激勵計劃與年度實施方案,以及長期激勵計劃的日常管理。獨立董事與獨立監事是薪酬委員會中的當然委員,或者說,薪酬委員會中必須有獨立董事和獨立監事擔任委員。以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范為抓手，建立符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的長期激勵約束機制。（3）其次，積極完善信息披露管理體系，按照監管法規的規定和上市規則的要求進行信息披露，主動接受外部的監管和監督。再次，切實履行監事會職責，不斷強化監督職能，組建了下設的專門委員會，在審核定期財務報告、加強企業管理機制建設、確保依法合規經營等方面發揮積極作用。按激勵的責任基礎劃分,股權激勵模式可分兩大類：一類是基于股價的股權激勵,另一類是基于業績的股權激勵。前者的典型模式是股票期權,即上市公司授予特定人員在一定期限內以事先約定的價格和條件認購本公司股票的一種權力。被授予人實際購買這種股票即是行權,行權價和市場價的價差即是被授予人的收益。（4）另外，還可以在完善經營者“年薪制”的基礎上逐步實行“經營者持股經營”的激勵方式，同時對經營者實行“特殊”的社會保障制度，實現長效激勵。區分不同、行業、不同企業，實施與風險相對稱的年薪制，在確定基薪的基礎上，逐步提高風險抵押金和效益工資在年薪中的比例，但也要嚴格規定和執行經營者對非政策性虧損應承擔的扣款、撤職等處罰條例。

4.3管理會計的權限設置

企業內部管理會計的設置是保證企業的經營決策正確性的重要措施，管理會計又稱“內部報告會計”，職責是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動。在分散型股權的環境下，企業管理會計通過對財務情況的系統核算，能夠更為全面綜合地考慮生產、經營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，來實施對企業產品、生產、經營和市場的全面控制和管理。這種決策意見的提供就能夠很好地避免企業股東的經營分歧，將正確的經營決策傳遞給最高的經營者，保證整體經營項目的成功?；谶@些原因的考慮，分散型股權公司的管理會計的權限必須有所提升，要在保證管理會計基本權限的同時，將其提供的經營決策建議提升到董事會的研究議程上來，強化財務管理機制。同時董事會還應該給管理會計和財務工作人員獨立行使財務監督的權力，會計人員既享有職權，又負有責任，不受經營者的制約和控制，改變了以往聽命于企業領導的狀況，使會計人員參與經營管理和經營決策的作用進一步加強。這種制度體現可以在很大程度上防止發生會計人員被架空或會計人員與下屬企業領導聯合的腐敗現象，既增強了各單位建立自我約束、相互監督的自覺性和主動性，又有效地消除了滋生腐敗的土壤，較好地堵住了誘發腐敗的漏洞。

4.4財務控制的法律制度支持

分散型股權在進行內部治理的過程中必須要重視財務控制，并通過財務控制的實效性來實現正確的、無分歧的投資決策。為了保證財務控制的真實有效性，企業內部必須加強對財務控制的法律制度支持。例如：美國公司就是股權結構分散的典型代表，其資本市場能夠很好運轉的重要一條，就是美國屬于對投資者法律保護較強的普通法系國家，而我國則是屬于對投資者法律保護較弱的民法法系國家。此外，過分分散化的股權結構，容易導致產生另一類問題，即內部管理者和外部股東之間的利益沖突。例如：方正科技、飛樂音響、愛使股份、華晨控股這些公司因為股權非常分散，經常被股票市場的投機者炒來炒去，爭奪公司控制權的事件不斷發生，公司的經營業績不斷下滑。為了轉變這些情況，必須對公司內部的財務控制進行相應的法律手段輔助管理，在財務審計、內部審查、監察會行使權力的同時必須借助法律武器，用全面的法律條例對公司內部財務管理者的行為進行控制，使得法律制度能夠充分保護投資者的利益，能對董事會和經理層的行為進行有效監督和約束，能保證董事會最大限度地維護所有股東的利益，同時也避免了大股東控制對其他股東可能造成的傷害。

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[關鍵詞] 高級管理人員 激勵

對于現代企業來說,企業高級管理人員(簡稱“高管”) 作為智力密集型群體,是企業戰略目標實現的直接承擔者,是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一,如何激勵高管,充分發揮高管潛能,為企業和企業所有者創造出最大價值,成了企業所有者十分關心的問題。對企業高管實行有效的激勵措施對于企業發展具有重要意義。

一、我國現在對高管進行激勵的措施主要分為如下四類

1.加薪、獎金或福利制度

加薪是比較常用的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管的肯定直接表現在穩步增長的工資當中,非常直觀實在,增加了的金錢可以直接讓高管感覺到自己的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵,可變性較大,但實質上仍然是“多給錢”,與基本薪酬一起,構成了高管的日常收入。對高管來說,完善的福利制度更能吸引他們。主要有:福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利、社會保險和額外津貼等等

2.建立股權激勵制度

目前股權激勵不僅有理論上的探討,而且相當數量的民營企業和一些國有控股企業都實施了股權激勵計劃。企業高層管理人員和企業股東實際上是一個委托的關系,股東委托高管經營管理資產。但事實上,在這種委托關系中,股東和高層管理人員追求的目標不一定是一致的,股東希望其持有的股權價值最大化,高層管理人員則希望自身效用最大化,因此股東需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關心股東利益,需要使高層管理人員和公司股東的利益捆綁起來。對此,股權激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內持有股權,享受股權的增值收益,并在一定程度上承擔風險,可以使高層管理人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵在防止高層管理人員的短期行為,引導其長期行為的方面具有較好的激勵和約束的作用。

3.晉升制度

晉升是加大高管人員的工作責任,給予高層管理人員以更多的控制權來經營管理公司,發揮其職業經理人的才能,給其創新活動留有足夠的空間。產生的激勵主要體現于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升,對于一些高管“自我實現”成為更高層次的精神需求,財富獲取已非其主要目的。

4.自主創新的新平臺

對于高管人員來說,除了物質薪酬激勵之外,也許更需要的是一個屬于自己的、可以獨立發揮的平臺,在這個平臺上,自己可以參與商業劇本策劃和導演,親自擔綱主角,而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的,因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望,在這樣的情況下,能否給予他一個相對獨立的板塊,讓其參與決策并親自督導執行,是企業是否能激發其工作積極性和創造性,滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺提供高管人員,他就會感到壓抑,時間長了,心生厭倦,最終造成優秀高管人才流失。

以上四類激勵措施,對于企業高級管理人員,都能發揮一定的激勵作用。但相同的激勵方式對于不同的發展階段的企業、對于具體需求不同的企業高管,它所能起到的激勵效果是不一樣的。企業在初創階段時,大家都埋頭干事業,要求的是發展空間,對于晉升、新平臺比較看重;到了企業在成熟階段時,許多高管人員才能發揮也差不多了,開始考慮利益問題,單一激勵因素不夠了,綜合激勵制度才能切實可行。對于部門經理一級的人來說,加薪、獎金、晉升、新平臺、股權均具有吸引力;對于總經理、副總經理這一級的人而言,持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經理,年輕點的可能更看重新平臺,而年紀大點的可能更看重股權。

制定一個企業高管激勵制度或許并不難,但是要制定出一個十分適合、大家比較滿意、務實、高效的高管激勵制度就不是那么容易的了。這是因為企業高管的激勵,除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外,還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那么,企業所有者,股東,要制定出一個即高效又務實的高管激勵體系,必須充分考慮和權衡以下幾大因素。

二、因素

1.短中長期目標平衡

對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員采取短期經營管理行為,從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益,不照顧到高管的現實利益,高管必然現在就缺乏工作積極性,導致長期目標無法如期實現。因此,企業在對公司高管人員進行激勵時,必須有一個綜合的短中長期激勵計劃,為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間,來解決高管人員激勵的持久性和有效性。

股權激勵是現在對公司高管使用較多的中長期激勵工具,它把高管與公司股東的利益捆綁起來,強調公司長期業績,優化公司長期發展。但是雖然股票期權為代表的中長期激勵工具有很強的激勵作用,但它也并非解決問題的萬應良藥,其作為薪酬激勵工具也有自身先天的缺陷。股票期權持有人在股票價格上升時受益而在價格下降時不會受到損失。這可能激勵管理層提高公司資產負債比率,涉足風險更大的購并活動,這些行為的短期回報是極其誘人的,而從長期來看,則可能會損害股東利益,使股票期權激勵演變成少數貪婪的公司高層掠奪股東和投資人利益的工具。這是平衡短中長期目標時必須考慮的。

2.授權力度

企業在對高管人員進行激勵時,還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度,責、權、利相結合。對高管人員激勵量的確定,授權力度是重要一環。高管手中權力大的,責任是否匹配?責任匹配了,其激勵量與其責、權是否匹配?大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策,必然導致高管心存不滿,是企業產生腐敗的溫床。那么小權力、小責任、高激勵行不行?也不行,激勵成本太高,助長高管少干事卻多拿錢,其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講,授權的問題始終是存在的,如何讓激勵與授權相配合,始終是企業在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

3.企業文化因素

企業文化對高管業績存在巨大影響,因此,企業在制定高管激勵政策時,必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統,尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性,改革時宜分幾步走,讓企業中的所有人都有個思想轉變的過程,盡量避免突然襲擊式的變化,這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣,新高管激勵制度才能真正實施并發揮正常作用。如原來一直是低激勵的,要改高,應該適當給點時間;原來高激勵,現在要變低,那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度,有的則恰恰相反,各有各的道理,只要它確實能起到激勵作用,那就有它的道理,適合是關鍵。不問“歷史、風俗”,一刀切的做法,并不是企業經營管理成功的途徑。

4.高管薪酬的市場化

引入高管薪酬的市場化機制,將其視為權衡企業家價值的市場議價機制。薪酬可以看成是勞動力的價格,勞動力的需求和供給決定其最終價格,也就是薪酬。就是說通過市場來對勞動力進行定價,從理性的角度來看,市場不可能一直對勞動力定價過高或者過低,必然通過其調節來重新回到平衡。如果存在一個職業經理人的市場,那么企業高管的薪酬就可以重點參考市場價格了。

5.業務開發或工作開展的難度

對高管人員進行激勵設計時,切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務,而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤:董事會也好,總經理對下面也好,不管你的業務工作難度有多大,訂出一個不切實際的目標。為了吸引或激勵你,放個較大一點的畫餅在你前面,但明眼人都知道,這個餅僅僅是畫的,他根本吃不到。這樣一來,這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作,反而先給高管人員造成極大的心理打擊,面對他根本無法完成的目標和任務,他所能做的只是氣餒、抱怨和消極抵制。最后,把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局,對于企業來說,無異于求玉得石。

