集團公司資產管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇集團公司資產管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 從一個單體酒店發展到現在的集多家酒店、租賃、印刷、種植為一體的集團公司，原有資產管理制度和流程已不能適應經濟發展的需要，為更好解決資產管理中帳、卡、物不符，資產不明設備不清，閑置浪費、虛增資產和資產流失問題。本文針對集團公司資產管理的架構進行淺析，探討，同時提出集團公司資產管理系統的優化措施。

關鍵詞 資產管理 模式 制度 流程

酒店是提供綜合的場所，資產是酒店所有的服務的基礎。酒店資產體系極其龐大、品種繁多，大到房屋機器設備，小到茶幾、煙缸，其安全性、完整性是其提供服務、創造效益的首要條件。就目前酒店行業的整體情況來看，資產管理是酒店管理中普遍存在的薄弱環節，資產流失、保養不及時、毀損嚴重、管理不到位、責任不明確是酒店資產管理中存在的嚴重問題。這個問題多年來一直未得到有效的解決，最終歸結于缺乏一套行之有效、適合自己的資產管理模式。

一、集團公司資產管理狀況

（一）管理的制度不夠完善健全

在管理制度和管理手段上缺乏統一而先進的規范和程序，缺乏健全的資產管理流程。由于沒有嚴格的制度約束、時間限制和懲處措施，在實際工作中資產管理部門、使用部門和財務部門配合得不夠，資產的增減、轉移、處置，單據流轉速度慢，入賬時間滯后，或重復進賬、漏進、產生賬實不符現象。

（二）賬實不符的現象嚴重

賬實不符主要表現為有賬無實、有實無賬和賬實不匹配。造成賬實不符的原因，一是已報廢、盤虧的固定資產未及時進行賬務處理；二是內部管理方面部門間缺乏協調，各行其是，造成資產變動、移交、轉移、報廢等方面不同步，帳、卡、物不對照。三是資產使用過程中，沒有專人負責，致使在部門、人員變動過程中，不能正常交接，部分資產去向不明。四是資產形成后的竣工、決算以及財務核算方面的數據資料不全面，工程竣工決算久拖不決或工程未完工提前報竣工，造成大量帳外資產。

（三）閑置資產的管理不夠重視。酒店集團內的閑置資產不能在酒店集團內部做到互通有無，不能優化配置，導致資產的重復購置和閑置資產的老化、貶值。

（四）資產管理者和資產核算者定位模糊，責任劃分不明確。在資產管理中各相關部門沒有明確認識到財務部門是資產的核算和監督者而不是資產的管理者，只有資產的使用者才是資產的管理者。

（五）資產內部轉移經常發生在未辦相關手續的情況下，財務部門無法作相應會計處理。酒店內部各部門之間資產內部轉移也未作過任何移交手續，這就在一定程度上造成了資產管理混亂，甚至有些資產根本無法核對。

（六）針對一個酒店，其資產分布于整個酒店大樓的每一個地方，從營業部門到管理部門及后勤部門等等都放置了各式各樣的資產，而且大部分的資產使用人并不是固定的一個人，這樣就給酒店的固定資產管理造成了相當的難度。

二、酒店集團資產管理架構的優化。

（一）實行歸口管理和分級管理

歸口管理是按照資產的類別，指定相關職能部門負責對資產管理。如董事會負責資產的增減決策，戰略發展部負責資產的購建；工程部負責資產的技術需求，財務部負責資產的核算和監督；各使用部門則負責對固定資產的正確使用和實物安全。

資產分級管理是在歸口管理的基礎上，按照資產的使用情況，將管理責任落實到每個員工，使人人都對資產負責，做到權責分明，層層負責。

（二）將資產管理納入預算管理，對資產做有效的事前監控

每個會計年度開始前，集團各酒店根據本酒店的經營情況，將本酒店的現有資產利用情況、維修計劃、報廢計劃、擬新增資產購建計劃及其他與資產相關的支出計劃，報工程技術部門和財務部門。工程技術部門根據各部門對資產的使用情況，對上述計劃從技術角度提出意見。集團公司財務部門會同相關部門根據集團下年度的發展戰略及資金情況，提出資金安排計劃和增減建議。戰略發展部門根據上述意見制定出資產的增減、維修計劃后報董事會討論審議。戰略發展部根據董事會審議通過后的文件形成集團的年度資產預算。

（三）健全完善現有的資產管理制度

集團應根據資產特點，建立固定資產、低值易耗品、客用消耗品、無形資產等管理制度和流程，從而做到資產管理“權責分工明確、管理高效有序、過程公開透明、監督檢查到位”。在資產“進、用、出”的每個階段都銜接緊密，不留漏洞。

在年度預算范圍內的資產，由相關部門按預算執行購建任務，未列入預算范圍而急需使用的資產，按照預算形成程序，由使用部門提出報告，各相關部門出具意見后，由董事會做出決議。

集團公司內存在大量的通用資產，如電腦、打印機、客用消耗品等等，可以參照行政事業單位的集中采購制度，形成集團公司的集中采購目錄。對納入集中采購目錄的采購項目，應當實行集中采購，統一由集團公司牽頭，相關單位參與組建臨時采購小組，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判等采購方式進行采購，在采購過程中要注意相關人員回避制度。

參考文獻：

[1]谷麗.淺析星級酒店固定資產管理.華章.2009（12）.

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關鍵詞：企業集團 控股子公司 財務監管

企業集團是現代企業組織結構創新的結果，其與各所屬企業往往以母子公司樣式形成，通過出資按相應股權比例行使權力并承擔相應的責任，控股公司改制后要求按公司法完善公司治理結構。

1 當前在財務監管方面存在的問題

根據實踐經驗，當前往往有一些集團獨資或絕對控股的股份制公司由于內部控制制度不健全、監管措施不到位、利潤分配及約束機制不完善等原因，造成公司效能不高、控制不嚴、出資人利益受損等問題。

1.1 部分公司會計核算不規范，財務數據不能真實反映公司的經營狀況

由于經營責任管理制度不完善，一些公司財務核算不規范，會計數據沒有全面體現經營的真實情況。統計報表數據隨公司主要責任人喜好而隨意改變，由于問責追究機制和內審制度不健全，負責人多年不變動，掩蓋了一些經營和財務問題，使集團公司一但發現問題就已難以挽回，并損失巨大。

1.2 缺少嚴格的資產保全和監督管理措施，投資效益不高

由于缺乏嚴格的制度和存在的客觀情況，集團對外投資沒有起到增加收益、分散風險的預期效果。子公司資產管理工作由于沒有嚴格的剛性制度約束，資產損失多年來沒有得到任何追繳。如果有嚴格的約束和激勵制度、監管制度有效到位，投資損失應該能夠得到有效的控制，績差公司的負面影響也能夠得到較好的化解。

1.3 自覺服從監管的意識薄弱，出資模式不規范

由于某些企業集團沒有具體的監管細則，個別公司往往以只向股東會報告為借口，回避應定期向主要出資人報告的責任，不能按期向集團有關業務部門如實地披露經營活動情況和財務報表，使集團不能及時準確地對其經營狀況實施監管，弱化了股東尤其是主要出資人的權利和義務。在對外投資的出資模式上也不統一，集團對外投資有以股權方式出資，還有的以借款方式投入，形成投資權益不規范、投資收益界定不明確，不能全面真實地體現集團股權投資收益狀況。

2 加強集團公司對子公司財務監管的措施

經過分析存在的問題，筆者認為主要是現行管理模式已經不能夠適應集團公司快速發展的管理需求，并且制度執行缺乏剛性和嚴格的落實，已經在一定程度上造成了國有資產的嚴重流失。因此，加強集團公司對子公司財務監管措施研究已經勢在必行。

2.1 出資人要以主人翁精神加強監管意識，積極追求優效的投資回報

企業集團應對控股子公司進行資產審計，搞清資產狀況。母公司真正對子公司行使出資人權力并承擔相應的責任，子公司要建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會與經理層要減少交叉任職。

集團與所屬企業的關系，應以資金關系為紐帶。應區分全資公司、控股公司或聯營公司、關聯企業等形式，在企業集團公司內按照核心層企業，緊密層企業，半緊密層企業，以及松散層企業的層次，分層對集團總公司和處于其他各層次的所屬企業制定各項財務計劃指標，并建立分級負責制，實行目標管理。作為出資人的集團公司各職能管理部門應有強烈的主人翁意識，嚴格認真地，通過行使投資者權力來監督公司財務和經營狀況，確保集團投資的股權不受損害。

2.2 企業集團公司要建立健全和完善財務會計核算體系，統一規范財經管理制度

企業集團與控股公司建立完善的股權關系后，要積極主動行使出資人的權利。要按照企業會計準則要求和企業的實際情況，建立健全規范的企業集團的財務管理、會計核算、資金和資產的管理、預算管理、國有資產監督管理、內部審計、財務會計報告等完善的財經管理制度。集團要定期或不定期地對各所屬成員企業的財務人員、管理人員進行集中培訓，并對各所屬控股公司執行財經法律、法規和集團內的各項財務制度執行的情況進行檢查，發現問題要及時糾正，問題嚴重的要通報、警告或移交司法機關嚴肅處理，嚴格保障集團及所屬企業的財務管理規范化、制度化。

2.3 建立健全財務委派制度，對主要財務管理人員實行直接管理

為了加強企業集團對各所屬控股公司的財務管理和財務監督，規范財務行為，維護出資人的合法權益，確保國有資產保值增值，集團要采取委派財務管理人員管理辦法，實行資金監控、報表披露、績效檢查、財務審計等直接監管。對委派的財務負責人任職資格應嚴格審核，要據業務量及業務性質等不同單位，委派人員可以是專職或兼職，其人事關系由企業集團統一管理，工資、福利等待遇由集團統一規定。集團對委派的財務負責人要明確權利與職責，使其能夠嚴格按要求履行職責。對委派財務人員要實行任期目標責任制，年終根據每個財務負責人的工作情況進行考核。財務負責人委派要實行定期輪換制度，派駐單位應及時掌握財務委派人員的工作情況，支持財務委派人員的工作，為財務委派人員履行職責創造條件。通過實行財務人員委派制度，可以使集團公司及時了解控股子公司的經營和財務動態情況，有效防止所屬企業的重大決策失誤和嚴重違規行為，防范經營和財務風險。

2.4 嚴格加強財務報表上報制度，認真做好財務信息處理工作

企業集團每年年底都要根據集團上一年財務預算的執行情況，考慮本年度企業集團的發展規劃和對國家經濟形勢的預判等情況編制年度財務預算報告。集團控股公司要按照集團及董事會安排，根據生產、經營情況做好預算編制工作，并報集團批準后納入集團合并預算管理。企業集團的財務預算要以現金流量為重點，對各經營生產環節實施分類預算編制，建立嚴格的預算執行措施，嚴格預算考核。年終或一個經營年度結束時，公司編制財務決算需經集團公司指定的審計機構審核后，按審計決算實行利潤分配方案。集團控股公司的個別會計報表是集團合并會計報表的組成部分，為確保企業集團財務報告真實、全面、完整，所屬控股公司及所屬其他企業應要求向集團企業上報有關企業財務會計報表，編制和提供財務會計報告。

2.5 充分發揮企業集團資金結算中心的作用，加強資金集中功能控制

集團公司要對集團本部及所屬各成員企業的資金進行集中監管和控制，建立健全企業內部的資金結算中心，充分發揮資金結算中心集中資金歸集、統籌資金調劑、綜合運用資金效益的功能，完善統一的資金管理體系，對集團內部各企業實行統一結算。加強同銀企合作，對成員企業資金需求，實行由集團統一向商業銀行貸款，根據成員企業的需要分配，降低分散籌資的成本，降低信貸資金的風險。

