事業部改革方案范文

導語：如何才能寫好一篇事業部改革方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】農業銀行；三農事業部；改革

2015年4月，國務院批準中國農業銀行在全國范圍推開三農金融事業部改革，同月，中國人民銀行印發《關于中國農業銀行全面推開三農金融事業部改革的通知》，安排農業銀行全面推開三農金融事業部改革。新疆轄區縣域農業銀行正式納入三農金融事業部改革范圍。通過對新疆農業銀行三農金融事業部改革情況開展的調查，新疆縣域農業銀行三農金融事業部改革取得積極進展，但改革推進中存在的一些問題需要關注。

農業銀行三農金融事業部改革進展及成效

（一）建立健全了三農金融事業部管理體制。農業銀行新疆分行、農業銀行新疆兵團分行（以下簡稱農行新疆兩分行）分別成立了三農金融分部，搭建了“兩部五中心1”組織架構，與原有機構實行“兩塊牌子、一套人馬”，負責“三農”、縣域業務和各項政策制度的落實和管理；二級分行比照一級分行設置三農金融分部和落實管理；納入改革范圍的縣級支行在年底前加掛“中國農業銀行XX三農金融事業部”牌子，負責具體業務經營。根據農總行三農金融事業部改革前期試點政策和新疆轄區探索試點經驗，初步研究制定了《全面推開三農金融事業部改革試點實施方案》（草案），將改革工作任務細化為組織架構、邊界劃分、六單管理2等三大類、21項，明確了推進時限和責任及其城鄉業務邊界3，待農總行改革方案出臺后進一步完善下發執行。

（二）縣域支行全部納入三農金融事業部改革范圍，涉農貸款考核位于全國前列。2014年底以前，農總行認定新疆有108個縣級支行納入三農金融事業部改革名錄，其中農行新疆分行92個，農行新疆兵團分行16個。2015年7月，人民銀行總行對此108個縣級三農金融事業部執行差別化存款準備金率政策的涉農貸款相關指標進行了考核，其中達標機構60個，達標比例55.6%，在2015年全國最后13個4納入縣級三農事業部改革省份中，達標機構數位居第二（達標機構數66家），達標率位居第四（寧夏100%，82.5%，天津66.7%）。2015年7月，農總行下發《全面推開三農金融事業部改革的通知》（農銀發[2015]198號），將近年新疆新增加的4家農業銀行縣級支行也納入三農金融事業部名單。截至2015年12月，新疆符合條件的112個農業銀行縣級支行全部納入三農金融事業部改革范圍，其中分行94個，兵團農行18個。

（三）“三農”業務發展迅速，服務“三農”能力進一步增強。2015年前3季度，新疆農業銀行三農金融事業部各項貸款較年初增加122億元，增長17.4%，高出全轄金融機構平均增速8.1個百分點。其中涉農貸款較年初增加88億元，增長13.7%，農戶貸款余額較年初增加37.5億元，增長62.2%。同時加快服務點增設和自助設備布放，農行新疆分行在縣域以下鄉鎮、行政村設立惠農服務點2550個；農行新疆兵團分行設立惠農服務點7202個，當年新增1717個，電子機具連隊覆蓋率達97.7%。兩分行三農金融事業部新安裝ATM機200臺、布放POS機2900部、轉賬電話3600部，發放惠農卡6600張，43家三農金融事業部新農保、新農合、財政性直補，打通農村基礎金融服務“最后一公里”，服務“三農”能力進一步提升。

（四）建立溝通對接機制，組織落實各項優惠政策。農行新疆兩分行主動與當地人民銀行、銀監局、自治區農業局、金融辦等單位對接三農金融事業部改革工作，做好相關數據報表的報送、差別化存款準備金政策的實施和改革配套扶持政策的落實，并及時向機構網點轉發財政部、人民銀行出臺的各項優惠政策文件，督促三農金融事業部落實好營業稅、存款準備金率、監管費減免、涉農貸款獎勵等優惠政策。

（五）加快了“三農”金融隊伍建設。農行新疆兩分行實施縣域（團場）支行青年英才工程，加大縣域后備干部培養，開展高層次業務骨干培訓，放寬邊遠縣域（團場）支行招聘條件，鼓勵年輕干部員工到基層一線鍛煉。加大縣域人才戰略儲備，將年度用工增量和校園招聘計劃各50%補充到縣域（團場）業務崗位。投入4273萬元資金改善縣域員工職業和生活環境，使縣域支行能“穩人心、聚人力、留人才、固陣地、促發展”。

存在的問題

（一）農行總行改革方案遲遲未出，影響三農事業部改革推進。2015年農總行相關改革文件中提出要制定全面深化三農金融事業部改革實施方案，但改革實施方案遲遲未出臺。農行新疆分行、農行新疆兵團分行雖然提前制定了改革試點方案，但考慮與總行方案一致性原因沒有下發，各三農金融事業部也因等待上級實施方案，對如何界定核算邊界、業務邊界、職能邊界等方面出現困擾，改革推進緩慢，多數僅加掛三農事業部門牌，成立事業部架構，但運行機制和管理體制與改革前沒有區別。

（二）基層農行“三農”金融人員配置不足，結構性矛盾突出。目前，農總行對一級分行機關人員實施“能出嚴進”政策，新疆兩家一級分行“三農”業務部門因退休、調離、升遷等原因離職多人，人員嚴重不足，無法滿足全面推開三農金融事業部改革工作需求。農行新疆分行縣域員工本科及以上學歷人員占比不足40%，45歲以上員工占比45.4%，深入推進三農金融改革受到人力限制。

（三）部分三農金融事業部差別化存款準備金率優惠政策的落實面臨困境。2015年4月，人民銀行出臺農業銀行新納入改革范圍縣級三農金融事業部差別化存款準備金率優惠政策，新疆納入改革范圍的108個縣級支行中，部分縣級支行不能享受差別化存款準備金率優惠政策，且短期內難以化解。主要原因是：一是部分三農金融事業部地處城區、礦區、石油基地、口岸等，信貸業務以非涉農業務為主，涉農貸款相關指標難以達標；二是部分三農金融事業部所在縣域經濟落后，多為國定貧困縣，符合要求的涉農信貸項目少，信貸有效需求不足；三是受經濟下滑、自然災害及市場變化等因素影響，部分涉農企業和農戶不能按約定歸還貸款，縣域三農金融事業部為防范風險控制涉農信貸投放；四是部分縣域擔保機制不完善，涉農信貸擔保難，影響涉農貸款投放；五是銀團貸款或非涉農項目大額貸款投放，影響涉農貸款指標達標。

（四）三農事業部改革實施方案中“兩塊牌子、一套人馬”管理模式實效性需要關注。2014年農總行出臺的《中國農業銀行擴大深化三農金融事業部改革試點實施方案》，明確一級分行建立省級三農金融分部，新疆農行草擬的實施方案中也明確建立“兩部五中心”，實施“三農”金融業務與城市業務合署辦公、“兩塊（多塊）牌子、一套人馬”經營管理。這種操作管理模式，易造成城市業務與“三農”業務界線模糊，相關業務存在相互交叉、擠占、調賬等操作問題，不利于“三農”金融業務發展。

（五）個別三農事業部風險管控壓力較大。從2015年前3季度情況看，新疆農業銀行三農金融事業部信貸風險管控總體良好，不良貸款余額、不良貸款率較年初出現“雙降”，不良貸款率較新疆銀行業平均水平低0.47個百分點。但受經濟形勢、農產品價格波動、自然災害等因素影響，部分縣域企業經營出現困難并向銀行傳導，農戶不能按期還貸，部分縣域三農金融事業部不良貸款余額、不良貸款率“雙升”，顯現出風險。

對策建議

（一）農總行盡快出臺改革細則，加快改革步伐。建議農總行盡快出臺全面深化三農金融事業部改革實施方案細則，明確改革推進時間、具體任務和推進措施，督促各級分支行落實三農金融事業部改革措施。農行分支行要進一步細化改革目標措施，做到政策“亮底”、措施有力、傳導到位，使縣域三農金融事業部做到“搞得清、道得明”，全面有效推開事業部改革。

（二）進一步完善三農金融事業部改革方案，探索實施事業部制法人改革。建議探索實施三農金融事業部制法人管理，即農總行設立三農金融事業部，代表農總行出資在各?。▍^市）設立二級法人三農金融事業部，縣域涉農貸款規模超過50%以上農行機構改制為非法人三農金融事業部，向管轄省（區市）二級法人三農金融事業部直接負責。地州市農行、涉農貸款規模低于50%縣域農行的“三農”金融業務部門更名合并為三農金融事業部，作為二級法人三農金融事業部派出機構，專門負責屬地”三農”金融服務。這種管理方式改革，將促進自主經營權下放，有利于各地區根據“三農”經濟發展特點，實施更加靈活和專業的經營管理，有利于差別化存款準備金政策的實施，有利于基層經營單位責、權、利掛鉤，有效促進”三農”金融科學發展。

（三）進一步完善“三農”信用體系，建立健全“三農”信貸擔保機制。各級人民銀行加強與地方政府、金融辦的溝通協調，進一步推動涉農金融機構開展農戶、農民、涉農企業信用評級工作，加強民間借貸登記，加快推進農村土地經營權、林權、宅基地、集體土地確權，健全農村產權流轉市場，規范抵押登記，解決“三農”貸款擔保難題。建議由政府、銀行共同出資建立“三農”信貸擔保補償基金，增進對“三農”信貸的擔保支持和風險補償，完善“三農”信用體系建設，助推“三農”金融改革發展。

（四）用足用好“三農”金融扶持政策，支持“三農”金融發展。農業銀行要加強與政府、財政、稅務和人民銀行的溝通匯報，加強對現有各項扶持政策的學習領會，熟悉政策內容和實施條件，確保三農金融事業部各項扶持政策落地實施。同時要用足用好縣域金融機構涉農貸款余額和增量獎勵等普惠性激勵政策，主動爭取更大的政策扶持力度。對差別化存款準備金率政策考核中未達標的三農金融事業部，認真查找原因，做好幫扶，給予政策傾斜，爭取各項涉農貸款指標達標，提升“三農”金融服務能力，提高貨幣政策傳導效率。

（五）完善鄉鎮團場基礎金融服務，提升“三農”服務能力。建議新疆農業銀行加快農村和兵團機構網點增設力度，設立流動服務站，深入推進“金穗惠農通”工程，進一步增加自助金融服務設施布放，完善農村金融基礎設施和服務，盡快實現農村金融服務全覆蓋。加大“三農”金融產品和服務創新，構建“三農”金融服務新模式，增大“三農”信貸投放，促進縣域經濟可持續發展。要強化“三農”人才隊伍建設，補充分支行“三農”金融部門崗位人員，以機制考核、績效考核、資源配備等方式鼓勵優秀人才到縣域工作，滿足全面推進三農金融事業部改革工作需要，筑牢“三農”金融改革基礎。

（六）強化“三農”風險防控，確保區域金融穩健運行。建議農業銀行進一步完善“三農”金融風險管理體系建設，明確細化風險管理職能職責，強化對“三農”風險的全面集中管理。加強日?！叭r”風險的評價和管理機制建設，強化貸后管理，關注客戶第一還款來源和現金流變化，開展“三農”和縣域經濟形勢研究，做好風險前瞻性預判預警，高度關注不良貸款率超過5%的縣域支行專項治理和重點領域風險，確?？h域“三農”金融安全運營和穩健發展。

注釋：

1兩部五中心：農業產業金融部、農戶金融部、三農信用審批中心、三農風險管理中心、三農核算與考評中心、三農資本與資金管理中心、三農人力資源管理中心。

2六個單獨管理：單獨的資本管理、單獨的信貸管理、單獨的會計核算、單獨的風險撥備和核銷、單獨的資金平衡與運營、單獨的考評激勵約束。

3城鄉業務邊界：注冊地或生產經濟地在縣域的對公業務由三農金融分部營銷管理，城市涉農企業及縣域涉農企業，按三農金融分部和城市業務前臺部門確定的客戶名單分別營銷管理。

篇2

4月12日，由央行會同有關單位提出的三大政策性銀行改革方案，已經正式獲得批準。其中，國家開發銀行（以下簡稱“國開行”）明確定位為開發性金融機構，而中國進出口銀行（以下簡稱“進出口銀行”）、中國農業發展銀行（以下簡稱“農發行”）進一步明確了政策性銀行的定位。

國開行總資產超過10萬億元（約合1.6萬億美元）、總貸款超過8萬億元（占銀行體系總貸款的比重約10%、占GDP比重約13%），是我國最大的政策性銀行。這一改革方案意味著作為其主要資金來源的國開債將擁有國家信用、風險權重為零。作為改革方案的一部分，決策層將為國開行注資，注資方可能包括財政部、央行，注資后國開行的政策性地位將大大增強。