6.業務或工作的可控性

業務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業業務成長的可預測程度。有的企業業務成長曲線非常明顯,參照今年的情況就能大體上預測到明年的情況,如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業產品銷售前途不明朗,或者產品的銷售業績經常大起大落,缺乏規律性。對于這樣的企業的高管激勵,必須比正常穩定的企業增加激勵力度,不足或過度都于事無補。另一個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控制程度。企業內部管理水平的高低,也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高,業務或工作落實的可控性程度就高,反之,可控性就低。內部管理可控性高時,對高管激勵更有效,低時應該加強激勵措施,加大激勵份量。

7.人力資源質量

不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高,學士、碩士、博士不少;有的全是勞動人民,幾乎沒有什么學問人;有的企業員工經驗多、技能水平高,有的多是新手,專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量高的高管人員,令出必行,工作業績顯著提高;手下人才匱乏、無人可用的高管,令出難行,事必躬親且于事無補。對于企業或部門人力資源質量差的高管人員,因其工作難度增加,要想其出成果,必須加大激勵量;而對于人力資源質量不錯的企業、部門的高管,則更多的激勵應該向下移動,激勵落實在其優秀下屬身上,理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀的工作成果,企業就必須對他們給予相應的激勵量。

8.業務潛能

業務潛能大小,也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層,對各高管負責的工作或業務潛能做出一個比較準確和客觀的估計,并以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大,意味著業務拓展難度相對較低,高管做相對較少的努力,就能取得較好的業績,因此,對于這些高管,企業無需給予太多的激勵量。相反,如果業務潛能小的企業,想要高管出成績,則必須加大對他們的激勵量,只要激勵成本小于利潤增量,企業就應該適當加大激勵份量。

企業在制定高級管理人員的激勵制度時,如果能充分考慮到上述的8個要素,就能做出一個較好的、比較全面和合適的高管激勵安排。企業高級管理人才就可以發揮更大的潛能,更好的實施企業戰略目標,為企業和企業所有者創造出更大的價值。

參考文獻:

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【關鍵詞】風險投資 退出問題 權益市場 海外風險資本 兼并收購

一、引言

風險投資最早出現于十九世紀末的美國，當時英美等國以各大財團紛紛將投資目光由石油、鋼鐵、鐵路等傳統工業行業轉向以生命科技、信息技術為代表的高新技術行業，并為確立美國在這些領域的領導地位發揮了重要的作用。

中國的風險投資在三十多年的發展中已取得跨越式發展。中國擁有本土風險投資機構500家，管理著約1500億人民幣的資本，擁有的風險投資總額在亞洲首屈一指。風險投資資金的性質也發生了顯著的變化，如據上海證券報的調查結果表明，在我國風險投資機構中，有政府控股或者政府出資設立的風險投資機構所占的比例正在不斷減少，從2002年的22%降為2010年的14%，同時民間資本的比重超過了40%，初步實現了風險資本資金來源的多元化。2008年金融危機之后風險投資受到重挫，通過IPO上市謀求資本退出的金額大幅下降，但是在當年年末，很多風險企業再次看準多頭時機，借機抄底大量投資，致使2010年IPO的賬面回報率大幅提升。從金融危機的恢復情況來看，風險投資的發展趨勢日益平穩，但還需要開辟新的風險投資退出渠道來促進風險投資行業的快速發展。在IPO退出數量逐年增加，收購兼并越來越普遍的同時，還有很多其他的資本退出渠道的增長迅速，從而成為了金融危機后IPO退出平均推出賬面回報率再次提升的增長亮點。因此，圍繞這個問題，結合現實案例，分析這些新興渠道中具有代表性的方式，這將對于尋求我國風險投資退出的新方向有著重要意義。

美國是管理層收購（MBO）和杠桿收購（LBO）的發源地，有許多學者對LBO和MBO做了很多理論上的研究以及實證的檢驗，最終得出管理層收購對于企業的長期穩定發展以及公司所有者權益架構的穩定起著十分重要的作用。如Kai Chen（2009）指出，股權交易的成本和溢價與管理層手中持有的公司股權的數量負相關[7]，也就是說管理層持有更多的股票對于降低股權交易的成本具有積極幫助。這個負相關的效應是由于管理層引導的股權交易而產生的。這個理論的實際應用在于盡管管理者希望實現公司所有者手中股票的升值，他們自身也可以通過管理層收購和管理層期權參與其中，并在這個過程中營造一個保護公司所有者利益的防御壁壘，防止外部投資人對公司股權架構產生威脅。AswathDamodarn（2008）在對于KKR和高盛引導的Harman公司的管理層收購以及Susan F.Lu（2007）對于中國企業私有化過程中MBO的實證檢驗[8]，都闡明管理層和企業在選擇管理層收購或者杠桿收購是都需要謹慎地滿足三個目標的均衡：杠桿率（Leverage）、公司管理（Control）、私有化程度（going private）。一旦三個目標中出現失衡，那么管理層收購很有可能產生負面效應，導致企業業績以及公司股權所有者的權益蒙受損失。Damodarn（2008）認為需要因地制宜地套用管理層收購的標準，并且企業應當及基地穩固公司的財務基礎，以實現管理層收購的既定目標[9]。雖然很多著名學者對管理層收購的本質以及誘導因子理論進行了深入的闡述，但是在與實際相結合的分析卻很少見，尤其是結合發生在我國資本市場中的管理層收購案例的分析不夠深入，迫切需要從理論模型和實際效應兩方面分析管理層收購的實際作用。

在更宏觀的風險資本退出與利用效率層面，許多學者經分析研究后認為，IPO等風險投資退出需要一個成熟的資本市場作為依靠，風險資本的跨國流動能增加資本市場的互惠發展[10]；風險資本需要更廣闊的市場來滿足整個行業的發展[11]；可通過引入海外資本來增加市場競爭并在競爭中互相學習和發展，同時也為整個風險投資行業的整合構建平臺[12]；場外市場為代表的新興市場幫助了風險投資、衍生品投資在內的很多金融產品推向市場，促進了資本市場的進一步發展[13]；而場外市場中信息是整個市場的核心，通過價格得到有效的反應，但是在信息閉塞及不對稱的市場中，投資者不能有效做出決策，從而蒙受損失[14]。為了跨越這個限制，有效地途徑之一就是建立一個規范完整的市場聯盟或者統一市場，促進信息公開，從而向有效市場進步。但是學者們沒有針對我國場外市場的情況提出針對性意見，也很少有針對海外風險資本的案例研究，因此，本文旨在從海外風險在我國成功的實際案例中找到使得我國企業迅速成長的新興動力，并對如何構建全國性的場外產權市場提出建設方向的建議。

二、實際案例中探討我國風險投資退出的新機制

（一）管理層收購——更穩健高效的股權激勵機制

管理層收購（MBO）作為風險企業通過股份回購的手段進行退出的一種方式，收購的主體是公司的管理人員，也就是說風險投資人將股份出售給公司的管理層的行為，作為股權激勵的一部分，在激發管理者營運積極性的同時，也滿足了風險投資人退出風險資本的需要。中國對管理層收購的探索開始于上一世紀末期，隨著資本市場的發展與成熟，MBO作為一種有效地股權激勵與資本結構重組機制，在公司治理中發揮著重要作用。對于我國管理層收購的規范和深化而言，新浪的案例說明了管理層收購如果運用得當，將對企業的長期發展和公司股權架構的穩定起著積極的意義，同時，對公司的高效治理以及企業私有化途徑的多樣化提供了可靠的選擇。以經濟學模型對MBO的動因進行深入分析，即：

2009年9月28日，新浪宣布，以曹國偉（CEO）為領導的管理層，以近1.8億美元的價格買入新浪超過560萬普通股股權，他本人也成為了新浪的第一大股東。根據這項股權買入計劃，新浪管理層通過新浪投資控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）進行此次管理層收購。新浪投資控股有限公司是一家在英屬維爾金群島注冊的公司，由新浪公司CEO曹國偉以及其他相關管理層成員所控制。新浪向新浪投資控股有限公司增發約560萬股普通股，總收購總價約為1.8億美元，增發結束后，新浪的總股本將從目前的約5394萬股擴大到約5954萬股。新浪投資控股有限公司擁有新浪擴股后總股本的9.4%并成為新浪第一大股東。根據美國證監會（Security Exchange Commission）規定，在上市公司中，單一機構投資人的持股比例不能超過10%，新浪投資（9.4%）加上新浪董事會和管理層持有的2.2%的股權，合計超過了10%。新浪投資的控股力量變得非常穩固，新浪表示不可能再有其他投資者能從資本層面入侵新浪。

在新浪管理層收購方案面于2009年6月向公眾披露之后，由于買方力量在短期內加強，投資者對新浪的股價普遍看好，包括中金、交銀在內的幾大券商、投資銀行紛紛將新浪的評級從“觀望”“中性”評級上調為“增持”或者“中性持有”評級，并將目標定價定位在32美元/股以上。如圖1所示[15]，新浪的股價在信息披露之后小幅上揚并進入上升通道，MACD、KDJ等指標均出現買入信號。以上信息說明管理層收購一定意義上對公司股價的上升有促進作用。

從新浪的管理層收購案例及社會的評價中我們可以總結出MBO的幾大優勢：

1.解決企業股權分散的問題，提高董事會的管理營運效率。從新浪的案例中我們可以看出，使用管理層收購來解決股權分散的問題是非常有效的。新浪從MBO之后機構股東縮減為10家，持股比例從3.2%到9.8%不等，共同基金股東精簡為4家，持股比例從1.4%到6.2%不等，從一定程度上提高了董事會的管理效率。

2.預防惡意購并，保障管理層的穩定，關注長期戰略。對管理層收購而言，企業的最終股權落入管理者手中大大降低了該股本的流動性，出于管理者的股權激勵動因，持有人通常會希望管理業績的提升從而促使手中持有的股票增值，而不是通過簡單的買賣投機行為獲得回報。因此，管理層在收購結束后會傾向于持有股票，這就防止了同類競爭者通過在二級市場買入股票進行惡意購并行為的發生。同時，股本長時間持有在管理層手中有益于管理者關注公司長期發展，管理層的穩定也意味著企業的長期計劃可以得到有效的實施。

3.通過杠桿收購，解決融資問題，不必再進行私募融資。根據美國風險投資報告的結果顯示，管理層收購有90%以上都是通過杠桿收購（Leveraged Buyout，LBO）進行的。在新浪案例中，管理層通過銀行進行LBO融資，相對于普通私募而言，與新的股權融資不同的是，管理層只需到期償還銀行貸款的本息即可，在發展型的企業中節約了融資成本，保障了對未來收益的所有權。

4.讓員工參與股權激勵，調動管理生產積極性。在新浪的案例中，CEO曹國偉通過1.8億美元的收購使其成為新浪最大的股東，同時作為公司的CEO，曹國偉也希望通過管理層股權的下放，讓更多表現突出的普通員工也能參與到股權激勵中來，調動員工的管理生產積極性，從而使得企業煥發新的生命力。

