財務共享服務職能范文

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【關鍵詞】 財務共享服務； 服務模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業集團發展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業集團快速發展，其管理還有被“空心化”的風險。

在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監管、防范企業風險成為國資委乃至企業集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業集團加強財務監管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統計，實施財務共享服務的美國企業平均降低成本50%，歐洲企業則為35%~40%。

因此，財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本因素是上述企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。

反觀國內，財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。2005年在國內率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業的快速發展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業中英人壽于2003年開始營業，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業務擴張戰略，帶有較強的“管理發展”的味道。

這個動機差異與國內外財務共享服務實施背景特別是企業集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內大企業集團的國有背景和傳統，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。

混合了財務集中管控和成本節約等需求的國內企業集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業集團戰略實現和經營管理要求、內部控制和風險管理、內部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內控角色設定等問題。

二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務模式

1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位

所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內部業務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業集團及其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優質服務的前提下追求效率提升和規模經濟優勢。

如果經營管理、風險控制等目標已經作為服務水平協議①內容的一部分約定下來的，說明企業集團及被服務方已經清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內容對自身經營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優化服務流程，從效率和規模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創新、優化，強調服務客戶

服務模式特點決定其對內部交易處理流程化模式進行不斷整合、優化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創新和再造的內在動力，在持續追求流程精簡、創新、優化甚至重組過程中取得成本節約。

需要闡明的是，流程化處理強調的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規模經濟前提下對不同業務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內部工作流“享受”服務還是主流。可喜的是，部分服務方已經注意到客戶感知問題，正在將以往以業務類別為導向的業務處理流程轉向以經濟事項為導向的客戶服務流程。

3.去職能化

定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業內控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業的人員或組織機構定位與壓力、各級企業個性化的內控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內控的設置問題）更多應該交給企業集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業考慮，服務方只是在服務水平協議框架內考慮其追求的主要目標――服務、效率和規模。

4.相對中性的組織結構定位

標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并較少介入企業集團核心決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業集團內部所有具備集中處理可能并追求規?；幚硇侍嵘钠渌麅炔柯毮?，如標準化采購、儲運調度、人力資源基礎職能、基礎性內控等進一步參與流程再造，通過業務內部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業集團內部基礎、交易和數據處理綜合性平臺。

服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續取得規模經濟優勢這一成本節約之路，為企業集團進一步提升內部效率打下基礎。

6.整合

跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業集團內部同時提供多種不同性質的服務內容，其業務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業集團內部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內對企業集團內部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優化，提高企業集團業務流程的內部效率。

服務模式在追求其規模經濟過程中最終使企業集團組織結構因其內部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優化、整合，突出企業集團核心能力并推動其實質性戰略性重組。

7.小結：發展路徑和方向

服務模式以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并以此為核心對企業集團內部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業務處理的關聯流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業集團內部以單一平臺處理企業集團內部多種基礎業務、減少內部消耗并優化流程的效果，提升企業整體效率并突出企業核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現企業集團管控目標

盡管同樣使用標準化手段并按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，管控模式強調的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數據整理、分析、經營管理和決策支撐等能力，并對企業戰略經營管理方面的需求給予更多協助支持。

就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、經營管理、決策支撐、風險控制、結構調整和成本節約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經營管理、結構調整甚至成本節約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。

2.流程化處理：注重內控細化和完善，強調對經營管理和決策的支撐

如前所言，國內企業集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發展過程中“管理發展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現管控目標的特點對其內部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內部業務和被服務方進行完善管理和控制，對其業務經營、結構調整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優化方向與服務模式有很大區別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執行成本并減少流程優化和效率提升帶來的成本節約。

3.不斷強化的財務職能

與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業集團內部其他專業性財務管理要求。比如會計基礎業務在進入共享服務機構之前的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，后續共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內履行企業集團賦予的各種財務職能，其內部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業化財務共享服務流程已內含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業集團內部的財務職能實際上已經被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發與協調等方式予以磨合。