十年探索終有果

事實上，關于三大政策性銀行的改革方案，在十年前就已開始探索。這期間，關于政策性銀行定位、成本、約束的爭論始終存在。

政策性銀行，是指由政府發起、出資成立，為貫徹和配合政府特定經濟政策和意圖而進行融資和信用活動的機構。政策性銀行不以營利為目的，專門為貫徹、配合政府社會經濟政策或意圖，在特定的業務領域內，直接或間接地從事政策性融資活動，充當政府發展經濟、促進社會進步、進行宏觀經濟管理的工具。

公開資料顯示，我國的三大政策性銀行于1994年先后成立。三家銀行的定位原則上規定得清晰，國開行定位于支持國家基礎設施、基礎產業、支柱產業等重點領域建設，進出口銀行支持外貿，農發行支持農業發展。

2008年，三大政策性銀行改革總體方案獲批，開啟改革之路，當時改革的總體思路是“一行一策”。其中，國開行的改革之路尤為矚目。2008年12月16日，國家開發銀行股份有限公司掛牌，我國政策性銀行改革取得重大進展。首先試水的國開行，開始向商業化轉型，并獲得了中央匯金公司的注資。

有別于商業銀行的是，這三家銀行不吸收存款，主要依托國家信用發行債券融資，再發放貸款。

一直以來，政策性銀行業務邊界也未能完全厘清。在發展的過程中，許多原有的政策性業務逐步演化為商業競爭，政策性銀行也因為商業性業務和政策性業務邊界不清而飽受爭議。

2014年4月初，國務院總理在主持召開國務院常務會議時提出，由國開行成立專門機構，實行單獨核算，采取市場化方式發行住宅金融專項債券，向郵儲等金融機構和其他投資者籌資，重點用于支持棚改及城市基礎設施等相關工程建設。同年，國開行獲批住宅金融事業部，被業界解讀為“回歸政策性銀行”的注腳。

國開行在商業與政策定位上的搖擺，終于在此次改革中得以敲定。國務院在對國開行深化改革的批復中要求：“國家開發銀行要堅持開發性金融機構定位?！?/p>

刺激措施

央行4月19日再度降準100個基點被市場視為迄今為止最重要的寬松政策之一。雖然降準的確可以增加流動性供給，但瑞銀證券首席經濟學家汪濤認為，降準的首要目標是對沖外匯占款收縮、保證基礎貨幣適度增長。換言之，降準的確是寬松措施，但并非刺激政策?！跋啾冉禍?，更值得關注的是決策層決定為政策性銀行注資并提供流動性支持、以擴大其信貸投放規模，這恐怕才是近期最重要的刺激措施?！?/p>

總理明確提出將擴大向開發性政策性金融發放抵押補充貸款（PSL）規模，以支持棚改、水利、中西部鐵路等重大項目盡快落地。汪濤談到，約一年前，媒體曾報道國開行以貸款為抵押從央行獲得了1萬億的PSL額度，利率為4.5%。但央行資產負債表上相關科目的變動較小、難尋1萬億的蹤跡，表明PSL的實際投放規模可能小于1萬億。決策層可能對上一輪PSL效果比較滿意，再加上目前債券市場收益率降幅有限，因此可能計劃讓央行直接為國開行提供流動性支持。

汪濤表示，這一措施創新性地結合了貨幣和財政政策。一方面，政府可以通過國開行進行擬財政支持，而無需大幅提高財政赤字，或依靠地方政府融資平臺從商業銀行無節制地借貸；另一方面，央行可以通過對國開行定向寬松來為能拉動經濟增長、促進再平衡的重點項目提供信貸支持，而不必像2009年那樣大幅降準降息。

影響幾何

汪濤認為，國開行提供抵押補充貸款可以帶來以下效果：

第一，直接增加信貸投放、支持基建投資。一季度國開行發放貸款4099億，已接近去年上半年4740億的水平。新一輪抵押補充貸款將助力國開行為重點政府項目提供更大力度的信貸支持，彌補地方政府收入乏力、地方平臺融資收緊所導致的融資缺口。我們預計今年國開行新增貸款規?？赡苓_1.5萬億（將近去年的兩倍）、資產規?？赡茉鲩L30%，從而幫助支撐20%左右的基建投資增速。穩健的基建投資進而將緩和房地產和制造業投資持續下滑，幫助全年固定資產投資實現我們所預計的13%的增長。

第二，補充基礎貨幣供給。雖然央行創造PSL的初衷僅為了實施定向寬松，但與再貸款或其他流動性投放工具類似，PSL也能夠投放基礎貨幣，區別僅僅在于前者通過商業銀行放貸，而后者通過政策性銀行為基建和政府投資項目提供低成本信貸。與其他基礎貨幣投放方式類似，在基建項目獲得國開行的貸款后，貨幣信貸同樣會在銀行體系內不斷派生放大。為國開行提供1.5萬億PSL的效果相當于降準2次以上，可以有效補充當前受制于外匯流出的基礎貨幣供給。央行一季度外匯資產顯著收縮了2521億元人民幣，與去年同期7879億的大幅增加形成鮮明對比，凸顯了基礎貨幣增速面臨的壓力。

第三，引導貨幣市場利率進一步下行。通過國開行增加基建投資可以緩和地方政府在影子銀行體系和債券市場上的融資需求，從而避免推高債券收益率；且隨著國開行貸款轉化為商業銀行存款，銀行放貸能力也將有所增強，在銀行間市場資金拆借需求也會有所降低。因此，PSL有望助推貨幣市場利率下行。

篇3

“熱烈祝賀農行股改方案獲得國務院通過！”中國農業銀行位于北京東單路口的新總部辦公大樓大廳里，電視屏幕紅底白字，喜氣洋洋。

醞釀三四年、幾易其稿的中國農業銀行（下稱農行）股改方案，終于在2008年10月21日獲國務院批準。次日，在農行召開的新聞會上，主管股改的農行黨委委員、副行長潘功勝宣布，爭取在年底前實現股份公司掛牌；同時宣布了對財務重組、股份化改制和充實資本金等計劃的時間表。

根據國務院批準的股改方案，中央匯金投資有限公司（下稱匯金）擬于月底向農行注資約1300億元人民幣的等值美元（按照現有匯率折合約190多億美元）。這與財政部所持資本金相當。與工行股改模式類似，注資后，財政部與匯金各占50％股份。

近年來一系列國有銀行的成功改制上市，已經為中國的改革者積累了足夠的經驗和自信；即使面對近萬億元不良資產的農行，技術層面也被認為不是難題。

“如果農行能夠完成服務‘三農’和商業化可持續經營的結合，花多少錢都是值得的。”一位財政部人士表示。

潘功勝在接受《財經》記者采訪時亦坦承，財務重組和改制上市，只是使農行擁有一張健康的資產負債表，與其他銀行的競爭基于一個相同的制度平臺。但這僅僅是萬里的一個起點，如何形成一個“服務三農”與“商業運作”的有效模式，構建一個優秀的，具有較強競爭能力的現代商業銀行，農行未來面臨的挑戰還相當大。

股改時間表

此次匯金注資的方案，實際是根據財政部在農行的既有權益來1∶1注入的，最終確定為與1300億元人民幣等值的美元。

根據農行披露的數字，2007年底，農行所有者權益為886.28億元，而今年上半年農行境內業務的稅前賬面利潤為543億元。

與其他國有商業銀行股改上市一樣，農行的股改基本路徑為：通過國家注資剝離不良資產進行財務重組，清理資產負債表；股份化擇機引進戰略投資者；IPO募集充實資本金。

實施財務重組后，農行主要經營指標將與此前幾家股改的銀行相仿――資本充足率8％以上，核心資本充足率約8％，不良貸款率約4.1％，資產回報率（ROA）約1％，撥備覆蓋率超過80％，成本收入比40％左右，達到甚至超過了監管部門對于國有銀行股改上市的普遍要求。

早已在計劃中的，農行將在今年年底或明年一季度，以一次申請、分期發行的方式發行次級債以補充附屬資本，第一期規模預計在200億元左右。

“有關數據，德勤已經審計了三年?！迸斯僬f。2005年8月開始，德勤國際會計師事務所接受了農行委托，對農行進行了股改上市前的審計準備工作。

這也意味著，農行希望在2009年能夠擇機上市。

潘功勝表示，關鍵還是把一個銀行做好，何時上市并不是一件著急的事，農行將在明年下半年完成IPO的技術準備，具體上市時間將根據全球資本市場環境，尋找最佳發行時間窗口，“A+H模式值得考慮”。

對于是否引進戰略投資者，傾向于引入境內還是境外戰略投資者。引入金融機構還是非金融機構等問題，潘表示，“我們還在研究”。

有消息稱，全國社會保障基金（下稱社保）有望成為農行的戰略投資者。對此，農行內部知情人士表示，社保作為一個長期投資者，又是全國人民養老基金的管理者，作為戰略投資者的人選而言，是比較合適的。但最終是否入股、入股多少，都還有待于農行下一階段股改工作的推進，并會進行相應的披露。

8000億元共管賬戶

農行的不良貸款總額最多，如何處理，一直是各界熱議的焦點。根據農行披露數據，截至2007年末，農行的不良貸款率為23.50％，不良貸款為8179.73億元。

與工行模式類似，農行的不良資產，將放入農行和財政部的“共管賬戶”之中；將來靠多種渠道核銷，包括未來農行可以獲得的部分所得稅退稅、財政部的股本收益、不良資產回收現金等，甚至也不排除財政部會如在工行中一樣，減持少量股權。

但相較于工行和財政部共管賬戶中的2460億元損失類貸款，農行的這一共管賬戶空前龐大，規模高達8000億元，償還時間也比工行要長得多?！邦A計需十幾年，但也可能提前?！迸吮硎?。

他援引工行的例子說，工行2005年股改時最初設計共管賬戶存續期是五年，但隨著經濟周期上升及上市后股權大幅升值，工行可能近一兩內會償還完畢并關閉“共管賬戶”。

與此前商業銀行化解不良資產方式不同，農行全部8000多億元不良資產均委托農行自身處置，農行計劃五年處置完畢。此前幾家商業銀行的不良資產處置，面向資產管理公司商業化招標方式處置，差額部分通過央行票據置換等方式來彌補。

農行針對不良資產處置，此前也制定了三套方案，即比照工行、建行相關方案處置不良資產，全部委托長城資產管理公司處置，及不良資產剝離后再委托農行處置。最終采用的是第三套方案。

據財政部人士介紹，農行不良資產的特點決定了由農行自身來處置更合適。與其他商業銀行不良資產主要集中在城市不同，農行不良資產質量差、處置難度大，處置成本嚴重取決于基層力量。

潘功勝也解釋稱，農行的不良貸款筆數多而散，單筆數額小，分布區域廣，考慮到資產管理公司在縣市一級的基層并沒有機構，最后可能還不得不求助于農行，處置效率和成本都會大打折扣。因此，農行最終決定，在內部設立專門機構處置不良資產。

“農行本來就有部門專門進行不良資產的清收，此次會在這個基礎上專門成立機構，并建立相應的激勵約束機制及技術平臺體系。”潘功勝介紹說，同時，農行也希望能為這個機構爭取到不良資產處置的一些政策，比如比照資產管理公司設立，享有稅收優惠等。

另據《財經》記者了解，此次財政部對農行處置不良資產的要求，也將參照資產管理公司處置不良資產的回收率、費率水平及激勵方式。

根據農行2007年底的數據，農行資產總額為60501.27億元，負債總額為59614.9億元，各項存款為52833.14億元，各項貸款為34801.05億元。

因此，此次剝離的巨量不良資產，可能造成部分縣域農行貸款份額下滑，信貸資產所剩無幾，業務呈現萎縮狀態，資產空心化問題凸顯。

服務“三農”路在何方

服務“三農”，一直是農行股改的關鍵詞。自2005年起即反復醞釀改革方案的農行，曾就服務“三農”算是商業化運作還是政策性業務的兩難選擇中徘徊不前。

據上述接近財政部人士透露，在農行股改方案幾經醞釀的過程中，方案的最終結果更多地體現的是財政部、央行、匯金等機構的決策。

“農行股改與其他商業銀行最大的不同和挑戰，就是如何服務好‘三農’?！必斦坑嘘P人士表示。

潘功勝在接受《財經》記者采訪時亦表示，農行改革最大的挑戰，一是探索出一條服務“三農”和商業運作的有效模式，二是提升員工素質，轉變經營理念。

“當前國內金融機構向海外的擴張很受關注，但銀行業的發展空間并非只有外向型路線可走。事實上，國內廣大的農村地區金融供給十分短缺，且嚴重不平衡，未來可以有所作為的另一番天地，正是廣大的農村地區?！迸斯僬f。