（二）進一步吸引海外風險資本——實現資金多元化的必由之路

中國經濟的迅速發展越來越受到海外資本的青睞。在風險投資行業逐漸發展的趨勢下，海外風險資本的投入在幫助我國創業企業融資以及創業企業成熟上市等方面發揮著重要作用，下面我們對IDGVC所投資的土豆網的上市案例進行分析，并探索海外風險資本對我國風險投資發展的重要性。

IDG技術創業投資基金（IDGVC）是美國國際數據集團（IDG）于1992年發起設立的一家面向中國從事高技術創業投資的美國風險投資基金。IDGVC將戰后在美國高新科技產業的迅猛發展中發揮巨大作用的風險投資概念引入中國。它是第一家進入中國開展業務的外國風險投資機構，也是最早在中國從事高新技術風險投資活動的機構投資者之一。

IDGVC投資分散在處于各個不同成長階段的公司，主要集中于互聯網、無線、半導體、通訊和生命科學等高新科技領域。IDGVC目前在中國已經投資超過一百個包括攜程、百度、搜狐、好耶、網龍、搜房、騰訊、金蝶、如家在內的許多優秀的創業公司，并且其中有超過30家接受投資的公司已經成功上市或被并購。IDGVC合伙人擁有超過十年的合伙經驗，并且是中國風險投資業中合作時間最長的專業團隊，擁有IT、通訊、醫學等專業技術背景，以及豐富的資產管理與風險投資運作經驗。IDGVC出色的業績以及其在業內的美譽獲得了許多創業者及投資者的信賴。目前，IDG是中國市場上最活躍的國際風險投資企業之一，而且IDG有50%以上的投資都是作為種子資金投入的，它一般不會投入中、后期項目，除非是在早期投入過資金的。這對中國高科技企業初創階段的融資顯得尤為重要。

作為IDGVC一直看好的國內企業，土豆網（NASDAQ：TUDO）接受過IDGVC五輪共計超過一千萬美元的風險投資。從圖2中[16]我們可以顯著看到，從2009年至今，風險投資的投入幫助土豆網實現營業額和凈利潤的高速增長，為土豆網上市及風險資本的獲利退出，發揮了重要的作用。

2011年08月17日，土豆網成功在美國納斯達克上市，發行600萬ADS，其中557萬股為新發行的股票，出售這部分股票獲得的融資1.6億美元將歸土豆網公司所有，剩下的43萬股為CEO王微個人資本的退出，這部分融資1247萬美元將歸王微個人所有。土豆IPO完成后，該公司的總股本將擴大為1.13億股普通股，約合2835萬股ADS。

IDGVC在中國的發展以及土豆網成功在海外上市，很好地說明了在中國引進國外風險資金是必要的。引進海外風險資本不僅是為了滿足我國風險投資行業的發展需要，更是為我國中小企業解決融資難問題，促進我國經濟結構調整和產業結構調整的客觀需要。海外的風險基金一般都具有豐富的經驗和雄厚的資金實力，這剛好彌補了我國剛剛起步的風險投資基金的不足。而且，國外的風險基金在注入資金的同時，還會為創業企業帶去一系列成熟的增值服務，有助于創業企業的成長。在我國，海外風險投資機構的進入還面臨著許多法律上的障礙，政府應該立足于實際，為海外風險基金的進入創造良好的環境。

（三）建設統一的場外市場——整合的股權委托交易平臺

積極建立穩健的場外交易市場（OTC）是完善風險資本退出的必要措施之一。產權交易市場是場外交易市場的一個典型市場。我國目前建有地方性的產權交易市場二十余家，數量仍在不斷增加。隨著我國產權市場的不斷發展和完善，產權市場及各地股權委托市場中出現了許多不同類型的產權出讓主體：從主體的國籍來看，不僅有中國的產權出讓主體，還有海外的產權出讓主體以及跨國或者多國所有的產權出讓主體。從不同地域來看，不僅有中國大陸的產權出讓主體，還有港、澳、臺的產權出讓主體，并且地處我國沿海、內地、南北方的產權出讓主體都在積極參與。從財產所屬關系來看，不僅有國有企業產權出讓主體，還有城市集體企業、私營企業、鄉鎮企業及三資企業等產權出讓主體。因此，產權出讓主體類型的多元化以及建立形成各個地方交易所之間的互動平臺必將是下一階段發展的重點，也將是我國產權市場進一步發展的客觀需要。

上海股權托管交易中心于2012年2月16成立，首批掛牌的19家公司涉及IT、醫藥生物等高新技術行業的公司較多，資產規模較小、盈利能力等方面還良莠不齊。例如天啟股份，其所屬行業為建材、能源制造和銷售，根據其最新的財報披露，2010年公司業績下滑嚴重，凈利潤下降了272%，出現了119.6萬元的虧損。因此，上海股交所在短期內可能會出現成交不活躍、市場對交易企業熱情程度降低的情況。產權交易市場的信息管理和信息共享還不規范，很多情況下會出現一個公司在多家交易所掛牌的情況，缺少一個互相融通、互相共享、互相影響的全國性的產權交易市場。同時，考慮到很多企業都是由于不具備上市條件的原因選了在股權交易所進行股權交易以謀求風險資本的退出，因此，規范股權交易的行為，促進股權交易所在全國范圍內信息的共享，保質保量的吸納有實力的企業將是未來我國建立健全多樣化的股權交易中心發展所需要完成的中心任務。

雖然我國已經在主要市場中設立了中、小企業板塊，擁有二十多個縣一級的產權交易所，并于2009年成功開啟了創業板塊，為風險資本的退出提供了一個初步的渠道，但是，我國現有的中、小企業板塊和創業板塊與真正意義上的二板市場還存在較大的差距。從鼓勵和支持我國風險投資行業發展的長期目標來看，建立一個全國性的場外市場是促進發展我國產權交易以及資本市場的必由之路。

一方面，產權交易市場的優勝劣汰決定了一些實力強大的交易所會去整合吞并一些較小的交易場所，因此，走向統一是產權市場的必然發展方向。另一方面，我國產權交易市場發展二十多年來，交易所規模和監管制度建設上都取得了很大的發展和進步。但是從現狀來看，還有許多因素束縛著產權市場的發展。例如，我國產權交易市場現仍處于割據狀態，以至于交易活動的區域性和分散性非常明顯，尤其是各個省份的交易場所依然是“諸侯獨立”，并且區域性省一級與市一級產權市場經常出現互相爭奪的場面。因此，只有建立全國性的場外市場才能有效解決不必要的同業競爭，節約資源，優化資本市場交易的效率和能力。

可喜的是，我國產權市場經過二十多年的發展，正逐步走向成熟和規范。我國的產權市場將向綜合性的資本市場轉型，它的功能已從一開始時簡單的國有產權轉讓轉向多元化的股權融資等形態。隨著我國金融資本市場的日益發展，產權市場的規模、容量正在逐步擴大，產權市場在資金融通交易中的重要作用也日益凸顯，全國統一市場建設的動力正在加大。產權市場的統一將是未來我國資本市場發展的主要發展趨勢。目前，我國各省的產權交易場所由于區域性的分割，大部分的產權交易機構需要對外開放和做大做強。而聯合發展、統一政策則將是下一步的重點工作。業內人士指出，中國產權市場要想獲得進一步的發展，就必須結束目前的割據狀態并在區域性聯盟的基礎上建成全國統一的產權交易大市場。

綜合考慮我國產權交易市場和產權資源結構的現狀，在我國產權市場走向統一的發展過程中，我建議，我們可以采用中心交易所分支機構的統一模式，以此來建立區域性的交易所聯盟。目前，諸如上海、長江流域產權交易共同市場、北方產權交易共同市場等區域性的中心交易場所都已經具備了統一大市場的雛形。根據最新出版的《中國產權市場年鑒2010》統計數據顯示，2010年中國產權市場共計完成產權交易64728宗，同比上漲22.31%；成交金額總計為7102.88億元，同比上漲30%，占當年全國融資總量的70.33%。從圖3中可以看出我國產權交易市場的發展越來越迅速，對非上市股權交易的需求也越來越大，只有建立全國范圍內的場外交易市場，做到一方申報，全國信息共享，才能加速我國權益市場的成長成熟，從而加快我國風險投資和金融行業的發展。

場外交易市場的穩定、健康發展任重道遠，我們必須清醒的看到創業企業大部分處于成長期，創新能力強、成長性高，同時也具有業績不穩定的特點，經營模式和盈利能力還有待時間的檢驗，對新技術、新模式的探索還存在著不確定性等實際因素，我們政府應當積極結合對市場的深度動態分析，逐步搭建全國范圍內的場外市場以滿足投資者和風險投資退出的需要。

三、中國風險投資退出機制的展望

中國的風險投資行業經過幾十年的發展已經逐步向成熟的市場邁步重要的一步。風險投資的高風險性和高收益性決定了股權投資作為投資的主要方式，需要通過完善的市場渠道進行退出從而獲得高額回報。本文的論證說明，為了促進中國風險投資行業的進一步發展與資本市場體制機制的完整和完善，需要從以下幾個方面進行規劃和提升：

第一，管理層收購的經濟學模型展示了只有在收購成本低于管理團隊收購前后價值之差時，MBO才有進行的價值條件。從模型的衍生內涵中還可以得出結論，風險投資的退出以及管理層收購等新穎的風險資本退出渠道需要一個成熟的、穩定的市場作為支撐，一旦市場的非有效性使得價格與價值產生扭曲，企業的價值與管理團隊收購的價值增值之間無法衡量或比較，那么將會對風險投資的成功退出產生重要影響。同時，新浪的案例還揭示了管理層收購對于其他退出方式所具有的獨特優點——集中股權、預防惡意購并、擴充融資、激勵員工和管理團隊等優勢，對于我國的風險投資尋覓新渠道具有重要意義。

第二，我國風險投資的市場逐漸壯大，需要更多的海外知名風險投資公司帶著其先進的投資管理經驗和資本實力，為我國創業企業發展、企業營運管理輸送新的血液和先進的管理知識。

第三，場外產權市場的整合對風險投資的發展以及資本市場的進一步成熟非常重要。我國各地區、不同市場級別的產權市場必須經過區域性整合夠構建一個完整的全國性市場，以達到市場信息一體化的目的，從而防止投資者信息不對稱而造成的價值評估偏誤，可以積極有效地將市場往良好的方向引導。

因此，筆者認為，為了促進風險投資行業的健康快速發展，我國應當促進管理層收購的發展、更好地利用和吸引海外風險資本、在全國范圍內建立統一的場外市場、并結合我國的實際情況和行業發展的不同階段，制定相應的規章制度規范市場和投資人的行為，為實現我國資本市場高效、安全、有序的發展目標而不斷努力。

參考文獻

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【論文摘要】文章回顧和分析了華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)在不同發展階段所實施的薪酬戰略，可以說實施具有競爭性的薪酬戰略是華為快速發展，位于通訊設備行業領先地位的關健。這種頗具實踐指導意義的薪酬戰略研究啟示企業應當隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展。企業應當重視薪酬戰略的適用性，有效運用薪酬戰略吸引、培育、保留、使用高“成長性”人才，提高組織的核心力。

薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優秀的員工，激勵他們在實現自身價值的同時實現組織的目標。研究者們發現，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發工作動機方面、增強企業凝聚力方面有著極大的正相關。如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到企業高層管理者的重視!