2.6 嚴格控制子公司的對外融資、擔保權限，加強投融資的管理

在集權式的融資管理模式下，母公司財務部門應高度集中對外融資管理權，應承擔相應的管理職責，對各子、分公司的融資、擔保要嚴格約束。嚴密監控和管理集團資產負債率和借債風險，實施負債總量控制和資本結構調整優化。制定嚴格的內部管理制度和責任約束追究制度，嚴格論證和審查被擔保單位的償債能力和信用程度，努力減少對外融資、擔保或有負債風險。

2.7 加強對控股子公司的資產管理，嚴密資產處置審批權限和程序

企業集團所屬子公司的資產是集團股權資產的重要要素，對其資產管理和處置，要建立完善的資產管理制度，明確資產購置、處置、但保等權限和職責，通過經營預算制定資產保值增值的責任指標。超權限的資產購置或處置等事項，必須上報企業集團批準，必要時要經資產評估中介機構評估確認，才能實施有關的資產處置事宜，企業的資產轉讓應采取拍賣等市場公開形式。做好資產保全管理，防范資產非正常損失和流失。

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【關鍵詞】集團總部 財務管理模式 崗位設置 涵蓋職責

隨著近期XX集團資產重組、上市工作的逐步推進，如何管理企業集團，尤其是如何從財務上對企業集團進行管理，將是我們面臨的重大課題。對此集團總部財務部需及時跟上集團化的步伐，以產權為紐帶對企業集團財務進行統一管控，最終實現集團效益最大化的目標。

一、集團公司財務管理的層次劃分

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，在財務管理的方式上會有明顯的區別。一般來說，集團公司的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。具體分為以下三個層次：

管理第一層次：全資子公司嚴格按集團財務管理制度執行。

管理第二層次：控股公司允許自行擬訂財務管理制度，但重大財務事項由集團董事會審議。

管理第三層次：對參股公司通過委派董事，參與公司重大決策，掌握財務狀況。

二、集團總部對下屬子公司的財務控制模式及主要管理內容

（一）財務控制模式的選擇

根據XX集團歷史、現處的發展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細化工為主的業務發展戰略，目前財務控制體系應采用集權與分權相結合的模式，集權方面，集團主要是在資金管理、大型投資管理和戰略協調的問題上進行集中管理。分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理、費用控制、運營資金的管理等各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。保持集團利益前提下，既發揮集團整體優勢又充分尊重子公司法人地位，體現集權與分權相結合的管理原則。

（二）集團總部財務管理主要內容

1.績效考核

績效考核是集團總部對下屬公司最重要的管理手段：設定指標（包括效益類指標、運營類指標及組織類指標）評價子公司經營業績。

2.權限控制

權限控制主要是對子公司經營活動中的重大經營決策行為進行控制，具體包括以下項目：

（1）預算管理：集團總部根據整體發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。集團公司控制預算的執行情況，隨時調整偏差。

（2）投資管理：集團總部對各子公司的對外投資、重組，以及一定規模的改造、擴建項目進行管理控制。

（3）資金管理：集團的籌資、融資和內部自有資金的分配，應由集團總部決策層根據需要統一調度使用。在集團總部的財務部門內設立財務結算中心，實行“一個漏斗進、出”的管理模式，服務于集團的整體利益和長遠利益。

（4）資產管理：集團內的各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的變動事項等應分別經集團總部和有關政府主管部門審批后實施。對基礎的、關鍵的固定資產投資必須由集團總部決策與控制。

3.信息控制

（1）集團總部首先實行統一的會計核算制度。

（2）集團總部成立初期，各子公司定期向集團總部報送會計報表和滿足決策層需要的內部管理報表，逐步建立適宜的、統一的財務網絡信息系統，在集團公司內使用集中式財務軟件。

（3）完善內部審計功能，更有效地對子公司進行信息監控。

4.人員控制

（1）向子公司委派總會計師（財務負責人），委派的總會計師人事關系在集團，由集團總部財務部門統一進行管理，并對受派單位進行會計監督，代表集團總部對子公司、分公司、直屬重大項目的財務、會計活動進行管理和監控。

（2）負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動等事項。

三、搭建起集團總部基本的財務管理組織體系、部門基本職能崗位設置及涵蓋職責

總結以上集團財務管理的涉及的四大方面，要求我們必須加強集團總部的專業能力，按財務和會計兩類分設機構，加強對集團的資金管理，有效發揮財務管理對集團公司健康發展的促進和導向作用。盡快建立集團統一、完善的財務管理體系。包括會計核算體系、資金管理體系、財務戰略規劃體系、資產管控體系、預算管理體系。對此五大基本財務管理體系通過集團總部財務部門崗位設置加以體現：

從以上財務管理的人力資源上看，集團總部現有的財務管理人員在數量、結構和專業能力上，還不能滿足未來集團業務發展的需要，主要存在結構性失調和必備技能的缺失，需要盡快引進新鮮血液。

四、集團總部財務管理五大體系相關職能及具體描述

（一）會計核算管理

1.統一集團會計核算制度并貫徹執行

2.負責集團總部會計核算的具體工作及財報編制、監督檢查指導各子公司會計基礎工作

3.監督、檢查各子公司財務會計報表，集團報表合并工作

（二）資金及籌資管理

1.制定集團層次的投資、并購、重組以及上市、籌、融資等的方案

2.建立集團財務結算中心，統一資金調配計劃

3.負責集團資金的籌措、運作和使用以及各子公司貸款擔保事務的管理

4.監督、檢查集團總部、各子公司資金使用情況，對各子公司的資金占用情況進行不定期的分析

（三）財務戰略規劃

1.制定集團的財務戰略、基本管理制度和財務績效考核指標

2.對集團投資管理政策、利潤分配方案、重大合同等政策提供專業的信息支持

3.建立集團財務風險監控與預警體系

4.制定集團會計機構設計原則、會計人員任用標準及財務人員培訓計劃

5.集團的稅務籌劃

6.財務信息控制

（四）資產及產權管理

1.制定集團相關資產管理制度

2.組織、指導、監督和檢查集團總部、各子公司各項實物資產等相關工作

3.收集、整理、匯總集團產權數據、信息

4.參與投資項目論證、決策以及項目財務監管工作

（五）預算、績效管理及財務分析

1.制定集團預算管理制度

2.下達經營業績指標，考核各子公司經營業績指標完成情況

3.分析集團及下屬公司的收入、成本、費用等情況，評價集團及各子公司的財務狀況

4.定期提交財務分析報告，提出改進建議

總之，在集團化的財務管理中，會計核算不再是財務管理的核心工作，而越來越成為基礎性的工作，集團總部財務將更強調財務管理職能的核心地位。

參考文獻

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[3]張云亭.頂級財務總監[M].上海財經大學出版社，2001.

[4]殷昕.我國現代企業集團財務管理問題探討[J].經營管理者，2012（07）.

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一、建立集團公司的財務管理關系

（一）建立集團財務關系遵循的原則

1、發揮集團整體優勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發展壯大；

2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；

3、依據資產（股權）紐帶關系，分別按全資子公司（或子企業）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權與分權關系，集團公司享有資產收益權，重大決策權。并依法對各公司實施財務活動監督管理權；

4、遵守合同協議，按市場規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。

（二）建立適應企業集團組織機構模式的內部財務關系

集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關系，與各層次的內部財務關系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務關系。

（1）集團公司行使出資者財務管理的決策職能，集團公司財務部行使出資者財務管理的執行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關規定，集團公司通過規范母子公司之間的各項財權與事權關系，行使資產收益權、重大決策權。

（3）子公司董事會行使經營者財務管理和經營管理的決策職能，子公司財務機構行使經營者財務管理的執行職能；

（4）對子公司財務機構的建立，會計政策與制度、資產管理、對外投資、資金籌措的統一，對外擔保、資產損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。

2、集團公司內部各公司之間的財務關系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務協作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協商定價，并簽訂經濟合同或協議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業務結算通過集團公司“財務結算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業務結算通過集團母公司辦理。

3、集團公司與分公司之間的內部財務關系。

分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產部門，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經營生產財務統一受集團公司控制并管理；財務上實行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴格的經濟責任和獎懲制度突出三個結合：“激勵與約束結合”。

“結果管理與過程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經營者的利益分配與資本保值增值相結合，通過強化集團公司對子公司的外部財務管理和子公司內部控制制度，實施經濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現。

二、發揮集團財務管理功能

（－）制訂集團公司對子公司的財務管理辦法及細則

1、子公司的哪些財務會計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務管理制度的關鍵。以此為出發點，集團公司財務部先起草了對子公司的財務管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務管理辦法（總則）》；《對于公司財務管理組織結構、財務人員、財務管理職責及審批權限的規范細則》；對子公司會計政策、財務制度管理細則》；《對子公司財務計劃與財務目標管理細則》；《對子公司資產與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務監督管理細則》；《對子公司財務報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務結算辦法》。

2、各子公司依據國家有關規定和集團

公司財務管理制度及原則，結合本公司經

營生產服務特點，制定內部財務管理制度，約束經營者的經營行為和財務行為，形成母子公司財務配套制度體系。

（二）完善財務組織分工，實行財務總監委派制

1、為適應現代公司法人治理結構所具有的股東會、董事會的決策層和經理班子兩個層次的財務管理要求，子公司設財務總監和總會計師，分別負責兩個層次的財務管理。財務總監和總會計師作為董事會和經理在財務管理上的高級專業人員，為其提供專業顧問和授權進行日常經營者財務決策。財務總監由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務部經理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經批準不應撤換。同時子公司設財務部，負責履行子公司財務管理的執行職能；分公司不設財務總監和總會計師；集團公司全體財務人員統一由集團公司財務部考核、調配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。

2、在委派干公司財務總監的嘗試中，各子公司的財務總監除了代表集團公司履行財務監督職責外，還與子公司經理班子一起共同為企業的經營生產決策、資產的增值出謀劃策，當家理財。

（三）確定子公司財務目標，建立經濟責任制考核體系

1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。

2、經營者的利益分配實行工資總額與經濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進行財務管理與會計核算的日常指導與監督檢查，及時解決運行中的不協調問題，完善修改財務制度體系。

4、對各經營者執行日常審計與經濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。

（四）強化集團內部財務結算中心的功能

財務結算中；已是企業內部辦理金融業務、組織資金管理的機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務結算、成員與外部（通過銀行）結算的功能；同時還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統一調度、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發揮均由集團公司制定的財務結算政策予以保障。

三、適應新體制下的財務管理還應注意以下幾點

1、充分發揮會計職能作用。企業集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著財務會計與管理會計逐漸融為一體，如何發揮會計的職能作用，起到參與集團公司經營決策，實施適時控制和開展經濟分析活動，從經濟業務的事前、事中、事后進行財務控制與管理，是企業管理的重中之重，是提高企業管理水平的重要環節。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經營權的子公司之間的利益關系，尋找所有者與經營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當的會計政策與會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經營者的控制，使他們得到經營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現經營者“個人”所創造的價值，使會計信息不失真的關鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質高低決定企業集團財務管理質量的高低。

4、應加強日常經濟監督、財務審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經理和子公司經營行為是否符合國家法律法規和母公司規定，對子公司進行日常經濟監督和財務審計是非常重要的。在進行日常經濟監督和財務審計時，應充分發揮各監督部門的職責作用，各行其責。具體為：