潘功勝表示，國家一直在研究支持農村金融發展的相關配套政策。包括農村地區信用體系的建立、擔保和抵押品的問題、土地的流轉制度以及農村保險體系的完善等。同時，為了鼓勵國內外金融機構向“三農”傾斜，準備在監管方式、貨幣政策、財稅政策對涉農業務給予支持。這些都是農行發展農村金融的機遇所在。

目前，農行全行40％的網點、45％的人員、40％以上的存款和40％以上的貸款、35％左右的利潤分布在縣域，縣域貸款中約42％為涉農貸款。

但是，經濟金融發達的“三大板塊”（即珠三角、長三角和渤海灣地區）及城市業務，仍是目前支撐農行盈利的主要支柱?！叭蟀鍓K”創造經營利潤占全行近70％，加上其他大中城市的業務，比重占到80％左右。

2007年6月，原中國人民銀行副行長項俊波就任農行行長后，在扭轉舊思維、確定服務“三農”的新戰略，從產品到機構改革上，農行都發生了一些顯著的變化。

“在發‘惠農卡’的時候，就一定要把客戶資料給搞全了；一個龐大的信息庫對農行占領農村市場至關重要，這是將來路演上市的本錢。”項俊波在農行一次內部會議上表示。

目前，農行正在農村地區面向農戶，大力推廣其新產品金穗惠農卡。國家相關農業補貼直接打到惠農卡上，同時也成為農行對農戶小額貸款的載體，被認為是一項比較典型的金融創新。

2007年10月，農行制定了《農業銀行服務三農總體實施方案》，在全國范圍內選取了八個省級分行的部分縣域支行展開試點，核心是“一行兩制”，即在一級法人體制下，根據農行在城鄉金融業務上的不同特點，以縣域支行為平臺，再造一套適用于三農和縣域業務發展的、有別于城市業務的制度體系和運行機制，以“行中之行”的形式讓農行回歸“三農”。

篇4

在剛剛過去的2007年，中國民生銀行無論是在A股市場完成規模最大的一次定向募集、籌備設立“金融租賃股份有限公司”及基金公司、事業部制改革，還是入股陜國投、認購聯合銀行控股公司（美國）的股份，都成為媒體追逐的熱點。這些熱點，透露出中國民生銀行對未來的謀劃與布局、預示著中國民生銀行的核心競爭力在不斷提升。

而這一系列頗受各方關注的動作和舉措，則與中國民生銀行良好的公司治理機制有著密不可分的聯系。中國民生銀行的快速、穩健發展，其中最關鍵的因素在于形成了有效的公司治理，責權利界定明確，科學地配置了公司的控制權，既保證了股東大會的最終控制權，也保證了董事會獨立決策權、經營管理層的自主經營管理權。這意味著中國民生銀行在發展方向及重大問題決策方面，具備了理性的、科學的、有效的決策機制，為企業健康、可持續發展提供了有力的保障。

2008年1月23日，中國民生銀行2007年度業績預增公告。該公告稱：經初步測算，預計2007年度凈利潤較上年同期增長60%以上。該公告還稱，2007年度業績增長的主要原因，是因為公司資產規模增長、利差擴大、凈非利息收入增長較快。民生銀行業績連續若干年的快速增長，已表明民生銀行的快速發展絕非偶然。

追求公司治理結構與國際接軌

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國內地首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，被譽為“中國金融體制改革的試驗田”。

中國民生銀行在成立之初，就明確了企業公司治理結構要向國際先進商業銀行看齊，嚴格規定了“三會”及高級管理層的職責劃分、解決了“一股獨大”的問題，同時完善監管，確保公司的穩健發展。

首先，民生銀行通過完善的制度對股東大會、董事會、監事會和經營層之間的責、權、利進行了明確界定。股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，執行股東大會的決議，決定公司的經營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監事會負責對銀行財務以及董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督；行長對日常經營管理全面負責。

2003年，公司參照國際經驗制定并通過了《董事會議事規則》和《股東大會議事規則》兩個規定。按法定程序設立了董事會戰略發展及風險管理委員會、審計及關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進一步完善了公司的分權制衡機制。2006年7月16日，民生銀行董事會換屆選舉完成之后，董事會設立了六個專門委員會，其中戰略發展委員會、風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會分別成為獨立的專門委員會。

其次，民生銀行在籌建時期，就已將“一股獨大”的問題提上日程。在組建過程中，積極推進股權多元化，最大股東股權僅占7%多一點，且無控股股東。此外，民生銀行嚴格規定銀行與大股東之間在業務、人員、資產、機構、財務5個方面完全獨立，從而有效地保證了銀行的自主經營。民生銀行多元化、清晰的股權結構和運行規范，確保了所有股東享有平等的地位并能夠充分行使自己的權利。

與此同時，中國民生銀行還出臺了《關于股東貸款問題的意見》及嚴格控制關聯交易的若干規定，規定股東貸款無優惠權，同樣必須經過獨立評審專家的嚴格評審，這也促使民生銀行成為一家更為透明的銀行。

第三，完善監管，增加企業透明度。民生銀行成立伊始，就聘請了世界著名的普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務所做外部審核，增強公司的透明度，同時在信息披露方面與國際接軌。

應該說，2000年民生銀行在A股上市的舉措，成為推動其公司治理更加健康運行與發展的重大契機。2000年，證監會《公開發行證券公司信息披露編報規則》第1至6號正式公布，對金融企業發行上市過程中的信息披露進行了全面規定。然而，新規則出臺后僅僅一周，民生銀行就完全按照《規則》要求，公開招股說明書，并且該行在上市后，成為國內第一家對外披露季報的上市公司。在A股上市過程中，民生銀行在公司治理方面還出臺了超前的舉措――在行業內率先聘用外部董事，也即目前的“獨立董事”。獨立董事對民生銀行完善公司治理起到了極其重要的作用。

民生銀行前任董事長經叔平曾在多個場合反復聲明：民生銀行在法律上是無上級主管單位的獨立法人，是國內現有金融企業中所有權和經營權分離最徹底的;銀行的所有權屬于全體股東，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動；民生銀行的經營權屬于行領導班子，但重大投資活動則必須通過董事會或股東大會批準；民生銀行的經營不受任何行政權利的干預，它始終有著自己的發展脈絡。

民生銀行在公司治理方面一系列成功的探索，既為企業的健康發展奠定了堅實的基礎，也為行業提供了有益的借鑒經驗。

完善公司治理，迎接市場挑戰

2006年7月16日，中國民生銀行經選舉產生了新一屆董事會，同時也標志著民生銀行的公司治理進入新的發展階段，即充分發揮獨立董事及專門委員會的職能作用，不斷提高董事會的決策水平、改進公司治理、強化董事會的戰略管理職能，同時努力改善經營管理和風險管理水平。

首先，新一屆董事會注重優化股權結構。2007年3月完成了中國A股市場規模最大的一次定向募集，引進新的大股東，并在二級市場吸引一批機構投資者入股，進一步優化了股東結構。

其次，制定了一系列制度規則，促使內部決策機制日益制度化及規范化。一是修訂了《董事會議事規則》，確立了書面記名的表決制度，并把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”的方式，同時制定了“非決策性會議規則”，明確了“決策性會議”要嚴格按照監管法規的要求召開，要把“非決策性會議”辦成全體董事學習研討、信息交流、溝通協商、達成共識的平臺，借此形式進一步完善了科學決策制度。二是修訂了董事會專門委員會的工作細則，細化了各個董事會專門委員會的職責權限，進一步明確了專門委員會的工作程序。三是制定了《董事履職盡責自律條例》，強化了董事自律約束，促進董事勤勉盡責。該條例明確了全體董事的義務，規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責，并增加了對董事履職情況進行評價與通報等內容?！抖侣穆毐M責自律條例》為中國上市公司首創。

第三，強化董事會專門委員會職能，充分發揮獨立董事的作用，從而促使董事會科學決策水平不斷提高。一是實施獨立董事上班制度。依據國際經驗，一家企業設立董事會專門委員會的一個重要目的，在于發揮獨立董事的作用，以強化董事會工作的有效性。民生銀行考慮到獨立董事一般為兼職董事，事務繁忙，時間和精力都受到制約，因此，獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會，就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，自2007年3月份開始，民生銀行推行了獨立董事到行內上班的制度，規定獨立董事每月上班1～2天，集中精力處理、研究相關事務。民生銀行下設的6個專門委員會中，其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任，獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。二是加強董事會專門委員會工作的計劃性，各項工作有條不紊地展開。據統計，2007年，民生銀行董事會6個專門委員會共計召開33次會議，討論審議57項提案。三是發揮專門委員會的作用，強化關聯交易管理，提高關聯交易的規范性，包括完善審批流程、加強監督與檢查、加大披露范圍、增強關聯交易的透明度，確保了2007年民生銀行關聯交易管理取得了明顯成效，關聯交易總額明顯減少，風險得到了有效釋放。

第四，建立溝通交流平臺，加強信息溝通，提高董事會決策效率。民生銀行建立了多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通，主要措施包括：一是逐步完善經營管理層向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度；二是建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對話聯系制度；三是編輯《董事會工作通訊》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題，從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通；四是專門委員會組織內部調研與座談。

此外，中國民生銀行為了不斷提高董事的專業素質，還制定了董事培訓計劃。該計劃通過專家講座、同業研討會、參加監管部門統一組織的培訓等形式，使本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐，學習金融和商業銀行經營管理的新知識、新理念，熟知各項監管法規，深入了解本行經營情況，全面提升本行董事會的決策能力、決策水平和決策效率，迎接標準化、多元化和國際化的挑戰。

制定發展綱要，強化戰略管理職能

在日益完善的公司治理架構下，民生銀行新一屆董事會也將關注的焦點集中到企業未來的發展方向、發展路徑等重大問題上來，同時，由于在重大及方向性問題上，有了更科學的、理性的、有效的決策機制，《中國民生銀行五年發展綱要》應時而生。

中國民生銀行董事長董文標，曾多次提到了企業發展的“三段論”。即，生存階段、調整階段和發展階段，在三個不同的階段，企業具有不同的發展特色。生存階段迫于生存壓力，需要實現快速發展，大幅提升資產規模，發展規劃主要體現在財務指標和任務方面；調整階段專注于業務戰略規劃、優化業務結構，不斷增強企業核心競爭力。而目前民生銀行經過十多年的積累，已平穩進入到發展階段，截止到2007年9月份，民生銀行資產規模突破7000億元人民幣，員工數量達到10000多人。

隨著金融業的全面開放，市場競爭日趨激烈，新一屆董事會清醒地意識到：企業面臨最大的風險就是沒有中長期發展戰略，如果這一根本問題得不到解決，就會影響民生銀行業務的進一步拓展、影響企業發展的速度和進程。民生銀行比過去任何時候都迫切需要確立一個明確的發展目標、一個共同的行動綱領。

換屆之后，新一屆董事會認真回顧及了民生銀行十年的發展歷程，研究分析了國際國內金融發展趨勢，并組織行內外專家進行深入調研、認真分析、全面的科學論證，最終擬定了《中國民生銀行五年發展綱要》，《綱要》經董事會戰略發展委員會充分研究討論后，于2007年2月經第四次董事會第一次臨時會議審議通過?！毒V要》的形成，對于民生銀行來說是一個具有里程碑意義的重大事件，標志著經歷了十多年高速發展的民生銀行，首次有了一個長遠的發展規劃，有了一個明確的奮斗目標。而《綱要》形成的過程，也是民生銀行優良的公司治理充分發揮效力的過程。

《五年發展綱要》描述了民生銀行轉型期戰略調整的涵義，確定了戰略轉型階段的總體目標，并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌建設等八個方面，構建了目標體系及實現策略。隨著《五年發展綱要》在各分行巡講完成，全行上下的思想認識達到統一，《綱要》的實施工作也緊鑼密鼓地展開。

首先，民生銀行根據《綱要》的精神，全面實施內部的調整和提升，制定了《公司金融事業部改革方案》，對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制，并重新界定了分行、支行的定位與職能，優化中后臺機構設置，按照流程銀行的要求打造專業化的管理和專業化的銷售模式。根據《五年發展綱要》，為了統籌事業部和分行相互協調發展，改革后分行的職能主要包括從事分行特色的公司業務、對零售業務進行管理推動與運營保障、管理與維護公共關系和公共平臺、總行直屬事業部的業務和服務；支行定位于零售業務銷售主渠道。

其次，穩步推進多元、國際化發展進程。在監管部門的大力支持與指導下，民生銀行為主體投資設立了金融租賃公司、基金公司，已獲得銀監會的批準。2007年9月，民生銀行出資23.4億元人民幣入股陜國投，邁出了綜合化經營的第一步；與此同時，與聯合銀行控股公司（美國）就認購新股及進一步增持等事項簽署協議，標志著國際化戰略已開始布局。