4.與企業集團的聯系更加緊密

與服務模式在企業集團組織結構內部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業集團經營管理和決策進行支持，幫助企業集團實現其基本戰略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業集團的核心經營能力和決策過程緊密聯系，有別于服務模式在企業集團組織結構中相對中性的定位。

5.專業性和職能部門化⑥

優先服務于企業集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發展各種對經營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發展起來的以縱向為特征的專業化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業集團其他內部職能進一步融合的可能。管控模式的專業性最終導致其在財務職能領域內進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業集團內部專業性財務處理和管控平臺。

6.相關職能流程整合

盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規模經濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業集團內部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發性、跨部門的服務模式區別明顯，這種整合只能在企業集團基于價值鏈流程的研究和協調基礎上進行，且增加規模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎工作的特殊行業要求，管控模式實現其追求規模的夢想可能得以在企業外部實現。對會計基礎工作進行標準化的數據處理要求以及數據處理業務在規模門檻方面的限制可能使部分中小企業愿意使用企業集團已經成熟的專業化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經得到社會和政府監管部門的實際認可情況下會更容易發生。

7.小結：發展路徑與方向

管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并不斷在會計基礎工作、內控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業務的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務管理職能、內控職能等一方面會進一步推動企業集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰略財務管理，協助企業集團實現其戰略和經營管理目標；另一方面，由于財務行業的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業務、數據處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業集團內部率先市場化獨立運營的專業外包平臺，外接其它企業會計基礎工作，以求得規模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務共享服務整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出的觀點，企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業集團自身戰略目標和定位有著較大關聯。

企業集團戰略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業集團根據不同戰略考慮，其組織結構可以分為戰略規劃型（針對相關多元化戰略）、戰略控制型（針對單一業務戰略）、財務控制型（針對無關多元化戰略）三種模式,不同組織結構模式下的企業集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰略規劃型企業集團具有總部高度介入業務經營單位計劃和決策的特點，業務權利高度集中于企業集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰略控制型企業集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。

企業集團財務管理現狀與環境是財務共享服務模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環境、現代企業制度、企業內部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業的現狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現財務控制型管理，以保證整體發展戰略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。

企業集團所處的環境變化及其自身調整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素?；诃h境、技術和規模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業應對環境變化進行自身調整的方式，發現企業組織結構正在出現部門無邊界、網絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內企業集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內部職能和資源的整合集中效果良好，且執行和轉換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內激烈的市場競爭環境下，面對市場發展機遇和巨大經營壓力并存的情況，企業集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發展，在收縮企業集團規模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業集團內部組織結構和業務流程、突出企業集團核心競爭能力的目標。

企業集團內部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰略、組織和執行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業集團則應該考慮服務模式。

此外，企業集團內部結構調整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業集團根據對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰略和內部結構調整做整體考慮。

有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區，認為企業集團內部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業集團自身發展要求和定位直接相關，影響企業集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業集團財務組織功能和目標的實現。其最終確定應該與企業集團所面臨的環境、自身發展要求和定位、企業集團資源狀況和企業文化氛圍、企業集團的核心經營能力培養方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業集團建立財務共享服務的動機等相聯系。

【參考文獻】

［1］ 布萊恩?伯杰倫.共享服務精要［M］.中國人民大學出版社，2004.

［2］ 張瑞君,陳虎,胡耀光,常艷.財務共享服務模式研究及實踐［J］.管理案例研究與評論，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾爾弗雷德?錢德勒.戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 湯谷良，付陽.基于戰略的集團組織設計及安排［J］.財會通訊，2005（6）.

［8］ 柯明.財務共享管控服務模式的探討［J］.會計之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.組織結構的效率和合法性――高新技術企業組織結構影響因素分析［J］.中國高新技術企業，2010（1）.

［10］ 何瑛.企業財務流程再造新趨勢:財務共享服務［J］.財會通訊，2010（2）.

