財務共享服務中心的好處范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心的好處，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：商業銀行；共享服務中心；財務

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03

隨著金融體制改革的深化和監管要求的不斷提高，國內商業銀行對加強內部流程控制、提高財務管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經驗，全面推行財務集中改革成為各級商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心管理模式也相應在商業銀行中得以迅速開展開來。

一、財務共享服務中心介紹

財務共享服務中心指將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動從分支機構中抽出，轉移到企業級的財務共享服務中心中來，由共享服務中心來處理，提高核算和支出流程的規范化和標準化水平，同時，隨著共享服務中心內部流程和外部條件的不斷優化，進一步提高服務效率。與此同時，各分支機構的核心業務仍然由各機構來完成，并有更多的精力專注于核心業務的發展。

財務共享服務中心是一種先進的財務管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經實現了或正在逐步實現財務服務的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務共享服務中心統一負責財務核算和對內對外支付。美國銀行認為實施共享服務中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設立了國家級的財務共享服務中心以加強財務管理。而IBM公司也在北京設立了財務共享服務中心負責IBM中國區的費用報銷，同時在上海設立了另一個財務共享服務中心負責亞太區應付供應商的處理。

二、商業銀行建設財務共享服務中心的含義

上文已經提到，財務共享服務中心就是將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業銀行的特殊性決定的。商業銀行以吸收公眾存款、發放貸款和辦理結算為其基本業務，這都以資金收付和會計核算為基礎，換言之，商業銀行的所有營業機構都必需在本機構進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務共享服務中心。因此，商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍是指商業銀行核心業務外的經費、資產業務，而商業銀行實施財務共享服務中心就是要在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中（下同）。

集中支付的含義是在一個共享服務的區域內部，盡量減少財務賬戶的數量，最理想目標是使用一個賬戶實現支付；在短期內外部支付環境不夠好的情況下，也應該盡量減少一定區域內的銀行賬戶數量，并控制財務賬戶的資金沉淀量。

集中核算的含義是實施財務共享服務中心后，各機構的財務核算將由共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，各分支機構提供憑證整理和傳輸、部分核算相關信息錄入等工作，但不承擔財務核算工作。

三、商業銀行實施財務共享服務中心的意義

根據國際上先進企業的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。建設財務共享服務中心的好處主要體現在三個方面：

1.提高財務信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內部管理的要求。提高財務信息的真實性和完整性。由財務共享服務中心統一進行財務的支付和核算，同時由財務共享服務中心進行財務的合規性審核，分支機構不再進行財務資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務核算中存在的其他一些不規范的現象。

提高財務信息的準確性。實施財務共享服務中心后，財務核算將由財務共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，而不是各分支機構的人員進行財務核算。在同一地點（財務共享服務中心）可以由相對較少的財務核算人員進行財務核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業務水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質量是非常重要的。

提高財務信息的及時性。財務共享服務中心將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后，提高了信息處理的專業化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務信息反映得更加及時。

2.有利于加強對分支機構的財務控管。首先，共享模式下財務使用主體（各分支機構）和核算支付主體（財務共享服務中心）相分離，將有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的控管。財務共享服務中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離，能保證財務會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構，促進會計活動的標準和規范化。使共享服務中心對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格，極大地增強向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次，實施財務共享服務中心后，通常情況下各分支機構將不再保留本身的財務賬戶，財務資金的支付全部通過財務共享服務中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構財務資金的沉淀，提高財務資金的利用效率。同時，各分支機構將不再保留財務資金，這將消除目前各分支機構潛在的資金風險。

3.提高財務服務的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現在角色的轉變上，在財務共享服務中心中的會計核算人員從原來的財務管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變為一個純粹的服務提供者角色。在這樣的轉變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務熱線等相關措施，把服務作為工作的重點，一切聚焦在服務上，提升內部分支機構和員工對財務服務的滿意度。

同時，財務共享服務中心的運作是一套專業化、標準化的流程，它根據最佳實踐規范流程，不斷提高其效率。相比傳統會計核算模式，財務共享服務中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構和員工的時候，他們會產生這樣一個預期：只要是合法有效經過審批同意的會計憑證，肯定能在規定的時間標準內通過財務共享服務中心的處理并獲得支付。這樣就避免內部客戶無預期地等待支付，使財務部門支持服務的響應效率有明顯地提高。