華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發展到現在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業家、學者從不同的角度、切人點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。

一、華為公司的薪酬戰略及特點

華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創立于中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。

(一)華為薪酬戰略的發展階段

根據華為為適應企業發展戰略而進行的招聘思路的轉變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰略經歷了三個階段:

1、1988年到1996年:企業處于初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用

該階段為華為初步涉人通信領域，企業處于創業階段。實行的是內部成長戰略，各種外部資源比較貧乏。企業在外部環境處于“不支持”狀態。企業的發展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r企業的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創業的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經在企業內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。

2、1997年到2002年:企業處于高速發展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰略

1997年以后，華為開始進行多元化經營，華為的戰略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介人了數據業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。隨著進人快速擴張期，對優秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。

此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業的發展在方式上逐漸發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。

華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分配機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎金發放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現了“人本管理”的思想。

3,2005年底至今:企業處于成熟發展期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發展路線逐漸明朗，3G產品簽單成功，海外業務發展迅猛，企業需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高級項目財務經理等。此時企業需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。

(二)華為薪酬戰略的模式分析

1、華為的薪酬戰略是基于發展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。

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公司治理是企業所有權結構的具體體現，也是企業所有權功能的實現形式。從企業融資的角度看，公司治理結構可以克服由于信息不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題，因而是確保企業源源不斷地獲得外部融資和切實保護投資者利益的一整套制度安排。它與融資方式有著高度的聯系，融資方式是公司治理結構得以形成和運作的基礎，不同的方式有與之相適應的公司治理結構。高技術企業由于具有很大的不確定性，信息不對稱嚴重，蘊涵的問題則較為突出，從而對治理結構提出了更高的要求。所以基于風險資本融資方式下的高技術企業的治理結構具有其自身的特點，其相關制度安排也體現了一定的有效性。

一、風險資本的基本內涵

風險資本產生于資本、市場、企業等各自發展且彼此聯系的歷史進程中，體現出在這樣的一系列聯系中發育成長的實質。雖然風險資本在其發展演變的過程中存在起伏波動，風險資本的邊界仍然處于變化的彈性之中，但它在發育成長和向世界的擴展中，以及各國風險資本的融合和趨同化趨勢中，依然顯示出其基本內涵和相對突出的基本特征。

對于風險資本的定義，歐美經濟學家們曾給出過多種認定的邊界，從不同角度顯示了風險資本內涵的發展延伸和國家差異性。聯系風險資本發展演化的歷史進程和不同國家與地區擴展中的同質性，可以將風險資本定義為:風險資本是在資本、市場、商品經濟、企業及其成長的各自發展演化和彼此互動的歷史進程中所形成的一種資本類型及一種投融資工具。它形成于非傳統的資金來源并主要投資于處于初創或處于成長初期的高成長性、高風險性企業，它以相對較長期的股權投資為主要投資形式并以股權的高幅增值和最終出售來獲取投資回報。這里對風險資本的定義，是一種所謂的“比較傳統”的風險資本定義。

二、高技術企業治理結構的特性歸納

1.非常重視激勵機制的作用

高技術企業中的創業家、核心技術人員等人力資本所有者和風險資本家之間存在著嚴重的信息不對稱，具有較高的監督成本，因而將他們的個人收益和其經營成果聯系起來的激勵機制和利潤分享、股權激勵等在高技術企業中廣泛應用。

2.主要依賴內部治理機制

公司治理由內部治理和外部治理兩方面構成。內部治理機制是指通過董事會、股東會制度和管理層激勵制度對公司管理層進行激勵和約束，使其更好地體現投資者利益。外部治理機制是指通過產品市場、經理市場、資本市場對企業管理層進行約束，限制其機會主義行為，相關的法律制度也構成公司治理的重要內容之一。一般而言，企業內部的董事會機制和外部的產品市場競爭機制相結合能實施較好的公司治理。但由于高技術企業一般不具備成熟的競爭性產品市場，并且它作為一種私人股權市場，流動性和市場有效性都較低，導致外部治理機制很難發揮作用，而只能依賴內部治理機制來對創業家進行激勵和約束。

3.風險資本家的相機治理是高技術企業治理的核心

有效的公司治理結構應當是一種狀態依存控制結構，也就是說，控制權應當與自然狀態相關，不同狀態下企業應當由不同的利益要求者控制。這是因為在契約不完備的情況下，只有狀態依存控制才能使資本使用者與資本所有者的利益更好地一致。

風險資本注入高技術企業之后，風險資本家主要為企業提供管理、財務、市場營銷等方面的支持性咨詢，并通過董事會等機制跟蹤企業的經營狀況，從而對風險資本的運作進行監控。風險資本家對企業的干預帶有明顯的相機治理(ContingentGovernance)的特點，他對企業的干預程度完全視企業經營業績而定，當企業經營業績優良時，風險資本家的干預主要集中在參與財務、人事、企業發展戰略等重大方面的決策，并不過多介入企業的日常事務；而企業業績欠佳時，風險資本家便會加大干預的力度，特別是當企業出現危機時，風險投資家則對高技術企業的日常事務進行直接管理。可見，風險資本融資方式下的公司治理結構正是一種狀態依存控制結構。風險資本家實施相機治理既是激勵與約束創業家的重要手段，也是維護投資者利益的基本途徑。

三、風險資本融資方式下企業治理結構的有效性分析

風險資本與高技術企業的融合是一個復雜的運作過程，信息不對稱現象始終存在。在風險資本融資方式下，為了減少信息不對稱，從而防止逆向選擇和避免道德風險，融資契約雙方通過以上激勵約束機制等一系列制度的合理安排和有效實施來協調雙方的責權利關系，其治理結構的有效性主要體現在以下兩方面：

1.風險資本融資過程中的信息搜集效率

風險資本投入高技術企業后，在其實際運作過程中，風險資本家十分注重對高技術企業的信息搜集，力求改變其信息的劣勢地位，從而減少信息的不對稱，主要體現在以下兩個方面：

(1)重視非財務信息。與銀行信貸和證券投資所依據的信息不同，風險資本家更重視潛在的、前瞻性的非財務信息，如創業者的素質、產品的市場前景和企業的管理等等。這些信息與歷史性的財務報表所提供的信息相比，能夠幫助風險資本家做出更好的預測和決策。

(2)通過與企業的經管層長期密切合作來進行。解決兩者之間信息不對稱的方法有兩種：一是嚴格要求企業進行信息披露，促使內部信息公開化。二是風險資本家通過與管理層保持長期密切關系，以此獲得企業的內部信息。由于風險資本的特性，上述第一種做法很難實現。原因在于：第一，創業企業遠未達到上市階段，不受強制性信息披露的約束，公開信息很少；第二，創業企業規模小，專業性強，變化快，信息的同質性差，即使定期披露信息，也很難被投資者所理解。因此，風險資本家通過與企業經營者的長期密切合作來搜集信息，則會更有效率。

2.激勵與約束機制的制衡

作為高技術企業中的經營者，對企業的經營決策擁有“自然控制權”，從而在其行動難以監督和不能寫入合同時，一方面要給予他們充分的激勵促使其努力工作；另一方面又要對其行為進行約束。激勵約束機制是否有效關鍵在于企業的經營者在做決策時是否對其后果負責，以及一旦發生錯誤的決策，他們是否會受到相應的“懲罰”。在風險資本融資方式下的公司治理結構中，許多制度安排都很好地體現了激勵和約束的相互制衡。

(1)分階段投融資的激勵和約束。分階段投融資首先是一種重要的激勵機制。由于風險投資公司一般不會一次投入企業所需的全部資金，企業的經營者為了獲得下一階段企業發展所需的資金，勢必會努力經營。而風險資本分階段地陸續注入，則是對企業經營者經營業績的獎勵。同時分階段投融資又是一種重要的約束機制，因為資金供應的中斷會使企業陷入發展的停滯狀態，并且會影響風險企業經營者的聲譽。

(2)可轉換優先股的激勵和約束。風險資本的協議規定，在融資工具采用可轉換優先股的情況下，優先股轉化為普通股的比例可以根據企業盈利目標的實現程度而調整，這是風險資本融資方式下公司治理結構中一項重要的制度安排。一般而言，當風險企業的發展超過預期目標時，風險資本家會調低轉換比例，企業經營者擁有的股票比例上升，可以認購更多新股，這對他們構成了一定的激勵。而當風險企業的發展遠遠達不到預期目標時，則調高轉換比例，企業經營者擁有的股票比例下降，可以認購的新股也隨之減少，這是對他們的一種懲罰。轉換比例的可變性起到了激勵和約束企業經營者、保護風險資本家利益的作用。

篇8

創業是一件失敗率極高的事情，只有極少數的創業者成功建立了一家“獨角獸”（科技行業術語，指市值超過10億美元的初創公司）。Elon Musk已經創立了三家，雷軍目前有兩家。硅谷傳奇人物Bill Gross已經創立并成功獲利退出了七家此等規模的企業――eToys、Overture、、Netzero、Centra、和Citysearch。

Gross創立并一直親自管理的Idealab是美國最早的，大概也是目前最成功的孵化器之一，國內的“創新工場”即以Idealab為模板。Idealab創立于1996年，當時38歲的Gross已經創立并成功出售了兩家軟件公司，他決定用其中的部分收益，以及一些他熟識的投資人對他的投資，來創立他自己的企業孵化器。 Bill Gross中學即開始創業，1996年創建了Idealab。

從創立之初，Idealab就選擇了一條與加州的主流投資界完全不同的投資路徑，Idealab創立的企業大多數來自于Gross自己的創意想法。Idealab為自己的初創企業提供約25萬美元的初始資金，并為其聘用合適的CEO負責企業運營。Idealab有一整套全職團隊負責為其初創公司在發展初期提供包括財務、法務、人力資源等方面的全方位服務。初創公司可以把全部精力投入到一個公司的“看家本領”――技術和產品上。如果公司發展按照預期，Idealab會協助公司從外部的投資基金募集資金，位于硅谷的幾家大型風險投資機構都是Idealab忠實的擁躉。

20年來，Gross創立了150多家公司，其中已有45家單獨上市或被收購，成功實現資本退出，另外還有差不多數目的企業目前處在孵化和運營發展階段。

Gross創立的獨角獸企業中包括了很多超級成功電子商務和線上廣告公司――Overture，發明了現在 Google、百度等巨獸產生主要營收的pay-per-click商業模式，2003年被雅虎以16.3億美元收購。Idealab最近還有兩家公司與其他科技創新公司完成了合并，合并后的公司Twilio和Taboola現在也都成長為超過10億美元的大家伙。這些年來，Gross還創立了多家最終成功出售給Google、eBay、AOL、AirBnB等行業巨頭的科技公司。除了互聯網，Gross還在清潔能源、機器人、在線教育、無線網絡、3D打印、家庭醫療護理等領域創立了多家科技企業。