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關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

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關鍵詞：公司集團；財務共享中心；集團財務

共享管控是一種新型的現代企業管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心搭建，形成集團財務共享管控新模式。

一、集團財務共享中心建設思路

財務共享中心建設，不應局限于共享服務，而應建立以財務核算為核心職能的財務共享服務中心，以管理會計職能為核心的財務管理服務中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務負責人的“四輪驅動”的財務體系。

通過財務共享服務中心、管理服務中心、融資管理中心和基層財務負責人四維體系的建設，實現財務會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規模效應以及財務人員職業生涯的拓展。

二、集團財務共享中心建設內容

集團財務共享管控是一種新型的現代企業管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心（基層財務負責人）搭建，形成集團財務共享管控新模式。

（一）財務系統組織架構。在集團層面成立財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心。共享服務中心可按集團業務進行專業化分工，成立服務組， 各服務組按照核算職能，分別下設收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務中心各業務組直接與財務管理中心、本地財務服務中心對接。

在財務共享模式下，集團與子公司財務架構仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務專業化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務人員，在集團財務管理中心按板塊分工的統一指導下，實現單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理，財務人員要參與到生產經營管理中，實現財務與業務的深度融合，使財務部門真正的發揮生產經營決策支持作用。

（二）財務共享服務中心。集團財務共享服務中心重點在流程管理、信息系統、人員素質、運營管理等方面創新管理。

1、業務流程標準化管理。通過財務共享服務中心把會計核算人員獨立出來后，要應對多業務多業態的復雜核算形勢，首先需要解決的是業務流程標準化問題，并通過信息系統將流程固化，將集團內不同公司之間同類型同業務進行梳理，按照統一流程管理，防控風險，做到整體業務處理流程設計規范化、每個處理環節操作規范化、業務流程以及信息系統變更流程規范化。業務流程標準化管理將涵蓋總賬、應收應付、費用報銷、報表、預算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設計。首先，財務共享服務中心的建設是一個持續完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。其次，財務共享服務務中心建設實施后，需要一批懂業務、會管理的人員對財務共享服務中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務共享中心建設的成熟而成長起來，發展成為一批專業化知識過硬的專家型人才，成為業務權威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業務成為可能。

財務共享服務中心人員管理至關重要，應打破現有薪酬管理制度要求，合理設定財務共享服務中心的崗位等級，建設職業發展雙通道：管理通道和專業技術通道。建立職業發展雙重發展通道，一是基于財務人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業技術類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調動財務人員的學習能力和人才發展。

3、信息系統管理。信息系統建設是共享服務實施的重要手段。通過建立集團統一的財務管理平臺，將財務數據在整個企業集團共享和深度利用。財務管理平臺應依托集團整體ERP系統，將與共享服務相關的網上報銷系統、報賬平臺、合同管理系統、資金管理平臺、應收應付、單據掃描系統共同搭建財務共享服務務核心平臺，并建立與全面預算管理、業務系統、財務分析系統、內控系統等系統之間的數據共享，提高財務共享服務支撐經營決策的能力。

4、運營管理。財務共享中心運營管理包括知識管理和運營質量管理。應建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產管理。同時，共享中心績效管理應建立一套符合自身發展階段、適應行業特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務管理共享中心。財務管理共享中心應分步推進：先在共享服務中心的基礎上，實現財務會計向管理會計的轉變，服務企業；然后，通過專業化分工，實現業財深度融合，為板塊內企業的生產經營決策提供支持。

1、基層單位財務職能升級階段。實施財務共享服務中心建設的過程中，各單位原有財務人員中有一部分分流到共享服務中心，同時保留部分財務人員和財務負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設、人才培養。留在各單位的財務人員不需要再從事會計核算等基礎性工作，主要從事財務管理方面的工作，實現單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理、財務人員要參與到生產經營管理中，實現財務與業務的深度融合，使財務部門真正的發揮生產經營決策支持作用。

2、板塊化財務管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務中心后保留的財務人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務部，其職能是參與板塊的生產經營管理，為板塊內企業的生產經營決策提供支持。