四、商業銀行實施財務共享服務中心面對的相關問題

從實際情況來看，我國商業銀行實施財務共享服務中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關注。

1.要加強制度建設。財務共享服務中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務共享中心的運營效率和效果。我國商業銀行特別是國有商業銀行機構數量眾多，財務制度體系是總行統一財務管理辦法，各級機構在總行財務管理辦法框架下制定實施細則。實施財務共享服務中心后，若制度框架不做相應調整，就會出現“一個核算中心，多套財務規定”的局面，實施財務共享所希望達到的提高財務信息質量、強化財務管理水平的目的難以達到。同時因為規定不統一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現核算質量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務共享服務中心務必要加強制度建設，要自上而下制定統一制度流程，大到財務事項的審批、授權，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統一規范，且需符合基層機構的實際情況，這是財務共享服務中心成功運行的基礎。

2.要重視IT系統功能實現。系統化是財務共享服務的一大特征，沒有良好的IT系統支持，財務共享服務難以取得良好的實施效果。我國商業銀行現代化程度較高，會計運營核心系統、財務信息系統、OA系統等基本都建設完畢，實施財務共享服務中心，需要做好各相關系統的整合。特別是對于部分全國性的商業銀行，要建設統一的財務共享服務中心，單據傳遞與事項審批是影響財務共享服務中心效率的主要因素。如果能夠建設運行良好的IT系統，通過OA系統實現事項審批電子化，利用憑證影像系統實現原始單據掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。

3.對實施財務共享服務中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務共享服務中心的很重要因素之一是節約成本，但我國商業銀行要充分認識到實施財務共享服務中心后，在短期內成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務共享服務中心往往設置在人工成本較低的地區，但在我國財務共享服務中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區域，比如建設銀行各省分行財務共享服務中心均設在省會城市、中興集團財務共享服務中心設在西安、麥當勞中國公司財務共享服務中心設在廣州。二是在共享服務中心建設過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環節的增加、憑證運送及系統開發的成本等。因此我國商業銀行實施財務共享服務中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統一戰略、完善財務體系、防范財務風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應流程理順后逐步實現。

4.集中過程可逐步實現。結合國外大型企業建設財務共享服務中心的經驗，我國商業銀行實施財務共享中心步驟益緩不宜急，可根據實際情況由下到上逐漸實現集中，這種方式的可行性已經在國際上得到了證明。美國銀行建設財務共享服務中心就是采取先以州為單位集中，逐步發展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務共享服務中心，其他地區每個大洲一個財務共享服務中心的狀態。國內建設銀行建設財務共享服務中心也是采取類似的措施，自2007年實現以二級分行為單位成立財務共享服務中心后，已于2012年著手實現在省分行建設一個財務共享服務中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現核算模式的平穩過渡，對于更需要穩健經營的商業銀行而言是較為理想的選擇。

參考文獻：

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一、財務共享服務中心的概述

財務共享中心產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，90年代開始不斷發展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型企業集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題。基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業集團管理共享思想在財務領域的最新應用。

財務共享服務中心模式的理論基礎是網絡財務。隨著網絡經濟和電子商務在我國的發展，網絡財務應運而生。網絡財務是基于互聯網技術，以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化，以實現各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。

二、企業集團構建財務共享服務中心的意義

（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業集團管理會計水平

根據財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內的大部分企業集團已經擁有了獨立的會計信息系統，財務共享、數據共通理念是將管理會計與現存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。

（二）降低企業集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力

企業財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數據工作。根據崗位不相容原則，通常由一人根據原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業集團財務部門工作的重心日常核算業務及報表業務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業集團中的應用，通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。

（三）加速財務核算標準化進程，提升企業集團整合能力

財務共享服務中心將原來分散在企業集團所有分、子公司的重復業務集中細分，將各業務環節相關的核算工作統一處理廢除冗余的步驟和流程，統一標準和操作流程。及時處理、數據準確，保證所有核算工作在財務系統中體現；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據集中處理，進一步降低了數據處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數據，數據篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數據。

