績效考核與獎勵方案范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核與獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1關鍵績效指標法

關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫院的戰略目標緊密聯系，通過對醫院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫院整體戰略目標的指導下，找到醫院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。

2醫院績效考核的關鍵性指標

2．1經濟效益指標

經濟效益指標一直以來都是醫院績效考核的重點。醫院要發展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節約醫院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。

2．2工作效率指標

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現有的醫療資源，提高醫院整體運行效率，是醫院發展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產科績效考核指標

產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫院近3年的分娩量，計算產科各病區分娩量考核值。我院產科6個病區劃分為3個病區組，按病區組進行績效考核，每個病區組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫生組。(3)各病區組床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區與產科病區醫療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。

3．2婦科績效考核指標

婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業學術性考核指標，鼓勵醫生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。

3．3兒科績效考核指標

兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫生組。(2)床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫學診療技術的發展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫院醫療質量和服務效率不斷提升。醫務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變為對醫療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫院各項工作良性發展，促進了醫院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。

4．1產科績效考核指標值變化

新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.

4．2婦科績效考核指標值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。

4．3兒科績效考核指標值變化

兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.

5醫院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標體系

從長遠看，醫院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫院的戰略規劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創新、質量和效率［4］。

5．2確?？冃Э己藴贤ǚ答?/p>

醫院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫務人員明確績效考核的目的和內容，激發醫務人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩中求進

醫院進行績效考核的目的是促進醫院整體發展，發揮自身的社會公益性作用?？冃Э己瞬皇菫榱诉_到某種巔峰，而是要維持醫院健康發展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態，而要從大局出發，從醫院實際情況出發，科學合理地制定醫院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

1張翌，陳燕燕，魏晉才．醫務人員KPI體系的建立［J］．中國醫院，2009，13(10):54－57．

2何雅靜，吳思洋，孫靜．公立醫院績效考核方法研究［J］．中國衛生經濟，2013，32(6):79－81．

3錢群．對現階段我國公立醫院績效分配模式的思考［J］．江蘇衛生事業管理，2013，24(1):15－16．

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[關鍵詞]企業；建立；績效考核；體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

績效考核已成為國內企業中流行的現代企業管理工具，企業的整體營運績效，除與公司戰略策略之規劃、目標的設定不可分外，更具體的表現是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業就能激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，最終實現員工自我發展和企業的持續發展。但實際工作中暴露出的較多問題也同樣值得我們思考。原有的激勵機制已不適應企業的發展，新的績效考核工作更應該實實在在的為企業和員工服務。

2、對績效考核的認識

績效考評簡稱考績，就是對員工的工作現狀和結果進行考查、測定和評估，即對工作行為和結果測量的過程，也就是根據員工的職務說明，應用過去制定的標準來比較和評價員工一段確定期限內對企業貢獻的一個過程。績效管理就是將績效考評作為一個系統，在這個系統中，績效考評不僅包含應用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入，同時把考績結果反饋這一孤立的環節與員工培訓甚至人力資源開發緊密地聯系起來。

3、如何做好企業的績效考核工作

3.1 有效落實績效考核

實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。

考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則

“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。

3.2 提高員工對績效考核工作的認識

績效是相對于一個人的工作而言的，考核是為評價提供事實依

據，只有基于客觀的考核基礎上的評價，才是公平合理的。

績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行得好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，副作用是很多。所以對績效考核一定要有客觀的認識，績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。

因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。

3.3 制定切實可行的考核標準

考評方案是實施績效考評的可操作方案。設計考評方案時要在把握企業實際情況的基礎上應用績效考核理論和方法進行精心設計。一個良好的考績方案應包括以下內容：1）定義考核內容。2）選擇考核方法。3）確定考評者。4）指定考評程序。5）確定考評周期。

許多企業，尤其是一些工程技術人員以及管理人員的考核工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

4、績效考核在企業經營中的激勵作用

4.1物質獎勵和精神獎勵相結合。物質獎勵和精神獎勵是激勵因素的兩個不同方面，在調動員工積極性時，必須注意物質獎勵和精神獎勵相結合?，F代管理的實踐證明，單純的物質獎勵和精神獎勵的激勵效果是有限的。在先階段，物質獎勵確實是引發工作動機的重要因素，在某種條件下，工資、獎金的厚薄足以決定工作效率，但它不是萬能的、絕對的，不是在任何時候都有效的。精神激勵不僅能滿足員工精神的和社會的需要，而且具有教育性，并能調解節物質需要，保持物質獎勵的增力作用，防止由于長期的物質刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不給員工一點物質實惠，長期沒有物質獎勵的支持，精神激勵的效果必將減弱。因此，只有把物質獎勵和精神獎勵結合起來，才能真正吸引并調動廣大員工的積極性。

4.2當前利益和長遠利益相結合。企業發展有近期目標和長遠目標，員工利益有當前利益和長遠利益。在調動員工積極性時，既要注意照顧員工的當前利益，使他們得到應得到的實惠，又要注意克服只顧當前利益，而忽視企業長遠利益的傾向。當前利益與長遠利益是辯證統一的，二者必須兼顧。充分滿足員工的當前需要，有助于調動員工積極性，有利于提高企業的生產效率。

5、績效考核工作的改進與完善

在實際工作中績效考核暴露出較多的問題，主要有：沒有從分配上真正落實鼓勵創新、鼓勵貢獻的管理意圖；沒有反饋，害怕沖突；考核過程缺乏員工的全體參與，不夠透明、公正；考核結束后缺乏績效改進方案，對員工的職業生涯規劃不詳盡；績效考核結果的應用形式單一，不是獎勵（金錢），就是末位調整（罰款）。

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。它是通過找出組織或員工工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進計劃和策略來提高員工競爭優勢的過程。在績效改進的過程中，傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的作用。每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導致精神郁抑，導致對周圍和環境的不滿，這些積累的不滿需要發泄。另外，溝通是內部協調的重要方法?？冃贤☉摮掷m不斷適應環境變化的需要，實施變更目標和工作任務，從而保證工作過程是動態的、柔性的和敏感的。

6、結語

總之，績效考核對大多數企業來說是一項新鮮事物，在我礦實施也時間不長，在實施過程中碰到這樣或是那樣的問題是必不可免的，但我們可以對其逐步修改、使之逐漸完善，更有效地與我們的工作實際相結合，最大限度地發揮績效考核效能。通過對員工的能力發揮度、業績貢獻度等的把握，并保持對員工的有效回饋，從而達成薪資水平、升遷、加薪、人力配置、教育培訓等方面的決策。通過對員工工作績效良莠的評價，就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊，實現管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現和企業的基業常青。

參考資料

[1] 王璽、辛楓東《最新企業績效考核實務》北京：中國紡織出版社，2004.