Gross很早以前就停止從外部融資了，一直以公司而非基金的方式在運作Idealab。Gross無論是在想法還是行動上都更像是一個親力親為的創業者，而非通常意義的風險投資家。

每當Idealab有項目成功退出，股東們都會得到不菲的分紅，收益的其余部分留存在公司中為新的初創公司提供資金，這樣的安排很好地兼顧了股東利益和企業發展需求。Gross是Idealab的最大股東，他有著絕大多數技術公司創始人夢想中的創業環境――創立新公司的充沛想象力和熱情，每年都可以適時創立若干家新公司，充足的創業資金和人才支持。

Gross在中學就開始了創業生涯， 在過去的20多年間，他經常早于大多數人敏銳地覺察到技術領域的新機遇。對此，比爾?蓋茨曾給予如下評語：“Gross和他的Idealab團隊作為世界上最具創新精神的孵化器工作室之一，年復一年地讓我刮目相看?！?/p>

不久前，本文作者有機會在加州面晤Bill Gross，聆聽了他的創業心得，以及他眼里的“The next big thing”（科技行業術語，指下一個大機會）。

問：過去幾年，無論是美國還是中國，風險投資和孵化器都有了巨大增長。目前仍有很多資金在急迫地尋找值得投資的新想法。請讓我們詳細了解一下你是如何看待這個世界的，有哪些“超級趨勢”是你認為將在未來30年改變世界的？

Bill Gross：好的，我可以很快向你解釋這些問題。我們從人口增長開始。目前的預測是到2050年，世界人口將從當前的74億增長達97億。更多的人口意味著在環境、安全、信息等方面將面臨的更多更復雜的問題，我們需要科技來提供新的解決方案。未來主要的挑戰有哪些？我認為主要有六個方向。我是一名骨子里的工程師，所以請允許我給你列一個名單：

1.應對氣候變化;

2.如何為更多的人提供更好的、可負擔的醫療服務，以及如何預防和阻斷疫情的產生和蔓延;

3.食品安全，在全世界范圍為人們提供足夠的、安全的食物;

4.縮小科技的受益人群和還沒有享受到科技福利的人群之間越來越擴大的差距;

5.未來的工作形式和內容都將發生巨大變化，如何確保人們擁有可以找到工作的技能;

6.互聯網的未來，如何為每一位使用者提供足夠好的信息安全和隱私保護。

問：恐怕正在致力于解決這些“超級問題”的人都志在拿諾貝爾獎而非創立科技公司。因此我想了解一下，在上述六個方向里，哪個方向你認為已有明確的商業機遇，哪些技術方向既有偉大技術突破的可能性又有巨大的市場應用前景？

Bill Gross：當然，你不會指望我把鑰匙直接給你，把我們目前正在投入的領域向你全盤托出。但是，我可以與你分享一下我認為有巨大機會的幾個領域，以及我們正在或期待有所創新的一些方向。再一次，如果你不介意的話，我給你列一份名單：

1.自動駕駛汽車和無人機;

2.水的凈化和清潔能源;

3.新的教育模式，提高個人和群體的教育質量，比如MOOCs;

4.農業技術，包括城市農業，在人口密集地區附近就近種植糧食;

5.高級機器學習，深度神經網絡等，提供更好、更智能的數據和決策手段;

6.3D打印，使用金屬和其他新型材料;

7.物聯網新技術和新的商業模式;

8.家居智能化，聯網家庭整體解決方案;

9.虛擬現實和新型人機交互技術;

10.新型交通工具，包括超級高鐵，甚至飛行汽車;

11.太空新技術，包括更便宜的火箭發射、太空采礦和納米衛星等;

12.有關上述所有領域的軟件支持和網絡信息安全。

盡管仍有很多機會可以使得初創公司僅僅花費少量的投資就可以迅速搶占市場并發展壯大，就像Idealab在過去20年一直在做的那樣，但是在很多最前沿領域，即那些通常被稱之為Moonshots的“瘋狂”科技領域，新的技術和新的商業模式都需要更多的資金投入和更長期的孵化支持。當然，這些領域對成功的回報也遠遠超出我們之前所見。

問：幾乎所有Idealab的10億美元級別的退出都發生在互聯網的孩童時代，包括Citysearch、和eToys的IPO，以及線上廣告公司Overture的售出給雅虎。退出是越來越困難了嗎？

Bill Gross：IPO確實是在減緩。現在美國每年的IPO總數遠少于我們剛開始Idealab的20年前。當時平均每年有超過300家企業在美國IPO，如今這個數目要少于100家。今年看起來恐怕要成為美國IPO最少的一年。一個重要的原因就是目前在美國的高額上市費用和后續每年的維護費用，以及越來越重的監管壓力。我們現在的退出更多是通過并購的方式，將我們的創新企業出售給更大的企業集團。我認為我們做得還不錯。

我簡單向你介紹一下我們最近的三個通過并購退出的案例。這三家企業屬于不同的行業――移動電話安全、太陽能和機器人。我們創立了Authy來為客戶提供簡單有效的移動電話數據和交易安全。我們在去年將其與Twilio合并，已于今年夏天在紐交所上市，目前的市值超過40億美元。

RayTracker是我們創立的一家太陽能領域的技術公司，其核心技術在于通過精確追蹤太陽軌跡來調整太陽能板的轉向，以達到提高發電量的效果。將太陽能變得更高效更便捷是我從中學就開始付諸實踐的夢想。我們將RayTracker賣給了First Solar，美國最大的太陽能組件制造商。今天，像RayTracker這樣的地面太陽追蹤裝置已經應用在美國超過90%的太陽能裝備上，First Solar是市場的絕對領導者。

另外一個我想與你分享的我們近些年的退出案例有一點苦樂參半，因為我們或許過早地推出了一款當時的消費者還沒有完全理解和接受的產品。當然，他們現在已經完全接受甚至熱愛此類產品了。

過早地將一個新想法推向市場可能失敗得比過晚地進入還要快。我們的公司叫Evolution Robotics，大概是市面上第一家設計家用掃地機器人的公司，我們既有硬件也有軟件。我們開發了很多核心的新技術，包括視覺識別和空間地圖標記等。我們將公司出售給一家競爭對手，iRobot，現在他們已經是該領域在全世界范圍的老大了。

問：我們可以聊一下Idealab目前還在運營管理的創新公司嗎？給我們介紹一下有哪些公司你認為有可能在未來的幾年成長為10億美元級別的企業？

Bill Gross：我提到過我有一個一生的熱情所在和追求是將清潔能源，特別是太陽能變得更便宜、更高效。我們現在有兩家公司，Edisun和Cool Energy，它們都有受到太陽能市場高度關注的核心創新技術和解決方案。Edisun有發電和儲能的全套解決方案，可以依據電網的需求向其輸電。 Cool Energy采用200年前在蘇格蘭發明出來的斯特林發動機技術來捕獲低溫的廢熱，比如工廠里面的大型裝備在運行時候的發熱，將其轉化為清潔電能。這套技術也可以利用廢冷，比如LNG存儲裝置的巨型制冷系統來發電。

Mark Andersen，第一個商業互聯網瀏覽器的發明人，現在是一名成功的風險投資人，曾經說過“軟件正在把世界吃下”。他的意思是未來幾乎所有的產品和服務都需要更多更好的軟件。我完全同意。這里有個需要解決的問題是，這些急需的軟件工程師從哪里來？我們已經創立了兩家公司來教年輕人如何寫軟件，CodeSpark和Ucode。我們注意到盡管運營環境是全英文的，但在中國有越來越多的年輕人在使用CodeSpark來學習如何寫軟件。我們需要盡快中文版本。

另外一個我們看到有巨大發展潛力的領域是收集和分析更多更好的移動電話數據，并將更精確的分析結果用于更高效的廣告推廣等領域。這完全有可能成為像讓Google和百度賺大錢的“Pay-per-Click”線上廣告技術一樣，迎來巨大的市場需求和盈利能力。在該領域我有比幾乎所有人都長的歷史。Overture，一家我創立并出售給雅虎的企業，正是此類定向線上廣告技術的先行者。

問：在過去的20年，你已經成立了150多家公司，另外還有幾百個新穎的想法。縱觀歷史，全世界范圍的創業者中都極少有人能夠創立如此多的公司，更不要講媲美你的驚人的創業成功率了。從這些年的經驗中你是否已經總結出了一些創業公司成功和失敗的要因？

Bill Gross：我相信初創公司是最有可能引領世界向更好的方向發展的商業管理形式。如果你可以恰當的股權激勵機制和正確的管理方式將合適的團隊凝聚起來，你就打開了人類的潛力之門，他們可以給你無數的驚喜，使很多不可能成為可能。但是如果初創公司的結構和邏輯是如此完美，那為什么還有如此高比例的初創公司以失敗告終呢？

思考這個問題的答案對于無論是以投資人還是創業者身份的我都非常重要。要算創業失敗次數，我大概可以獨占鰲頭。那些最終失敗的企業在創立之初看起來都不錯，資金和人才悉數到位，但還是失敗了。每一次失敗對創業者來說都是無比傷心的事情。因此，我希望找出真正決定成敗的關鍵性因素，而且，我想嘗試一種系統化的方式研究，以避免我的直覺性的判斷，以及因為我過于豐富的經驗而可能帶來誤導。于是我分析了Idealab的100個公司，以及100個非Idealab的公司，希望能獲得一些科學性的答案。

我試著盡可能全方位地分析、歸納并解讀大多數初創公司成功或失敗的決定因素。我總結了五個主要的因素――創意、團隊、執行力、商業模式和時機。

問：你創立的孵化器的名字是Idealab，我可以認為這表明你相信“創意”是最重要的因素嗎？

Bill Gross：我確實是曾經相信創意是決定一切的根本。我把我的公司命名為Idealab正是因為我尊崇并全力追尋那絕佳的創意突然蹦出――Aha――醍醐灌頂的一刻。但是，我還是通過研究多家Idealab內和非Idealab企業的巨大成功和慘痛失敗案例仔細審視了對初創公司起關鍵作用的那五個因素。

我的結論是什么呢？實話講，結果大大出乎我的意料，最重要的因素是時機。

時機大概以42%的權重比例決定了一個初創公司的生或死。團隊和執行力排在重要性的第二位。新穎別致、與眾不同的創意僅僅排在第三位。當然這并不是說創意不重要，只是沒有那么重要，這是我完全沒有想到的結果。

問：你提到的創意恐怕沒有我們通常認為的那么重要，但是，在過去的三年里，如果以企業估值作為唯一衡量依據的話，最成功的創新企業是兩家即時用車管理公司，Uber和中國的滴滴。這是否可以作為好的創意可以顛覆舊市場并創造新市場的例證呢？