三、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點

（一）轉化管理思維和工作方式

1.管理者理念和思維的轉化。要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。

領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。

2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩定性出現危機。實施企業集團財務共享中心，需要企業的各個業務單元打亂重組，流程變更。對于企業集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰。每個業務流程須具備較高的專業化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數企業集團來說還處于起步階段，相關業務的銜接和處理的流程還不夠規范，增加企業集團各部門之間員工的溝通成本，員工產生焦躁情緒導致積極性不高?？赡苡小疤邸钡膬A向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。

（二）適應新的業務流程

財務核算集中的背后是整個企業集團流程的重構，對企業集團業務不充分了解，流程標準化和優化都是紙上談兵，很難落到實處。

企業集團管理層要對發生變化的業務流程和未來公司業務的發展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統將提供各種動態的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經營狀況，增強企業了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業務流程進行全面改進。

（三）提高財務共享中心的運作效率

首先，要積極培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業生產經營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統要完善，搭建一個統一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業高層管理者要搭建和完善良好的商業模型，這樣可以充分發揮財務共享中心的共享作用。

（四）降低信息系統風險

財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性成為企業集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數據的安全性，降低網絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業集團要根據自身的實際情況對信息系統進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數據的安全性。

四、企業集團財務共享服務中心的實施策略

財務共享中心作為一種新型的企業集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統，及會計核算管理集于一身的運作系統。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業的總目標統一，做到人財物資源的合理調配，最大程度發揮財務共享中心的效用，更好的為企業服務。

（一）積極做好事前各項準備

財務共享服務模式不同于企業以往的財務管理模式，是對企業集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現的問題疏導和調節方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續工作順利開展。

（二）完善新的業務流程

流程設計的合理、科學是實現財務共享服務的基石。首先要梳理業務流程，對納入財務共享體系的業務流程進行標準化管理，擬定新業務流程、繪制流程圖、規范崗位職責、完善標準流程和統一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業務流程。

業務和數據的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數據全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。

（三）完善統一的制度政策及財務體系建設

管理制度可以保障業務流程在標準化條件下進行統一控制、協調，這樣可以為降低成本管理帶來優勢。財務共享建立之前，企業集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統一思想，統一認識，管理變革的實施才能事半功倍。

集團總部和各分支機構應建立統一的財務制度體系，各分支機構要按照統一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統一標準的操作流程。如：統一會計核算中公共管理費用的分攤規則；統一固定資產和無形資產折舊、攤銷年限的確定；統一計提壞賬的規則等等。因此，企業集團在實現管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。

（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率

財務共享是規范企業集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統的支撐，在標準化基礎上實現核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統和網絡信息技術系統、，能有效解決數據的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統，讓每一個業務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統完成。企業集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。

以現有的財務信息系統如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網銀支付平臺、ERP等進行內部系統整合建立數據采集中心。搭建接口使各類信息系統在平臺上集中，分支機構把財務數據導入數據采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統一的財務制度應用到數據庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確?？偛繑祿暾院鸵幏缎?。

（五）完善內部控制是對財務共享服務的有利保障

企業集團應當重視內部控制的完善，降低內控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業務到財務結賬，每一個環節分工明確，相互制約，將控制活動和控制規則融入到日常業務當中，從而降低企業集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現對違反規則的行為防范和監控，將所有經濟活動集中處理后應防止在實際應用中產生的偏離，把監測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業集團可以建立內審或風控部門，內部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業集團的運營效率。

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【關鍵詞】建施工企業;財務共享中心;建設;強化

隨著社會各領域的不斷發展，近幾年出現了以財務共享中心為模式的企業財務管理方式，其主要是通過統一的會計中心來處理分布在不同區域的會計業務來進行財務管理的一個部門。財務共享中心能夠為企業總部及各子公司、各業務部門提供財務流程和財務數據支撐。財務共享中心這種模式的出現，主要就是方便會計的記錄和報告統一性和規范性，實現企業財務管理中人力及財務成本的集約化。國內目前的很多大型建筑企業都在結合自身行業運營特點的基礎上逐漸的建立了財務共享中心，這是時展的必然產物。建筑企業必須在財務共享中心建設中立足于現實情況，本著增加企業競爭實力和滿足企業長期可持續發展的目標，來不斷的強化對財務共享中心的建設和管理。