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關鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進措施

中圖分類號：D630.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結構化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內容之一，也是組織評價與提升員工工作業績的最常用的方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己俗钤鐟糜谄髽I管理，它能調動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當，可能會產生許多意想不到的負面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業單位績效考核的作用

績效考核的應用范圍十分廣泛。將績效考核的結果應用于人力資源管理的晉升、降職、調配等項具體工作，有利于單位領導做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應用于人力資源開發，可以提供員工的優勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應用于員工評價自身的優缺點，可以幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，為員工今后的發展指明前進的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調配的基礎

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據考核結果，可以對員工進行崗位調整。

（二）績效考核是發放績效工資的依據

單位內部的薪酬管理應遵循勞動付出與報酬相吻合的原則。在事業單位，則可將績效考核結果作為發放績效工資的依據。如有些單位規定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標的拿全獎； 完不成指標的按比例扣獎；出現重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發揮了既獎勵“快?！?，又鞭打“慢?！钡拇龠M作用，從而較好地調動了員工的積極性。

（三）績效考核是激發員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設置了考核指標，并輔之以具體的考核細則，這就使員工明確了自己的工作目標，以及完成工作目標的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權限和自我決策權限，員工可自行確定達到工作目標的具體方法和途徑，有利于員工發揮自己的潛能，產生了“不用揚鞭自奮蹄”的激勵效應。

二、事業單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務，這是應當充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實踐，發現績效考核存在以下幾個方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標設計不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創新

創新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發展的力量源泉。要想把工作做好，必須創新工作內容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風險的創新性工作將會受到壓制，不利于改進工作和單位的長遠發展。

三、解決事業單位績效考核弊端的措施

（一）認真分析考核方案的優缺點，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結束后，都要對上一年度的考核方案進行分析研究，在分析研究的基礎上，根據與時俱進的原則，對下一年度的考核方案進行修改增刪，以適應新形勢、新任務的需要。需要強調指出的是： 我們必須維護考核方案的嚴肅性和權威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結束后才能對考核方案進行修改。不能在中途隨意修改，更不能因為考核方案有缺點，就在考核結束時輕率地否定考核結果，或者另起爐灶，再搞一套指標對已經過去的階段重新進行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性和權威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應進行個別修改外，一般都應兌現年初的承諾，以原有的方案作為考核依據。

（二）在設計考核方案過程中，必須充分考慮考核指標的權重性

這是一個關系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標的權重設計，就會給被考核發出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關緊的工作，導致影響全局的重要指標被忽視。其危害是十分嚴重的。

因此，對那些影響全局的重要指標，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關鍵指標，則要設計成否決指標。如果否決指標沒有完成，其它指標完成的再好，也要實行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務的順利完成。

（三）加大考核指標的過程監控力度，確保完成考核指標

個別單位和少數員工由于多年來養成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強過程監控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進行一次“預考”。發現問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進； 發現重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應有的損失。

我國的企業從改革開放之初，就開始實行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業單位只是初探，相信在不久的將來會對事業單位產生明顯的實效。

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1.提高學校人力資源發展競爭力，完善激勵機制。調動教學秘書的主動性、積極性、創造性需要依賴于一個全面、合理、有效的考核體系，對教學秘書這一管理主體的考核，是高校人力資源開發與管理的必經之路。隨著越來越多的學校執行績效管理，教學秘書等管理人員在高校中所占的人員比重少之又少，一般情況為一個學院、一個教學秘書，有些甚至沒有。對其績效考核總是依附于占很大比例的教師的考核，缺乏針對教學秘書這一主體全面有效的考核體系，考核目的不明確，因其工作性質導致考核標準過于寬泛、工作結果難以量化，考核結果無法真正運用到工作中來。在學校這個組織中，專任教師存在一種優越感，而教學秘書作為行政管理服務主體之一很容易被邊緣化。首先，如果教學秘書的工作沒有得到合理有效地評價，自己的工作價值就無法體現出來，心理缺乏存在感。其次，如果進行績效考核，但是績效考核的結果并未進行系統分析，績效考核的目的就無法實現?？冃Э己丝梢宰畲蟪潭鹊匕l揮教學秘書潛力，形成良性競爭，發揮內在能力，提高高校辦事效率。要達到最大激勵，就要使教學秘書在思想上形成這樣的思維：通過努力工作可以得到良好的績效考核成績——物質或精神上獎勵。

2.保障高校教學活動順利進行，達到高校辦學的目的。教學管理工作是高校管理工作的首要任務。學生各方面的素質是高校教學質量的外在化，這與教師水平及教學管理工作密切相關。教學的正常進行離不開有效管理。教學秘書是聯系學校和學院之間的紐帶，在教學管理主體中起著承上啟下的作用，個人各方面素質和工作能力決定了高校的管理水平，高校的發展前景和競爭力在一定程度上有賴于教學秘書管理水平的提高。對教學秘書進行周期性的績效考核，有利于調動其工作積極性、主動性和創造性，也可以不斷尋找更有效的工作方法，改進工作態度，開創思維，高效率、高質量地完工作任務。因此，績效考核是提高辦事效率，實現管理職能的有效手段，做好績效考核工作可以使各高校的日常工作更有序進行。同時，面對突發事情也可以集思廣益，積極主動處理問題，達到高校辦學的目的，完成高校轉型與發展。

二、高校教學秘書績效考核存在的問題

1.考核指標存在的問題。通過調查研究，各高校的績效考核指標看似不同，但在考核的內容、時間、方式、程序以及結果上都大致相同?？己说臅r間維度為一年，但是高校的特點是以學期為單位，績效考核時效性較差。各高校進行年度績效考核時，不同崗位的考核指標及各指標大致相同，只是針對不同崗位某些指標權重略有不同，考核內容幾乎都涉及德、能、勤、績、廉這五個方面，考核多采用個人述職、領導評價、部門鑒定等方式，定性有余，但定量欠缺，達不到考核預期效果。

2.績效考核方法存在的問題?？己宿k法大多都是由人事管理部門強制分布名額，各個院系根據實際情況調整分配名額?？己说燃壱话惴譃閮炐恪⒎Q職、基本稱職和不稱職四種。這種情況下，有些院部認為教師等專業技術人員是教學主體，他們在學校中的貢獻力量大，而教學秘書等行政人員因工作性質不可以量化，把考核結果的優秀名額轉給教師，這無疑會打擊教學秘書等管理人員的積極性。因為考核結果只分等級，同等級的管理人員之間體現不出差異性，最終會打擊工作表現突出的管理人員的工作熱情，形成無責任心的狀態。針對教學秘書的“德、能、勤、績、廉”進行考核，平時幾乎沒有對教學秘書各項指標的績效數據進行統計，考核結果除了優秀等級，其他人員大致相同，年終績效考核最終流于形式，教學秘書等管理人員也以無所謂的態度看待績效考核。

3.績效考核程序存在的問題?？己诵畔⒉粚ΨQ，高校在績效考核體系的設計過程中缺乏調研各個人員地參與，很多高校的考核體系有些名存實亡。對于高校執行績效教學秘書容易產生抵觸情緒，很多人認為只有企業有利潤才應執行績效管理，高校應和公務員一樣。很多高校都受人員編制的限制，無行政領導職務的普通工作人員要想得到與崗位匹配的津貼很難，績效考核與崗位津貼不相符，大大打擊工作積極性。在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。偏低的收入一直是引起教學秘書普遍不滿的原因，績效考核達不到激勵作用。

4.績效考核結果運用中存在的問題。全面、有效的績效考核體系的最后一個環節應是及時溝通與反饋。很多高校為了體現公平公正，都會通過公示告知考核結果，但并沒有借助考核彌補教學秘書管理人員在工作中的不足，領導層拿到最細化的評分結果，教學秘書只是關心得到了什么等級，很多時候沒有教學秘書反饋意見。激勵機制的構建是績效考核能否有效利用的前提，現在的普遍情況是優秀者沒有鼓勵，不合格者沒有懲罰，也沒有淘汰。專門針對教學秘書的物質和精神獎勵幾乎沒有，但對專任教師或者搞科研的人員方面有諸多獎勵，諸如“教學名師”“科研先進工作者”等榮譽稱號和專項資金獎勵，但在高校中沒有針對管理人員的榮譽、獎項等。