3、財務管理服務中心的形成。各板塊財務部運作形成后，下一步成立集團財務管理服務中心，將各板塊財務部統一管理，合并成管理會計服務中心，并下設各板塊管理會計服務中心。

財務管理服務中心的建立有利于提升財務部門的服務水平，有利于財務工作轉型升級，更好的服務企業的經營管理，助推企業發展，有利于解決財務人員只能從事財務專業工作的困局，拓展財務人員的職業發展通道，通過財務管理服務中心的建立實施，希望可以培養出走上企業總經理崗位的財務人員。

（四）融資服務中心。融資管理中心的建設宗旨是實現資金的集中管理，通過集團統一融資，釋放規模效應，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設需要在集團推行資金規劃管理（長期）和資金滾動預算報告制度（月度），完善內部企業信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據各單位的長期資金規劃制定集團整體的資金規劃，合理安排融資結構和融資方式，根據資金滾動預算微調融資計劃和確定融資時點，實現集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財等手段，提升資金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內部單位進行評級。根據評價情況，內部貸款利率實行差別化，嚴格執行資金規劃（長期）和資金滾動預算報告制度，計劃內融資需求按照評級標準執行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發的問題。

（五）基層單位財務負責人。在管理服務中心完全建成后，基層單位的財務負責人將完全向管理職能轉變，全面參與生產經營管理，其參與經營的相關依據來之于管理服務中心的相關分析以及財務負責人對所在企業的生產經營情況的了解?；鶎迂攧肇撠熑藢⒊蔀樨攧障到y與企業經營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業領導班子的一員?；鶎迂攧肇撠熑说穆殬I發展路徑將不局限于財務方面，實現“走出去”。

財務共享服務中心是共享中心及“四輪驅動”財務體系建設的基礎。集團財務體制機制轉型應先立足于共享服務中心建設，再逐步推進。

參考文獻：

[1] 周秀華.企業集團財務管控體系創新探索[J].財會通訊.2016（17）

[2] 盛蕾.基于風險傳導機理的企業集團財務風險管控研究[J].商業會計.2016（13）

[3] 徐光.企業集團財務一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經濟.2014（34）

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【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業大量、重復財務核算從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產管理、成本管理和現金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統管理，即建立統一信息系統平臺，需包含影像掃描系統、網絡報銷系統、財務核算系統和銀企互聯系統。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統管理緊密地聯系在一起，相互推動，共同發展。

三、財務共享服務在A集團亞太區的采購支付及費用報銷系統中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。集團在亞太區共設立了財務共享服務中心，已經實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產管理、現金管理（主要是現金池管理）、總賬、內部審計等。

A集團亞太區財務共享服務中心存在許多問題，從業務流程來看，問題集中突出表現在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統和流程不統一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環節進行了流程和系統改造。

采購支付流程主要目的是通過票據影像系統、ERP系統、網銀系統、供應商管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環節是（1）公司和供應商的業務交接界面（2）業務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數據傳遞及業務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據管理、票據審核、票據付款管理、員工借款管理等業務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環節：1、接受票據2、票據掃描，3、單據審核，4、數據錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優越性，具體表現在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變為并行流程，極大的提高了流程的運行效率。2、節約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結束語

財務共享服務的戰略意義在于：1、實現整體成本效率最大化；2、通過區域整合實現協同增效；3、為業務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業保持長期競爭優勢。財務共享服務不僅將傳統的會計學引領入一個新的發展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發展歷史上的里程碑，它將傳統會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

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2013年12月，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！闭叩某雠_一方面體現出企業發展的內生需求，另一方面為大型企業集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經理、財務共享服務中心總經理潘麗靖從2006年開始在外資企業搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經驗，是國內財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創者，潘麗靖強調，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導?！?/p>