1、財務共享中心的創建給建筑施工企業帶來的好處

1．1共享中心的創建有利于公司運營成本的控制。建筑施工企業所涉及的資金都是比較龐大的，且資金運作比價頻繁和密集。同時由于建筑工程施工的長期性和復雜性，還會使得資金運作具有不可控性。為此，建筑施工企業必須從如何合理控制企業運營成本和費用支出等方面進行全面細致的規劃，才能確保企業整體的發展可持續性。通過財務共享中心的創建，建筑施工企業能夠有效的降低了財務組織架構重復建設的運營成本，而且通過財務事物的集中性流程處理，使得財務運行效率也得到很大的提升。同時，通過健全的財務共享中心組織架構創設和合理的獎懲制度監理，可以極大的提升財務人員的工作效率，從而有利于集中財務管理的優勢發揮。

1．2有利區企業有償服務的提供。從最近幾年各施工企業已經建立的財務共享中心運營情況來看，基本上都能夠完全滿足自身企業的發展需求，另外，還能夠通過一定的對外有償服務提供，為企業增加相對的盈利點。部分企業通過共享中心提供的對外有償服務，能夠獲得占公司總體利潤8%的比重。特別是現階段我國經濟的迅速發展，作為國家重要經濟支柱的建筑行業，很多大型施工企業也面臨一定的外部服務輸出難題。這種情況下，通過財務共享中心的創建和成功運營，可以有力的提升建筑施工企業的財務管理能力，從而也就可以以此來基礎來提供對外的有償服務。

1．3有利于財務數據的準確性提升。通過財務共享中心的創建來進行集中性的財務管理，使得建筑施工企業不再會出一個全面的工作人員日常工作規范標準，而是要求專人專崗，來強調人才的專用性。以往的分散式財務管理，各子公司都會針對自身的情況建立一套財務機構，要求財務人員能夠全面的掌握會計核算體系，能夠進行不同的經濟業務獨立核算。人員綜合性要求較高但專業性欠缺?？偟膩碚f，通過財務共享中心的創建，使得財務工作者的權責更加明確清晰，這就非常有利于財務人員工作效率和質量的提升，從而能夠有效的提升財務數據的準確性。

1．4有利于企業整合能力及綜合競爭力的提升。當建筑施工企業在進行新的建筑項目承接時，通過財務共享中心的集約化財務處理能夠為這些項目提供比較全面及時的財務管理服務。財務共享中心所進行的統一性數據匯總和信息統計，能夠為企業決策者提供有的發展分析，能夠進一步的對資源的優化配置進行合理的考慮，從而實現了企業整合能力的提升。通過財務共享中心的創建，使得企業的管理更加明確，每個員工都能夠在明確的剛衛生集中精力來完成分內的工作。使企業管理層能夠有更多的精力來專心的進行市場環境的分析和企業發展戰略的規劃，這就為企業綜合競爭能力的提升積蓄了力量。所以，企業必須重視財務共享中心的建設和規劃，通過不斷的強化共享中心理論建設，來為企業的綜合競爭能力提升打下基礎。

2、關于強化建筑施工企業財務共享中心創建的幾點對策

2．1進行財務共享中心建設的目標明確。對于一個企業而言，一旦財務共享中心創建將是對整個公司財務體系的顛覆。為此，在共享中心創建過程中，要通過集團，各下屬單位之間的財務架構關系來理清建設規劃。首先要明確財務共享中心創建后，其在整個公司的財務管理中的管控和匯報關系，對要承擔的業務職責進行充分的明確，財務共享中心與之前各級財務管理部門之間的關系。建筑施工企業在創建財務共享中心之前，要進行詳細的規劃，首先明確建成后要達到什么目標，建設分幾步來走。并且注重共享中心創建過程中信息技術及財務管理系統的運用，通過由分散性財務管理向集中性財務管理的轉變，并進行階段性的目標對話來逐漸的進行財務共享中心的創建。