三、高校教學秘書績效管理體系的構建

1.績效方案的制定。制定詳細有效的績效方案是執行績效管理的保證，高校人事管理部門要做好以下三點工作：首先，通過各種宣傳方式，教學秘書在思想意識上認同并接受績效管理。大多人理解為，執行績效管理后，在薪酬分配方面，只會造成管理人員和教師等專業技術人員的矛盾。因此，各級管理者要讓教學秘書了解到績效管理深層含義及目的。其次，根據工作內容逐級分解工作任務目標和工作具體步奏，制定一份詳細的績效方案。最后，請相關人員來審核績效方案并與教學秘書形成共同認知。SMART原則是分析方案合理性一個方法，我們應充分利用這一原則。SMART原則即制定出來的方案應具體、明確，可衡量、可執行、可實現，還要有時間限制。

2.績效溝通。績效溝通是指為完成績效計劃，上級部門對各個教學院部工作進展進行了解和解答疑難的過程。通過實踐證明，電話和面談溝通是最常用的溝通方式，但兩者都有局限性，我們可以兩者同時使用。

3.績效評價?？冃гu價是指對教學秘書工作態度、工作表現及其結果進行評價，可以對教學秘書實際工作績效與標準工作績效進行對比，使其不斷改進。績效評價應堅持公平、公開、公正的原則是做好績效評價的前提；選擇適宜的考核者和采用正確的考核辦法；允許教學秘書申訴，對于結果有異議的，可以提出自己見解，進行重審。

4.績效結果應用。教學秘書績效管理的目的是提高教學秘書的綜合素質，提高他們為教師學生的服務水平。因此，高校需要將績效管理與激勵機制相結合，制定獎勵辦法。對在教學管理中表現突出的教學秘書給予精神或者物質上的獎勵。但對于一些工作責任心不強，老是出現失誤造成教學事故的應該給予懲罰。

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【關鍵詞】高校 獎勵性績效 收入分配 績效考核

2011年，《國務院辦公廳關于深化事業單位收入分配制度改革的意見》中明確指出事業單位“結合清理規范事業單位津貼補貼實施績效工資”。高等學校作為一類非常重要的事業單位，正在進行績效工資改革。高等學?？冃ЧべY分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。[1]基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，與教職工的職務職稱相關，一般按月發放，差距不大，標準固定，所以本文將著重探討獎勵性績效工資部分的分配改革，以具有代表性的某高校為例，從實際分配中遇到的問題入手，制定新的高校獎勵性績效工資分配方案，并對高校完善收入分配制度進行思考和展望。

1.高校獎勵性績效工資分配問題分析

1.1沒有形成科學的績效觀

筆者從事高校勞動工資工作多年，在平時高校內、高校間的走訪交流，以及多次參加中國教育學會薪酬分會關于績效工資問題的會議研討等，明顯感覺到廣大教職工包括學校管理者對于“績效”概念模糊，總結大體有三種認識，一是與教學、科研等工作量有關，多勞多得，二是與崗位職責有關，設崗分級工作會常態化，三是與增加工資有關，績效工資的實施會縮小收入差距。以上三種認識雖各有道理，但都失之偏頗，主要原因在于廣大教職工沒有形成科學、清晰的績效觀。績效工資的實施必須以科學的績效觀作為前提和指導，特別對于高校管理者在制度頂層設計時尤為重要。目前高校沒有形成科學的績效觀是績效工資制度改革遇到的首要問題。

1.2沒有合理的績效考核體系

高?？冃ЧべY制度存在問題，主要原因是沒有建立起科學的考核評價體系。[2]績效工資制度改革的目的是激勵和導向，即引導廣大教職工圍繞學校的目標創造更多的“績效”，但這必須以建立科學合理的績效考核體系為前提。績效考核是績效工資制度改革的難點，困難之處在于高校教職工勞動的特殊性，相比于企業，企業員工績效考核內容比較單一，即考核其工作的產出，易于量化。而高校是以培養人才為主要目標，公益性特征明顯，高校員工的工作具備明顯的滯后性特點，即勞動成果短期無法顯現，工作成果無法量化和比較，在考核中不能簡單以工作量多少來衡量一個高校員工的績效。在高校績效工資制度改革中，建立合理的績效考核體系成為高校管理者必須面臨的重要任務。

1.3沒有體現傾斜的原則

很多高校獎勵性績效工資分配方案中都提出，分配要向關鍵崗位、業務骨干和做出突出貢獻的工作人員傾斜，但往往在實際分配中，傾斜的原則無法體現，主要原因在于，一是由于考核制度的不完善，高校在分配中無法界定“關鍵崗位”、“業務骨干”等概念的內涵，所以傾斜也就無從談起，二是分配事關教職工切身利益，廣大教職工不僅關心自己收入的縱向比較，也關注與其他同事的橫向差距，傾斜稍不合理，勢必會造成教職工的質疑和反對，高校管理者往往從穩定出發，對傾斜也就不熱心。傾斜原則無法體現，直接影響到高校高層次人才的工作積極性，造成人才流失，這個問題也是高校在績效工資制度改革中必須面對的問題。

1.4沒有體現公平性原則

績效工資實施的公平性原則應從兩個方面去理解，一是績效工資制度改革應規范各項津補貼的發放，縮小員工之間的收入差距，二是收入分配應打破身份、崗位、資歷等限制，體現“同工同酬”、“同質同酬”。很多高校在實際分配中往往出現了一些問題，如同一單位內部，獎勵性績效工資向少數“雙肩挑”教授集中，一名“雙肩挑”教授年度獎勵性績效工資超過一名年輕講師甚至十倍以上，再者如高校不同單位之間收入差距不合理，同樣是一名科長，在不同單位，一年的收入差距也能達到數倍。以上情況的出現就沒有體現績效工資的公平性原則，這必須通過深化高?？冃ЧべY制度改革加以解決。

2.高校獎勵性績效工資分配方案設計

上面所述問題及分析，是筆者經過多次高校走訪調研，包括部屬院校、省屬院校等，以及參加會議研討和培訓學習，結合省屬高校現狀，就具有代表性的某高校近四年來的績效工資分配改革的探索和經驗總結。

某高校2000年-2009年均執行其學校2000年制定并實施的校內津貼分配辦法。十年間，學校發展日新月異，此校內津貼分配辦法已不能適應學校的發展現狀，嚴重制約和阻礙了學校發展。教職工存在不滿情緒，學校的投入也不能達到應有的產出績效。2010年，學校開始醞釀啟動校內津貼分配改革，建立績效工資分配機制。當然，校內津貼直接和教職工利益掛鉤，涉及一部分人的既得利益，如果突然做大幅度的改革，建立一個全新的績效分配辦法，應該說不太現實，不符合績效工資制度改革和實施規律，也很難一下子讓教職工接受。故，學校計劃用五年的時間過渡完善績效分配制度，特別是獎勵性績效工資分配制度。