Bill Gross：Uber是2011年在舊金山成立的。毫無疑問這是一家讓人驚嘆的企業，有著絕佳的商業模式，高效的執行力度。但是，可以吸引大量私家車司機加入平臺的完美的時機是其以驚人的速度擴張的關鍵。美國和歐洲的經濟仍然在從2008年的經濟危機造成的損失中緩慢復蘇。每個人都在尋求可以多賺些錢的機會。同時，智能手機的日漸普及也在硬件上提供了必要條件。如果人們還在依賴老舊的功能手機和電腦來上網的話，恐怕Uber和滴滴都無從產生。

問：在運營了20年Idealab后，加上之前的接近20年的獨自創業和運營經歷，你沒有對這一切，壓力、風險、創立公司的不確定性等感到厭倦？對于你來說，肯定有更安逸的賺錢方式。

篇9

近年來，世界軟件企業突飛猛進的發展，已經在發達國家起到了舉足輕重的作用，成為了國民經濟的重要支柱?？v觀我國的中小型IT企業基本上都存在管理意識落后、管理制度不健全、缺乏市場的開拓能力、核心技術人員和管理人才匾乏等問題，從而導致中小型IT企業缺乏核心競爭力。IT企業屬于科技型企業，科技型企業的核心競爭力來源于人的創造力。所以要提高IT企業的核心競爭力，就需要充分發揮人力資源的作用，把人的創造力轉化為企業所需要的資源，從而不斷地提高企業的競爭力。

本文以IT企業---天津市AL公司人力資源管理為案例，從人力資源管理的一般方法中去探討中小型IT企業在人力資源管理中存在的問題，并找出解決的對策。以不斷地規范我國中小型IT企業的發展，從而推動整個IT產業向良性方向發展。

一、AL公司基本情況

鑒于人力資源管理在現代企業，尤其是在高科技企業中的作用，本文首先介紹AL公司概況、特點，人力資源管理現狀。

（一）AL公司簡介

AL公司是天津市內一家從事網站開發及咨詢服務公司。目前該公司擁有員工近200人。AL公司創立于2001年。創始人為出國留學后加入美國國籍的美籍華人。曾在硅谷工作。由于當時全球網絡信息化正處于發展階段，公司定位主要是為全球的國家提供網絡個人信息服務平臺。公司在美國成立后，因為偶然的機會，發現在國內有大量相對廉價的勞動力可以使用。于是在一間網吧內做了一段時期的嘗試后，正式成立了本公司。此后，公司業務隨著IT業大潮得到了長足發展。2004至2006年是公司業務飛速的發展的時期。公司下屬各種網站的排名都位居同行的前列。在2006年，公司的招牌網站更是憑借某明星的意外爆料而使得網站訪問量暴增，名氣大漲。公司因此進入了鼎盛時期。在此之后公司決定停止廣告投入，主要靠知名度和員工來開發市場。

由于大量同類的項目的成功上線，對AL公司形成了巨大的競爭壓力，尤其是一些大型上市公司的崛起。在市場形勢的急劇變化以及網絡泡沫的破滅過程中，整個IT業進入了低潮。AL公司的經營業績也是急轉直下。依靠員工進行的低級營銷方式也不穩定，生命周期不長。公司不斷給員工施加壓力，開發新的營銷方法。但是因為都是低級方法，所以這些方法都只是曇花一現，越做越困難。此時，AL公司商處于一種非常尷尬的境地：想再投入廣告，但是費用太高，利潤薄，甚至入不敷出；不投入廣告網站知名度和市場份額會很快下降。無奈之下只能繼續給員工施加壓力。2007年，公司的經營業績出現了嚴重的滑波，網站排名下滑很大，2008年又爆發全球經濟危機，更是給AL公司雪上加霜。AL公司依靠前期的資本積累，在這場嚴冬中苦苦掙扎。

AL公司的決策權至今仍高度集中在企業主手中。公司層次簡單，管理落后，基本是靠自我管理。隨著組織規模的擴大，這種單一的管理結構日顯露出弊端。由于企業內部的高度集權，AL公司的市場適應能力和反應速度明顯下降。老板急于擺脫困境，只注重當前效益，幾位經理也長期奔波在業務第一線，扮演著“超級銷售”的角色，無暇也無權顧及公司的長期戰略規劃。幾年來，公司的經營發展一直是磕磕絆絆，沒有明確的發展規劃和措施。

（二）AL公司員工的特點

AL公司人員整體素質比較高，絕大部分屬于年輕知識型員工，他們具有自我管理的意識、成功導向、學習發展的追求、工作精細的精神。公司員工整體的價值取向主體呈現出積極和正面的一面，“團隊與個人”上傾向于個人，“物質追求與個人發展”上傾向于個人發展，同時具有較好的責任意識和創新特質。

由于公司推行的工作方法技術含量低，在所屬行業內的地位不是很高，隨著生產任務的逐年增加，現有的人員在技術上很難滿足日益激烈的市場競爭和發展的需要。從技術層面來看，他們還有很大成長潛力，可以滿足推動企業發展的需求。

在生活的現實的壓力和社會對物質追求的熱潮下，年輕員工比較浮躁，責任心和進取心等職業素養的培養，是年輕員工隊伍的核心問題。員工個體這些優良的價值觀念是培養AL公司優秀企業文化的內在源泉和基礎。這些良好的個人原始價值觀念還有待開發和引導，AL公司企業文化具有較大的發展動力和提升空間。

（三）AL公司現行人力資源管理狀況

公司現行的激勵機制較為簡單主要包括以下幾個方面：

1.工資福利制度

工資福利保險作為一種重要的經濟范疇，一般來講，具有保障、激勵、調節三種基本職能。激勵作用主要表現在三個方面：一是保證員工本人和贍養人口的基本生活需要；二是通過滿足員工的某種需求，使員工產生內在的動力，從而對做出某種符合所期望目標的行為；三是通過利益驅動，對人員的流動發揮導向作用，從而對人力資源的合理配置產生一定的調節作用。AL公司實行崗位工資制度，主要包括基本工資和獎金兩部分。福利制度的具體內容主要包括工時制度、休假制度、福利費制度等。

2.考核制度

AL公司考核制度由5位經理進行包括對員工的出勤情況工作目標的完成程度的評估和評價。以此作為員工獎懲、職務升降、培訓和辭退的重要依據。

3.獎懲制度

獎懲制度是一種重要的激勵手段，通過獎優罰劣，滿足員工正常、合理的精神追求和物質需求，以促使員工充分發揮其積極性和創造性。AL公司對工作業績突出者進行獎勵，主要以物質獎勵為主，包括增發獎金和一次性物質獎勵等，但是自公司創建以來，這種對突出貢獻的獎勵幾乎都是讓員工可望而不可及。對于工作業績較差，違反公司紀律或因為主觀原因造成工作失誤的，按照嚴重程度，公司將給與警告、罰款、撤職、開除等處分。

4.教育培訓制度

教育培訓是提高員工素質的重要途徑，有利于提高員工的工作能力和員工自我發展的滿意度，對于員工勝任力和工作積極性的提高具有重要意義。AL公司的培訓制度基本處于停滯狀態，基本沒有實質性的技能和素質培訓，還沒有形成合理的，具有預測性，能夠有效提高員工培訓滿意度的教育培訓制度。

二、AL公司人力資源管理存在的問題與原因

綜上所述，AL公司在人力資源管理方面開展了一些有益的工作，也實施了一些激勵措施，但也存在以下問題，員工的穩定性，尤其是骨干員工的穩定性較差，流動率超過20%.遠遠高于其他企業。員工的工作熱情低下，積極主動性較差，缺乏創造力?？梢哉f這些問題已經直接影響到了企業的生存和可持續發展。歸納起來，主要表現如下：

（一）AL公司人力資源管理存在的問題

自從公司創立開始，AL公司一直強調公司要努力成為競爭中的強者，要求員工也要努力成為本行業世界頂尖的水平。但是AL公司并沒有改善在經營管理中存在的問題，例如：沒有具體的長遠發展規劃、過分追求短期效益、經營管理中的隨意性、忽視內部平臺的建設和技術儲備等等，這些都是許許多多和AL一樣的中小企業生存和發展的致命弱點，這將直接影響著企業激勵機制的建設和完善。

1.缺乏人本管理思想

目前AL公司的人力資源管理仍然沒有擺脫傳統的人事管理觀念的影響，沒有真正的樹立“以人為本”的管理思想，主要是以事為中心，要求因事選人，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，而忽略了人的積極性因素，不重視員工的潛能的開發和利用，往往是為了短期效益無節制的利用，卻沒有合理地培養和持續開發。這樣就在理念層面上造成了激勵的缺位和人力資源的浪費。

這種思想忽視了員工實現自我價值的需要，導致員工離職傾向的增加。企業的發展需要依靠員工的發展，只有認識和尊重員工的價值，幫助員工個人發展才能推動企業的發展。企業應該利用員工渴望發展的動力，幫助和扶持他們發展，并使之帶動公司發展，取得雙贏。

2.過分集權

與中國的傳統思想一樣，中小私營企業主都認為，自己辛苦打拼下來的江山，不能交給外人。所以AL公司企業主一直把公司的決策權緊握不放。私營企業內部還有一個很普遍的現象就是，老板喜歡的員工就有更多的機會得到發展和獎勵。例如，在AL公司有一個比較先進的制度就是提建議。每個員工必須每周提出有利于公司改革發展的建議，如果被采納就會有獎勵。但是由于建議的評審權利由老板控制，因此受個人感情因素的影響，老板比較喜歡的員工，建議很容易被采納。而在老板印象中不好的，就總是被忽略或拒絕。員工曾提議建立評估小組以增加公正性、專業性和全面性，但也被否決了。

3.培訓制度不完善

與大部分中小私營企業一樣，AL公司決策層對公司的經營缺乏長遠的戰略規劃，往往被市場機會所驅動，只注重對短期利益的追求。這是中小私營企業特別是中小私營IT企業普遍存在的問題之一。網站經營相對軟件開發來講，難度小，實施周期短，資金回收快，因此在短期利益誘使下，2006年，AL公司放棄了對諸如非常有市場前景、當時尚處發展階段的高級營銷方法的扶持和廣告的投入，致使AL公司的發展缺乏后勁，公司的營銷方式落后、不穩定。由于缺乏有效的激勵機制，時至今日，AL公司的市場營銷業務仍停留在以前的水平。

因為沒有長遠的規劃，公司不愿在員工培訓上下真功夫。因為擔心把員工培養起來了，將來員工就會揚長而去。論文格式不如眼前湊合著用，不行了再招聘。企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭，而培訓作為培養人才、提升員工和企業整體技能水平的一種重要手段，已成為企業在競爭激烈的市場上能否取勝的一項關鍵性工作。在AL公司，只進行過簡單的英語以及一些公司基本工作知識和技能的培訓，針對其他的技術、銷售、職能部門的任何培訓，公司都極少考慮。這在一定程度上，影響了員工的成長和潛力的發揮，打擊了員工的工作熱情。大家對公司“想要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”的觀念和做法意見極大。