2．2強化企業財務共享中心的工作流程管理。對于企業財務共享工作的順利實施來說，必須首先確保企業的財務管理流程具有規范性。對于建筑企業的財務管理工作而言，能夠實現過程管控的模式涵蓋:通過合理的管控制度的監理并不斷的結合實際情況進行優化升級，確保實際管理的有效開展。在管理流程的制定中，設計人員還要不斷的進行創新，結合業務流程來進行財務管理流程的再造和創新，實現財務管理中成本、效率及質量的管理優化，從而確保整體財務流程的高效運作。換個角度來說，建筑施工企業在進行財務共享中心的創建過程中已經發生了財務流程的重組，在重組的過程中主要是圍繞財務流程的各個環節，通過分解和細化之后，再進行以提升財務管理效率為基礎的重新組合。從建筑施工企業的運營內容來看，首先是通過總公司的工程項目承接，然后在進行項目的分組負責來實現建設。整個財務管理流程都是在財務共享中心實現，不同的分組在任務執行過程中通過財務數據及材料的收集和傳遞來完成財務核算。這就有利于企業總體財務管理效率的提升，更方便集團公司對整體財務運行狀況和費用開支進行管控，從而使得財務流程更加靠譜。

2．3進一步強化企業資源整合。建筑施工企業只有不斷的實現自身資源的整合，才能真正實現財務的共享管理。在進行財務共享中心創建以前，施工企業經營管理層要聯合具體的企業管理團隊進行企業長遠發展規劃，將企業的各種資源及關鍵要素進行整合。在進行資源整合的過程中，首先也是最重要的就是要強化企業的組織結構體系優化，只有確保公司組織架構的全面合理管理，才能使各項財務管理工作能夠有主體依托。當前由用友公司開發的ERP系統，就是比較全面的財務共享管理系統，其實現了企業財務管理的系統化運作。財務共享中心創建后，還涉及到人員的變動，這就要求共享中心要結合創建后的崗位需求，盡可能的實現人力資源的集約和整合，通過減少人力成本，提升運行效率，確保企業財務管理能夠符合企業長遠發展戰略的基本需求。

2．4通過財務人員的觀念培養來實現快速的人才轉型。在社會經濟不斷發展的大環境體制下，企業規模和分支機構也在不斷的擴展。財務管理人員掌握的傳統財務管理知識和能力已經不能滿足當前經濟的發展需求，在財務共享中心創建以后，企業必須在實現管理轉型的同時提升管理人員和財務工作人員的財務共享觀念，并通過建立約束制度和專業的培訓，使財務共享工作人員能夠盡快的融入到現有的財務工作模式中，通過借助人才的快速轉型力量，來確保財務共享工作中各項流程及管理方向的明確。使整個財務共享中心能夠通過明確的職責分工和針對性的人才定向培養，建立起完全適應財務共享發展需求的新型財務共享人員隊伍。

綜上所述，建立財務共享中心對于建筑施工企業來說具有非常重要的意義，在進行財務共享中心建設中，必須結合建設過程中出現的各類問題，進行深入的分析和探究，通過強化財務管理理念，加快人才轉型，不斷的完善企業管理流程，有效的進行企業資源的整合，讓財務共享中心能夠明確自身的工作目標，才能確保建筑施工企業在構建企業財務共享中心的進度和完善，從而也就有利于整體建筑施工企業的財務管理水平和決策的先進性和合理性。

作者:張秋立 單位:山東省路橋集團有限公司

【參考文獻】

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［2］郭曉彬，肖澤峰．淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用［J］．交通財會，2015(10)

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關鍵詞：財務內控管理；企業；應用途徑；思考研究

進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的全面研究，有效提升企業財務內控管理工作開展的科學性，希望可以促使我國的企業獲得更加光明的發展前景。

1財務內控管理在企業預算管理中的應用所需解決的財務問題

1.1虛構經濟事實

這種情況是財務問題中性質最惡劣的，可以用“無中生有”來形容。涉案者往往是在沒有任何真實業務支撐的情況下，憑空捏造一個經濟事實。做得比較高明的，往往還會編造一套看起來相對靠譜的邏輯證據鏈，通過這樣的虛構從公司套取資金，從而造成企業的財務問題。