（l）監事會負責監督董事和經理在執行公司職務時有無違反法律法規或公司章程的行為。

篇5

【關鍵詞】產權登記 中化集團 國有產權管理 資產重組

中化公司自1999年開始對內部資源進行整合，重新構建主營業務發展框架，在對機構進行大規模清理整頓的同時，圍繞主營業務先后組建了5大經營中心（石油、化肥、化工品、國內經營、物業酒店經營）。2004年、2007年實現化肥業務、地產酒店類業務在香港聯合交易所上市。2009年，為進一步豐富和集聚中化集團的經營資源，充分發揮相關產業群之間的協同效應，增強主營業務競爭能力，提高中化公司在國民經濟相關產業中的控制力、影響力和帶動力，中化公司作為主發起人，聯合其他戰略投資者共同組建設立了中國中化股份有限公司。經過這幾年大量的資產重組整合實踐，我們認識到建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度是國有企業改革的必由之路，現代產權制度是建立現代企業制度的基礎，產權明晰是建立現代產權制度的前提，而產權登記是明晰產權歸屬，理順產權關系的重要基礎管理工作。在產權登記的實踐中，我們認識到產權登記是企業管理的重要手段，通過產權登記獲取企業資產分布、組織形式、級次延伸等產權管理信息，然后經過認真分析、綜合利用，從而更好的為企業經營決策服務。中化公司通過幾年實踐，在加強產權管理，并在產權登記綜合利用方面進行了一些有益的探索。

一、以產權登記為切入點，全面加強產權管理制度建設

規范的產權管理制度是保證產權登記、資產評估、產權交易等工作合法合規進行的基石，中化公司始終將制度化建設放在各項工作的首位。自2003年國資委成立并頒布了一系列加強產權管理的規定以來，中化公司陸續修訂并增訂了相關規章制度，目前已逐步形成了以《中化公司國有資產產權登記管理辦法》為統領，《中化公司國有產權轉讓管理暫行規定》、《中化公司國有資產評估管理辦法》、《投資管理制度》、《股東代表、董事、監事管理辦法》、《關于機構清理工作的指導意見》等相配套的產權管理制度體系。

《中化公司國有資產產權登記管理辦法》是為了加強中化公司產權基礎管理，全面了解和及時掌握中化公司資產分布與變動情況，依法維護國有資產權益而制定的。其中規定了產權登記的范圍、辦理占有產權登記、變動產權登記、注銷產權登記的程序等。

《中化公司國有產權轉讓管理暫行規定》明確規定集團公司對產權交易實施集中管理。集團公司及集團公司直接或間接控股的子公司將所持有的國有產權有償轉讓給境內外法人、自然人或者其他組織必須向集團公司履行報批手續。集團公司依據《公司法》、《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》等相關法規對所報產權轉讓事項進行研究、審議、決定和批準。

《中化公司國有資產評估管理辦法》是在產權交易過程中監督維護公司利益的重要保證，明確規范了需要進行資產評估的各類事項。同時，規定各級機構在進行資產評估前必須在集團公司評估中介機構備選庫中選聘相應的中介機構并向集團公司遞交《聘請專業機構服務申請表》，經批準后方可與經批準的中介機構簽署委托協議；資產評估報告需上報集團公司審核，以完成資產評估結果的備案；各級公司以經備案的資產評估結果為基準確定交易價格。

《投資管理制度》規定各項目管理單位需要根據本單位年度投資計劃向集團公司提出投資項目申報，投資項目申報分為申請立項和申請投資兩個階段。立項申請獲得批準后方可進行可行性研究，可行性研究報告獲得批準后方可實施投資。

《股東代表、董事、監事管理辦法》主要解決合資企業以及控股、參股上市公司涉及的國有產權交易事項的審議和決策問題。對于投資企業合并、分立、變更公司形式、解散，公司增加或減少注冊資本等董事會擬提交股東會決議的重大事項，派出董事應在董事會召開前及時上報總公司管理部門，并接受集團公司的全面監督管理。對于股東會決議內容涉及投資企業重組、關閉、重大資產處置以及其他任何可能影響公司利益的事項，管理單位應將表決事項在股東會召開前及時上報集團公司管理部門，接受集團公司的全面監督管理。對于投資企業為貿易型機構、并且股東會決議事項涉及該機構的關停并轉的，應直接書面請示集團公司。

《關于機構清理工作的指導意見》針對被清理機構所處的特殊情況制定了有關長期投資、重大固定資產處置的相關審批操作流程，保障清理期間公司利益不受到侵犯。

同時，集團公司成立了規章制度管理小組，負責根據國家法律法規和公司的發展情況動態的對各項制度進行修訂，保證公司各項規章制度與國家法律法規的一致性、及時解決在實際操作中存在的問題。

二、提高全員產權意識，實行產權管理工作崗位責任制

產權登記是企業產權管理工作中的不可或缺的重要基礎，也是一項艱苦、細致的工作。多年來，由于存在對產權登記工作的作用認識不深，重視不夠，致使內部分工不明，職責不清，從而影響了這項工作的縱深開展。針對這種現象，集團公司專門召開了增強產權意識、理順產權關系，夯實產權管理基礎為主題的會議，同時對產權登記實務與操作進行了培訓，從而在全集團范圍內統一思想，樹立了全新的產權管理理念，杜絕由于對產權登記認識不夠充分，產權意識較淡薄所形成的能不辦就不辦，能省掉就省掉的錯誤觀點，為構建清晰順暢的產權鏈條打下了堅實的思想基礎。

古語云：“度量雖正，未必聽也；文理雖全，未必用也?！痹趯嵺`過程中，很多問題發生的原因不是“無章可循”，而是“有法不依”。因此，集團公司非常重視加強對產權管理機構和隊伍的建設，將產權登記工作責任落實到人。由集團所屬各級公司法人簽署《產權登記工作責任書》以及《產權登記情況說明》、《產權登記專管員名單》、《產權登記審核意見》等內容，為實現集團全面產權登記進行核實和確認。要求集團公司所屬各公司嚴格按照4點要求開展工作，即：

一是明確各下屬公司的單位負責人為本單位產權管理工作的第一責任人，并與集團公司簽定《產權登記工作責任書》，對本公司所申報的產權登記范圍、數據及資料的完整性、正確性和真實性等結果負責，以防漏報、錯報產權登記事項的發生；

二是各單位必須明確專人負責本單位產權登記及產權管理工作的具體實施，并將《產權管理專管員名單》上報集團公司登記備案，同時保證人員相對穩定，便于培養一支業務熟練隊伍；

三是在集團公司制訂的產權登記辦法所規定的產權登記范圍內應登記而未登記的企業，由各二級單位統一出具暫緩辦理《產權登記情況說明》，陳述暫緩辦理的理由并提出工作計劃，以便集團公司及時掌握工作中的難點；

四是規定集團所屬各二級公司為產權登記的申報主體，負責對本級及其所屬公司產權登記內容的初審，并出具《中化公司產權登記初步審核意見》。集團公司將初審質量記錄在案，作為年終考核的一項重要內容，以此增強各申報主體及從業人員的責任心。

產權登記工作涉及面廣，工作量大，政策性強，需要較強的責任心，工作相當辛苦。為了鼓勵先進，中化公司制定了相應的考評標準，主要從時效性、合規性、準確性3個方面對各申報主體進行評價，通過評先創優的機制，激勵集團所屬各級公司更好的完成產權登記工作。通過上述方式，努力實現集團范圍內全面產權登記。

三、強化產權登記信息分析和綜合利用，為實施資源整合提供依據

長期以來，家底不清、分布不明、數據不準是國有資產管理中的難題。2005年，我司結合清產核資結果，按照國資委的統一部署組織開展了全面換發新證工作。通過全面產權登記，我司對所屬各級子企業產權管理狀況認真清理，摸清了業務版塊分布、產權分布、級次狀況等情況；也發現了諸如交叉持股、產權與管理權分離、資產分散、產權交易程序有待優化等問題。為下一步需要施行哪些改革措施提供了準確、直觀、清晰的依據。同時依托新的產權登記軟件系統，在對產權登記所記錄、反映的信息進行分析的基礎上，開展了一系列工作，為集團實施資源整合和機構清理提供了重要價值參考依據。

（一）對非主營業務的下屬企業進行機構清理

根據國資委確定的主業范圍，對集團所屬機構展開了進一步清理。關、停、并、轉了大量與主營業務無關及經營價值不高的機構，從根本上解決了此類機構對管理經營資源的占用，使公司能夠更加關注正常經營活動中的產權交易行為，為公司更好的整合業務資源創造了必要的條件。僅2006年就清理注銷機構27家，同時為切斷因歷史原因難以在短期內清理完畢的機構與集團公司的直接關系，為未來徹底解決上述機構問題創造條件，制定了防火墻設置方案，分別將被清理機構裝入“問題資產筐”和“清潔資產筐”。

（二）理順產權關系，合理配置資源，實施內部重組

清晰的產權關系是集團公司對下屬各級機構實施有效監管的前提條件。通過內部重組等方式，理順產權關系，及時解決了諸如產權與管理權分離的狀況；同時通過動態的整合，一方面解決了歷史上各不同業務領域之間的交叉持股問題，便于集團公司根據業務劃分對各中心的產權交易情況進行檢查監督，使各項制度能夠落到實處；另一方面，減少了橫向及縱向同類機構的數目，使集團公司的各項決定和規章制度能夠得到有效傳遞和執行。例如：集團公司歷經幾年，通過一系列整合打造化肥業務資產平臺、房地產業務平臺和建立中國中化股份有限公司整體運營平臺等。

2004年7月，集團將境內、外4家全資子公司――中化國際化肥貿易公司、中化（英國）有限公司、美國化工資源公司、中化巴哈馬有限公司的化肥業務資產轉讓給境外全資子公司――中化香港集團公司，并在香港聯交所上市，成為國內最大的化肥產供銷一體化企業，使中化公司化肥業務的資本運營、生產運作、市場營銷完全與國際接軌，建立起運行規范、管理科學、內控嚴密、運轉高效的經營機制和管理體制。

2007年，為進一步集中資源做強做大酒店地產類業務，實現中化公司成為中高檔酒店、房地產開發領域領先企業的戰略目標，集團以境外全資子公司方興地產（中國）有限公司（以下簡稱“方興地產”）為平臺，整合中化公司名下物業酒店及房地產類業務資源，并以紅籌形式在香港聯交所主板上市。此舉不僅解決了房地產主業的發展問題，同時通過后期對房地產資源的逐步注入，使方興地產已建立起在中高端住宅和寫字樓開發經營以及中高端酒店、寫字樓物業管理領域的品牌知名度和市場競爭優勢，形成了在房地產領域持續發展的能力。

四、以產權登記為切入點，加強產權流轉的監管力度

產權流轉過程的多樣性和涉及問題的復雜性，客觀上造成了管理上的困難和障礙。只有找到切實可行的途徑，才能保證目標的實現。在目前的產權管理體系中，只有產權登記能夠記載國有資本從投入到歷次變動直至注銷的全部產權演變過程。因此我們選擇從產權登記入手，根據產權登記所串起的產權鏈條，采取“順藤摸瓜”的模式，從經濟行為發生時的事前核對企業已登記的基本信息，到事后辦理變更登記時核查交易過程是否完整履行了相關程序等，從而避免一個管理主體面對過多機構而可能產生的監督“盲區”，做到產權管理工作“不亂、不漏，不留死角”。

（一）抓住產權登記這根主線，將交易過程中最為關鍵的行為審批、資產評估、進場交易環節統一納入集團公司管理范疇，在工作方式和手段上構成了對各級機構產權流轉的矩陣式管理監督體系。