2.1逐步樹立科學的績效觀

結合國家設崗分級政策的實施，明確教職工崗位職責。特別高校主崗教師，同一職稱內進行分級，一個級期為3-5年。期滿后，按照工作業績及績效情況實行職稱內的級別能上能下。同時在學校內進行崗位分析及工作績效相關知識的宣傳和培訓，形成積極、濃郁的“績效”氛圍，促進教職工樹立正確的績效意識。

2.2建立科學的績效考核體系

將設崗分級聘期考核、教職工年度考核、二級單位年度工作績效考核、二級單位班子任期考核、屆中考核等有機結合，理清考核主體之間、客體之間，以及主客體之間的范圍和內容關系，比如考核主體中的考核者與被考核者的選定和范圍劃定，考核者必須是被考核者的服務對象和直接分管領導者等等。單位考核抓關鍵指標，個人考核指標要全面。各類考核既不重復，又各有側重。合理選定各類考核的一、二、三級指標及指標項分值權重。

2.3合理收入分配差距

經幾年來分配政策的逐步調整，改變了原先校內津貼分配差距過大，有失公平的現象?；嵯禂涤?009年的0.3824，到2010年的0.3267，到2011年的0.2480，到2012年的0.2353，基本解決了收入分配差距過大的問題。

2.4發揮獎勵性績效工資的導向和激勵作用

上述三個條件逐步成熟，2013年，結合學校管理體制從“以條為主”向“以塊為主”轉變的改革實際，將建立與其相適應的獎勵性績效工資的分配辦法。其分配的主結構是一次分配切塊，有學校層次類的塊，有二級單位層次類的塊，各塊的用途和待發揮的作用不同。二次分配定性和定量相結合，可各具特色，各顯神通，學校只給宏觀性質的指導意見，不搞一刀切?！赌炒髮W獎勵性績效工資分配辦法》已按程序先后進入廣大教職工、二級單位黨政班子及教授委員會、學校教代會執委會等征求意見階段。結合學校十二五規劃目標，將有效發揮獎勵性績效工資的導向和激勵作用。

3.對高校完善收入分配制度的思考和展望

3.1建立分類績效考核體系

高校在建立績效考核體系中要樹立分類考核的思想，高校各個部門、單位之間，教職工不同崗位之間存在明顯差異，高校在績效考核時要分類處理，區分對待，不能一刀切采取一個標準去考核，要充分了解不同單位、崗位的特點和工作性質，平衡好差異性關系，分類進行考核。

3.2發揮收入分配的激勵和導向作用

高校在收入分配中要處理好公平和效率之間的關系，堅持效率為先、兼顧公平的原則，體現多勞多得、優勞優酬，向主體教學一線傾斜，向業務骨干傾斜，發揮收入分配的激勵和導向作用，引導廣大教職工緊緊圍繞學校發展目標多做貢獻。建立健全符合高校特點、體現崗位績效、科學合理的收入分配制度，按照國家、省有關政策規定推進高校績效分配改革，提高辦學效益。

3.3營造高?？冃Х諊?/p>

高校實施績效工資、開展績效考核，必須營造濃厚的績效氛圍。全國推行2006年工資改革以來，已歷時六年之久，高?？芍^是最后一批，尚未最終完成。就其原因，關鍵與高校廣大教職工特別是各級管理者的績效理念、績效意識有關，或者說在高校還沒有形成或達到應有的績效氛圍，廣大教職工對崗位說明分析、績效考核內容以及績效工資目標還沒有清楚的認識，也就無從談起正視和接受，難以形成績效工資制度改革的堅實基礎。

基金項目：本文為“安徽省2012年高校省級優秀青年人才基金項目（項目編號：2012SQRW016）、安徽省2012年教育科學規劃課題（項目編號：JG12017）”研究成果。

參考文獻：

[1]彭宏輝.高等學校績效工資改革的問題與對策[J].浙江師范大學學報（社會科學版），2012（3）：111-114

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一、關鍵業績指標（KPI）的建立

關鍵業績指標（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。

為配合企業KPI績效管理體系的建立，保證組織實際經營管理行為與企業的戰略目標統一，使績效考核有據可依，有必要編制企業關鍵業績指標庫，并制定與KPI指標掛鉤的考核體系?；诟咝录夹g企業的行業背景及運營特點，KPI指標體系可分為財務會計指標、生產管理指標、技術設計指標、質量管理指標、市場營銷指標、人力資源指標、采購供應指標等幾大類。

關鍵業績指標考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優秀、稱職、需改進、不稱職，C項中涉及的各項指標是與的關系，即各項指標都滿足才符合C項，A、B、D、E中涉及的各項指標是或的關系，即滿足其中的某一項或幾項指標就符合選項，A、B、D、E中分數的取值根據實際情況按線性規律取值。

二、關鍵績效考核流程

如圖1所示，績效打分時間建議為考核周期結束下一個月第一個工作周至第二個工作周；在績效考核周的第一周內，員工向部門經理提交個人績效考核表；在績效考核周的第一周內，部門經理經過打分之后，向行政人事部提交績效考核成績表；行政人事部經過計算匯總之后，將績效考核成績單提交給總經理，由總經理審核。

三、基于關鍵業績指標的企業員工薪酬結構

為通過有效的薪酬體系設計，激勵企業員工，應本著公平、公正、公開的原則，將薪薪酬結構合理化、規范化，使薪酬真正成為激勵員工成長，實現公司經營目標的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類補貼年度總和）、年終（中）獎金、其他獎勵（專項獎勵、月度全勤獎勵、各種扣款），基本年薪固定按月發放，與當月出勤日掛鉤；年終（中）獎金是在公司超額完成總利潤目標的情況下，與公司總體目標、部門目標及個人目標掛鉤考核兌現。具體薪酬結構如圖2所示：

圖2說明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎工資，由月度崗位工資S0、補貼St、工齡工資Sg構成。崗位工資S0依據月考勤情況計發。依據月基本工資得到的日基本工資來作為缺勤工資和員工加班工資的基數；SV表示年終（中）獎金，根據各季度考核打分進行發放。崗位季度標準考核得分總量與部門或崗位KPI目標完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價值計算；St表示補貼，包括交通補貼、通訊補貼、職稱補貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎、扣款、獎懲等其它部分；Sz表示其他專項獎勵，有重大貢獻的獎勵。

四、基于關鍵業績指標的企業員工激勵方案

（一）激勵方案設計思路 基于關鍵業績指標的高新企業員工激勵方案的主要思路在于建立與業績掛鉤的考核、激勵體系，激勵公司全體員工長期奮斗，使員工的個人利益與公司整體利益掛鉤，激勵他們為公司創造更多價值并追求業績的持續發展，保持公司整體高效運作。重點在于對年終（中）獎金的設計，即“活”工資的設定，使其與企業戰略目標、關鍵業績指標的考核掛鉤。

激勵框架構成如下：員工激勵＝基礎激勵 + 專項激勵 + 評優激勵。其中基礎激勵為員工激勵的主體部分?；A激勵包括部門年終（中）獎金激勵和員工年終（中）獎金激勵。部門年終（中）獎金激勵以以公司項目結項凈利潤為分配依據，制定分配比例，根據各部門參與項目不同程度，按比例分配。項目結項凈利潤虧損的，不參與激勵分配。員工年終（中）獎金激勵以個人關鍵業績指標考核結果為分配依據，按個人崗位KPI考核結果分配部門目標年終（中）獎。本文重點探討以個人年終（中）獎金為主的激勵方案。