篇5

國有企業的主要特征和根本標志是國有資產，在國有企業中，企業的生產經營管理的整個過程和環節始終與國有資產緊密相連，搞好國有企業的重要一點就是管理好國有資產。隨著經濟體制改革的不斷深化的要求以及社會主義市場經濟運行體制的不斷完善的需求，國有企業的內部運行機制也不斷發生深刻的變化，國有企業國有資產管理的現狀必須發展適應國有企業改革與發展的需要，才能跟上時代的步伐。從我國國有企業改革的發展史來看，我們已經經過了三次改革，第一次改革是改革開放后，曾經國家掌握和組織這些經營企業，在實現計劃經濟方式下無法達到應有的效果，國家開始放權讓利，廠長負責制、承包租賃經營應用而生，實現了所有權和經營權分離。第二次改革是各地各市成立國資局，對企業的股份制改造，建立現代企業制度，并且對國有資產產權界定登記評估，但是所有者職權責任分散在政府各個部門。第三改革就是實行的按照國家所有，分級管理、授權經營、分工監督的原則實現國有資產管理。國務院發展研究中心在此次十八界三中全會獻策，提出了重點改革方案，其中之一就是“深化國有資產管理體制”可以看出目前我們在國有資產管理上還有瓶頸，走不出去，創不出去，還有行政上指令上很多障礙，其中最為常見就是企業和所有者國家之間的層層委托關系，鏈條拉的太長，體現了管理上的鞭長莫及和常態的管理下的責權利的不對等。

國有資產管理由以前的“分而管治”到現在“統而管治”，形成管理的集中集權，避免了過去多頭管理的問題，把管資產管人和管事統一起來，成立統一國資委解決相互扯皮和無人負責的問題，但是作為膨大的國有資產規模，中央提出“統一所有，分級代表”的管理模式，即國家統一所有，中央和地方分別代表國家履行出資人職責，的這種分級管理模式，把管理問題集中集權賦予某個職能機構，讓職能部門力不從心，因此各地國資委代表國家行使出資人職責后，又對國家給予授權的資產采取授權的方式劃分給各個大企業，其中一種做法就是委托授權給予資產經營公司經營，在資產經營公司當中又有一種特殊形式就是集團公司。集團公司是經國家批準和授權的特殊企業法人，以國家授權持股的方式參與經營。作為國有資產投資主體的集團公司，又以參股，控股的各種形式管理控制集團內部各事業部，然后各事業部又以大股東的身份代表國家行使出資者權利，對事業部下屬的各個企業實行國有資產出資人的角色，即包括聘任子公司董事會成員或法定代表人，對其業績進行評價考核，制定資產結構調整和資產產能更新組合，審批全資子公司的各種對外投資對象等等。

而企業作為內部治理的一部分，建立了現代企業制度，實現的是三權分離，即分設股東會，董事會和監事會。但是目前建立只是形式上的建立，還沒有發揮其真正的作用。由于作為國有股的所有人國家或全民，只不過人格化，是一個并不存在經濟人，因此對公司的經營管理控制和約束，并未達到一個真正的理性經濟人的作用。而董事會成員又有大多數企業內部管理層組成，監事會在沒有上市的公司里也只不過是形式上的機構，股東會和董事會、監事會、經理層又關系緊密聯系在一起，在這里就會產生很多中間層，中間層既不是一般生產經營企業，又不是政府機構，只是代表政府行使國有資產的所有權，以股東身份控制企業。因此如果委托鏈條太長，必然整體上對其約束能力減弱。

從以上可以看出從國家到國資委到集團到國企是一個很長的委托關系，在企業內部又從股東大會到董事會到經理部門存在一系列的委托環節，國家作為財產所有者與個人作為受托經營企業資產權的人他們之間已產生了很長鏈條，他們的目標是否一致，是否每個者是忠實的，者是否通過受托的管理都會盡職盡責存在疑問。因此委托太長，首先會產生的第一個問題是加大國有資產地區間的差異，由于各個地方發展水平的差異，改革程度的區別，對問題的看法也不相同，對于一些改革相對滯后的地方，放下去的企業會在人限制下發展緩慢，而對于改革相對過激的地區，可能會加大資產處置的任意性，無序化交易，從而導致更大的國有資產管理的流失。而且作為地方政府在很大程度上充當的既是公共政策的主體又是經濟發展的主體，在雙重職能下，會片面的把一些國有企業作為解決政府目標的工具，把企業作為政府的重要的經濟來源，對于托管的基層國有企業，進一步加深了它的政企不分，政資不分的現象。

篇6

“我已經是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的?！薄袄现袖摗辈粺o傷感，“看到中鋼的很多報道，那都是觸景傷情啊?！?/p>

2011年5月，因為中鋼集團在激進擴張下暴露出的諸多財務問題，中鋼集團總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼集團的困局，但三年之后，據內部人士透露，國資委對中鋼的領導班子再次做出調整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉當前中鋼的困局？中鋼集團的命運又將會如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張?！?/p>

“中鋼的問題主要還是因為黃天文時期的激進擴張?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利接受《中國經濟周刊》采訪時認為，中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張。

中鋼的“黃天文時代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調到中鋼，出任總經理。其時的中鋼，還只是一家以鐵礦石進出口、鋼鐵及相關的設備貿易為主的公司，2003年的營業收入只有120多億元，在中國企業500強中位列第150位。而同樣以貿易為基礎的金屬礦產集團――五礦同期的營業收入為463億元，是中鋼集團的近4倍。

中鋼與五礦的業務多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對中鋼進行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業開發、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產業發展的規劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產服務商”的目標。

據許保利介紹，當時還有一個背景，時任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強，計劃將160多家央企重組為80～100家，行業前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強。

在此內外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團先后重組了業內的7家重點企業。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業公司；中鋼還在非洲投資和增設10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產。

中鋼逐步構建起了“礦業、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產業運作格局。

在此期間，鋼鐵行業亦迎來了它的“黃金時代”，受益于鋼鐵行業的整體繁榮，大舉擴張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數關口，4年增長867%。中鋼的市場影響也有明顯提高，其在中國企業500強排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發展戰略被冠以“中鋼模式”的稱號。

之后，中鋼連續兩年進入美國《財富》雜志的全球500強排行榜。

“那時候的黃天文政績顯赫，非常風光。當然，他比其后任賈寶軍幸運，遇上了鋼鐵行業的‘黃金時代’。”“老中鋼”見證了黃天文時代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關鍵是，公司員工收入在黃天文時期也得到了大幅提高，據媒體披露，其中層領導的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報。相反，在激進擴張過程中，企業內部風險控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露：“這1200億的資產，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿易，砸到項目和民企上，卻沒有冒出幾個泡來，就沉下去了。負債率越來越高，現金流卻越來越少，利息高漲，財務費用就越滾越大，虧損就不能避免?！贝藭r的鋼鐵市場亦開始急速滑坡。市場下滑與經營不善讓中鋼集團陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團的財務報表虧損14.7億元。

“當時中鋼的內部斗爭已經十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計署隨即進駐中鋼進行審計。”“老中鋼”分析說。

審計署對中鋼集團審計指出，中鋼集團在財務管理、投資管理、經營和內部管理等方面均存在嚴重問題。

早在審計之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財務黑洞就曾經被媒體披露過。山西中宇通過收取預付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對中鋼的欠款”。

因中鋼內部管理存在諸多漏洞，集團公司對其海外公司及下級子公司管控不力，導致的投資失當也頻頻曝光。

經媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進展均不如意：中鋼集團是國內主要紅土鎳礦進口商，2009年該項貿易曾是中鋼礦產資源貿易業績的一大短板，虧損額達數億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價格下跌以及港口、鐵路等基礎設施問題，項目被迫停工，投資價值嚴重縮水（該項目至今仍每年吃掉中鋼數額巨大的維護費）。

回看中鋼的擴張史可以發現，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業“集而不團、管而不控”，外強中干。

“擴張意味著占有過多的資產，而占用資產是要付費的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業要給員工開工資，這些都是要付費的。錢從哪里來？這就得用資產創造效益，如果創造不出效益，就成了包袱。而能不能創造出效益主要看兩方面：一是市場行情，二是管理能否跟得上?！眹Y委研究中心競爭力研究部部長許保利說。

現在看來，完成擴張之后的中鋼，無論是市場還是管理，均無優勢，企業效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴張是依賴高負債實現的，自2009年至今，中鋼集團的資產負債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現的債務壓頂的局面也就不足為奇了。

2011年5月，未等審計結果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強勢改革與褒貶爭議

盡管“國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作。”但也有業內人士認為，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉。

來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼的經營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經營規模、改革內部結構等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時面臨斷裂風險。據媒體報道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補。這400億元的資金窟窿構成：累計虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產生巨大的財務費用，無疑是一個沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅決止血，千方百計增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據中鋼集團內部人士向《中國經濟周刊》證實，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調離，另有任用?！霸谟嘘P會議上，國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！?/p>

“經營虧損是一方面的原因，內部員工寫公開信舉報是主要原因。”“老中鋼”接受《中國經濟周刊》采訪稱，數月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發現了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”?！斑@引起了國資委的充分重視?！?/p>

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰術”，立即對中鋼業務展開重新梳理，為理清各方投資關系，中鋼在力所能及的范圍內壓縮了其業務規模。在其任內，最主要的一項工作是剝離劣質資產：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態的江城碳纖維有限公司、中晟礦業有限公司、杭州灣大橋等項目的股權以換取資金輸血，而天津響螺灣項目也曾以“不限制對方控股比例”尋求對外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發展戰略，計劃由為鋼鐵行業服務向為鋼鐵行業服務為主、相關多元服務轉變。中鋼因此進行了事業部改革，努力解決“集而不團、管而不控”的問題：對以前未系統整合的業務進行專業分工，形成鋼鐵貿易及深加工、礦產資源、工程服務（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業化經營體系，根據市場區域及客戶類別，將各業務的營銷與物流進行整合，成立國內業務運營、國際業務運營和物流三大業務中心。同時還著手進行了一系列的調整和改革：大幅削減資金占用量較大的業務，清理高庫存，成立專項小組解決資金占用問題。同時，中鋼還將16個部門調減為11個部室和中心，壓縮部門副總及內設機構經理職數并全部實行競聘上崗，精減總部各職能部室人員，實行雙向選擇，鼓勵充實到基層企業和事業部。據知情人士介紹，三年間，中鋼累計減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進“三年三步走”的改革發展整體方案，堅持“穩健經營、改革調整、創新發展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對業務整合和機構改革，特別是對“全員競聘上崗”有頗多爭議。也有人認為，“賣房賣地賣資產，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經賣的差不多了?！鄙踔?，他剝離資產的措施被疑為“賤賣”資產。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對《中國經濟周刊》說，“關于杭州灣大橋，雖然有人認為從長遠來看是能盈利的，但在黃、賈任內，大橋始終沒有盈利，在中鋼現金流相當困難的時期，不賣就意味著虧損?！?/p>

2005年，中鋼集團從宋城集團手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據悉，中鋼內部對此項投資當時就存在嚴重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計報告中對其點評稱“重要投資項目回報較差”，累計分紅與投資發生的財務費用形成巨大赤字。

針對旨在強化業務運營管理、總部職能履職履責到位、完善績效評價體系的事業部改革，內部爆料人士認為，這是在集團職能部門與二級企業之間增設事業部這一機構，“沒有實際意義”。強化經營管理、控制經營風險的改革目標是否實現，存在爭議。

而“三把火”中，“全面競聘上崗”在中鋼內部形成的矛盾最為激烈。“在賈寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業務的?！痹谶@位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調整有“排除異己”之嫌。

但對于這次“競聘上崗”改革，中鋼內部也有另外的說法。上述知情人士就對《中國經濟周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因為對未來感到悲觀失望而選擇離開，另一部分人則確實是因為不適應中鋼的改革。所謂的‘全面競爭上崗’，針對的只是副職中層領導，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出?！?/p>

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應該說已經稍見成效的?！鄙鲜鲋槿耸拷邮堋吨袊洕芸凡稍L時稱，在消化歷史包袱形成的巨額財務費用之后，中鋼集團旗下的主要資產平臺和經營主體――中鋼股份2013年實現利潤總額7.43億元，實現扭虧為盈，盈利能力有所恢復，部分償債指標有所好轉。

但公開信指稱，中鋼集團經營虧損，已經持續了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請財政補貼11億，才勉強將財務報表做盈，掩蓋了當期經營虧損。中鋼集團的財務報表，已經不能真實地反映企業的經營活動。

“老中鋼”認為，賈寶軍應為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負責?！安荒芄鈿w結于市場不好，也不應把責任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時期，中鋼是盈利的?！?/p>

據上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅期，重點要在解決投資和經營中的“10+1”難點問題，破解長期制約中鋼脫困的債務危機問題，希望通過“五位一體”的深化改革實現改革脫困的第二年目標。