（二）職能部門協同作戰。集團公司對各類產權交易及相關問題的審批有明確的分工，從根本上防止經辦人員利用規則的漏洞打“球”。根據中化公司相關規定，投資行為、資產評估、產權交易均由不同的職能部門分別進行審核。此外，產權交易涉及的人員、債權債務、資產等問題必須征求相關職能部門意見。任何部門或個人都無權獨立決定產權交易的任何重要事項。分類管理保證了審核單位的專業性；行為與定價審批的分離，有利于形成互為監督的管理機制；相關職能部門的意見為集團公司的最終決策提供了有力支持。通過職能部門之間的有效協同和相互制約，中化公司的產權管理水平得到較大提升，也使各項規章制度得以真正發揮作用。

（三）充分調動二級公司的能動性。中化公司各經營中心承擔各項經營管理職責，但產權交易行為的監督和執行是集團公司和經營中心共同承擔的重要職責。集團公司在產權登記范圍內對各項產權交易行為進行審批及備案，各經營中心則負責重要產權交易項目的實施、對下屬機構提出的產權交易方案進行預審核、統一制訂中心的產權重組計劃以及對其下屬機構產權交易行為進行監督。各經營中心對下屬機構的產權交易行為承擔監管責任。同時對交易方式的選擇，人員、債權債務、資產處置方案的制定、中介機構的聘請等環節提出意見，集團公司負責最終審核確定。具體操作由各管理主體辦理，集團公司負責監督和檢查。對產權交易執行環節的授權，使集團公司能夠集中精力把握好產權交易的關鍵環節，既提高了管理效率，又調動了各管理主體積極性。

（四）加強資產評估，規范機構選聘。根據國資委頒布的相關規章，中化公司在修訂了相關辦法的同時，及時通過招標方式建立了“中化集團評估中介機構備選庫”并實施動態管理，做到優勝劣汰。通過評估機構備選庫的建立，提高了整個集團評估報告的質量，加快了評估報告備案的速度，提高了資產處置、產權轉讓等經濟行為效率。

篇6

【關鍵詞】 財務信息化； 內控體系； 財務業務一體化

中圖分類號：F272.7-39 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）11-0062-03

M集團公司是位于山西的煉焦煤生產基地，屬特大型煤炭企業?，F有25對礦井、7座選煤廠、2座焦化廠、建筑建材等多家生產經營單位，初步形成了“煤—焦—化”循環經濟產業鏈。2011年，原煤產量首次突破4 000萬噸，精煤產量首次突破1 000萬噸，實現營業收入378億元，利潤24億元。

一、M集團財務信息化建設概況

M集團公司于1986年開始進行會計報表的電算化工作，自主開發了會計報表的計算匯總軟件，并在全集團財務系統實施運行，取得了良好的效果。1992年，在原煤炭部的指導下，利用煤炭部財務司組織開發的煤炭企業通用賬務管理軟件，在集團財務系統進行了賬務系統電算化的實驗性工作。經過不斷的摸索實驗，1995年底，集團財務處組織有關人員對賬務管理軟件作了較大的修改和完善，并進行了網絡版改造，集團財務處及各基層單位財務科搭建內部局域網并運行。1996年初，集團在財務系統全面推廣財務電算化工作，30余個二級核算單位在1999年前分三批全部擺脫手工記賬，實現了財會電算化。

2003年以前，集團所使用賬務處理、報表管理、工資計算等軟件均為DOS版本，顯然不適應日益精細化、科學化的財務管理。因此，集團決定將財務電算化系統升級為Windows網絡版的電算化軟件。

根據對新版財務軟件的五個原則性要求（即：財務電算化軟件必須通過省級財務主管部門的審核；必須具有靈活設置、方便快捷的功能；因為煤炭企業的特殊性，要求在煤炭系統有實施并成功的先例；應對本公司以前所使用的電算化軟件有良好的兼容性；具有良好的售后服務并能針對本公司的具體情況作相應修改調整），集團財務處對商品電算化軟件進行了調研和比對，選取重慶林木森公司開發的“企業之魂”管理系統進行測試。集團選擇會計電算化基礎較好、人員素質高、會計工作全面并且業務具有代表性的二級單位進行測試，主要內容包括：賬務管理、報表管理、支票管理、工資管理、固定資產管理等模塊。經過試運行和權威專家審核，公司決定采用“企業之魂”財務信息管理系統作為總公司新版財務電算化軟件。

2004年，集團報請山西省財政廳組織有關專家對下屬33個單位計算機替代手工會計核算工作進行了評審，并通過驗收。

經過多年的探索，M集團在財務電算化方面積累的經驗有：一是逐步開發了工資管理系統、固定資產管理系統、銀行企業數據自動對賬軟件、支票打印并自動生成憑證軟件、內部銀行利息計算軟件、財務人員管理系統、財務文件檢索查詢系統、職工薪酬管理系統等軟件，極大地提高了會計工作效率，提升了會計信息的數量和質量，發揮了會計的決策職能和控制職能，降低了信息機會成本和數據處理成本。二是在集團公司的指導下，使用資金上線系統，有效地實現了對所屬各子、分公司資金的集中管控，優化了管理流程，大幅減少了會計人員的工作量，提高了會計信息質量。三是集團的財務數據分析運用能力大大提高，分析更加準確，對領導決策、企業防范經營風險、資源有效配置發揮了重要的作用，使財務工作職能逐步由核算型轉向管理型，極大地提升了集團公司整體財務管理水平和運作效率。

二、M集團財務信息化取得的主要成就

（一）夯實會計電算化基礎

集團從1986年開展財務信息化建設工作以來，積極夯實會計電算化基礎，按照分步推進、逐步完善的原則，不斷更新軟、硬件，目前正在試用“企業之魂”第四代財務系統軟件，隨著業務的發展還在不斷進行調試和完善。

（二）統一會計核算流程

集團根據國家統一頒布的有關財務會計制度和準則要求，結合集團會計核算辦法，對集團現行的財務制度和會計核算辦法進行認真審核和補充完善，制定統一的會計政策、會計核算流程，構建了標準科目體系，統一編碼，建立了規范統一的會計核算信息化系統。

（三）建立內部管理制度

集團建立了一系列規章制度，如會計信息化檔案管理、計算機軟硬件系統維護管理、日常操作管理、崗位責任制、計算機網絡安全管理等，并定期對財務人員進行專業培訓和考核，使相關財務人員真正認識到財務電算化對企業管理的重要性，保證財務系統穩定安全運行，推進集團會計電算化工作高效有序進行。

（四）建立考核激勵機制

為了加強財務信息化的管理，規范會計電算化業務，保障管理制度的落實和實施，杜絕數據差錯事故，確保財務電算化工作安全、規范運行，集團財務處針對集團的具體情況，制定了集團財務電算化工作考核辦法，由集團財務處組織有關人員，按照考核辦法對各單位進行檢查考核，獎優懲劣確保運行質量。

（五）加強財務人才的培養和儲備

集團針對財務人員的業務水平和操作能力參差不齊的問題，始終把組織培訓作為一項長期且重要的工作來進行。按照“分批次、分單位、分時段”的原則，采用脫產與針對性培訓相結合的方式，不定期舉辦財務信息化知識的培訓，對扎實和提高各級財務人員的業務操作技能起到了積極的促進作用，為培養業務骨干和拔尖人才奠定了良好的基礎。

集團公司注重財務信息化人才的隊伍建設，一是注重高學歷人才與實踐型人才、財務專業人才與計算機操作人才的結合引進；二是將不在崗財務人員納入財務人才隊伍建設工作，擴大人才儲備的范圍；三是利用林木森軟件平臺搭建起實時更新的財務人員管理系統，逐步將財務人才及不在崗財務人員納入規范化、制度化管理軌道；四是集團內部組織財務信息化技能大賽，為集團公司歷練隊伍、發現典型、推舉新人暢通道路；五是積極參加外部競賽，相互交流，取長補短，最大程度激發財務人員積極努力、不斷拼搏的進取心。

三、財務信息化進程中存在的問題

M集團公司的財務信息化工作雖然開展時間較早，也取得了較大的實效，但從長遠來看，建立包括會計集中核算、財務合并報告、資金集中管理、資產動態管理、全面預算管理、成本費用管理、財務分析與決策支持、風險管理控制功能完善的財務信息系統，并實現無縫對接和信息集中還有很大的困難。

（一）信息化管理網絡工作進度欠佳，導致財務監管時效性不足

目前，集團現有各單位的財務管理軟件分別運行在不同的局域網內。在集團層次，財務信息化管理及財務信息實際上只是各單位的會計報表匯總合并，對集團更有價值的經營信息不能及時得到，財務信息的完整性不能保證。公司資產、資金監管和指標考核等數據不能實時反映，集團財務處難以及時掌握下屬公司的財務資金變動情況和經營狀況，增加了財務管理工作的風險和困難。

（二）財務信息化覆蓋面不足，導致財務信息的準確性不高

由于集團下屬公司較多，財務信息化工程涉及面廣，要做到工程的全面覆蓋難度較大。大型子公司的信息化實施較為全面，而一些小型子公司及下屬部門進展水平不一，加之財務人員水平有高有低，使得財務信息的準確性和及時性受到了影響。

（三）集團各個業務部門權責利有所差異，導致部門之間的信息孤島現象嚴重

由于集團各部門已經實施了局部信息化應用， 各自信息溝通需求不同，使用的管理軟件均有差異，而集團存在統一財務信息需求，卻缺乏統一標準的數據接口，因此形成了信息孤島。信息孤島導致信息的重復輸入和多口采集，影響數據的實時性、一致性和正確性，除此以外信息孤島不能實現信息的及時共享和反饋，影響業務的順利開展，這樣各類數據不能形成有價值的信息，局部的信息不能提升為管理知識，決策支持受之影響巨大。

（四）財務信息化建設資金緊張

財務信息化建設工作在M集團公司應用與發展是一項長期而艱巨的任務。集團每年用于軟件購買、后期維護、升級換代、項目研究、人員培訓方面的資金支出量大，而受煤炭市場持續下滑影響，集團利潤大幅下降，銷售回款困難，資金嚴重短缺，對財務信息化建設工作造成了很大的影響。

總之，集團仍存在財務信息分散、收集共享不易等管理問題，欠缺嚴謹的集團風險管理體系，對集團決策帶來一定影響。因此克服財務信息化中的這些難點是為集團公司領導決策提供真實準確信息的前提。

四、財務信息化建設工作合理化建議

（一）實現集團內部財務信息聯網

針對各單位的財務管理軟件分別在不同局域網內運行的現象，需要對第四代“企業之魂”管理信息系統進一步完善。利用互聯網實現下屬各單位和集團本部財務軟件聯網，通過統一標準的財務核算系統，依據集團會計核算辦法對集團及各下屬單位的會計科目和經營業務進行準確核算，編制財務報告，記錄和跟蹤各單位業務情況，為集團決策層提供及時、準確的會計信息。

（二）完善財務信息管理子系統功能

在會計核算系統實施的基礎上，結合財務管理系統的需求分析、設計方案，建立完善全面預算管理體系、資金管理體系、成本控制體系、資產管理體系等管理模塊。

1.構建高效有序的集團資金管理系統。集團總部通過財務管理信息系統，運用資金預算、結算流程、實時查詢等手段，可隨時掌握、控制下屬單位的資金運營行為，摸清整個集團的資金營運狀況，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，進行內部資金調劑，加強企業微調整合。通過資金管理系統的網上銀行系統，可以與各大銀行接口處理系統、ERP接口處理系統集成，將企業網絡、結算中心網絡及商業銀行計算機網絡聯成一體。集團通過內部網絡或公共網絡與結算中心聯網結算，可以進行網上付款、網上查詢、網上收款、網上對賬等。企業與結算中心通過集團內部網絡和公共網絡與外部商業銀行聯網，進行數據傳輸，實現真正的資金結算。結算中心電腦系統與銀行電腦系統自動進行對賬，并報告對賬結果。結算中心可隨時查詢在銀行的賬戶余額和明細，以及下載對賬單，方便與銀行對賬。