（二）個人年終（中）獎金分配方法具體內容如下：

（1）個人年終（中）獎金計算。個人年終（中）獎金（SV）計算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門目標年終（中）獎/部門人數

式中，SV為個人年終（中）獎金，SV個人目標年終（中）獎，P為年終（中）獎金系數，T為考核期內在崗工作時間系數。

（2）年終（中）獎金獎勵系數P的確定。P值曲線如圖3所示：

計算公式如表2所示：

（三）案例分析假設某高新企業市場部所得年度獎金總額為320000元，該部門有A、B、C、D、E、F6名員工。時間系數T均為1。

年度獎金（Sv1實際）= 目標年度獎金（ St1目標） ×年度獎金系數 P × 時間系數T

目標年度獎金（ Sv1目標）＝320000/6＝53333元

當X=0.8時，P=0.6，年度獎金（ Sv1實際）= 53333×0.6=31999.8元；

當X=0.9時，P=0.8，年度獎金（ Sv1實際）=42666.4元；

當X=1.0時，P=1.0，年度獎金（ Sv1實際）= 53333元；

當X=1.1時，P=1.3，年度獎金（ Sv1實際）= 69332.9元；

當X=1.2時，P=1.6，年度獎金（ Sv1實際）= 85332.8元；

若部門中個人年度獎金（ Sv1實際）之和大于或小于部門目標年度獎，由公司統一再分配差額獎金。

高新企業員工激勵還可以采用專項激勵和評優激勵等方式，如專項激勵可以由公司根據當期業務重點制定當期項目激勵方案。 評優激勵用于激勵和表彰業績卓越的團隊和個人，倡導高績效文化。分為部門評優及TOP評優，其中TOP評優以財年為周期，按目標完成率排名評選出年度業績最優秀的Top Team和Top Person，并頒發專項獎金。

參考文獻：

［1］湯孝錦：《關鍵績效指標（KPI）在現代企業績效管理中的應用》，《企業經濟》2009年第11期。

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社區衛生工作是衛生改革的重要組成部分，是一項關乎民生，構建和諧的重要工作。社區衛生工作雖然開展了若干年，取得了相當的成績。但衛生改革賦予了新的內涵，提出了更高的要求，無論是從完成公共衛生和基本醫療工作任務，還是從提高服務質量、管理水平上都需要對社區衛生工作加強績效管理，起到事半功倍的作用。本文稱社區衛生組織內部績效管理辦法主要是區別于社會對社區衛生組織從外部進行的全方位考核，對社區衛生組織內部實施績效管理提出如下見解。

一、社區衛生工作績效管理的前提、目標與原則

（一）績效管理工作開展的前提

社區衛生機構的屬性必須是全額預算單位?；窘涃M必須保證。在公共衛生實行無償服務及基本醫療實行低標準收費的情況下，醫務人員的工資、社保經費、基本建設支出、必備的醫療設備購置經費不到位，社區就無法運轉。與工作量掛鉤的公共衛生支出經費必須保證。公共衛生服務的公共性決定了服務的無償性，如果政府在公共衛生服務補償不到位的情況下，公共衛生人員的績效考核根本沒有實施的條件。

（二）績效管理目標

績效管理必須圍繞社區衛生工作的中心任務設計、實施。社區衛生工作不同于醫院的醫療工作，業務目的明確，經營性強，社區衛生工作的較強公益性決定了其社會效益更主要。社區衛生工作的中心任務是促進居民健康，具體目標是完成六位一體的社區衛生工作，包括預防、醫療、計劃免疫、健康教育、計劃生育、康復工作。對其工作的考核不同于具有經營性的醫院。通過績效考核克服平均主義大鍋飯現象，充分調動醫務人員積極性，實現多勞多得，不斷提高公益服務數量與質量。

(三)績效管理原則

加強對績效工作領導，保證績效工作有效開展；以促進提高公益服務水平為導向，建立完善的績效考核制度，既要符合國家醫改政策，又要結合地方政策，本社區工作實際制定。實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合，規范事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律；因地制宜，強化各類人員職責，準確界定績效的基本構成?？冃Р⒎菃渭兪菢I務方面的工作結果，它也包括德能勤廉方面的表現和實績。工作績效構成體系包括德能勤廉考評指標?？冃Э己艘c工作人員的勞務報酬掛鉤、與個人的晉職晉級掛鉤，與個人的其他榮譽掛鉤；循序漸進，由易到難，不斷完善績效工資政策。

二、社區衛生工作績效管理辦法

（一）實施績效工作前期準備

1.做好社區三定工作。定崗、定編、定職責。按著標準化社區功能，合理劃分工作崗位。工作崗位分主崗、副崗。主崗專人抓，副崗專人兼職抓。確定社區崗位總數，確定人員基數，也就是確定社區的人員編制。明確每一崗位職責，制定崗位職責說明書，崗位職責是績效考核的關鍵所在。

2.成立績效考核組織。必須有固定的績效考核組織，由專人組織考核。如果不考核，再好的制度都形同虛設。社區沒有多余的編制，不可能設專職人員考核，但可以兼職有固定人員來抓。衛生行政部門、舉辦單位要監督社區績效考核組織的組建及運轉監督。

3.制定績效考核方案?？冃Э己朔桨甘强冃Ч芾砉ぷ鞯木V領性文件，方案設計的質量高低直接影響績效考核質量?？己朔桨敢趪疑鐓^衛生政策指導下，充分結合本單位實際制定。方案要在社區全體職工中討論通過，報舉辦單位批準，在衛生行政部門備案。社區衛生服務作為新型城市衛生服務體系網底，其運行機制的改革至關重要?？茖W的績效管理機制能夠有效地提高機構運行效率，而績效管理的核心為績效評估。

（二）績效考核主要內容

建立量化考評機制。明確服務數量、服務質量、服務效果、優質服務（居民滿意度）。這是績效考核的四個緯度。工作數量有兩個角度加以考慮。一種是常規工作量。就是根據歷年工作量趨勢推算出平均工作量，結合實際加以修正確定日常工作量；一種是臨時工作量。就是政府及衛生行政部門，應對臨時出現的公共衛生問題，向社區衛生組織布置的在規定時間內必須完成的工作任務量；服務質量。社區衛生服務質量是指社區衛生服務機構向社區居民提供的醫療服務效果的優劣，是居民感知的主觀反映，由感知質量與預期質量的差值構成[3]。按照每個項目各級衛生行政部門規定的標準為主，對一些次要工作，沒有上級標準的，單位也要自行確定。服務效果包括經濟效果、社會效果。經濟效果，以成本核算為基礎進行考核。社會效果，就是公共衛生項目政府的評價，居民的評價，可采取定量及定性兩種。優質服務。居民滿意度采取問卷調查、電話回訪、召開靠座談會等形式?？梢砸环N，也可以組合，確定不同的分值結構。除上述主要方面還應附之出勤率、各項學習、政治活動出勤及完成情況，職業道德、社會公德等方面的行為表現結果。