然而，據報道，今年上半年，中鋼集團旗下的中鋼股份有限公司發生了6.9億的不良貸款，由此再次引發債務風波。盡管中鋼集團已主動與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場環境和內部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業內人士認為，應該說，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時間內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉，拖延了三年的中鋼債務危局再度爆發。若以此結果論英雄，賈寶軍所做的資產處理及各項改革遭受質疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對繼任者也是考驗。

三年前，賈寶軍上任時，國資委曾對當時的領導班子提出過三方面的要求：一是要切實抓好公司當前生產經營，立足做強做優，積極穩妥地解決重點問題，推動中鋼穩定持續健康發展；二是要進一步建立健全現代企業制度，形成規范、高效、科學的決策和運營機制，向世界一流企業看齊；三是要加強黨的建設和領導班子建設，提高領導班子的凝聚力和戰斗力。

據上述接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯，這在內斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯手挽回頹勢?！比缃?，這三個問題，又將擺在繼任者面前。

據中鋼內部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團黨委書記兼股份公司總經理徐思偉接任賈寶軍的職務，原集團黨委常委兼股份公司副總經理、總會計師劉安棟接任徐思偉的職務。徐思偉成為集團總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據公開信息，1966年出生的徐思偉畢業于中國人民大學國際經濟專業，曾任五礦國際實業公司副總經理、總經理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿易、信息化等業務。五礦集團和中鋼集團主營業務有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經驗，帶領中鋼走出困境。

“老中鋼”對徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經驗的“實干派”?！暗F在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對徐思偉也是考驗。未來不僅要給他空間還要給他時間，畢竟中鋼經過這些年的折騰，確實也受了傷，該修的得修，該補的也得補，還需要國家給予適當的支持?！?/p>

國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認為，中鋼目前規模是1000多億，未來首先考慮的仍應是收縮戰線，對虧損企業該關閉的關閉，該破產的破產，最終要將中鋼的規?？s小?！暗P閉和破產帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關閉企業很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進不能退，這是很大的問題?！?/p>

過去，很多銀行認為中鋼是央企，對其發放貸款，可以由國家對其信用背書和擔保。但據中鋼內部人士向《中國經濟周刊》透露，目前中鋼集團經營問題暴露后，國資委及有關方面并沒有注資，而是希望中鋼集團自己消化和解決問題?！叭绻袖摷瘓F走向破產倒閉，國家應該如何應對？這也是擺在新一屆政府面前的問題。”該內部人士認為，在推進國有企業做大做強的同時，更應避免出現重大國有資產流失、重大投資風險等問題?！爸袖撟鳛橐粋€案例，有一定的代表性。審計所揭示出的粗放經營、盲目投資、財務管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進程中需要有效回答和解決的問題?！?/p>

有分析人士指出，面對中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對中鋼進行“手術”，而是采取了漸進式的改革。

篇7

這兩家央企從一開始就吸引著眾多關注，除了肩負國資委“做大做強”央企的厚望外，也因籠罩著電力體制改革的光環而備受矚目。

國資委副主任金陽在掛牌儀式上宣布了兩大電力輔業集團的人事任命，中國水利水電建設集團（下稱水電建設）總經理范集湘出任中國電建董事長，提名國家電網原總經理助理馬宗林擔任中國電建總經理；中國葛洲壩集團原總經理楊繼學出任中國能建董事長，提名葛洲壩集團黨委書記丁焰章擔任中國能建總經理。

掛牌同時，國家電網公司、南方電網公司與中國電建、中國能建簽訂了分離企業整體劃轉移交協議，這意味著兩家電網公司分離輔業的管理權完成了移交。

國資委主任王勇在掛牌儀式上講話稱，這是“歷時多年的電網主輔分離改革重組取得的重大進展”。

但是，一位關注電力改革多年的業內人士告訴《財經》記者，“這次其實只是完成上次‘廠網分開’沒做完的事?！?/p>

2002年，國務院下發《關于印發電力體制改革方案的通知》（下稱5號文件），中國電力體制改革的大幕就此拉開，“廠網分開”“主輔分離”“輸配分開”“競價上網”的16字方針由此確定。

當年，原國家電力公司改組形成了“5＋2＋4”的行業格局，五大發電公司和兩家電網公司，中國電力工程顧問集團公司（下稱電力顧問）和中國水電工程顧問集團公司（下稱水電顧問）兩家電力設計企業，以及水電建設和中國葛洲壩集團（下稱葛洲壩）兩家建設施工企業。

上述設計、施工四家央企僅在國家層面進行部分資產重組，對區域、省級電力（電網）公司層面所屬電力設計、火（水）電施工、送變電施工和修造等輔業務并未剝離，仍保留在國家電網和南方電網公司。

兩大輔業集團的成立，正是在上述四家設計、施工企業的基礎上，和國家電網公司、南方電網公司的省級（區域）公司所屬輔業單位重組合并成立的。

正略鈞策低碳經濟研究院合伙人梁瑞芳對《財經》記者表示，此次成立的兩大輔業集團仍然是在發電環節進行主輔分離，電網作為現在產業鏈的主輔分離并未開始，“這點做不到，下一步輸配分開就會受到重大影響”。

主輔“小拆分”

作為主輔分離是5號文件中確定的推行電力改革的第二步，在2002年廠網分開后一直沒有取得進展。

2010年，在國家發改委上報國務院有關電力改革的請示文件中，以“涉及主體和人員多、擬分離企業家底薄、安全穩定壓力大、分離工作難度高”來形容主輔分離的難度。

“國企重組中容易劃分出來的，通常是包袱，這已經是國企重組的規律?！绷喝鸱颊f，由于要配合廠網分開和后續的輸配分離，主輔分離被分做兩步，此次成立兩大輔業集團，只是完成了主輔分離的第一步。

主輔分離的第二步，需要剝離國家電網的電網科研院所、送變電施工和裝備制造。如果這些輔業不剝離，輸、配電成本就無法厘清，輸配分開到競價上網無從談起。

梁瑞芳認為，在沿電力產業鏈對發電企業和電網進行縱向切分后，主輔分離則是對輸配環節自身進行的橫向切分，“利益相關方太多，所以遲遲不能推進”。

正略鈞策低碳經濟研究院研究員高毅告訴《財經》記者，完成主輔分離的第一步是“小拆分”，電力建設、勘察設計、施工業務的重組基本是產網分離的延續，而“大拆分”則是送變電建設、施工，裝備制造和科研系統整體拆分出來，他強調：“5號文件的主輔分離的原則應是指大拆分?！?/p>

“這也是國家電網不愿放手的業務?！绷喝鸱贾赋?，2010年在國資委默許之下，國家電網在輸變電設備制造行業快速擴張，相繼收購許繼、平高兩家公司。

“主輔分離都已經逆向了，輸配怎么分？”梁瑞芳反問道。如果國家電網在扮演電力運營商的角色外，還將電網建設、裝備制造等都作為其子公司和孫公司，形成集團內部交易，用企業內部的科層結構、企業結構代替市場結構，是無法用市場機制區分和確定成本的，輸配分開更無從談起。

梁瑞芳告訴記者，到2007年，整個電網、配電包括自動化行業發展迅速，該行業中的經濟成分呈現出多樣化形態，市場化雛形基本形成。電網科研、設備制造等行業中，除了中央企業、地方國企，還有介于央企和地方國企之外的其他經濟成分體等，這使得整個市場處于一種活躍的競爭態勢中。

2008年初中國南方地區發生重大雨雪冰凍災害，在外界看來，這使得主輔分離“大拆分”方向發生了改變。兩大電網公司上書國務院，認為送變電施工企業在保障電網安全中起到重要作用，如果將其剝離難以有效保證電網運營的安全，要求將其保留在電網公司內部。但梁瑞芳卻評價說：“我從不認為這種突發事件可以改變產業經濟改革的原則和走向?！?/p>

5號文件對國家電網職責的界定是：“負責各區域電網之間的電力交易和調度，處理區域電網公司日常生產中需網間協調的問題。參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程。”

2009年7月，國家電網控股了電氣設備行業的兩家龍頭企業，平高集團和許繼集團，這一收購有違電力改革“大拆分”方向而引發了業內爭議。但在翌年2月，國家電網還是等來了國資委同意收購的批復。

梁瑞芳認為，國家電網的這種擴張與5號文件提出的主輔分離相逆。電網運營才是國家電網作為公司的首要職責，建設輸變電工程，并不意味著整個規劃、施工所有環節都應包括在建設當中，這是對“建設”含義的扭曲和意義偷換，不能以負責建設的名義將設備制造、施工都控制在自己的手中。

在國家電網完成對地方國企的收購后，下一步收購對象很可能是民營經濟體?！霸谒挟a業競爭格局中，在對第二種經濟體的收購完成后，勢必開始將目光轉向民營經濟體?！彼f，這又形成了過去大的電力系統，只不過暫時沒有發電系統。

高毅指出，國內裝備制造業分支眾多，電力裝備制造業只是其中一部分，整體裝備制造業市場，市場化的機制并不是無效的，也可以做到技術創新和產業升級，國家電網向產業鏈上游的擴張，在一定程度上排斥了有活力的民營經濟體。

輔業負重

電力行業整合的思路反復，也與整體環境有關。2010年王勇接任國資委主任之后，央企整合思路事實上發生一定變化，原來“做大做強”的目標，轉被“做強做優”的新目標取代。

在業界人士看來，新成立的兩大電力輔業集團也將朝著“強”和“優”的方向發展。但這對中國電建和中國能建也將會是巨大的挑戰。高毅分析認為，這些重組企業普遍“包袱重，職工多，資產負債率高”。

上述電力行業人士表示，國有資產重組不可能一蹴而就，2002年“廠網分開”用了五六年才將資產厘清，這次的輔業重組涉及幾十萬人、數百個單位，同樣會經歷一個漫長的過程，以這些單位的經營狀況來看，“做強做優”不可能在短期內完成。

國資委披露的信息顯示，本次主輔分離涉及29個省、市、自治區的134家網省輔業單位，職工35.78萬人、離退休人員26.12萬人。

中國電建由兩家電網公司下轄河北、吉林、上海、福建等14個省市公司所屬輔業單位和水電建設、水電顧問重組而成。中國能建則由兩電網公司下轄北京、天津、山西、遼寧等15個?。▍^、市）公司所屬輔業單位和葛洲壩、電力顧問重組而成。

重組后，2010年中國電建所轄各單位營業收入為1600億元，資產總額為1960億元，在職職工數20.27萬人。中國能建的營業收入為1100億元，資產總額為1200億元，在職職工數16萬人。就規模和人數而言，這兩家企業可謂“巨無霸”，但其贏利能力卻差強人意。

今年5月，財政部下發的《電網企業主輔分離改革及電力設計問答》（下稱《問答》）顯示，截至2009年底，電網公司輔業單位合計資產總額962.2億元，凈資產162.2億元，實現營業收入1048.3億元，利潤總額僅6.5億元。

納入上述輔業集團的四家央企，由于業務劃分不同，經營情況亦有所區別。高毅認為，電力顧問、水電顧問是電力設計單位，相對輕資產，財務情況總體比較好，電力顧問和水電顧問今年上半年的賬面有70多億元資金。葛洲壩和水電建設兩家施工企業為重資產企業，“重資產的公司對于國企來說，很容易負債經營”，“這兩家企業的利潤不會高”。

2010年初，國資委提出的《電網主輔分離改革及電力設計、施工企業一體化重組方案》（下稱《方案》）中透露，2009年，電力顧問、水電顧問、水電建設、葛州壩四家公司的資產負債率均接近80％，分別為77％、78％、86％和79％。

高毅表示，在電網輔業中，勘察設計單位因為是輕資產，財務狀況相對良好，而電力建設，修造廠的各省情況則良莠不齊，總體仍以虧損企業居多。但是輔業職工在國網系統內與主業部門的待遇統一，其待遇并沒有體現企業的贏利能力，這也是效益不佳的輔業單位職工不愿意被剝離的主要原因。

為保證平穩過渡，納入重組范圍的各單位仍然保持獨立法人地位，電力顧問、水電顧問、水電建設、葛洲壩暫按子企業管理，網省輔業單位暫按業務性質實行事業部制管理。

成立兩大輔業集團的部分改革成本則由“920變現資金”支付，將優先用于解決參與重組的輔業單位內部退養職工生活費、社會保險費及離退休人員統籌項目外的養老金等，剩余資金可用于補充新組建企業資本金。但是，這部分資金遠不夠支付此次改革的成本。

“920變現資金”是920萬千瓦發電資產變現資金的簡稱，2002年國家計委為支持主輔分離重組，改善困難的施工、修造、勘測設計等輔業單位的經濟狀況，劃轉給重組中設立的輔業集團公司920萬千瓦參股發電資產產權。2007年，920萬千瓦發電資產完成變現，出售總價約為187億元，現由財政部設立專戶進行監管。