2.建立全面預算管理系統。預算管理是處理集團與功能部門和各產業單位在財務資金上的集中與分散、在財務管理權限上的集權與分權的相互關系。集團通過全面預算管理系統的集中預算管理可以滿足集團公司對下屬各單位預算的實時監控、實時分析的要求，能夠隨時掌握整個集團的預算執行情況。

3.建立經營績效管理系統。在財務信息實時、準確的基礎上，通過建立和完善關鍵績效指標體系，準確核算各單位、各部門的收入、成本、利潤等經濟指標完成情況，并對經濟運行情況進行綜合評價，通過分析各會計期間的會計指標，在煤炭行業效益不好的當下更好地改善集團公司經營管理，提高經營效益。

（三）加強財務信息化內控體系建設

通過明確內控流程與相關職能部門的關系、與關鍵科目的關系，使內控流程的貫徹執行得以常態化、固定化、信息化；通過進一步完善財務系統達到跟蹤監督內控事項的執行過程和最終結果，為集團內審工作提供重要依據。這樣能夠完整地體現企業工作流程的規范性和內部控制的有效性，對集團可能面臨的風險進行充分評估，制定風險評估策略，從而全面提升集團的風險應對與管理能力。

（四）實現財務與業務一體化功能

財務業務一體化通過ERP系統將集團的業務信息自動轉化為對應的財務信息，并實時與財務系統進行數據傳輸，通過特定的規則將業務信息轉換成財務信息后，系統即可實時高效地轉換成財務信息。這樣，業務系統與財務系統的數據實現了一對一映射關系，完成了數據實時變動及監測，真正達到財務系統與業務系統的“無縫連接”。集團各部門之間、各種業務之間的分工更加細致，同時，系統內部各功能模塊之間數據的實時傳遞與共享，減少了數據的重復處理。這不僅提高了公司內部流程的運作效率，而且消除了公司傳統管理模式下的信息孤島現象。

（五）強化復合型財務人才隊伍建設

財務信息化是跨領域產業的結合，是企業管理和信息技術的合力。因此復合型人才是實現財務信息化工作的關鍵性因素。集團公司需要具備財務知識和熟練掌握信息化技術的復合型人才，應進一步完善財務人才引進、使用、培養與激勵制度，充實人才隊伍力量，營造有利于人才發展的良好環境，以組織和參加“會計信息化競賽”為支點，推動財務人才隊伍建設工作。

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[3] 王昭玲.加強煤炭企業財務管理[J].煤炭科技，2005（1）：55-56.

篇7

關鍵詞：子公司；母公司；戰略型；財務型；操作型

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0154-03

縱觀我國經濟社會，國內很多企業都采用了集團這一的經營模式，母公司以股權形式參與子公司經營，是子公司的投資主體，不從事具體的生產經營活動。隨著集團公司組織規模和業務領域的逐漸拓展，合并重組、企業分立等情況越來越多，子公司的性質以及所從事的業務也變得越來越復雜，使母公司對子公司的管控問題越來越突出。既不能過分集權，又不能過分分權，所以母公司如何實現對子公司的有效管控正困擾著很多的集團企業。母公司對子公司管控模式的選擇既要考慮集團類型，符合集團公司目前的治理結構，又要考慮戰略目標和管理要求等，只有綜合考慮清楚各方權變因素的影響，才能選擇最恰當、最符合集團企業情況的子公司管控模式，推動集團企業又快又好發展。

1 母子公司管控模式

在我國，大型集團公司對子公司的管理模式主要分為三類，也是按總部的集、分權的不同程度來劃分的，有操作管控型、戰略管控型、財務管控型。具體內容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又稱集權管控，可以將這一管控模式簡單概括為“一切計劃有母公司制訂，子公司負責實施。”在操作型管控模式中，母公司人員規模大，公司間的業務相關性很高。同時，母公司對子公司的管控十分深入，大到戰略規劃制訂，小到子公司日常管理中的一些細節，之所以這樣，主要目的是為了保證各種戰略的貫徹落實，以及實現集團的戰略目標。例如，在人事制度和管理上，母公司不僅負責集團公司的人事制度，也負責制定子公司的人事制度，而且還負責子公司人事的選撥、任免等。

1.2 戰略型管控

在戰略型管控模式中，母公司負責集團總部的財務、資金運營及戰略規劃部署，以及審核與批準子公司戰略計劃等工作。子公司在合理的范圍內有權利自行處理與決定公司的相關工作，可見在這一種模式中，母公司對子公司的管控相對松一些?？墒牵膊灰馕吨耆臋嗬路?，涉及著子公司發展的重大事務、重大決策等仍然要上報發給母公司，例如，子公司財務預算計劃需母公司批準才能實施。戰略型管控模式的特征主要有兩點：其一，各子公司之間的業務相關性高，是為了確保運營效率和成效；其二，推行“無邊界企業文化”，簡單地說，就是母公司樂于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的經驗。之所以這樣做，主要是為了保證集團目標的實現，以及集團整體利益的最大化。目前，國際上大多數集團公司都采用或正在轉向戰略型管控模式，而我國的集團公司也正處于這一階段。

1.3 財務管控型

顧名思義，在財務管控型模式中，母公司一般只負責總部的財務管理、資產運營、預算規劃、投資決策，以及子公司財務方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的財務計劃、戰略目標即可，其它的事宜都可以自主決斷。這一模式中由于母公司對子公司的管控更為寬松，業界人士將其視作為分權管理的極端。當集團公司發展到一定程度時，才適宜采用這一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三種管控模式，也存在其他模式的集團公司管理模式。例如，母公司以純粹出資者的身份入駐子公司，不負責子公司經營管理中的任何工作，只負責子公司對外投資，以及監督子公司財務運作、運營狀況等工作。

2 基于股權為基礎的子公司管控模式的選擇

操作管控型和財務管控型分別處于集權和分權的兩個極端，而戰略管控型則處于中間狀態。在以股權為基礎的母子公司關系中，母公司掌握了子公司一定比例的股權，決定著子公司各項生產經營活動的運作。母公司作為子公司的控股股東，根據公司章程的規定參與子公司的管理及決策等活動。另外還有一種形式，就是母公司全資子公司，母公司對子公司可視性產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、

獎懲。

對于這樣的一種關系，母公司為了實現集團公司整體效益最大化，既不能過于集權也不能過于分權，處于兩者中間最為適合。當然，也不能一概而論。例如，集團企業成立初期因為重于求穩，對子公司最好采用集權管控模式，利于統一管理，實現管理目標。另外，集團公司也要從自身的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型細化為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權，不同階段對子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控體系是一個統一的有機整體，集團公司究竟選擇哪一種管控模式，采取哪一種管控手段，仍然要看自身的實際經營狀況和發展需求，其實很大程度上取決于集團企業所處的內外部環境，包括組織結構、公司戰略、發展要求等。在選擇過程中，倘若集團公司對自身做出的內外部環境認識不足，了解不夠深入，就很難清楚認識自身所處的發展階段以及面臨的困境，不知道哪一種管控模式能滿足現階段的發展需求。為此，在選擇管控模式時要注意對集團公司內部外部環境的研究與分析，全面與客觀地掌握所需資料，為接下來工作奠定一個好的基礎。下面以戰略管控型的母子公司管控模式為例，具體論述了以股權為基礎的子公司管控模式內容。

在集團公司運營中，母公司對子公司的戰略管控模式內容主要包括七方面內容：

2.1 制度建設

母公司：統一制訂和修改集團原則性制度；審批各子公司制訂的實施細則。

子公司：執行集團原則性制度；制定實施細則。

2.2 、戰略規劃即年度經營計劃制定

母公司：全面預算管理；績效考核。

子公司：制定子公司的戰略規劃（行業研究、戰略規劃、協調控制）；制定年度經營計劃并提交公司層面決策；對子公司的行業研究，市場形態和模式創新

功能。

2.3 人力資源

母公司：制定基本的考核辦法和獎金管理制度并審批子公司年度績效考核和獎金比例。

子公司：根據自身發展提出改進方案和計劃；由集團公司考核子層面的領導層。

2.4 財務

母公司：對投融資進行戰略管控；財務分析、預決算、控制，資產管理（清盤、參股、收購）。

子公司：子公司的財務分析、預決算、控制、融資功能；子公司資產的保值增值。

2.5 營銷策劃

母公司：是審批新項目市場定位和老項目市場定位的調整。

子公司：進行市場調研和分析；編制新項目市場定位和老項目市場定位的調整方案，報集團公司審批；產品或服務定價方案編制即價格執行，報集團公司備案或審批。

2.6 費用管理

母公司：審批權與檢查監督權。

子公司：預算內自行審批。預算外報集團公司

審批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修訂集團合同范本；審批非選擇性條款的修改、審批子公司合同范本。

子公司：預算內自行審批；預算外報集團公司

審批。

3 展望與總結

母公司對子公司的管控模式研究是一個龐大的系統性的課題，涉及著很多問題，不是簡單的能說明白的問題?？紤]到本文的研究論題只限定于控股子公司或全資子公司，而沒有考慮到其它形式，如參股子公司、關聯子公司等，所以這一課題還有待進一步研究，希望未來能夠把這一課題的研究領域拓展得更寬。為此，筆者提出了以下幾點研究方向。

第一，就當前來看，學者們對子公司管控模式的研究主要從子公司的業務、能力兩個角度入手，難免分析角度小、范圍窄，忽略一些重要因素的分析研究，為此，可以進一步拓展研究角度和領域。

第二，很多情況下，學者都是從三個維度來分析子公司的業務和能力，期望能夠多維度地分析，對子公司業務和能力的分析更加細化，利于全方面掌握子公司經營狀況，采取切合實際的管控模式。

第三，在本文只列舉了三種對子公司的管控模式，其實還有其它的管控模式，例如在戰略管控型基礎上細分而來的“戰略實施型”和“戰略指導型”，都需要進一步探討研究。

從以上內容中不難看出來，在母公司對子公司管控模式研究上依然存在著很多的遺留問題，在今后工作中需要不間斷的鉆研探討。隨著我國社會經濟快速發展，大型集團公司越來越多，我們要做的就是推進這一研究進程，逐步解決與完善母子公司管控模式，為我國大型集團企業提供一套完善、科學是經營管理理念和模式，推進經濟社會的健康發展。

參考文獻

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[7] 銀溫泉，等著.中國企業集團體制模式[M].中國計劃出版社，1999.