（三）績效考核具體操作

首先，明確績效考核主體及周期?？冃Э己斯ぷ髯詈檬欠謨蓚€層次進行，月度考核由社區績效考核辦公室（兼職）組織，主辦單位要半年考核一次，衛生行政部門要年度考核一次；

其次，績效考核在四個緯度上的比例分配。服務數量分占30%，服務質量分占30%，服務效果分占30%，優質服務分占10%；

第三，部門和崗位系數設定。工作難易程度、工作量的大小、工作環境情況、 一線重要部門等；

第四，績效考核手段。為了節省時間，績效考核工作最好編制考核軟件，能夠量化和定性的東西直接輸進電腦，進行程序化處理，然后結合人工考核部分，兩部分結合在一起。

三、績效考核結果的利用

社區績效管理的目的是為了提高工作效率，效率的提高是充分調動職工的勞動積極性的結果，職工勞動積極性正是績效考核結果利用的結果?？己私Y果要在職工勞務報酬分配、晉職晉級、各項榮譽確定上加以利用?？己私Y果的利用與績效考核目的是一致的。

（一）績效考核結果與績效工資掛鉤

社區衛生組織在國家醫改政策中屬全額預算單位，盡管全國大多數地區還沒有到位，但這只是時間問題。社區衛生人員的工資應該是全額事業單位的檔案工資加上國家對全額單位工作人員的獎勵工資。工資總額是相對固定的。正確理解績效工資基本內涵 績效工資又可稱為績效加薪(獎金)，是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。因此，績效工資收入的多少取決于個人勞動成果的數量和質量。它不是漲工資，不是固定工資,也不是福利。實行績效工資，就是將一部分檔案工資固定（50%~70%），一部分活化（30%~50%），活化部分與國家獎勵部分的總額作為全部績效工資。然后，確定每個崗位系數的基本數額。 如每個崗位系數的績效工資數額: P=單位每月績效工資總額/單位各部門(班組)所有崗位的系數之和。一個崗位系數基本績效額確定后，再乘以自己的崗位系數，就確定了這個崗位的績效工資。績效工資要體現激勵原則，是多勞多得、優績優酬。 績效工資向業務骨干傾斜，向一線傾斜。在設計績效工資方案時，要明確重點激勵的部門，重點激勵的崗位，重點激勵的項目?？冃ЧべY在設計上應與全年的工作目標、績效考核結果相對應，每個月在發放時應與當月的績效考核結果相對應。為了保證全年績效工資的發放不超過總額，在制定每個人每月的目標時（工作量平均數時）略高一點，當月的績效工資會低一點，但到年末，即十二月份時再調整。這可以為超過平均目標的部分增加發放空間，促進社區工作更好更快發展。

（二）考核結果與晉職晉級掛鉤

全年績效考核綜合分數一般職工，年度平均綜合分數不足80分者，中層干部平均綜合分數不足90分者，在年度聘任職務時，進行誡勉談話，不足95分者，不能提拔使用。在晉級評審時，業務質量分作為重要依據，全年平均分不足90分者不能晉級，有一次差錯、事故，晉級就被否決。

（三）考核結果與各項榮譽掛鉤

往往各項獎勵評審都輪流坐莊，這就失去意義。必須對設獎的目的進行明確，每一項由各自的量化指標，根據日常匯總結果確定。如優秀項目獎 、優質服務獎 、突出貢獻獎 、工作創新獎 、勤奮工作獎等。

參考文獻:

[1]方鵬騫,熊昌娥.社區衛生服務機構薪

酬制度研究[J].中國衛生經濟,2010,29

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[2]楊靜,黨勇,張麗芳.我國社區衛生服務

機構績效評估指標體系[J]中國衛生經

濟,2010,29（4）:52.

篇8

【關鍵字】 績效考核 KPI 通訊公司

一、 引言

隨著信息行業的快速發展以及市場需求的多樣化與多變化，通訊企業之間的競爭日益激烈。激發員工隊伍工作熱情和對企業的使命感，是通訊企業在激烈的市場競爭中能否獲勝的關鍵。對部門及其個體員工進行科學全面的績效考核，對于充分調動廣大員工積極性、主動性和創造性，把企業的競爭壓力切實有效的傳遞到每個員工身上，全面提高企業整體業績與核心競爭力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標是企業的宏觀戰略目標經過層層分解產生的，一種常用的有效進行宏觀戰略決策執行效果檢測方法。實施 KPI 的目的在于建立一種機制，把企業的戰略轉化為企業內部的活動，用以不斷增強企業的核心競爭力并持續取得高效益，使得績效考核不僅是一種激勵和約束的手段，更是戰略實施的工具。

本文結合KPI績效考核的特點，建立某通訊公司的績效考核體系，設計了績效考核管理系統，為企業的部門績效考核、員工績效獎勵發放提供依據。

二、績效考核體系

分以下三個步驟構建KPI考評體系：首先根據公司的戰略目標找出公司成功的關鍵因素，確定公司級KPI；然后將公司級的KPI進行分解到各部門；最后將部門的KPI進一步分解為更詳細的崗位KPI，作為員工考核的關鍵指標和依據。

根據通訊公司行業特點，對公司的關鍵目標分為業務管理、網絡管理、設備管理等四大類別，在每個類別中再進行KPI項目細分。如業務管理分解為收入及質量、用戶發展與質量、經營維系、行為評價等KPI要素。各KPI要素再對應到具體的關鍵指標上，如收入及質量由全區3G收入完成率和3G壞帳率兩個關鍵指標組成。根據公司KPI與部門工作的相關程度，將公司KPI層層分解，形成部門級KPI。再將部門目標進行層層分解，使公司每個崗位都賦予了戰略責任，當崗位目標實現，也就是實現了公司的目標，最終實現公司的戰略目標。

三、績效考核管理系統

人力資源部負責績效管理規則制定、績效系統日常管理運行、績效評分管理與統計、績效獎勵核定及審核、數據維護等工作。業務部門，即各被考核部門，負責本部門個人 KPI評分、部門工作業績提升情況上報、部門人員底薪及績效獎勵二次分配等工作。職能部門如市場部負責各部門獎勵金額核算、部門業績評分、本部門員工個人KPI評分、底薪及績效獎勵二次分配等工作。公司領導負責各部門本職工作及業績提升工作評分、各部門副職KPI評分、審定績效管理規則等工作。

部門正職：主要負責本部門重點提升工作總結、本部門KPI績效考核規則的制定、本部門員工KPI評分、本部門績效獎勵二次分配等。

職能部門：職能部門（如市場部）主要負責其他部門獎勵額度管理。

人力資源部：主要負責部門KPI管理、績效獎勵定額輸入、績效管理、員工信息管理等。

在數據庫設計過程中，數據表設計要保證實際應用的靈活性。如與部門KPI評分相關的數據庫表有KPI角色表、KPI角色評分權重表、部門KPI評分表和KPI評分項目表等，實現可任意設置評分項目、評分方案及為不同角色設置評分權重，靈活性大、適應性強的部門評分體系?？冃Э己斯芾硐到y采用Microsoft Visual 環境下的為開發工具，完成以下具體內容：

（1）部門業績管理子系統的實現。此模塊能管理和維護部門的業績信息，輔助材料上傳等，能進行部門業績信息的分權限管理和實時更新。

（2）人員管理子系統的實現。管理員可以動態更新員工信息，如員工部門流動管理、職務變化管理、勞務工保險管理等。

（3）KPI評分子系統的實現。

（4）績效獎勵管理子系統的實現。

（5）勞務工工資管理子系統的實現。

（6）建立完善的角色管理機制。

四、結論

基于KPI的通訊公司績效考核管理系統投入使用后，對分配制度改革帶動績效提升策略起到了良好促進作用，極大提高了員工工作積極性及創造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績效獎勵差距拉大，體現了KPI績效考核對業績提升的促進作用。