另外，電網公司為支持輔業分離墊付的資金，在管理權轉移后，也將由新成立的輔業集團承擔。

重組后還需要逐漸消化部分歷史遺留問題，包括廠網分開改革中“920資產”的權益劃轉問題以及重組后的機構設置等。

某跨國咨詢機構電力專家告訴《財經》記者，“中國火電電力建設高峰已經過去了?！?/p>

該電力專家透露，發改委要求，到“十二五”期末，要將火電在電源結構的占比從75％左右下降到68％，“五大電力公司的電力建設重心已轉移到風電、太陽能等清潔能源建設，這部分業務五大電力集團自己的建設單位足以承擔”。

該專家認為，“中國電建和中國能建在上述領域并無絕對優勢?！?/p>

根據中電聯的數據，截至2010年底，中國的發電裝機容量已達9.62億千瓦，躍居世界第二；火電裝機規模增長更是迅猛，2000年至2010年十年間，從2.4億千瓦增長到7億千瓦。

水電建設周期較長，約10年－20年，兩大輔業集團在該領域尚有發力空間，如果能做優做強，走出國門也未嘗不可，這也是國資委對兩大輔業集團的期望所在。

無論火電水電，還是風電太陽能，在裝機完成后，都繞不開電網建設，否則就無法將電力輸送到用戶端。

上述專家表示：“廠網建設，以及各地城市擴張，每開發一個區域，都要建設輸電配網線路，還有特高壓長輸項目，相對于電力建設領域，更看好電網建設市場前景?！?/p>

重組后遺癥

一位資深電力人士告訴《財經》記者，此次主輔分離實為各方妥協的結果，除了擬分離企業家底薄，穩定工作壓力大，國家電網不愿意放手送變電等輔業，也成為電力改革難于逾越的屏障。

對于國資委所提出的《方案》，國家能源局曾建議，“未涉及的電網科研、電網工程施工，即送變電、電網設備制造、非調峰調頻發電機組的常規能源等機構企業，應與電網企業脫鉤?！?/p>

但這一意見最終未被采納。2010年2月，在國資委批復國家電網收購平高、許繼交易后兩個月，電力體制改革小組召開電網主輔分離工作會議，就主輔分離范圍及相關問題取得一致意見，明確表態同意將送變電施工企業由兩家電網公司根據電網建設運行的需要進行調整重組，不再參與主輔分離改革。

在最終的送審稿中，《方案》提出“已完成分離的電網企業不得再從事已分離的業務或再投資、控股已分離業務的企業”，對能源局提到建議分離的輔業表述籠統，僅要求“進一步開放送變電市場，為實現送變電施工領域的公平競爭創造條件”。

2010年9月，由國資委牽頭提出的《方案》，通過了電力體制改革工作小組審議通過。

在將電網科研、電網工程等輔業剔出主輔分離改革后，《方案》演變為“在電力建設領域的設計、施工、修造企業實施改革重組”，打造兩家實力相近、優勢互補、布局合理、集水火電等業務一體化的綜合性綜合電力公司，成為國資委設定的目標。

從地區上看對兩家電網公司的劃分“犬牙交錯”。梁瑞芳認為，國資委的意圖很明確，是為了使兩家企業在資產、基本能力、人員包袱等方面有所平衡，才進行上述安排。

梁瑞芳所擔心的是，國資委的這一劃分方法使得兩家公司高度同質化，未來在電建領域形成雙寡頭。

四家重組央企中，水電顧問和水電建設劃歸為中國電建，電力顧問和葛洲壩歸為中國能建。水電顧問和電力顧問屬勘察設計企業，輕資產運營模式，人員包袱輕。

公開資料顯示，水電建設成立于2002年，主營業務包括建筑工程、相關工程技術研究、勘察、設計、服務與專用設備制造、水電投資建設與經營、房地產開發經營等。

而葛洲壩前身是上世紀70年代組建的長江葛洲壩工程局，主營業務同樣圍繞建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營。不難看出，水電建設和葛洲壩的業務范圍幾乎重合。

梁瑞芳認為，這種同質化競爭對于中國電建和中國能建而言，不是一件好事，依靠戰略定位形成差異化才是這兩家公司需要調整的方向。

“成立兩大輔業集團，從產業結構上看是一種進步，但能否引入競爭，還有待觀察?！币晃浑娏ψ稍児狙芯繂T告訴《財經》記者。

篇8

關鍵詞:公共財政;城市公共資源;城市公共資源整合

城市化既是經濟發展的產物,同時又是經濟發展不可或缺的條件。而我國城市化的進程帶有濃重的轉軌經濟色彩,改革開放以來城市人口增加基于以下三個主要因素:城市人口的自然增長,經濟發展引致城市人口的迅速增加,以及隨著計劃經濟時期被人為控制在各行政區劃的人口的解禁而增加的流動人口。

城市化速度的加快使本來隱性的城市公共資源短缺很快顯現出來,20世紀90年代中期至今,城市公共資源短缺的集中爆發從大城市逐漸蔓延到中小城市,并且集中表現在以下幾個方面,如水務問題、公共交通、垃圾處理、供暖問題、城市管網建設等。各城市在極度被動的狀態下開始了“兵來將擋、水來土堰”的城市公共資源供給的攻堅戰,但政府很快就發現這是個無底洞,政府的投入永遠無法滿足城市化帶來的公共資源需求膨脹,政府開始尋求其他的途徑提供公共資源。在這方面實踐走在了理論的前面,如PPP(Public-PrivatePartnership公私合作體制)模式。在國外比較著名的是英國撒切爾時期進行的私有化改革,在國內較早對這一領域進行探索的是天則經濟研究所的公用事業研究。由于轉軌經濟的特殊性,在我國可參照的經驗不多,更無可直接引用的案例,天則的公用事業研究也是邊理論邊實踐,至今已有一些正待檢驗的案例。因此,可以說在我國城市公共資源的供給從理論到實踐尚無比較成熟理論體系和可操作性規范。本文嘗試從公共財政的視角分析城市公共資源整合的目標與原則,而這恰恰是進行城市公共資源整合所要解決的首要問題。本文包括如下三部分內容:城市公共資源內涵(本文所討論概念的界定);城市公共資源管理研究的范圍界定;城市公共資源整合的目標與原則。

一、城市公共資源的內涵

(一)城市公共資源的界定

城市公共資源是指自然生成或自然存在的資源以及由政府作為供給主體,被全體人民共享并具有一般公共物品特征的、城市生存和發展中不可或缺的物品。它能為人類提供生存、發展、享受的物質與條件,這些資源的所有權由全體社會成員共同享有,是人類社會經濟發展共同所有的基礎條件。

(二)公共資源的特點

城市公共資源屬全體人員共同享有,一個物品是公共資源,必須有以下特點:

1.公共資源具有公共物品的特性。公共物品是相對于私人物品而言的。與私人物品相比,公共物品具有非排他性和非競爭性的所有權不屬于某個人,而是屬于部分成員和全體成員所有。它同時存在多個使用者,每一個使用者不存在競爭性,具有公共性質。

(1)公共資源的非排他性。一個使用者使用公共資源不會引起另一個使用者的效用減少。公共資源是一定區域內全體人員賴以生存的基礎,是區域經濟可持續發展的根本。

(2)公共資源的外部性。一旦公共資源遭到破壞時,對其他使用者來說會產生一種額外支出,例如,同使用一條河流的上下游兩用戶,上游企業排放污水必然會影響到下游居民正常生活。

2.公共資源具有稀缺性。在工業化社會以前,各種資源豐富,人們認為公共資源是取之不盡用之不竭的,然而隨著工業化帶來的經濟飛速發展,科技的不斷進步以及人口的劇增,人們才認識到了公共資源的稀缺也在日益增加。

3.公共資源具有整體性。這就決定了一旦某項公共資源受到破壞,將影響到公共資源的整體價值。如城市的環境污染、水資源短缺等會降低城市的整體價值。

4.公共資源價值具有一定的公益性。評價公共資源價值不僅偏重于其經濟價值的評價,更重要的是偏重于對其公共資源的社會價值的評價,即公益性的評價。

城市公共資源具體包括:

1.城市中的自然資源。如空氣、水、土地、森林、草地、濕地、礦產、海洋等資源。

2.城市中的社會資源。主要包括:一是有形資產?？山洜I資源、城市基礎設施、城市生態環境、文物古跡和旅游資源等;二是無形資產。依附于有形資產的名稱、形象、知名度和城市特色文化等無形資產的使用權、經營權、冠名權等相關權益。本文所討論的公共資源問題主要集中在城市中的社會資源。

二、城市公共資源管理研究范圍界定

通過上述公共資源的內涵分析,以及考察現代市場經濟國家對城市公共資源管理的沿革,我們將城市公共資源管理的研究對象作如下界定:

(一)城市公共資源的提供

城市公共資源的提供主要針對上述分類中的公用事業部分而言。和其他轉軌國家一樣,我國公用事業也帶有較為明顯的計劃經濟的痕跡,因此我們在理論上首先應根據公共財政理論明確哪些是純公共品,是由政府必須無償提供的;哪些是準公共品必須由政府有償提供的;哪些應該由市場提供的;哪些是暫時無法分清的。

(二)城市公共資源建設的融資模式研究

主要研究內容包括:全部由財政投資的公共資源;財政與市場共同出資的公共資源;由市場融資建設的公共資源。具體融資形式體現在:財政融資,包括財政預算、國債、政策收費等;銀行貸款;企業和項目直接融資等。其中近年來表現尤其活躍的是企業和項目直接融資,涌現出很多重要的做法,包括:企業發行“準市政債券”;以信托為工具的“準市政債券”(如國內第一個成功的案例是上海外環隧道項目);保險資金的進入。2003年底,國務院常務會議原則通過《投資體制改革方案》,提出鼓勵和促進保險資金間接投資基礎設施。這些投融資模式應進行操作程序的規范、操作方法的完善,并逐漸將其一般化。

(三)城市公共資源的經營模式研究

在城市公共資源中有相當一部分是有償提供的,這是一筆只要城市存在就永遠不會枯竭的收入,現在由于經營城市公共資源的大都是國有企業,國有經濟效率低是經濟學人所共知的,因此現在經營城市公共資源的國有企業大都虧損。而私營經濟的目標是利潤最大化,在公眾利益與其經濟目標發生沖突的時候,難免會發生損害公共利益的事情,倫敦機場由于私有化而一度出現滯留旅客無法登機的混亂局面就是先例。城市公共資源經營模式研究從理論到操作細節的設計,以及適用的條件都應有事先的充分準備,而且需要通過區域試驗不斷積累經驗,最終形成法律規范。

(四)城市公共資源的監管、評價體系研究

城市公共資源的監管、評價體系是城市公共資源正常有序運營的保障,監管、評價體系的不健全是轉軌經濟的又一特點,因此監管、評價體系的研究與城市公共資源運營模式研究同等重要。

三、城市公共資源整合的目標與原則

(一)城市公共資源整合的目標

通過城市公共資源的理論研究,以及對具體城市公共資源提供與管理的現狀和背景分析,在借鑒國外和國內先進經驗基礎上,提出具體城市公共資源整合目標:理順政府對城市公共資源管理的責任、地位和作用;規范市場進入公共資源領域的規制及程序;完善城市公共資源監管體系;建立城市公共資源管理評價體系。

(二)城市公共資源整合的原則

1.以公共財政的理念為城市公共資源整合的基本理論指導

城市公共資源主要解決城市公共品的提供以及外部性的糾正,因此對現有城市公共資源進行整合的理論基礎應是公共財政理論,以公共財政理論為基礎,對具體城市的公共資源供給現狀進行分析,確立政府對城市公共資源管理的責任、地位和作用,確定市場進入城市公共資源領域范圍。

2.以經濟環境、人文環境和制度環境的區域性特征為城市公共資源整合的基本出發點

城市公共資源管理帶有較強的地域特征,不同地區的自然情況、經濟發展、文化傳統以及制度基礎對城市公共資源的管理有較大的影響力,特別是在城市公共資源的經營模式上,在嘗試改革之前應做本土化的可行性論證和細節推敲。

篇9

關鍵詞：統一企業；渠道變革；營業所；輔銷所；直營所

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）35-0085-02

21世紀以后，“成都統一”的外部競爭環境發生了巨大變化。數據顯示，食品制造業存貨保持較快增長，利潤總額增速放緩，表明國內廠家之間競爭白熱化，食品行業進入了微利時代?！俺啥冀y一”是臺灣統一企業集團在西南的區域總部，企業采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益。其西南諸省獨特地域和地形致使其分支機構相對離散，決定了經銷商管理在整個企業中的重要地位。但“成都統一”企業食品有限公司A分公司經銷商由于追求眼前獲利，常用竄貨或者砸價盤手段擅自提價謀取暴利，致使公司很多的市場方案夭折在搖籃里。