篇8

為全面推進企業健康穩定快速發展而努力奮斗

各位領導、同志們：

今天××集團公司隆重召開××年工作會議，主要任務就是客觀總結集團公司××年工作，認真分析當前形勢，研究部署今年各項工作任務，動員公司員工進一步認清形勢、統一思想、堅定信念、規范經營、求實創新、開拓進取，為全面推進企業健康穩定快速發展而努力奮斗。

下面，我向大會做工作報告，請審議。

一、××年工作回顧

××年，是壓力與動力同在、挑戰與機遇并存的一年。回顧過去的一年，××集團公司全體員工在董事會的正確領導下，妥善應對市場變幻的大環境，適時調整經營思路和方略，在電力體制改革逐步向縱深發展、工作頭緒多、任務相當繁重的特殊情況下，通過曲折不懈的艱辛努力，較好地完成了年度主要工作任務，取得了一定成績。

（一）經營指標完成情況

全年完成經營收入萬元完成下達計劃指標萬元的％。需要說明××礦業公司下達指標萬元，其經營收入未列入集團公司統計；××房地產公司因建房工程方案和時機不成熟，建房工程未啟動無法完成下達指標萬元；耀鑫工貿公司因先后兩次停產影響收入多萬元；綜合上述客觀因素，集團公司××年的經營指標基本完成；全年在人員工資增幅達萬元的情況下，實現利潤萬元，完成下達計劃指標萬元的％；并已為全局股東提前足額兌現了紅利?？傊痢聊昙瘓F公司經濟效益總體保持了平穩增長的發展態勢。

（二）突出主營業務奮發拓展市場

突出主營業務、抓好客戶工程。疏通理順了客戶工程管理渠道，印制完成客戶服務宣傳手冊，建立寶雞地區大客戶通訊聯系網絡、建立信息平臺，實現信息資源來源廣泛化和資源共享。針對客戶工程項目不定因素較多、客戶要求不一的特點，結合實際工作中出現的溝通不及時、匯報不到位等問題，多方協調，積極想辦法，督促做好企業間的溝通與聯系，保證了項目的超前介入和超前管理。較好的實現了客戶工程接洽、工程設計施工、工程驗收投運一條龍服務。全年實施各類客戶工程項目項，實現工程收入萬元。

我們抓好客戶工程的成功經驗歸結起來，核心就是高效優質服務。優質服務是我們拓展市場的法寶，是我們賴以生存和發展的生命線。施工企業引進采用先進技術和管理方法，加強工程組織管理，確保質量和周期，干一件工程就要成為一件精品工程、樣板工程。象用戶中心夜深人靜、風雨兼程巡查排除臥龍寺油庫專線故障，忙乎了一個通宵，“五一”、“國慶”，他們還奮戰在施工工地這樣的事例不勝枚舉。信通公司完成四個家屬區的寬帶改造工程，網絡的穩定性和速度有了質的提高，家園網用戶已達多戶；他們努力開拓外部市場，與市區五大電信運營商聯系商洽，簽訂個協議合同、金額達萬余元，并爭取到由省信通公司投資，自己負責施工、管理、維護的寶雞市區二期光纖環網工程。建安公司積極參與社會招投標，先后完成了社會水泥廠、東嶺集團變電站土建工程和“七一七”地質總隊住宅樓、陜送四號樓土建施工任務，坪頭中學職教樓正在施工中。尤其是他們的“施工現場規范化管理的做法”在東嶺集團所屬施工單位廣泛推廣。

產品制造企業加強質量體系管理，在市場營銷和售后服務上狠下功夫，提高回頭率、鞏固周邊市場。并注意做好內部挖潛、節能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住農網工程“回頭望”的有利時機，開足馬力連軸轉，銷售額增加，經營局面有所改觀；電力開關廠隨著大規模城農網改造結束及時調整經營思路，把銷售力量重點投入到中小客戶上；斯通公司加強銷售隊伍建設，采取靈活多樣的銷售方式方法效果明顯，如自主銷售、銷售、貼牌銷售等營銷手段齊頭并用。魯瑞××公司的“增鐵減銅”優化方案不僅保證了變壓器產品質量性能，而且大大降低了生產成本，無形中增加了利潤。

為了增強市場競爭能力，我們對祥泰賓館進行設施改造，完成能源公司印刷廠廠區大修項目及天泉純凈水廠的改、擴建工程。對收購中莊水電站控股權項目進行了充分的調研和論證，形成了調研報告；為擴大水電經營規模，提出了整合三分局水電站的方案，將三分局的水電電量結算納入××水電公司統一管理，于××年月開始試運行?！痢练康禺a公司對××大廈閑置廠房招租做了實質性的工作，對××綜合大廈高層建筑以及配合東開發區征地建房做了深入的調研論證。

（三）夯實基礎工作深化細化財務經營管理

⒈檢查督促分子公司履行委托經營協議，保證足額上繳上年度承包利潤，在認真測算的基礎上，廣泛征求意見，剔除水份、實事求是分解下達經營指標，簽訂新年度委托經營協議進行了營業執照、施工資質年審和二級建造師申報；為加強集團公司的戰略管理，自身準確定位，明確發展方向，以科學求實的精神、認真負責的態度組織編制集團公司五年規劃；加強兩標一體化培訓，組織督促檢查電力開關廠、天合公司、建安公司的質量體系培訓及內部審核，為迎接審核機構的監督性審核做好準備。

⒉按照×××××××安排扎實開展了集團公司清產核資工作，全面部署、明確任務、責任到人、各司其職，既嚴格分工又密切合作；對集團公司及其分子公司資產負債及所有者權益進行了清查。通過清查基本摸清了公司資產“家底”。

⒊認真開展審計整改。根據××年月國家審計署駐西安特派辦對我局××年財務收支延伸審計中，指出集團公司存在的問題積極進行整改。按照政策規定、充分利用有利條件，主動做好××年度稅務稽查配合工作，最大程度維護公司利益。配合審計室對集團公司原總經理的經濟責任進行離任審計對鳳縣溫江寺鉛鋅選礦廠（含××礦業公司）資產、產權、經營情況專項審計調查。

⒋針對魯瑞××電氣公司經營方式的變動，指導配合順利實現了帳務移交。抄表公司組建后，在建立健全基礎資料的同時，積極拓展業務，并經多次反映協調，解決了抄表班人員定崗定級問題和工資獎金的開支渠道，并逐月專程到抄表公司人員工資。

⒌對全局名集體職工的醫療保險、工傷保險、養老金的繳費標準進行了測算認定，每月由專人負責統計、申報、核對、交納。并給集體工內部退養人員調整隨企業效益浮動生活補貼。

⒍全力做好公司投資收益回收工作，全年共回收資金萬元，收繳年度承包利潤萬元，為集團公司開展正常經營管理工作提供了有力的資金保障。

四加強和規范多種經營邁出堅實步伐

加強和規范多種經營是建立和完善現代企業制度的要求，是適應電力體制改革向縱深發展的要求，是一項政策性強、工作頭緒多、錯綜復雜、涉及方方面面的綜合性系統工程。局成立了以局長為組長、局領導分工負責的加強和規范多種經營領導小組，明確職責、印制下發文件、作出部署安排，并決定把加強和規范多種經營領導小組辦公室調整設立在集團公司，由總經理擔任辦公室主任，我們高度重視，深感肩負使命責任之重大，當即召開總經理辦公擴大會，研究制訂具有可操作性的貫徹落實措施，從兩個層面著手展開工作，一是首先查閱集團公司歷年臺帳表冊資料、明細投資股金管理、債權債務、資產資金使用歸屬規整各分子公司會計報表，對虛報不實的予以剔除，對正常經營的予以納入，使集團公司財務報表完整反映公司整體經營情況；抓住時機開展公司債權清理，為規范財務資金管理和××年度財務決算打下良好基礎。二是為了全面徹底摸清全局整個多經企業“家底”，核實多經企業資產擁有量，更好建立和完善產權結構及資本紐帶，組織開展了多經企業資產清查，通過清查如實掌握了多經企業資產狀況。

集團公司組成聯合調查組對分子公司董事會、監事會建制、人員構成，企業經營者年薪制執行情況以及財務狀況、經營狀況詳細調查了解，掌握第一手資料。鞏固清產核資成果、理順產權關系，全面實地核對普查資產，重點清查主業與多經之間在設備采購、委托承包工程、咨詢服務等方面的關聯交易情況，有無違規違紀；清查多經企業的投資項目管理，是否建立健全資產占用、投資、拆借和擔保管理制度，規范資產資金隸屬占用關系；清查工資管理，規范工資來源。集團公司領導先后到咸陽、渭南、寧夏等地學習取經、借鑒兄弟單位的經驗，從中得到有益的啟示啟發，撰寫出了具有實用價值的調研報告；并根據長期的多經工作實踐、結合調研情況，修訂補充了《固定資產管理辦法》、《資金管理辦法》等規章制度，切實把加強和規范多種經營落到實處。目前加強和規范多種經營管理的具體操作方案也正在深入醞釀討論、分析論證。

五加強作風建設求真務實培育員工綜合素質

加強作風建設是要從根本上培育員工的綜合素質，共同維護企業和職工利益，激發工作熱情和干勁，增強企業的凝聚力和向心力。去年集團公司員工學政治、學法律、學經濟、學業務的自覺性普遍增強，學習內容廣泛且有深度。中層管理人員還參加了黨風廉政教育、拓展訓練、“海爾成功之路公開課”的授課學習等。在開展作風建設活動中，大家踴躍發表見解、積極撰寫稿件，稿件不拘形式，有論文、有調研報告、也有心得體會。通過作風建設，員工更注重自身素質素養的培養提高，增強了事業心和使命感，自覺做到立足本職、敬業愛崗，提高工作質量和辦事效率。

加強作風建設是企業強化管理的必要手段，是促進各項工作順利開展、圓滿完成工作任務、提高企業整體經濟實力的重要保障措施。加強作風建設既是日常性工作的重要內容，又是一項長期的戰略性任務。我們注重作風建設和生產經營的有機結合，扎根基層、服務于基層，出主意、想辦法，為企業幫困解困。一方面鼓勵員工正確認識多經改革、發展的新形勢，認真總結工作經驗教訓，勇于面對困難，振奮精神，發揮主觀能動性和積極性創造性，通過狠抓內部管理和提高產品質量、服務質量，突出抓好客戶工程，積極開拓市場，不斷提高經濟效益，促進企業的可持續發展。另一方面采取對企業進行設施改造、提供貸款、解決資金不足、協助招攬生意、人員分流、資產整體租賃可行性調研等方式方法，想法設法幫助企業走出困境、走出低谷，盡快扭轉被動局面。這些非常措施對安定人心、穩定職工隊伍起到了積極的重要作用。

六弘揚企業文化、樹立企業良好形象。

全力協助局成功地協辦了“魯能杯”中國乒乓球超級聯賽在寶雞的兩場賽事。集團公司把此項重大活動做為重要的政治任務和工作任務認真對待、積極參與。組成票務組、廣告宣傳組、后勤服務組三個小組歷時一個多月忘我展開工作，“五一”黃金周亦未間斷業務，觀看比賽期間人陣容整齊的方陣隊伍造出了聲威和聲勢，顯示了集團公司員工隊伍的整體團隊精神和企業的疑聚力、向心力，提高了公司社會知名度，樹立了企業良好的公眾形象。

公司還組織員工踴躍參加寶雞市“創建全國衛生文明城市”和“森博會”等大型活動，去年××集團公司（包括分子公司在內）分別獲得局工會組織的安全生產和國慶文藝匯演最佳節目獎和優秀節目獎，以及寶雞市橋牌協會舉辦的“××電力杯”橋牌大賽優秀組織獎；××電力電纜公司開展助學扶貧活動，為結對幫扶貧困學生贊助學費元，組織黨員利用雙休日義務為客戶消除缺陷；能源物資公司結合“創建全國衛生文明城市”活動，投資萬元完成辦公樓美化亮化工程。通過這些活動陶冶情操，加強精神文明建設，倡導員工熱愛寶雞、熱愛企業，爭做文明市民、文明職工。

七持之以恒抓好安全管理

安全生產是一項涉及方方面面的綜合性系統工程，是多經企業生存發展的基石，是我們從事各項工作的基礎和前提?！痢聊?，我們認真開展了春安大檢查、安全生產警示月活動、安全停產整頓和安全生產月活動以及秋安大檢查、百日車輛交通安全競賽和安全生產迎峰過冬活動，教育員工切實處理好安全和效益、安全和效率的辯證統一關系，認真落實各級各類人員安全生產責任制，嚴格執行各項安全管理制度，工作中有針對性的努力做好安全組織技術措施和危險點預控措施，把“雙控”、標準化、規范化作業落實在職工的具體行動中、落實在生產流程的各個環節中。集團公司和分子公司領導、安全監察人員都能嚴格執行安全到位規定，組織員工切實把握生產班組和施工現場兩個重點，深入抓好民工、臨時工管理，旗幟鮮明地查處違章，防患于未然。公司還注意結合多經企業實際、結合季節特點開展防車輛交通事故、防火防汛、防意外事故活動，重點部位重點防控，努力提升集團公司安全管理的整體水平鞏固來之不易的安全成果。通過集團公司全體員工的辛勤努力，實現了全年安全生產無事故的目標。