參 考 文 獻

[1]孫燕. 針對問題的考核標準[J]. 企業管理，2004，25（8）：53-54

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銷售績效方案如同企業的其它管理制度一樣，沒有統一的標準，也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優劣的判斷標準，應看其是否適合于特定企業發展的需要。由于企業所處的行業、發展階段、營銷策略、市場目標等不同，銷售績效方案的設計也應有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。

一、企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?？冃Э己说挠嬎戕k法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?？冃Э己酥笜艘凿N售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施?？冃Э己藨詷I績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

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關鍵詞：“九不準” 績效考核 風險模型 公立醫院

一、研究背景

公立醫院績效考核注重醫療收入，有利于科室提高收入，促進科室發展。但是一味強調醫療收入的核算，也會導致醫務人員為了自身績效收入，故意提高患者的醫療成本，導致不合理收費，增加患者負擔的同時又浪費醫療資源。因此，國家計生委在“九不準”文件中，明令禁止醫療收入和醫生個人的收入掛鉤，保持醫療行業的純潔性。

醫療行業是一個高風險行業，治愈不同風險的疾病所花的時間和精力有著很大差異。風險導向型績效考核模型（以下簡稱為風險模型）是以各科室日常所承擔的醫療風險為計算基礎，結合醫院本身的醫療質量和服務質量測評系統，考核各科室期間內的醫療風險應對情況，并以此考核結果作為期間內績效考核發放的主要標準。風險導向型績效管理模型，可以科學充分地體現醫務人員的勞動價值，以及學科的醫療能力水平，遏制舊模式所帶來的亂收費和資源浪費的現象，將醫療科室的工作重心轉移到提高科室醫療和服務能力上去。

二、風險導向型績效管理模型的建立

（一）風險導向型績效管理模型

風險導向型績效管理模型的建立是以醫療風險模型為基礎，測量醫療科室期間內所承擔的總醫療風險，結合科室在此期間內的服務質量和其他績效管理指標，計算科室期間內績效總額和實際發放額的考核模型。模型將主要風險指標作為科室績效考核的工作核心，符合“高風險，高收益”的科學管理理念。風險模型的主要考核方向有風險總額、風險應對能力、潛在風險規避能力三個方向（見表1）。

表1：風險模型考核表

[序號＼&考核方向＼&主要內容＼&1＼&風向總額＼&醫療風險和工作量＼&2＼&風險應對能力＼&醫療質量和服務質量＼&3＼&潛在風險規避能力＼&科室未來發展能力和政策性指標完成情況＼&]

風險總額的概念是期間內科室所承擔風險的合計數，體現了科室工作難度和工作強度兩個方面。必須提出的是，對同一病患出現多種病癥的，醫務科必須精細化測定其風險的高低，復合計算病例的風險數值，以保證兼顧醫務人員的勞動公平。風險應對能力具體為期間內患者所反饋的醫療服務質量，展現了科室現時的醫療服務能力。潛在風險規避能力體現了科室對未來可能產生的風險的應對能力，主要表現在科室醫療服務品牌的構建和實現科室未來發展規劃的能力，另一方面在于測量科室應對醫院外部要求的政策性指標的能力。

風險導向型績效管理模型有力地剔除了以科室收入支出結余為考核核心的管理方法，避免了公立醫院醫生在具體醫療行為中“重收費，輕服務”的惡性商業化趨勢，符合“九不準”要求中，醫生收入不與醫療藥品收入掛鉤的新規定，幫助公立醫院回歸公益性[1]。另一方面，還避免了醫生重新拾起“吃大鍋飯”的惰性工作態度，讓醫務人員為了自己的績效利益，盡自己所能的治療更多的病人，提供更好的服務。對“疑難雜癥”進行復合計算其病例風險系數，還可以有效改善推脫疑難雜癥的惡劣情況。

（二）風險型績效管理模型的設計

為了實現風險管理模型的管理目標，結合醫療行業特點，改進了平衡計分卡（BSC）的四大緯度，確定四個新的指標維度。

1、病情維度

病人病情的嚴重程度和復雜程度，顯示了科室所承擔的風險，是我們衡量科室承擔風險主要指標。界定病源的危重情況和復雜程度，要求專業科室的鑒定。對不同病種劃分不同的風險等級，期間結束時進行匯總，統計出科室總風險。病情維度指標設置的關鍵在于精細化、全面化，風險等級的界定要科學合理，同一病種也要按照危重程度的不同，劃分不同等級。

2、工作量維度

工作量維度測量的是科室本月的勞動強度，體現醫務人員多勞多得，科學計算個人對科室的貢獻度。工作量的核算一直以來都是各個單位績效核算的重點，所以數據來源比較成熟完備，在風險模型下將工作量區分為普通門診工作量、專家門診工作量、普通住院工作量和危重住院工作量等等，是風險模型必不可少的重要系數。

3、患者維度

患者維度即服務維度，患者對醫療成果的滿意程度反映了期間內科室的醫療服務能力，是核心競爭力的集中體現。構建患者維度的主要目的是提高科室的醫療服務質量，打造醫院品牌。主要指標選定為患者滿意度調查、忠誠度調查（復診率）、糾紛率、醫療信息知情率等指標。服務質量測評系統幾乎是是所有醫院必備的重要考核系統，擁有堅實的基礎，是風險系統的有力保障。

4、管理維度

管理維度又細分為醫療質量維度和政策性指標維度，醫療質量維度是醫務部、藥劑科等輔助科室對病例、處方等資料進行復核檢查后，針對醫療質量進行的考評打分，一方面，提高從業人員素質，引進和培養高素質人才以及科研貢獻等方面的考核[2]。政策性指標維度則是針對科室各項政策指標的考核，包括藥品比例、人員均次費用、衛生材料率等在未來可能為醫院帶來政策性風險的各項指標以及援疆、支農等硬性要求。管理維度設計的目標著眼于醫院的長期發展，目標是加強學科建設，減少學科未來發展的潛在風險。這個維度的建設依然離不開職能科室的配合，是刺激科室不斷提高核心醫療能力的重要手段，也是對醫務人員個人發展的保證，有利于提高醫務人員對醫院的忠誠度。

5、科室績效系數的概念

科室績效系數是指科室期間內的績效總額與科室整體風險應對情況之間的換算系數。這里所提出的科室績效總額只受到患者個體風險、個體數量、個體服務質量的影響，并不包含管理維度績效指標的影響和醫療糾紛賠款中科室或者個人要額外承擔的部分。

（三）關鍵績效指標（Key performance indicators，KPI）的制定

具體KPI的制定

病情維度指標：病種等級、危重等級。計算結果：病情風險系數。

工作量維度：普通門診人次、專家門診人次、普通住院人次、危重病人人次。此維度的各項指標都需要獨立作為系數核算。

患者維度：患者滿意度、電話回訪情況、醫療情況知情率、醫療糾紛情況。計算結果為科室服務質量系數，其中患者滿意度、知情率、復診率與服務質量系數成正比，醫療糾紛率與服務質量系數成反比。