一、召開分析會議進行原因分析

公司召集各部門負責人進行了多次原因分析，各主管的發言如下：

1.材料采購部的負責人說：“由于物價上漲的影響與庫存條件的限制，材料成本大幅上升，使公司利潤空間下降，其中最大的支出是壓貨和一些即期產品的處理，當然，這也是由于銷售環節出了一些問題?！?/p>

2.人力資源部經理分析道：“用工成本急劇上升也腐蝕了部分利潤，同時，銷售渠道也應該有所改變，畢竟我們這個行業是渠道為王?！?/p>

3.接著是生產部門經理：“由于生產計劃大都是按照去年同期的數據的基礎上做的一些調整，市場環境變化越來越快，導致生產預測不夠精準，當然存貨也占用了相當一部分的資金，導致資本成本有所上升，這也是利潤減少的原因之一?！?/p>

4.最后，輪到銷售部經理了，他小心翼翼地搜索著語句表達：“的確，近幾年銷售部門面臨著很多的挑戰，我們也一直在盡力解決，但是效果不太理想……”他在思索著。最后，A公司經理總結說：“各個部門都存在一些問題，首先說材料采購部門，物價上漲和庫存限制應該是行業存在的系統問題，我們可以暫不考慮，其次，人力資源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多樣化招聘渠道和降低熟練工的流失率來抵消人力成本上升，生產部門，應該制定一些靈活多變的計劃，及時了解各種信息，達到最小的庫存量。最大的問題就是銷售部門了，雖然在過去的經營中，我們采用傳統的銷售、管理模式，積累了大量的經驗，取得了很好的經濟效益，但是在近幾年外部環境變化太快，市場競爭日益殘酷，傳統的銷售模式開始暴露一些弊端，已經不能滿足企業發展的需求，因此，我們需要見縫插針，尋找新的出路，來一次渠道大變革?！奔粗贫ㄏ鄳募顧C制，不同的經銷商有不同的渠道開發模式。會議討論很激烈，會議完后各部門對問題產生的根本原因有了比較清晰的認識。

二、新渠道改革方案

會后，公司根據經銷商的“軟硬”綜合情況，對A公司的經銷商進行分類，大致有四種情況：

1.實力較好且市場意識與管理意識較強的經銷商；

2.實力差但市場意識與管理意識較好的經銷商；

3.實力較好但市場與管理意識淡薄的經銷商；

4.實力較差且市場與管理意識淡薄的經銷商。

按照以上的分類，A公司提出了經銷商的渠道改革思路如下：第一種類型經銷商，數量較少，是公司的優質經銷商。第二類經銷商，硬件略遜，但是很有發展前途。公司可通過延長合同期限增強經銷商信心，視情況對該類經銷商在資源上給予傾斜，比如在產品配送和物流上給予支持，使之逐漸轉變成為第一類型經銷商。第三類經銷商多為早期經銷商，數量龐大，經討論決定進行渠道改革，由公司為其增設營業所，輔助客戶銷售，營業所設有銷售推廣、銷售業務、財務三大職能部門。在人員方面，抽出骨干分子加入營業所，經銷商員工與A公司員工集中辦公，統一管理。加強經銷商對市場的反應速度。通過設立營業所，逐漸將此類型經銷商轉變為第一類型經銷商。第四類經銷商多為新加入的經銷商，其資金、經驗等限制，軟硬件條件都比較差，且在該地區的銷量相對其他地區要差很多，故這類經銷商是渠道改革的重點。經過多次會議討論反復研究，對此類經銷商決定采用開設營業所的直營所方式，即由“成都統一”在當地設立營銷部，承擔當地大部分的營銷職能，同時可適當淘汰一些雙差經銷商。圖1描述的是根據經銷商類型的差異，“成都統一”選擇的渠道變革策略，虛線的箭頭表示每種類型期望轉化方向。

通過對經銷商進行規劃可看出，第三和第四種情況的經銷商是最具提升空間的，因為他們關乎絕大多數銷量和未來銷量的增長點。A公司決定，主要從第三類和第四類經銷商著手，設立營業所，并制定具體的措施，從點到面，步步為營，在取得一定的效果后再推廣。

三、案例使用說明

1.本案例主要適用于市場營銷及渠道管理等課程。

2.本案例的教學目的是了解一種渠道開發的模式，即營業所模式。

篇10

“我是趨勢科技全球CEO陳怡樺（Eva）。現在對付黑客越來越難了，還要擊劍?！痹谮厔菘萍汲闪?5周年峰會上，陳怡樺氣喘吁吁，但努力保持微笑?！?5年來，我們只做一件事，防黑客、防病毒?！?/p>

擊劍是陳怡樺的最愛，在劍道之外，她也經常動輒“拔劍相向”?！懊慨斪プ〔《緯r我都會尖叫。那真的太過癮了?！标愨鶚咫p手揚起，然后用力握緊拳頭說。在不久之前的3月20日晚，陳怡樺突然看見一封郵件，信中說韓國銀行、信韓銀行等遭到ATP（高級持續性威脅）攻擊，并一度引發亞洲國家的恐慌。結果六家韓國銀行因攻擊而造成系統癱瘓，但趨勢科技的用戶卻提前一天通過防護系統成功發現惡意攻擊程序，并采取應急機制，最終避免了損失。

黑客危機往往蘊含商機。咨詢公司Gartner數據顯示，全球安全技術和服務市場的支出在2013年預計將達到672億美元，與2012年的618億美元相比增長8.7%。IDC中國IT安全研究經理王培預計2012 年，中國IT 安全市場的規模為16.6億美元，同比增長12.9%。預計未來五年中國IT安全市場的復合增長率為10%。

陳怡樺當然不會拒絕這種誘惑。在過去25年，趨勢科技的商業模式異常簡單—做領先的安全產品，然后賣給客戶?！耙驗榛仡^率高，通常我們全年的一半營收在第一季度就能確定?！标愨鶚弪湴恋卣f。

危局

令人訝異的是陳怡樺并未受過任何編程方面的教育。1988年，她和姐姐陳怡蓁及姐夫張明正創辦了趨勢科技，并于2004年擔任CEO。在其執掌期間，趨勢科技營收翻了一番，2012年近12億美元。趨勢科技也成為全球第三、亞洲最大的安全軟件企業，它擁有3億用戶，在全球50多個國家建立分公司，并在全球虛擬化安全市場、全球服務器安全市場以及全球云安全市場名列第一?！癊va不是簡單地把產品賣到全球，她讓趨勢科技成為一家真正有全球執行力的企業?！壁厔菘萍紙绦懈笨偛?、全球首席信息官鄭奕立對《環球企業家》說：“管理一家如此分散的公司又要全球快速反應，這并不多見?！?/p>

陳怡樺一直小心翼翼地打造著公司。自從2004年12月31日接任CEO后，她的著裝就始終有紅色—因為公司的Logo是紅色。為了克服失敗恐懼，陳怡樺會特意戴一副蝴蝶耳環?！拔矣梅糯箸R看蝴蝶的臉，像鬼?！彼行┬邼卣f。在工作之外，陳怡樺如此定義成功：能夠給孩子母愛是最成功的。無論多忙，周末她都會在家陪孩子，以至于孩子的同學誤以為她賦閑在家，無事可做。

但這絲毫不影響她的大膽決策。上任之初，她的當務之急是強化公司的全球執行力。在雅典奧運會前夕，陳就已做出決定，并設計好改革藍圖—完全根據客戶需求調整產品結構和組織結構，并著重強調服務性。

簡單說，陳將趨勢科技以往以區域劃分的垂直管理改為以客戶對象劃分的橫向管理架構，并細分為消費者、中小客戶、大客戶、超大客戶等四個事業部，以便讓公司不同區域的各個部門能夠在同一領導機構下快速反應。而以往趨勢美國下屬研發、銷售、市場三個部門，下屬部門若需與中國區下屬部門聯動，必須經過雙方幾個層面交涉之后才能決定。這對于一家需極快反應速度的信息科技公司來說無疑是硬傷。為此，趨勢科技召開了17人參加的高層討論會，研究改革方案?！爱敃r爭辯得很厲害。美國總經理直接拋出他不信任我們能做什么客戶群計劃?！编嵽攘⒒貞浾f。

改革阻力重重。彼時，美國總經理掌握著趨勢科技進入百思買的渠道，他一度自詡為CEO的有力競爭者。在得知陳怡樺接任CEO并著手改革時，他相當不滿?！爱敃r這個山頭移不掉，知道它會造成阻力。”鄭奕立說。當時，陳怡樺并沒有痛下狠招，而是讓其負責消費者客戶部。

但這是一招臭棋。固執的美國總經理并沒有理解改革目的，依然堅持用美國方法管理日本市場。他將本土元老級銷售員換成幾個英文很好的日本人，并采取打包的方式折價銷售產品。單從合約數字來說，此舉十分漂亮。例如，本來每年簽約金為100日元，他一次賣給客戶三年，打折價250日元。但趨勢科技在其最大的日本市場從來不缺訂單，續約率極高。這不僅提前透支市場，還使公司業績出現明顯下降。

直到有一天，一個負責公關的日本女孩通過郵件向陳匯報了此事，陳怡樺才發現事態嚴重，她立即重組日本市場。這件事給陳怡樺和趨勢科技敲響了警鐘?！笆悄莻€女孩的越級匯報救了公司。我很慶幸趨勢科技有這個文化。”自那以后，陳更加重視“越級文化”的建設。

但越級匯報并非無章可循。在變革之前，命令總由公司高層發出，而現在則是誰最懂誰做決定，無關職務高低，要在相互了解中形成共識。憑借名為情境領導者（Situational Leader）的管理模式，趨勢科技最終蛻變為具有全球組織能力和執行力的跨國公司。

但陳怡樺很快迎來最艱難時刻。2005年4月22日，又是一個周末。陳怡樺正和幾位高管在美國開會準備繼續討論改革。當晚，日本方面發來郵件，標題是“緊急！緊急！”內容只有幾句話，趨勢科技在日本的用戶電腦全部宕機，日本地鐵全部無法售票。最后查明事故原因是趨勢科技的一位菲律賓研發人員，發現了一種新型病毒，并決定寫一個創新型程序放入客戶程序中以便抓住病毒，但結果卻弄巧成拙。

陳怡樺立即要求與日本通電話，并親赴現場。“這是她上任后的真正考驗，所有人都拭目以待?！壁厔菘萍悸摵蟿撌既?、董事長張明正說。若此事處理不當，趨勢科技將可能遭到致命打擊。當時恰逢周末，陳無法立即拿到日本簽證。她只能每隔兩小時就召開一次緊急電話會議，了解情況。

“我當時也很慌亂。但不知道為什么，在混亂之際，我居然約了一個與工作無關聯的朋友喝咖啡?！逼檀⒑?，陳怡樺決定趕回家，并給公司全體員工寫了一封800字左右的郵件。信中，她沒有責怪任何人，“讓我們把這次事件當作趨勢科技一次重新學習的機會?！?/p>

周一，陳怡樺飛至日本。下飛機的一剎那，陳怡樺即被大批日本記者團團圍住?！澳銈兪遣皇菫榱耸″X用菲律賓員工設計產品？”“到底什么原因導致出現這種問題？”“如何避免再次發生？”各種質疑撲面而來。

陳怡樺的坦誠讓人驚訝?！拔覟榻o客戶造成的不便感到抱歉，但絕對不會抱歉我們試圖做的事情?！彼靡磺袡C會解釋危機的動因，并宣布危機發生的當月，所有受影響的客戶費用全免。她主動將薪水降至594日元，直到每個客戶的問題都解決為止。這點錢甚至在日本買不起一杯咖啡。

意外的一幕出現。第二天，日本媒體居然爭相報道“趨勢科技CEO月薪594日元”，而似乎淡忘了這次嚴重的宕機事件?！昂髞砦也胖溃敌绞录谷粚⒐娮⒁饬D移了?！标愨鶚逍χf：“好笑的是，我去買咖啡還真有路人幫我付錢?！?/p>

為了防止類似事件的發生，陳怡樺當晚就飛到菲律賓與趨勢科技執行副總裁、全球研發長暨大中華區總經理張偉欽一起討論后續事宜。兩人開始探討能否將病毒碼擱置在一個空間里，工程師設計程序時就可以在內部使用而不影響到客戶。這就是趨勢科技之后開創云端戰略的契機。

事實上，在攸關生死的數次決策中，陳怡樺都表現出預判性。她領導公司開發出首個適用于網關、電子郵件系統和文件服務器的集中防病毒解決方案，并首創出可保護多個網段和服務器的網絡病毒墻（Network VirusWall）。她還開發出業界首個管理網絡病毒爆發的戰略方案—趨勢科技企業安全防護戰略（EPS），并在業內提前五年讓趨勢科技進入云時代?！癊va讓我有底氣，她比我做CEO時更理性?！睆埫髡龑Α董h球企業家》說。