在總結成績的同時縱觀全年的工作還存在一些問題和困難不容忽視：

一是安全的基礎管理有待于進一步加強，由于經濟基礎相對薄弱，在勞動保護資金投入和必要的安全工器具配備上做的還欠缺；習慣性違章時有發生，有的企業還不同程度存在不安全因素甚至事故隱患。

二是正確理解國家財經政策水平不夠。工作中準確把握應用政策能力不夠，深入宣傳貫徹政策不夠，政策理解水平有待進一步提高。

三是集團公司的戰略中心指導地位尚未確立，集團公司及其分子公司資本紐帶關系尚未真正建立起來，更談不上集團化、集約化、規模化經營，公司管理與現代企業制度要求尚有一定差距，有待進一步改進。

四是尚未真正牢固樹立市場經濟、“訂單第一”的思想觀念，有的企業陳舊觀念根深蒂固，不能自身準確定位，還是一味依靠主業、“等、靠、要”、得過且過，面對風云變幻的市場大環境束手無策、無所適從，陷入被動。

五是委派各分子公司會計人員作用發揮不夠，積極性未充分調動起來，監督不到位，對不符合規定程序事件不敢抵制，存在一定程度的弄虛作假現象。

六是項目信息渠道相對閉塞，未建立良好的、有效的項目輸送渠道及項目資料庫，缺乏項目儲備。

七是企業流動資金普遍緊張，貨幣回籠不及時，久而久之形成不良循環。由于資金分散短缺，形不成合力，資金資本的運作效能難以充分發揮，對正常開展經營活動造成困難和影響。

對以上問題，我們必須高度重視，深入分析，認真加以研究解決。

二、目前面臨的形勢和任務

年前不久，國網公司、省公司相繼提出了建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司”的發展戰略目標。緊接著我局也提出了建設“一強三優”的現代化學習型供電企業的發展戰略目標。毫無疑問，電力發展戰略目標的逐步實施和電力體制深化改革將聯動互動、對電力多種經營產生深遠的重大影響，從整體上帶動多種經營的發展，同時也對加強和規范多種經營提出了更高的標準和深層次要求。

李生權局長兼××集團公司董事長在全局中層干部大會上的講話指出：要重點關注、重點研究、重點推進加強和規范多經管理工作，…要深入分析論證加強和規范多經管理的具體方案，細化措施、慎重操作?！痢痢痢痢痢痢痢痢聊旯ぷ饕c也明確要求加強和規范多經管理，推動多經快速健康發展。很明顯加強和規范多種經營是電力體制深化改革的重要內容和具體體現，是集團公司和所屬分子公司××年繼續面臨的事關生存發展的深層次重大課題。去年我們做了大量的調研和基礎性工作，今年將按照董事會部署安排步入實質性操作，包括規范法人治理結構、理清產權關系、進行資源整合、推進產業結構調整；發揮財務結算中心、調配中心功能，建全財務內控機制等等。

篇9

岳華會計師事務所是我國首家集團化會計師事務所，具有財政部、中國證監會和原國有資產管理局授予的證券業務審計、評估資格，國家審計署授予的大中型企業審計驗證資格，以及中國人民銀行首批推選的金融機構審計資格等全方位執業資格。

岳華經過十年的發展，立足北京，面向全國，客戶涵蓋航空、金融、電子、電力、旅游、房地產、電信、交通、運輸、能源、機械、農業、林業、餐飲、酒店、醫藥等諸多領域，為上市公司、國有大中型企業、金融機構、民營高科技企業等提供年報審計、專項審計、上市審計、驗資、評估、咨詢等專業服務，并多次受財政部、原國家計委、中國證監會、國防科工委、信息產業部等委托，承擔包括國防工程在內的多項大型專項審計，具有豐富的專業經驗。

獲獎理由

岳華會計師事務所以獨立、客觀、公正的審計和對行業的縱深理解而頗受投資者和社會共眾的信賴，岳華有一支業務素質過硬、職業道德良好，具廣博國際視野且對中國國情有著深刻了解的資深的人才隊伍，再加上其嚴格的管理和嚴謹的審計作風，通過幾十年的努力和迅速與國際接軌，已經成長為本土會計師事務所的杰出代表。

一、了解某煤業集團所在行業及其環境

（一）煤炭行業現狀及發展趨勢

1.煤碳行業主要指標連年創新高

繼“十五”期間煤炭工業實現了從虧損到盈利的轉變后，“十一五”開局之年的2006年上半年，煤炭行業各項指標再攀新高，其中煤炭銷售、工業增加值、經濟效益和安全生產四個主要指標更是創出四個“歷史最好”。

2.煤炭行業結構調整見成效

煤炭行業結構的大幅調整，無證小煤窯的整頓關閉,表明政府對煤炭行業的宏觀調控在大幅增強。通過結構調整，維持目前的供求關系，保持煤炭行業現有的盈利能力，解決煤炭行業多年積累的問題，為國民經濟的發展提供穩定和可持續的基礎能源供已經成為煤炭行業發展的主基調。

3.煤炭行業利潤呈下降趨勢

目前煤炭價格與去年基本持平，由于人工成本及動力成本在上升，在其他因素不變的情況下，意味著利潤增幅下降。煤炭行業單月銷售和單月利潤增幅呈現持續下降的趨勢。

隨著政策環境的變化，國有大礦和地方小礦的競爭力會發生巨大的變化，目前大多數煤炭公司的采礦權是無償或低價取得的。公司的資產沒有完全反映這一項目，所以國有煤炭公司低估了公司的價值。同時，也正是由于資源無償使用即將改變，煤炭資源儲量價值將有價可循，煤炭資源儲量價值將成為煤炭公司價值的重要方面，采礦權價值的提升必將增加煤炭企業的投入，降低其利潤。

4.煤碳行業存在的問題和市場風險。

（1）煤炭行業產能過剩已見端倪，煤炭需求由旺盛期逐漸轉入平穩期。煤炭行業前一周期投資過熱，形成煤炭行業生產能力旺盛，因此沖擊了煤炭的市場價格；其次，出口的減少，也加大了國內市場上的煤炭供給，進一步加劇了煤炭行業產能的過剩狀況。

（2）出口受阻。煤炭庫存增加，煤價出現同比回落。庫存增加的原因之一就是我國煤炭進口增多、出口減少。中國政府采取的一些措施，例如下調出口退稅，已經抑制了煤炭生產商的出口興趣，降低了煤炭出口企業的利潤空間。

（二）了解某煤業集團的基本情況

1.某煤業集團與行業發展的趨同程度

隨著全國煤炭行業從虧損到盈利的轉變，某煤業集團也實現了經營業績的飛躍，近幾年利潤大幅度攀升，公司資產規模迅速擴大，與整個煤炭行業的發展有較高程度的趨同。

2.某煤業集團公司內部控制和財務管理情況

(1）某煤業集團的內部控制建設及執行情況

某煤業集團系我國建礦較早的國有骨干煤炭企業，其公司治理結構、經營機制、內部管理制度等比較完善，建立了人事、生產、安全、財務、資產管理、采購、銷售、后勤服務等一系列規章制度，其內部控制能夠較好地執行，審計中未發現存在重大內部控制缺陷。

(2）企業財務管理情況

①集團內部非法人單位之間的結算方式

該煤業集團分支機構之間、總部與分支機構之間通過內部往來核算，相互之間以內部轉賬通知單作為入賬依據。

②資金管理及對外投資管理

在資金管理方面，某煤業集團未成立財務公司，但設立了資金結算中心，由結算中心對集團企業的資金進行統一的管理。

對外投資管理方面，某煤業集團設立了專門的投資管理部，由其負責對外投資統一管理。

(3)某集團的會計核算情況

①某煤業集團之子公司――某煤業股份有限公司執行《企業會計制度》，集團總部及其他子公司執行《工業企業會計制度》。

②某煤業集團的會計核算特點

第一，煤礦井巷構筑物折舊費計提方法

某煤業集團按照有關規定，以生產每噸原煤計提2.5元井巷費作為井巷構筑物的折舊，計入制造費用。

第二，勞動人事特點

該煤業集團煤炭開采大量使用農民工，煤業集團與勞務輸出公司簽訂農民工使用合同，向勞務輸出公司支付勞務費，由勞務輸出公司負擔農民工的養老保險等費用。

第三，低值易耗品核算特點

煤礦用的十二種小型設備作為低值易耗品核算。

第四，稅金方面

該煤業集團按原煤開采量計算繳納資源稅，稅率1.00元/噸，計入管理費用。

第五，產品銷售特點

該煤業集團煤炭產品主要供應國內特大型冶金、電力企業，部分冶煉精煤和多種產品出口韓國、日本等。一般是先到款，后發貨，拖欠貨款的情況較少，現金流量比較充裕。

第六，關聯交易特點

該煤業集團煤炭產品，先銷售給其子公司某股份公司，再由某股份公司對外銷售，存在大量關聯方銷售。

第七，固定資產投入特點

前期需要大量固定資產投入；需要投入大量的不直接產生現金流量的安全設備、環保設備；煤礦屬于資源型企業，資源枯竭期到來后，企業存在轉型問題，礦井構筑物等固定資產的棄置處理費用較大。

第八，煤炭行業特殊費用

維簡費。按照財政部、國家發展改革委、國家煤礦安全監察局財建[2004]119號文規定,自2004年5月1日維簡費計提標準由6元/噸提高到12.5元/噸。

安全費。按照國家發改委有關規定，自2004年5月21日起按照8元/噸標準計提安全費用，計入管理費用，作為長期應付款管理。

塌陷補償費。根據煤礦自身所在礦區塌陷情況，按照歷史經驗，由企業合理估計，對需要支出的塌陷補償金進行預提，計入管理費用。

礦產資源補償費的核算。以煤炭銷售額的0.82%計算繳納，計入管理費用――礦產資源補償費明細科目。

3.某煤業集團會計核算模式

某煤業集團母公司實行二級核算，母公司有六十多個二級核算單位，另設基建財務，生產成本由二級單位發生并歸集，集團財務部為集團公司財務管理機關，每月由二級單位上報財務報表，由集團財務部匯總編制母公司會計報表。集團總部負責集團重大決策、制定財務政策、經營方針，子公司定期向集團上報財務報表，由集團編制合并會計報表。

二、某煤業集團審計項目的組織實施

（一）評估重大錯報風險

1.評估經營風險，并考慮這些風險是否可能導致重大錯報。

根據對某某煤業集團所在行業及其環境的了解，受煤炭行業大環境的影響，該煤業集團經營失敗的風險比較低，因此由經營風險導致的重大錯報風險較小。

2.初步評估審計風險

發行企業債券需要公開企業債券發行前三個完整會計年度的財務報表，對會計信息質量要求較高，因此發行企業債券審計屬于高風險審計項目，根據該集團歷年的審計情況，我們確定的重點審計領域如下：

（1）前幾年煤炭行業不景氣，行業虧損嚴重，企業為了滿足發行企業債券的要求，企業存在粉飾會計報表的可能性。

（2）由于需要按《企業會計制度》調整原會計報表，因此企業選用的會計政策是否符合《企業會計制度》的要求，應該調整的項目是否調整到位，調整金額是否正確即是審計關注的重點。