管理維度：病例檢查分數、處方分數、復診率、副高比例、碩博比率、科研創新情況、藥品比例、衛生材料率、人員均次。其中，病例檢查、處方檢查、藥品比例、衛生材料比例為合格性考核滿分100分，低于標準不加分，超過標準做扣分處理。科研創新情況、正副高比例、碩研比例，為加分性質考核標準，由醫院制定標準，超過標準可以有超過滿分的績效系數獎勵，或者是直接的定額績效獎勵。另外，由醫院通過的人才培養、院外支援計劃，在科室及科室人才達到條件以后，由醫院提供經費支持，不納入風險考核系統重復計算獎勵績效。管理維度的計算結果呈現多樣化的特征，我們在這里歸納為科室能力分析值，根據能力分析，進行多種方法考核，主要分為考核能力系數和額外績效獎勵等等。能力系數乘以績效總額構成績效最終發放額，而額外績效獎勵是直接匯總計入最終績效發放額進行獎勵。

三、風險導向型績效管理模型的計算方法

（一）制定樣本

假設科室X本月有n位出院病人，其病情風險程度分別為p1、p2、p3、……、pn，出院病人反饋的服務質量綜合評分分別為A1、A2、A3、……、An，門診擬有m人次，病種風險為q1、q2、q3、……、qm，門診病人反饋的服務質量評分分別為B1、B2、B3、……、Bm?？剖襒的科室住院績效系數是S（N），門診績效系數是S（M），醫療質量系數為L，創新額外獎勵值為C。

（二）計算公式

科室績效總額=門診績效系數*門診服務質量*門診總風險+住院績效系數*住院服務質量*住院總風險

績效最終發放額=科室績效總額*醫療能力系數+額外績效獎勵值

1、績效總額基數F的計算公式

F=S（N）（A1p1+A2p2+A3p3+……+Anpn）+S（M）（B1q1+B2q2+B3q3+……Bmqm）

即F=S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]

2、科室績效系數S的制定

區分住院科室系數S（N）與門診科室系數S（M）的主要依據是門診工作量和住院工作量之間的勞動價值存在著差異，在下面的研究中我們將這兩者統稱為科室績效系數S。制定準確的系數S對科室的績效考核十分重要，需要用到區域內同行業同學科的平均風險績效系數Sa和最低風險績效系數Sf（通?？梢詤⒖紖^域內同行業同學科中風險總額最低的科室的S值）。計算公式如下：

科室績效系數S=Sf+β（Sa-Sf）

其中β是科室X的平均風險與區域內同行業同科室月平均總風險之間的協方差。

3、績效最終發放額R的計算方法

績效最終發放額的計算重點在于調整科室管理維度指標對績效的影響，即調整科室醫療質量以及科研創新能力對最終績效發放額的影響。假設A科室期間內醫療、科研能力綜合系數為L，創新額外獎勵值為C，則績效最終發放額R的計算公式如下：

R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C

4、計算結果的分配方式

現行的績效最終發放額的分配方式為科主任負責制，即科主任拿到績效最終發放額再進行二次分配，這樣的分配方式存在很大的弊端，科室主任在分配過程中缺乏具體分配公式的指導，有的為了避免科室矛盾，通常就按照工作時間進行粗淺地進行平均分配，無法真正體現出每個人對科室績效的貢獻價值，以及科室獨立個人的服務水平、醫療能力，長此以往，績效管理所設定的管理目標就難以實現。

在風險導向績效管理模型中，由于考核數據源精確到每個患者，并且有科學合理的計算公式指導，可以將各項績效管理指標具體到個人。具體計算方式為，將每個醫務人員期間內醫療服務的對象作為核算樣本（門診樣本定位比較容易，住院樣本定位存在一患多醫的情況，首先可以將患者定位給多個責任醫師，再按照百分比分配給一級責任醫師、二級責任醫師等等以此類推）。按照R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C的公式，計算出科室每個醫師的最終績效發放額R（x）。值得注意的是：由于處方、病例等個人行為導致醫療能力系數L分值降低的科室，可在計算其他無過錯個人R值時，恢復其L值被扣減數，再最后倒計出有關個人的績效額，也就是說讓有關責任人承擔其過失所造成的整個科室的損失，這樣就加強了對過失責任人的懲罰力度，督促其改正。由于個人行為獲得的L值獎勵和C值獎勵也可以用此方法計獎并激勵相關人員，調動整個科室科研創新的積極性。

四、SY醫院SJ科的管理情況

SJ科是SY醫院的重點科室，擁有12名醫生，13名護士。該科室2014年1-3月月均醫生滿意度為99.23，護士滿意度為98.74，1-3月月均績效為2237元。全年藥品比例都超標，月均超4.97個百分點。

2015年院領導為創新管理方法，決定率先在該科室施行風險導向型績效管理系統，施行新方案后，2015年1-3月月均醫生滿意度為99.57，護士滿意度為99.12，1-3月月均績效額為2407元，月均藥比超標2.3個百分點（見表2）。（一）舊方案中SJ科存在的問題

舊方案中SJ科的科室滿意度在全院中處于中下等水平，2014年，全年科室的人均費用超標，患者普遍反映費用過高，藥比超標情況嚴重，科主任表示無法控制。醫生方面，工作積極性不高，普通醫生從來不會主動關心科室指標超標的問題。這是因為舊方案對財務指標超標情況的考核力度較輕，而且在處罰時是按科室統一考核，并沒有定位到個人，所以大家對指標的節約意識很弱。

（二）新方案帶來的影響

從科室主要數據上來看，新方案的月均績效額與同期相比小幅上升，患者所反映的醫生、護士服務滿意度也大幅上升。這反應了科室醫護人員的服務意識有所增強，帶動了科室服務質量的全面提高。另一方面，科室藥比超標情況有所緩和，雖然無法完全控制在標準之內，但是與去年相比，超標情況已經減輕了一半。

五、總結與思考

風險導向績效管理模型突破了舊模式中以“效益為核心”的考核方法，把握住“高風險，高收益”的科學管理理念，側重對服務質量的考核，不斷激勵科室提升自己的醫療實力。跳出無差別的收入、支出指標，為醫生績效的精細化管理提供了明確的思路，更加細致地督促醫務人員提高自身素質，為公立醫院的未來發展開辟了全新的道路。

當然，不可否認的是，作為一種新型考核模式，風險導向型績效管理模型，還存在著一些不成熟的地方。首先，在對風險基數的估計方面給公立醫院的具體職能科室就提出了很大的挑戰。其次，在實例中發現，新方案對護士和醫技人員的考核能力遠遠低于醫生，這是由于新模式中某些重要指標與醫生以外的醫務人員的具體工作行為關系不夠密切。例如，護理人員在選擇病人時，多具有隨機性的特點，與醫生相比缺乏自主選擇能力，所以病情維度的指標對護士的考核能力較差。

筆者認為，構建風險導向型績效管理模式是公立醫院績效管理模式中一個非常重要的探索方向。由于工作量維度、患者維度和管理維度指標的統計工作已經有了幾十年的基礎，所以構建風險模式的核心問題在于精確病情維度的指標，即強化病情風險基數的估計能力。對護士、醫技人員的考核，可以強化患者維度指標和工作量維度指標的考核力度，以提高風險模式管理的科學性。

參考文獻：