1.2虛構原始憑證

相對于完全虛構事實，虛構原始憑證的情況要稍微好些。有些時候，確實是發生了實際的費用支出，并且員工也自行墊付了資金，但由于發票遺失或者忘記事前審批等其他情況，能夠支持其正常報銷的原始憑證缺失。這個時候，為了完成報銷，員工有可能虛構原始憑證，比如購買發票、偽造審批簽報等。盡管從動機上講，虛構原始憑證比完全虛構經濟事實少了一些惡劣性，但仍然是我們所認為的財務滲漏行為。

1.3業務金額問題

另外還存在一些混搭性質的情況，并且比較隱蔽，我們姑且稱之為虛構業務金額。在這種情況下，往往會存在一個基礎的經濟事實，也就是說，確實有經濟開支發生了。比如員工確實出差了，但是在實際報銷的時候，員工把住宿金額放大，將住了5天改成10天，把每天500元變成每天1000元，這樣在一件存在事實基礎的事情上虛構了業務金額。這種混搭的行為也是我們所理解的財務滲漏行為。

2財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究

進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究，結合當下我國企業的財務內控管理工作的具體開展情況，主要可以將研究內容總結為建立完善的財務組織架構、嘗試扁平化的組織形態、積極應用團隊結構的組織以及探索流程型的組織和柔性的財務組織文化五點，具體的研究內容可以總結為以下幾點。

2.1建立完善的財務組織架構

傳統的財務組織通常是層次化的樹狀組織形式。通常在最頂層設有集團財務總監，下設幾個專業部門，部門下再設相關科室，到了下屬的業務單元或者子公司，又有業務單元或者子公司的總部財務，同樣對口集團再設置相應的專業部門，再往下，到了分支機構，視機構大小，設置數量不等的財務相關部門，但具體崗位也是向上匹配的。這種組織配置方式就帶有典型的“剛性”。采用這種組織形式的好處是能夠在線條上快速地完成指令的下達，并在某個專業領域產生高效的上下協同。但采用這種模式最大的弊端是橫向協作困難，并對變革和創新產生比較大的組織阻力。形象地看，這種模式也被稱為“煙囪式”的財務組織架構。這種架構的有效建立，可以使得財務內控管理工作的開展更加具有效率性和全面性。

2.2嘗試扁平化的組織形態

對于財務來說，往往在一個法人主體上會產生多個管理層級，比如鏈條“CFO財務各部門總經理—部門副總經理—室經理—員工”已經產生了五個管理層級。適度的扁平化可以考慮簡化一些層級，從而提升組織的運轉效率。每多一個管理層級，就會多一層縱向之間的鋼板夾層。從提升效率的角度出發，這種去鋼板的變革應當自下而上地進行，應當適度增加中高層的管理跨度從而有利于提高整個組織的管理柔性。

2.3積極應用團隊結構的組織

在團隊結構的組織中靈活地設置暫時性或永久性的團隊，這樣的組織形態可以改善橫向關系，并且可以有效地解決橫、縱鋼板問題。團隊的設置可以是橫向組合，也可以是縱向組合，甚至可以是共同組合的形式，在團隊中可以納入一個或多個管理者來共同解決問題。團隊結構的好處是在面對重大問題時，可以讓部門的局部利益讓步于整體利益。團隊往往還結合著項目來進行工作，項目化團隊在柔性管理中有著重要的價值。

2.4探索流程型的組織

對于財務工作來說，從流程角度出發也能夠帶來組織的柔性創新，并借助流程的穿透能力打破組織的剛性壁壘。流程型的組織在財務共享服務中心的應用中最為常見，但筆者仍然建議擴大流程型組織的適用范圍，比如將共享服務的流程向端到端進行拓展，將經營分析、預算管理、成本管理、稅務管理等非共享運營類流程引入流程型組織中。

2.5柔性的財務組織文化

在財務組織的文化建設方面可以考慮引入柔性管理的思想，從而加強團隊文化的包容性和靈活性。組織文化大致可以分為團隊文化、偶發文化、市場文化和層級文化。對于傳統的財務組織來說，應更多地注重層級文化的建設。這種組織文化往往對穩定性和控制性的要求顯著高于對靈活性的要求，這也是與財務組織長期以來的穩健特征相符合的。但正如上文所述，我們有必要建立適當的組織文化柔性，而團隊文化、偶發文化和市場文化都更具有柔性的特征?？梢栽谪攧战M織中適當地增加團隊文化、偶發文化、市場文化這三種文化的比重。當然，保持必要的層級文化也是符合財務內控管理特征。