（3）合并會計報表的編制范圍是否正確，基建報表是否納入母公司會計報表范圍，應予以剝離的非經營性單位的資產、負債是否已剝離，應納入合并范圍的子公司是否已納入合并范圍，是否存在通過合并范圍的變化調整利潤的現象。

（4）應該計提的維簡費、安全費、塌陷補償費等是否已足額計提。

（二）制定審計工作方案

1.根據評估的重大錯報風險，制定總體應對措施包括但不限于

（1）向項目組強調在收集和評價審計證據過程中保持職業懷疑態度的必要性；

（2）分派更有經驗審計人員，或利用專家的工作；

（3）提供更多的督導；

（4）在選擇進一步審計程序時，注意使某些程序不被管理層預見或事先了解；

2.明確審計目的

本次審計的目的是為某煤業集團發行企業債券提供2002-2004年度會計報表審計服務。

3.確定審計范圍

本次審計的范圍是對某煤業集團200X、200X+1、200X+2年度資產負債表和利潤表及利潤分配表、現金流量表進行審計，并發表審計意見。

4.制定總體審計策略

根據某煤業集團發行企業債券審計的要求，以及200X-200X+2年度該集團財務決算由我所審計的情況，制定以下審計策略：

（1）重點對財務決算由其他事務所審計的子公司進行審計，包括了解、研究內部控制并進行符合性測試，對財務決算由我所審計的集團總部及子公司，本次審計不進行內部控制符合性測試。

（2）實質性測試方面，主要是審核我所財務決算審計底稿，對其業務類底稿予以利用，對審核中發現的問題作出記錄，并補充相關審計程序，對財務決算由其他事務所審計的子公司進行實質性測試。

（3）對原財務決算審計報告中保留的事項予以重點關注，著重關注其影響是否已經消除。

（4）對未納入母公司會計報表編制范圍的基建報表進行補充審計，并將基建報表并入母公司；

（5）將債轉時確定的非經營性單位的資產、負債從原會計報表中予以剝離；

（6）某煤業集團存在下年財務決算調整期初決算數據的問題，本次審計對此類調整情況進行追溯調整，查明企業期初數調整原因及相關內容，并調整至相應的會計年度。

（7）按《企業會計制度》要求對三個年度會計報表進行調整，并對期初數進行追溯調整。

5.項目組人員組成及時間安排

（1）項目人員組成、階段劃分及時間安排

根據某煤業集團會計主體較多、資產規模較大的實際情況,我所派出20人組成某煤業集團項目組,歷時40天，分審前調研、審計實施、審計匯總和審計意見交換、審計報告等4個階段完成審計任務，其中現場工作時間為25天。

（2）項目組分組情況

本次審計共分五個小組，小組長分別由經驗比較豐富的審計師擔任，隨著項目的進展，部分助理人員可提前撤離現場。

6.確定重要性水平

某煤業集團200X年12月31日資產總額為160億元，200X年度主營業務收入為100億元，以千分之五為標準，計算資產負債表與利潤表的重要性水平，金額分別為8000萬元、5000萬元，以較低者5000萬元為會計報表層次重要性水平，子公司也按主營業務收入的千分之五計算重要性水平，并分配至會計報表各科目。

（三）項目培訓及質量要求

根據企業的特點和發行企業債券監管要求，制定統一的審計工作程序，明確規定各階段的審計工作時間；制定統一的審計報告、會計報表、附注模版。明確關聯交易的級次、統計口徑和統計內容。

由現場項目負責人組織審計項目組成員進行業務培訓，介紹被審計企業所屬行業的特點、財務管理和會計核算的體系，以及被重大會計問題和重點審計領域；講解非經營性單位的資產、負債如何從原會計報表中予以剝離；下年財務決算調整期初決算數據的，如何還原到相應年度，如何按《企業會計制度》要求對200X年期初數進行追溯調整，如何按《企業會計制度》要求重新編制200X-200X+2年度會計報表，將審計計劃和審計業務指引傳達至項目組全體成員。明確項目實施的過程控制和各級人員的職責，把握整個項目時間進度，將審計風險降至可接受的低水平。

（四）項目成本的控制

按照有效工時制度要求，提高工作效率。在審計過程中，我們明確：如果不能在規定時間內完成審計任務，在報項目外勤時，對超額工時將不予考慮；在項目考核時，將工作效率作為助理人員工作能力的重要方面予以考慮。由于項目工時控制方法得當具體，從而調動了項目組成員工作主動性、積極性，較好地控制了項目成本，提高了項目組整體工作效率。

（五）項目的溝通與協調

我們采起了多種方式（包括現代化的通信手段、互聯網）建立聯系機制，形成定期（一般為一周，遇到重大問題要隨時）匯報制度。構筑項目組、項目負責人、集團公司多重溝通、協商、匯報體系。形成對重大的共性問題統一解決口徑的信息互通機制。

（六）項目審計工作實施

根據本次審計工作的內容和特點，審計工作實施進度及各階段工作內容如下：

審計工作階段

時間進度

主要工作內容

1.審前調研階段

200X年1月23日至1月27日

了解某集團基本情況、審前溝通工作協調、內部控制環境及風險評價、制定詳細審計工作方案和審計計劃，統一審計標準、對參與審計的人員進行培訓、建立信息溝通平臺，建立協調、匯報機制。

2.審計實施階段

200X年2月5日至200X年2月25日

按審計方案要求對被審計單200X-200X+2年度經營成果的真實性、財務收支核算合規性、資產變動情況、有關經營活動和重大經營決策、執行國家有關法律法規和集團公司規章制度及相關內部控制制度情況、企業經營績效變動情況進行審計，就審計中發現的問題與被審計單位及被審計人及時溝通，完成現場審計工作。

3.審計匯總和審計意見交換階段

200X年2月26日至3月2日

二級單位匯總審計情況，與被審計單位及委托方溝通審計結果。

4.集團審計匯總及報告階段

篇10

(一)財務預算制度形同虛設，資金的管理混亂有的集團企業或者由于管理者自身原因或者由于集團企業發展較快等原因，到目前為止，并沒有集團企業財務控制的意識存在，所以財務控制中的財務預算制度也就當然的沒有了。有的集團企業雖然有自己的財務預算制度，但是卻是形同虛設，并沒有發揮其該發揮的作用，成為集團企業的“門面”，甚至是隨意更改財務預算。還有的企業預算不科學，在制定的時候并未充分考慮集團企業以及子公司的實際情況，缺乏嚴密的計量考核以及相關的考慮，導致有的企業到年末的時候看起來似乎盈利很多，但是實際中卻是利潤大部分以應收賬款的形式存在，不良資產不斷增加，資金運作困難，企業運營資金不足。

(二)監督、控制、考核不力集團企業中，財務人員對經營情況缺乏相應的了解，內部審計制度也不健全，外部審計由于其固有的弊端性受利益所驅使，只是走過場，會造成企業的監督、管理很多時候脫離市場，脫離實際，可能只是集團企業領導的個人喜好而已，造成集團企業的財務虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團企業的發展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業，與此同時也帶來了很多問題，比如由于企業太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時掌握或者及時處理子公司出現的問題。另外，集團企業較小時候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團企業的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團企業財務控制的改進方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業內控中的財務管理模式主要有三種：集權制、分權制、混合制。三種模式都是各有各的優缺點：集權制可以增強集團企業對子公司的管控能力，但另一方面會導致子公司缺乏積極應對市場變動的主動性還有經營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團企業的應變能力。對于不同的企業：不同規模、不同行業的企業也許對于財務控制模式的選擇并沒有唯一的優劣標準。比如對于子公司與集團企業聯系比較緊密的企業，而子公司的控制權對于集團企業而言很重要，這樣的企業也許集權制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業也許分權制會比混合制更好一些，因為采用分權制可以使得子公司有足夠的自可以去選擇適合自己的實際情形的銷售模式、銷售產品等，對集團企業而言，子公司的經營積極性也許比控制能力更為重要，這個時候也許分權制會更好一些。但是，上述一些類型的企業在選擇財務模式的時候也與其規模有關，處于不同規模的企業的選擇可能也并不是一致的。華能集團是一家依靠國家以煤代油專項資金發展起來的以電力為中心的一家國有大型企業，由核心企業中國華能集團、9個成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發公司以及山東華能電力開發公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財務業績等方面的控制，也有子公司發展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業的、能給企業帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應的財務控制制度完善集團企業的財務控制制度，需要建立與之相匹配的財務報告制度以及相應的合適的管理機制，完成對相關指標比如利潤指標或者是資本報酬指標的考核。另外，有一個詞語叫做“尾大不掉”，當集團企業不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認，許多的劣勢也就出來了，尾大不掉就是其中一個很明顯的問題。在集團企業較大的時候，信息的暢通無阻在解決這個問題的時候起了很關鍵的作用。說到底，企業太大，信息就無法像小企業一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產生了大集團企業反映慢的問題。所以，在解決集團企業財務控制方面，建立一個通常的信息傳遞機制無疑是重要的。要獲得及時準確的財務信息構建一個暢通無阻的財務信息溝通系統可以通過以下一些措施來實現，比如通過集團公司統一管理運行的財務網絡系統來強化對子公司以及集團企業自身的財務管理，規范子公司的日常運營活動；集團企業與子公司的財務目標進行統一，無論是資金、核算還是制度方面統一的進行，財務業績考核標準以及預算也應該要相互統一，或者一些其他的合理的、可以促進集團企業加強財務控制的措施。如同上文提到的華能國際，其對子公司的財務控制主要體現在三個方面。投資額度、籌資額度、財務業績考評，籌資由母公司統一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請，財務業績考核主要考察利潤、凈資產收益率以及經營性凈現金流三個方面。

(三)強化集團財務監控要加強集團企業的財務控制，集團企業應該建立一個合理的財務管理約束機制，只有這樣才能強化集團企業對子公司的財務監控能力。集團企業要針對當前的宏觀政策、經濟形勢，制定一個符合企業的、合理的、可實施的財務管理約束機制，建立健全各項財務管理制度。這樣的一個財務管理制度必須是經過集團企業董事會慎重討論并決定，有集團企業的管理人負責實施監督行使的，結合了集團企業的各方面情況包括集團企業的行業狀況、企業章程準則等等以及子公司面臨的市場實際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進集團企業資本保值、增值的措施，比如可以對企業的各項超過一定數目的現金流進行管理，控制資金的流動方向；或者是建立財務報告制度，設計一些切實可行的財務考核指標等等。完善集團企業的內部審核制度。審核之時可以以集團企業的資產為主線進行，建立起完善的一個審計網絡，將集團企業各級都涵蓋進去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個專門負責集團企業審核的審核委員會，當然審核委員會不僅僅是對集團企業進行內部審核監督，對于子公司也有著同樣的監督作用。

(四)完善各項考核指標體系對于子公司而言，將公司資產保值、增值是其存在的一個必要條件。但是，子公司的經營狀況以及給集團企業帶來的回報是需要使用數據來進行客觀評價的，而這一套可以被量化的客觀的數據、指標就是集團企業對子公司進行考核的一個評價體系。對于從這個評價體系評價出來表現好的子公司，集團企業應該給予表揚，相反，對于表現差的子公司當然也就應該給予懲罰措施。這樣的一套在集團企業財務控制方面的考核指標體系主要應該包括一些基本的財務指標，比如企業變現能力，流動比率，速動比率，資產管理比率，負債比率，利潤增長率，營業額增長率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標可以幫助我們輕松的度量子公司的表現，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標結合的分析，理論與實踐結合的分析，業績與市場結合的分析。

三、結論