啟程

陳怡樺出生于中國臺中地區一個富裕家庭，在四個孩子中她排行老三。在國立政治大學獲得哲學學位之后，陳前往美國德克薩斯大學讀研。為了賺取生活費，她在計算機實驗室擔任助理工作。這是她第一次真正與電腦打交道。

1988年11月，在臺北麗水街一棟頂樓加蓋的違章建筑里，趨勢科技成立。起初，陳怡樺堪當勤雜工，幾乎什么都做。如此難免讓心高氣傲的工程師看不起，但她努力學習，直到有一天，她能在黑板上流暢地畫出防毒引擎流程圖并在辯論中占據上風?！澳嵌稳兆雍芎眯?，也很快樂，沒人懂管理，甚至連購買衛生紙倒垃圾這樣的小事都要按部門劃分?！标愨鶚逭f。

個人電腦風潮已勢不可擋。專做工具軟件的美國賽門鐵克買下業界先驅諾頓（Norton），進軍此前并不引人注目的防毒市場，而網威（Novell）亦迅速稱霸網絡服務器軟件市場。趨勢科技的首款服務器防毒軟件也以其創新性，破天荒地成為英特爾的合作伙伴—獲益于此，趨勢科技得以每年向其收取近500萬美元的軟件版權費。

但這也為日后的危機埋下伏筆。1995年5月12日，天空下著大雨，陳怡樺全家搬到美國。在機場，她坐在行李箱上與在美國的表弟通了一個電話。她預言因特網傳播時一定會經過網關，因此想在那里做防毒系統，但所采用的操作系統亦非Windows，而是當時乏人問津的Unix系統。陳的表弟說這是異想天開，不過還是給她介紹了一個天才—南京大學少年班畢業，后在甲骨文工作、當時僅有19歲的季爽。季日后成為趨勢科技中國研發團隊的發起人。

“他當時是個很拽的小孩。”陳怡樺回憶說。在滿地電線尚未裝修的辦公室里，季爽毫不客氣地拒絕了她的建議。陳的執拗亦開始發作。兩人于是就在黑板上，你一筆我一畫地爭辯起來。兩個多小時候后，陳怡樺自掏腰包拿出一張分三期付款的5000美元支票給季爽，后者才同意一試。

當時，趨勢科技與英特爾間的裂縫正在變大。因是初創公司，趨勢科技工程師并不受英特爾待見。英特爾管理層也不想與趨勢進行排他性的獨家合作，而是積極與IBM合作。加入趨勢科技第二天，張偉欽就“被迫”前往美國做研發，艱難可想而知?！坝⑻貭柨床黄鹞覀兊墓こ處?，經常用一些蔑視性的語言和表情?！睆垈J回憶說。但這些工程師并非烏合之眾，多數畢業于美國名校。陳怡樺十分生氣，但又不能與英特爾決裂，她只好將工程師的簡歷打印并張貼在工位上，以示抗議。

更為不妙的是趨勢科技時任CFO也不理解工程師的處境?！八俏蝗毡救?，長得很帥但很壞?！标愨鶚逭f。陳怡樺在美國增加費用，必須填很多報表，但最后總部就是不給錢。張偉欽也一度要求辭職。這使得陳怡樺得以看清管理問題的根源—科技公司必須找到制度與工程師之間的財務平衡點，否則會很麻煩。

改變窘境的是一種名為“空中抓毒”（On the fly）的技術，其發明者正是季爽。當時，美國國家電腦安全協會（ ICSA ）調研北美前300大企業結果顯示，有45%的病毒感染事件源自網路下載（19%）及E-Mail（ 26% ）附件。趨勢科技則另辟蹊徑地研發出將病毒檔在因特網閘道第一道關卡的技術?！叭绻麤]有這款產品，我們根本無法在美國立足。趨勢科技也就沒有美國公司?！标愨鶚逭f。

但好景不長，在“空中抓毒”技術推出一年后，趨勢科技遭競爭者侵犯專利權。在訴訟期間，為了證明這項專利技術的原創性，陳怡樺煞費苦心。她不得不追蹤研發期間美國與臺灣的通訊記錄、工程師筆記本的手稿，甚至前往倉庫尋找各種蛛絲馬跡，訴訟最終獲勝。藉此，她意識到專利的重要性，趨勢科技早期曾規定每通過一項專利，工程師即可獲得500美金獎金獎勵。趨勢科技亦通過內部編程和解決方案設計競賽來鼓勵創新，獲勝者有機會在每年一度的高管全球峰會上演示自己的設計，類似的競賽在公司非常受歡迎。

而推廣新技術卻并不容易。在思科推銷時，一名工程師輕蔑地對陳怡樺說：“你懂什么網絡，什么叫空中抓毒？從技術上完全不可能?！毖援吽苯哟虬l她走人。但陳怡樺并不甘心，她根據公司構架圖，找到相對小的部門，了解其需求，并有針對性地進行營銷。當時，美國Sun公司正在針對中小型企業連接因特網而推出新應用平臺，迫切需要安全的“全能包”。陳怡樺前去展示產品，即將Sun變為自己的客戶。這也是趨勢科技在美國的第一單?！板X賺的不多，但意義重大。”陳怡樺說，這增加了她擺脫英特爾的底氣。

1997年，趨勢科技與英特爾的關系已近冰點，陳怡樺對英特爾的印象也糟到極點?！拔业浆F在都不喜歡吃披薩，因為在英特爾一開會就吃披薩?！彼f。陳怡樺主動找到張明正請求同意中斷與英特爾的合作，最終，兩者達成過渡性合約。趨勢科技得以自有品牌銷售產品，當年即取得100萬美元的銷售業績。

一年后，在美國信息安全權威雜志《Network World》企業級防毒方案評比中，趨勢技壓群雄榮獲第一，“防毒之王”的美譽由此而來—英特爾與IBM合作的防毒方案僅排行第四。獲獎當天，陳怡樺在辦公室內抱頭痛哭。晚上，睡覺時她都把《Network World》雜志放在枕邊?！拔覀兪亲畎舻??！彼晕壹钫f。

本地化

“空中抓毒“技術成功后，陳怡樺最強烈的感受是“天才在中國”。1997年，趨勢科技南京研發中心正式成立，員工20人，主要是南京大學少年班的那批“天才少年”。當時，趨勢科技在香港曾舉辦內部程序員大會，南京團隊表現搶眼，這讓陳怡樺非常高興。但南京研發中心與市場并無多大關聯?！爸饕桥囵B人才?！壁厔菘萍贾袊鴺I務發展總監童寧對《環球企業家》說。

中國軟件行業發展已整整十年，殺毒軟件市場也呈現瑞星、金山、江民三強爭霸的局面，賽門鐵克等國際巨頭也咄咄逼人。而電腦病毒的傳播還屬于漫天撒網型。1998年，CIH病毒曾在中國市場大面積爆發，全球超過6000萬臺電腦被感染，損失超過10億美元，殺毒商機無限。

但此時南京研發中心的實力稍遜—這一度引發趨勢高層對設立南京研發中心必要性的質疑。期間，陳怡樺又因手術短暫退出管理工作，張明正則空降一批英特爾的高管進入公司管理層，但兩者的文化融合欠佳。雪上加霜的是南京研發中心員工大部分使用Java程序，但到2001年，這項技術逐漸被淘汰，很多項目也陸續停止，軍心大為渙散。2002年，趨勢科技高層一度要求裁撤南京研發中心“全世界都看好中國，你們卻要撤出，是不是瘋了？”陳怡樺對此極力反對。

緊急之下，陳怡樺一邊安排合適人選提升團隊士氣，一邊采取聯合開發模式，讓南京研發中心參與到大項目研發中，以此穩定軍心。兩年后，南京研發中心進入快速成長期。2005年，南京研發中心首次獨立參與與IBM合作的項目產品。這是個難度很大的產品。首先是跨平臺，不僅有Windows、Linux、AIX、OS390、AS400五個平臺，每個平臺上還有不同的版本號。每個平臺都要進行測試，而平臺間的代碼卻不能完全共享，需要部分重寫。特別是AX400操作系統非常專業，而當時能寫AX400的程序員非常稀缺。“以上的種種需要放在同一個源代碼中。在編譯時又要放在不同的機器上，編譯出不同的代碼，還需與IBM的Lotus Notes配套，挑戰相當大?！蓖瘜幓貞浾f。

慶幸的是，一年后，南京研發中心順利地完成了任務。這個產品不僅當年創造7000多萬美元的銷售收入，還幫助很多新人完成從學校到公司的文化過渡。他們也不再懼怕于微軟等大公司的競爭—微軟一度推出免費防毒軟件（One Care），直接競爭對手包括趨勢科技，但三年之后，這款產品卻消失了。趨勢科技意識到微軟資源分配更多傾向于Windows、Office等傳統強勢部門，它并不想變成一家信息安全公司。

趨勢科技繼續加大籌碼。2010年，南京研發中心已增至500人，躋身成為全球第二大研發中心。陳怡樺對此非常滿意。當年，她曾給南京研發中心制定了一個極具煽動性的目標—其產品將影響趨勢科技50%以上的銷售額?，F在，這個目標也已實現。

趨勢科技很快迎來第二個競爭階段。即殺毒市場由“漫天撒網”步入“定向攻擊”時代。中國殺毒軟件市場環境已發生天翻地覆的變化。奇虎360憑借免費在國內個人安全消費端所向披靡，迫使國內外各安全廠商主動或被動地改變其在中國的市場策略?？ò退够c瑞星將其發展重點定位在企業級安全軟件，金山則有針對性地免費推出金山衛士、金山網盾等安全工具。PCTools因是否收費而躊躇不前，暫緩進入中國市場的腳步。

2009年，陳怡樺力薦張偉欽接任中國區總經理。張偉欽到任后的第一感覺是“中國太大了”。他意識到對于每個區域都存在巨大差異的市場來說，制定任何統一的市場策略都是毫無意義的。唯一的辦法就是接近它，然后熟悉它。

在考察完半個中國之后，張偉欽明確了趨勢科技中國發展的時間表—第一年平穩過渡，次年快速成長，第三年全面鋪開。他首先將自己的總經理特權全部砍掉，以身作則，勤儉治企。然后，他與全體員工一起重新思考客戶的重新布局。趨勢科技最終將業務主攻方向集中于企業客戶業務端，特別是金融安全領域。這一舉措頗有成效。

值得一提的是張偉欽并未采取一刀切的辦法?！般y行的IT是中國做的最好的，但我們也采取分階段的營銷方式。”張偉欽對《環球企業家》說。通常情況下，趨勢科技首先會看客戶的IT成熟度、管理制度、公司體制等，并將銀行IT安全分成五個階段。例如，某家銀行處于第一階段，就無需花費更多的錢購買第五階段的安全產品，如此有針對性的開發客戶?！斑m合的才是最好的，自然會得到客戶的認可。”張說。同時，張偉欽用云端安全方案明晰了趨勢科技的產品辨識度?！安皇鞘裁春觅u就賣什么，我們需要做自己的專長?！?/p>

調整之后，趨勢科技中國的銷售考核并不以銷售業績為唯一標準。近年來，趨勢科技在中國增加了近30%的銷售人員，但如果銷售員不能融合趨勢科技的企業文化，即使銷售第一也還是會被淘汰。多長時間拜訪客戶，有無收取紅包，有無主動幫客戶解決問題，這些都是考核底線?！罢l碰紅線，誰下崗?！睆垈J說。

最有名的“紅線故事”發生在1998年。當時，趨勢科技準備在日本上市，特意聘請了一位日本本土CFO。但他為了讓財報數據搶眼，以給經銷商壓貨的方式弄虛作假。最終，趨勢科責令其離開—即將上市前辭退CFO，如此舉動在全球上市公司中并不多見。

趨勢科技的員工被鼓勵隨時可與比自己直線管理層更高級別的公司高層溝通或發郵件，管理層也會對此做出回應。在內部，陳怡樺強調最多的是“不要對工程師限制過緊”。她認為鼓勵創新最好的方法就是減少干涉，尤其是那些對技術工程一知半解的主管要減少干涉。

“當沒有人解決員工內心憂慮時，開一百次會也不會有效果。這是趨勢科技文化的精髓?！壁厔菘萍际紫攧展貱FO馬亨德蘭·內吉（Mahendra Negi）對《環球企業家》說?！翱陀^地說，越級匯報對于一家大型跨國公司而言并非好事?！睆垈J解釋說。如此行事的原因在于在陳怡樺看來，任何一個企業都有相應的規章制度，但往往這些制度會阻礙辦事效率，不同部門之間，也會因逐級匯報而產生扯皮現象。所以協同意識是效率提升的關鍵。