4.優秀組織文化的缺乏

企業文化是企業生存和發展的重要基礎，對增強員工的凝聚力，提高工作效率，建立良好的氛圍，保證員工的工作滿意度起著總要的作用。AL公司現在還沒有建立起良好的組織文化氛圍，企業主和經理缺乏對企業文化的認識，忽視經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象和制度的培養和建立。人員往往按照各自的行為方式，獨立行事，缺乏組織目標的認同感，工作中的沖突在所難免，既影響了工作效率，也影響的員工的工作滿意度。

5.薪酬和福利制度不健全

隨著AL公司的業務增長出現了停滯，利潤逐年下滑，公司在業務上對員工施加高壓。表面上，公司是每天8小時工作制，每周雙休。實際上，為了完成公司規定的業務量，幾乎所有的員工都不得不經常加班，無論身體還是精神上的壓力都很大。在福利方面公司也僅僅提供國家規定的社保和醫保，諸如員工體檢、生日補貼、員工業余文化生活等方面相繼被取消。

2008-2009年間，AL公司員工隊伍的穩定和整體水平出現了較大的隱患。與巨大的工作壓力不相應的薪水使得公司內部人心渙散。很多員工是迫于重新就業難的大形勢，勉強留在公司內。即使是業績突出的個別員工也只是心存賺一筆是一筆，混一天算一天的心理。有的員工甚至通過非正當手段來騙取業績。

（二）原因分析

因為AL公司人力資源管理中存在諸多問題，從而導致員工對企業的凝聚力較差，缺乏積極主動地為企業創造財富的動力。本文認為具體原因如下：

1.人治管理。AL公司員工多為朋友與熟人，因此企業的管理帶有很明顯的非規范性人治特征，企業制度在處理員工間的矛盾時常常不能發揮應有的作用。一般認為，AL公司對于公司老成員和公司新成員，會根據不同的關系契約特征，相應采取不同的管理方式。若公司成員違反制度時，企業領導者很難做到與其他員工一視同仁。

人治管理，主要依靠個人經驗與智慧、情感的好惡和親朋好友關系來管理企業，管理的主觀隨意性大。這種情況下，企業即使有制度，有諸如股東會、董事會、監事會等機構，這只是人治下的法制，感情下的制度，個人主導控制下的“三會”.

2.人情管理。企業管理體現了濃厚的“人情”特征，任務上傳下達，員工之間的協作，建立在個人感情基礎上，多靠個人關系“給面子”.其本質是對個人情感的忠誠，而非企業規章制度的約定。因而，員工出現違規情況時，管理者怕“傷了感情”“拉不下面子”而未給予其應當的處罰。同樣，管理者做出錯誤的決策時，下屬也會因諸多情面上的顧忌而很少據理力爭或指正出來，員工的積極性、主動性和創造性受到很大的抑制。管理者為了減少自己命令執行時可能遇到的阻力，往往和自己的下屬維持著很好的私人關系，久而久之，就會形成獨立于企業正常組織之外的內部小團體，管理學中把這些小團體稱為非正式組織。這樣發展下去，不少AL公司高層管理者成為這種非正式組織的核心，形成“山頭主義”,甚至出現非正式組織的團體利益和企業利益相沖突的情況。一個“山頭”的“叛逃”,往往帶走大批人員，給企業造成巨大的損失。

3.缺乏契約意識。我國的契約意識相當缺乏，這種習慣自然也影響了AL公司。中國人重視建立在承諾以及保護名譽和面子基礎上的個人信任，而對法制上的契約關系極大忽視。在其他國家需要通過律師擔保、合作調研、廣泛征求意見以及長時間溝通才能完成的交易，中國人只要依靠打打電話、握握手或喝喝茶即可決絕問題。表現在企業內部，人員的招聘和管理上，AL公司熟人進入甚至不需要簽訂勞動協議書，只要信任其為人，口頭承諾即可，沒有正式的權責范圍約定。這其實是種個人之間的信任，是對個人的忠誠，否定了客觀性和公正性，阻止了真正合乎理性、專業的嚴密管理制度的發展。

4.非正式溝通。非正式溝通是AL公司的主要溝通方式，在AL公司內部很為常見，有時連家庭聚會、婚禮喜宴也成為企業員工在一起交換看法、傳授任務的場所。同正式溝通相比，非正式溝通具有快捷靈活、簡單隨意的特點，可以省略許多煩瑣的程序。但是，非正式溝通也容易造成信息失真和泄密，從而影響任務的執行。溝通的隨意性，也降低了制度的約束性和信息的權威性。

三、完善公司人力資源管理的策略與建議

AL公司人力資源管理中出現的問題，隨著企業規模的不斷擴大，在一定程度上已經影響到企業人才的穩定、公司業務的發展等。AL公司的高層領導也開始意識到這個問題，也開始加強人力資源的建設。筆者認為可以從以下幾個方面，來逐步完善。

（一）以人為本，為員工提供發展空間

在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。與傳統企業相比，中小IT企業的員工構成具有高智力、高學歷的特點。公司，員工的85%以上都具有本科學歷，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是自身發展需要的滿足。因此，我們應該把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，用誠摯的尊重，贏得了員工對企業的忠誠。在公司，應該通過“肯定個人能力”理念與活動體現出對員工的尊重。應該為員工提供在公司明確的個人前途、充分的培訓、實質的工作、無偏見的工作環境等。為公司不同崗位設計職業發展規劃，這樣既能滿足企業發展的需要，又能滿足員工個人職業發展需要。

建議公司完善公司管理結構和職能，把經理和組長職能獨立出來，并之制定相應的職責，以便為有發展欲望的員工提供發展空間。

（二）授權管理-以參與產生激勵

權力的高度集中往往導致工作效率的降低并挫傷員工的成就感和自心信。所以，在管理者能夠控制的一定范圍內對員工進行授權，一方面可以滿足員工的心理需要，增強他們的參與感，使他們產生滿足感和成就感。另一方面，在沒有增加任何成本的前提下，可以將任務分散化處理，無形中提高中高層管理人員的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進行授權管理，還可以為員工提供足夠的發展空間，留住并激勵員工努力工作。據有關調查顯示，人才出走的念頭和最終形成出走事實的根本原因，一是得不到領導的信任，二是沒有施展能力的舞臺。21世紀的知識員工，他們比以往任何時刻都更注重自身價值的實現，并希望這種價值及時得到他人的認可。一些外資企業，如惠普、IBM及EMCZ公司之所以能吸引、留住并激勵人才，他們不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長、發展和提高的機會。

公司作為一家從事網站運營的公司，各種項目的開發和實施是必不可少的。在項目中，應該對部門經理和項目組長逐級進行授權，并建立每周的例會制度，鼓勵員工就項目工作提供合理化建議，給他們提供施展才華和能力的平臺。發揮員工的聰明才智，提高項目質量，縮短項目周期，降低項目的實施成本。

（三）培訓激勵

作為企業的管理者應當及時地將企業的戰略規劃、當前的工作重點、市場形勢等信息傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性，使他們能夠在了解企業各方面信息的情況下，以積極主動的姿態和主人翁的責任感為企業的發展獻計獻策。

員工流動將為企業帶來一定的損失。因此，企業應建立相應的約束機制，本著“公平競爭，擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的員工獲得應有的培訓機會。企業要加強對有發展和培養前途的技術骨干、管理人員的培訓力度。這種培訓不但可以提高員工的技能，還可提高員工對企業的忠誠度，具有更大的激勵力。企業可采用簽訂培訓協議等方式來盡可能地減少因員工流動所帶來的培訓損失。另外，企業要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。

為了更好地發揮培訓的激勵作用，公司應該設計出一些與培訓相關的獎勵措施。例如：組織業績突出的員工去外地參觀著名企業；鼓勵員工利用業余時間進修學習，并對成績突出者給與獎勵；讓一些有培養潛力的員工參加專門為經理舉辦的管理培訓班等。根據公司實際情況，應該為普通員工提供SEO等高級市場營銷方法的培訓和對管理層職員管理知識和技能的培訓。

（四）分享公司利潤

借鑒過程型激勵理論怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續下去的研究，可以引入股票期權或分享利潤的制度。一直以來，股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制大受國外企業的青睞。國外研究指出，股權激勵是中小IT企業初創期和成長期的主要激勵方式。有資料顯示，美國的高技術公司幾乎100%地實行了股票期權激勵機制，日本企業即便實施股權激勵企業只占所有企業數量的2%,但在高技術公司中，實施股票期權激勵企業卻達到了15%.研究發現，員工持股計劃確實起到了鼓勵員工培養主人翁精神以及強化他們對組織的歸屬感的作用。

股票期權是企業所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內，按照某一執行價格購買一定數量本公司股票的權利。對于IT企業這往往是一種最有效的激勵手段，通過這種方式可以使員工的收入與未來掛鉤，實現員工與企業之間的“利益共享，風險共擔”,真正使員工的利益與企業的利益結合起來，實現共同發展。

在公司因為不是上市公司，所以無法實行股票分紅。但是可以嘗試收益分享，即，公司盈利時拿出凈利潤的10%-15%來獎勵業績達到一定標準的員工。在此標準之上，又按業績的多少來差別獎勵，以達到多勞多得的激勵效果。收益分享計劃也是一種獎勵計劃，它鼓勵大多數或者全體員工通過工同努力來達到企業的生產目標，并且使雇員和企業能夠共同分享由于這種努力所產生的成本節約收益。這一計劃使員工能夠真正地、主動地關心企業的發展，也使他們意識到并理解了個人績效與企業績效之間的關系。

（五）完善基礎薪酬體系

公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環境等保健因素。具備了這些條件并不能使職工感受到激勵。但是如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發職工的不滿情緒。因此這些基本的條件是應該科學合理的去設定。公司管理者應該根據同一時期具體的職位及同行業水平去確定該職位應提供給員工的基礎薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現無關，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學的考評進行制定，因為如果標準過高就會增加企業的成本，而標準不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標準做到兼顧雙方的利益。

在公司，所有的工作都是在網上完成，因此對辦公地點的要求限制幾乎沒有。所以應該靈活安排工作時間和制度，以結果為重。因此，建議公司建立兩班或3班的輪班制度，按實際工作時間安排工作。

篇10

一、中國民營企業的挑戰與愿景

中國民營企業管理當前面對的突出挑戰有三類：

市場挑戰：十以來，行業和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業而言可能是利好消息，對權力、政策等尋租的企業和投機性企業而言無疑是非常悲觀的。市場正在發生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質化競爭中，中國的民營企業如何管理以應對市場競爭？

人員挑戰：第一代民營企業家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業經理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業團隊？