勝在執行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產保險、人壽保險、信用保證保險、資產管理、融和醫院、惠金所等多家專業子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團成立之后，我們發現財務數據的可用性存在問題，統計上來的數據口徑不一致，而且數據的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業務優化和管理創新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮?！睂Υ耍他惥笌ьI自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調研、宣講時，都會跟財務人員強調，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務?！蓖ㄟ^反復講幾個“不變”，反復強調“只做服務”，這一策略發揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業務發展造成不利影響，從而避免試點公司產生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經理配合程度高的省份進行試點，根據試點過程中發現的問題，對系統和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內部的產、壽險業務發展較為均衡，財務基礎也相對穩固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節奏穩步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業務全部納入財務共享中心。

持續優化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業務集中起來，總部財務部門對這些業務承擔反饋的職責?！柏攧詹恳坏┌l現問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發揮的作用?！?/p>

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數量沒有新增?！拔蚁嘈牛绻麤]有建立財務共享服務中心，五年的發展中，財務人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫妫Y金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經常存在資金長時間停留在賬戶上的現象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經過測算，幾年下來僅這種資金成本的節約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發揮的一項重要職能就是運營優化，包括流程的優化、系統的優化以及人員管理的優化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調優化的持續性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現自動化和信息化。要使系統識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優化也一直在進行。每年無論是系統的優化，還是新功能、新流程的上線速度都是非?？斓?。而且集團業務流程發展速度非?？欤S著業務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續下降，系統和流程必須有持久的優化?！?/p>

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發展勢頭?！肮蚕矸罩行暮驼麄€集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯動才能實現。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現了良性的循環發展?！?/p>

探索輕量化眾包

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關鍵詞：企業集團 財務共享服務中心 優化

一、前言

在財務管理領域，財務共享服務中心是一種全新的模式，能夠優化配置企業內部業務和工作人員，節約企業的生產經營成本，并提高企業的核心競爭力。在企業集團財務共享服務中心視域下，企業能進一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實現整個集團的統一化標準管理，并使分支結構由于操作不規范而導致的財務風險大為減弱，推進整個企業集團的長遠、健康、穩定發展。

如今，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業開始進一步擴大發展力度，在瞬息萬變的市場環境中，企業必須保持敏銳的市場洞察力，實現自我調整，這樣才能緊跟時展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進企業建立了集團財務共享服務中心，力求實現企業財務管理的優化升級，更快、更好地推進企業戰略目標的完成。2015年，《財富》雜志做了相關調查，調查結果顯示在世界500強企業中，已經有86%的企業建立了或正在籌劃建立財務共享服務中心。我國也應該與時俱進，積極建立企業集團財務共享服務中心，并不斷優化，以此獲得可持續發展。

二、優化我國企業集團財務共享服務中心的對策

（一）企業內部各個子公司之間要實現財務集中管理

要優化企業集團財務共享服務中心，實現各個子公司的財務集中管理至關重要。第一，企業的貨幣資金要實現集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達到零余額管理的境界，還要與銀行進行無縫對接，共享各自的財務信息。第二，企業要做到內部固定資產的無償性調撥，統一管理企業固定資產投資的規模與效益，堅決杜絕固定資產浪費。第三，進一步統一會計核算和財務報告制度，促進預算管理的統一化進程。第四，各個子公司的內部控制制度要保持高度統一，帶動整個企業集團的快速發展。

（二）各個子公司要做好內部管理工作

從目前來看，集團內部的內部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴格，風險控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業集團財務共享服務中心發揮應有的功能與價值。所以要優化企業集團財務共享服務中心，必須加強風險控制，進一步優化內部控制制度，加強貨幣資金控制、固定資產控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團公司還要加強風險評估與管理工作，為企業集團發展提供一個穩定、和諧的環境。

（三）完善財務共享服務中心的知識體系

目前，企業集團的財務共享服務中心面臨著財務信息紛繁復雜的問題，要優化財務共享服務中心，必須對這些財務信息進行整理，所以實現服務中心的知識體系完善至關重要。具體而言，就是要加強服務中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個人或組織充分利用相關財務信息，特別是要促進各個子公司將相關業務信息進行匯總存檔，然后提交到公司財務總部，以電子文檔形式進行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業務，可以讓子公司進行先行處理，然后產生的相關報表要進行電子錄入，并上傳到財務共享服務中心。與商旅服務商進行合作時，要與比較先進的商旅管理系統進行合作，借助移動網的作用，及時處理員工商旅申請、酒店機票預訂、報銷申請等相關業務。處理報銷申請時，員工要通過先進的移動終端，以拍照形式發送給FSSC，由財務共享服務中心予以審核，確認報銷申請后再利用網上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關費用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務中心的滿意度。