3財務內控管理在企業預算管理中應用途徑的改革研究

首先，大數據在風險管控方面相對傳統風險管理模式有更高的應用價值，這種價值體現在能夠看見傳統風險管理模式下所看不見的風險。其次，在金融業務領域，已經有非常廣泛的利用大數據進行風險管控的案例。而在財務領域，我們要怎樣利用大數據管控風險呢？設置規則來輔助進行直接、精準的風險攔截，這是人工智能更擅長的事情。我們希望利用大數據來實現一些相對模糊但是有控制價值的風險發現，以及能夠進行財務風險分級。在風險發現方面，大數據通過納入非結構化數據并進行相關性分析，能夠發現一些風險事件的可能特征，并根據這些特征進行潛在風險線索的事前預警或事后警示，在這應用場景下，這種提示本身并不存在必然的因果關系僅僅是大數據在進行相關性分析后的產物。另一種應用是各種風險事項的分級。這里的風險事項可能是一份報銷單據，也可能是一次信用評價。只要分析對象需要進行風險分別，都可以考慮使用大數據技術來實現。分級后的風險事項能夠采用不同程度的應對策略，從而做到高風險事項嚴格控制，低風險事項低成本應對處理。新時期進行信息時代財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的改革研究，主要可以將研究內容總結為依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力和依靠大數據提升經營分析的決策支持能力兩點，具體的研究內容可以總結歸納為以下方面。

3.1依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力

對于預算來說，在其管理循環中非常重要的兩件事情是根據歷史和現狀，綜合企業自身、行業和競爭對手三個維度，對未來進行預測以及對資源進行有效的投放。而恰恰大數據可以在預測和資源配置這兩個方面發揮其自身優勢，帶來傳統預算管理難以實現的應用價值。首先是預測的提升。傳統的財務預測主要是利用結構化數據，構建預測模型，對未來的財務結果進行預測。而使用大數據技術，預測的數據基礎可以擴大到非結構化數據，市場的新聞、事件、評論等都可以成為預算預測的數據基礎。特別是在引入大數據后，預測模型中的假設很可能發生意想不到的變化，這使得預算預測具有更高的可用性。其次是資源配置的優化。在傳統模式下，編制預算進行資源配置時，很多時候是財務的信息獲取完全依賴于業務部門。而大數據的出現，能夠讓財務人員有可能形成一定的判斷能力。如基于大數據能夠形成產品市場熱點、競爭對手的動態分析，將這些分析結果與產品部門的故事進行印證對于是否該繼續加大產品投入或者是否該改變產品的設計方向都有可能形成不一樣的判斷和結論。

3.2依靠大數據提升經營分析的決策支持能力

經營分析的核心在于設定目標，進行管理目標的考核，并對考核結果展開深度分析，以幫助業務部門進一步優化經營行為，獲得更好的績效結果。在這一循環中，數據貫穿其中并發揮著重要的價值。傳統的經營分析模式同樣面臨數據量不足、依賴結構化數據、關注因果關系等問題。大數據技術有助于提高經營分析的決策支持能力。首先，在傳統方式下主要是通過分析自身歷史數據、行業數據以及競爭對手數據，再結合自身戰略來設定目標。因此，目標是否合理在很大程度上依賴于參照系數據的可用性。大數據能夠幫助企業更好地認清自身情況，更加客觀地看清行業情況和競爭態勢。特別是后兩者，在傳統模式下數據依賴于信息獲取渠道，而大數據將整個社會、商業環境都轉化為企業的競情分析基礎。在這種情況下，目標的設定將更為在事后對目標達成情況的解讀上和傳統財務模式相比，大數據基于其更加客觀、合理。而在事后對目標達成情況的解讀和傳統財務模式相比，大數據基于其對相關性而不止于因果關系的挖掘，能夠找到更多靠傳統財務思維無法解讀到的目標結果相關動因。而針對這些新發現動因的管理，有可能幫助業務部門獲得更加有效的決策建議。