資本挑戰：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權或股權融資，都成為企業追求發展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業全部葬送。對于國有企業也一樣，過去的提法叫“國有資產的保值增值”，現在叫“國有資本管理”，從資產到資本就是從花錢到賺錢的轉變，那么如何管理資本運作？

任何度過初創期的民營企業都有一個愿景：如何將公司做大做強而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務報表數字好看嗎？是有一幫跟自己創業的團隊嗎？是服務或技術優勢嗎？是政府或金融機構對公司的支持嗎？是公司現金充裕嗎？是公司資產龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業模式獨特嗎？是公司不斷投入的學習和培訓嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項都可能成為不同行業的公司參與市場競爭的優勢，然而縱觀世界500強發展史，企業都是基于實業+資本的發展戰略以及管理的系統優勢獲得長足的發展和長遠的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優勢或財務指標等部分優勢都不代表整體的優勢，今天的優勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰實現愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰，持續強大，從不同角度有不同的觀點和學說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團隊建設，數字管理，差異化，商業模式以及各種市場營銷、人力資源、供應鏈管理、生產管理等管理技巧。

就企業價值來說，角度不同，結果也不同，有從審計、評估角度談企業價值的，有從企業管理角度談企業價值的，有從投資人角度談企業價值的，有從市場、財務等角度談企業價值的。主流理論認為價值管理追求的目標是實現股東價值的最大化。

筆者認為價值管理首先是從企業經營者角度看待企業價值，而后才是股東價值，這樣企業價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續的投資價值。基于價值管理的系統優勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎就是系統，以廣角鏡思維全視角地看待企業的問題，不能是望遠鏡思維的點對點解決問題。價值管理的核心是以企業和/或股東價值為導向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業家來說，實施價值管理更的第一步是優先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進行價值傾斜，其次才是立足現狀建立價值管理系統的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當中去。當然，非上市民營公司大多被企業家實際控制并經營，價值管理會更多偏好企業價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務表現的民營企業，更多的目標被股東價值優先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務標準或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業價值與企業的真實內在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產重置成本相對比較主觀；又如各種財務模型，實際上帶有一定的假設且大部分要求數據較多，模型的導出過程又比較復雜，對大多數的民營企業并不適用。所以，企業價值不是數字化的財務價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標準。

筆者認為，對企業管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務評價標準，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導價值管理落地實施。筆者根據實踐經驗，對價值管理體系的四項核心要素進行扼要闡述如下：

（一）數字管理

數字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現的衡量因素離不開數字，但數字管理不等于價值管理，而且過分注重數字就會陷入數字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務管理無法表現報表外資源。所以，企業管理者都要有價值管理系統要求的財務意識和知識，用數字管理滲透到日常運營管理中去。對于企業高層來說，運用數字管理的要義在于大膽假設，小心求證；對于企業中層來說，數字管理主要是進行財務信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數民營企業來說，運用數字管理忌諱采用較多的復雜管理，比如對房產的投資，通常的房產投資內部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內的累計出租月數/（按揭首期房款+保險費+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業管理費），但里面的數據很多要靠估算而導致數據不可靠之外，還浪費了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業的年收益×15年=房產購買價，則認為該物業物有所值。

筆者經過實踐總結，具體來說，民營企業可采用的數字管理主要表現在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數字相關，以價值驅動為目標的財務數字主要有：

A：凈資產收益率（ROE=凈利潤/凈資產），反映的是被投資企業的賺錢能力和運營水平，這也是最常用的數字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標并不反映整體或長期利益，而且職業經理人會因為該指標的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰略意義或長期投資的項目；

C：經濟增加值（EVA）=息前稅后凈營業利潤（NOPAT）-調整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調整主要是盡可能恢復企業實際經營真實財務面貌，然后對資本利用效果進行數字評價。

EVA既可以反映職業經理人總體經營情況，也適用于績效、股權激勵等方面。

D：對于上市企業還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標。

數字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關注負債結構，看企業是否為超額負債經營。一般來說資產負債率超過60%，為經營風險較高，超過80%為經營風險過高。

2、資產管理

資產管理的數字管理需要解決資產利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業有資產情節，即企業資產越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產絕對數額的企業往往各項利潤指標都很低，認真梳理資產后就會發現，或多或少存在著資產效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現金，應收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或對外申請各種證書而知識產權賬面價值虛高，庫存大量積壓，預付賬款龐大造成資產和現金利用率低，部分固定資產閑置很久而不能得到充分利用……

資產管理的數字管理指標主要有以下幾種：

A： 資產凈利潤率=凈利潤/總資產

B：資產周轉率=銷售收入凈額/總資產平均余額；以及延伸的應收賬款周轉率，存貨周轉率，固定資產周轉率，流動資產周轉率等指標

對資產使用效率的分析和改善需要數字管理配合程序管理、效能管理與風險管理進行。

3、人力資源管理

傳統的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術和流程，事實上人力資源管理也離不開數字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標，績效管理是否能夠充分發揮作用，人力資源政策和執行是否能跟得上企業發展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優劣”來表達的，最具有說服力和看得見的效果的就是數字。比如營銷總監的營業收入與營業利潤等同比、環比升降比例是否在預設的績效目標之內，接下來如何改進，達到考核期限時應如何根據績效指標完成情況進行獎懲；又比如對財務總監的考核指標之一是EVA，那么財務總監就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務總監就必須深入業務之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風險和預算；既要對日常經營負責，又要對投融資及其管理負責。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數字就是資產額，負債額，納稅額，營業額，利潤額，凈現金流量。這些數字很多時候不成比例，比如有資產收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現金，有現金沒利潤，收入少稅負高等等。當然這跟行業有一定關系，比如制造業是先投入再收入，預收費服務行業是先收費后服務，餐飲行業是現金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進行制度和表格的完善優化來達到高效流程，又要搜取充分必要信息進行數字提取，分析工作，而后應用于企業決策和日常管理改善。

財務和稅務是相聯系又有很大差異的兩門學科，很多民企讓會計管理稅務，業務簡單還可以，稍微復雜一點需要稅收籌劃時，財務經理就不能勝任了。有些公司財務經理隸屬于稅務總監，有些公司是稅務經理隸屬于財務總監，不管誰進行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業務進行科學有效的財稅管理以達到既有效能又能管控風險的結果。

5、產供銷管理

產供銷管理可能是與數字打交道最多的部門，“產”指制造業的生產或服務業的服務，“供”指產品或服務供應商，“銷”指產品或服務的銷售。從數字管理上講，銷售是起點，產與供是過程。數字管理的重點是：主營業務成本管理，費用管理，產供銷數字績效考核，客戶與市場數字分析，供應商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業倒閉是應付賬款過多導致的，合同管理的數字管理在于要根據合同的約定，將應付賬款時間按照合同進行檔案整理，同時對后續數月的現金支出進行配比滾動預算，以免造成入不敷出而導致過大債務壓力，當然對于業務部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數字管理一般是滾動更新當期及后期的應收賬款，應付賬款，營業外收支，對應的現金凈流量等預算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務部，法務部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統或ERP軟件系統就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現實的。

（二）程序管理

管理的重點是各部門人的管理，管理的難點在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結合起來，以有效的績效管理為手段，進行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達到預期的結果。我們所說的結果導向實際是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發生爭執的話，則價值管理將利益相關者的利益綁在一起，形成企業價值利益鏈條上的共同體，則企業通過一個個的利益共同體形成了企業牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點在于用財務、稅務、法律與管理的工具和內核作用于部門交叉的每個點以達到整體改善的目的。然而，筆者已經提煉出“四位一體”整體解決方案以達到這個目的。

（三）效能管理

從管理學角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰術），而效能則是“做正確的事（即戰略）”。

從經濟角度，效率（efficiency）指單位時間內的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統一，既重質，又重量，有人總結為效能=效率*目標。

效能管理要求企業管理者在提出方案及進行決策時，從戰略、戰術、結果、投入與產出等各個角度進行平衡。

舉例來講，比如將要開發一款產品，在開發的前期，需要與市場部一道評估產品價值點，市場容量，客戶接受度，預計的實驗產品及批量產品的成本及定價，并確定關鍵技術是否已被解決，開發周期及結果；開發的過程中，需要就開發前期的預算和目標進行財稅控制，績效管理及市場動態管理，以確定開發按部就班地進行；開發末期要在內部與市場中進行產品及定價測試，與銷售部門績效相聯系，以使收益盡量與預算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業進行縱向并購，前期就要對并購戰略及預期投入進行分析并與被收購方進行充分交流，中期要對被收購企業進行財稅、法律與經營的盡職調查，安排交易方案，確認預期盈利的必備條件與人員計劃，后期進行交割前要對并購后整合事項進行預先安排，以確認交割后能夠完成整合達到預先設定的并購戰略。

（四）風險管理

風險管理作為企業價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業運營的效能與企業運營的風險共同構成了價值管理需要特別衡量的因素。經營風險，財務風險，稅務風險，法律風險，政策風險，金融風險等共同構成了企業風險。然而，我們可以對財稅風險，法律風險以及經營風險進行識別、衡量、分析與評價，確認風險的保留，規避，轉移。當然這里的風險管理的前提條件是確認企業決策層的經營意識和戰略是風險偏好型還是風險規避型。對于不同的企業有不同的風險管理方式。

目前所流行的全面風險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業從上到下全員的事，全面風險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進行科學而專業的風險評估。當然，在大多數民營企業家眼里，處處都是風險顯然無法經營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關鍵風險必須可控，而且企業價值管理中的關鍵風險必須予以管理，否則企業效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結束語

企業有制度和流程還遠遠不夠，關鍵是有效的系統化制度和流程；公司能聘請優秀人才還遠遠不夠，關鍵是建設一個能讓人才操作的優秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業平臺的“操作手”而非“建設者”。管理和商業沒有完美無瑕的，只有最接近企業目標的有效管理路徑。問題和形勢發生變化，管理也應當順應而變，管理也在管理人的風險偏好與風險規避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標，如果以點對點的望遠鏡思維或孤立地看待問題很可能會導致解決一個問題又冒出來N個問題。

當管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統還是修正現有的管理體系，最好在局部進行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調整方案和期望，而且使企業的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業是不能接受外科手術式的代價或不可控制的結果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業在錯誤的學習上走的太遠，接受了大量形而上的培訓，激勵類的，靈修類的，營銷技術類的，以及各種工商管理研修培訓等，然而太多實踐證明了大多這種培訓僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業培訓或學習本身是否有益是沒有意義的，因為學錯比不學更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災難，只有把企業的針對式培訓和績效管理結合起來去解決實際問題才能從結果看清楚培訓是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業經營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓-效能的過程為企業打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執業律師，英國威爾士大學MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務師，浙江工商大學杭州商學院客座教授。

李涵已為多家國內、外企業提供法律與管理服務10年，擁有豐富的企業法律與管理實務經驗。李涵具有良好的商業背景，能將資本運作、企業管理、財稅與法律相結合，從而為國內外企業提供高附加值的綜合性專業法律與管理咨詢服務。