（四）優化財務共享服務中心的溝通機制

企業集團財務共享服務中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機制的問題。從目前來看，企業集團的財務共享服務中心存在溝通低效的問題，導致不少業務流程出現冗余。針對這種情況，優化財務共享服務中心的溝通機制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點：

第一，企業集團管理層要經常通過面談、郵件、電話等方式進行及時溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財務共享服務中心存在的發展問題，企業的操作層還要及時向上級匯報業務流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。

第二，財務共享服務中心還要及時解決協同工作難的問題，相關部門要搜集不同流程中心業務的信息，將最新需要的業務納入到共享范圍內，堅決摒棄無法發揮實質作用的流程。對于那些自行研發系統的企業集團而言，要循序漸進地將資金控制、預算控制、財務管理等相關內容并入到財務共享服務中心內，并利用先進的大數據技術、移動互聯網技術等改善自己的職能范圍，加強財務共享服務中心的優化升級，挖掘出服務中心更多的職能。

三、結束語

目前，社會競爭越來越激烈，信息技術日新月異，跨國企業和大型企業集團持續發展，越來越多的企業集團為了獲得更強大的競爭力，不斷調整經營戰略和管理方式。財務管理是企業集團的管理核心環節，所以建立、優化財務共享服務中心非常重要。這個中心的主要任務就是將分享的經營職能進行集中處理，以此達到降低運營成本，提高工作質量的目標。在新時期，我國要不斷優化財務共享服務中心，促使企業集團獲得更快、更好的發展，為帶動國民經濟建設做出更大的積極貢獻。

參考文獻：

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（一）財務共享服務成功案例借鑒構建財務共享服務模式不僅可以使企業實現財務制度的標準化，財務人員管理的集中化、財務管理業務流程的規范化，而且還可加快企業財務管理網絡化進程。全球財務文件管理服務的領導者――富士施樂，是迄今為止在全球建立并管理著最多財務共享服務中心的企業。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25％，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場。同時，富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現財務文件管理的共享與集中。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。許多來華投資的跨國企業為實現持續增長和應對日益激烈的競爭，紛紛建立財務共享服務平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務共享服務中心（亞太區），將亞太地區各個國家會計流程處理，包括總賬處理、發票支付、費用報告等業務集中在大連進行處理。西門子中國財務共享服務中心對在華45家運營公司提供財務服務，涵蓋發票的處理到結賬和財務報告全過程。此外，飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達爾油，諾華公司、拜耳等全球500強企業都在我國設有亞太區共享服務中心，提供主要財務共享服務等。

我國中興通訊在集團層面制定標準業務規范，并通過集中培訓和持續地監督保證財務制度標準化的貫徹。同時，該公司立足于從分散式財務組織向集中式財務組織的轉變，2005年底進行了組織變革，實現財務人員的集中管理。同時，該公司建立了基于共享服務系統平臺的集成網絡財務系統模型，以網上報銷模塊，票據實物流、票據影像模塊，績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統平臺（張瑞君等，2008）。中國電信按標準化和時效性的不同，將財務職能重新劃分為財務會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權”等務實做法，制定了較為完善的流程與制度體系統一財務規章制度，形成可持續優化的財務流程機制，并依托信息化手段實施，實施財務網上報銷系統，實現財務業務相互溝通。運用銀企直通模塊，實現了企業與銀行的電子數據連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統，解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質量控制新方式，由此推進財務職能轉型（侯銳等，2010）。

（二）財務共享服務成功案例啟示 以上成功案例值得學習與借鑒，從中可得到以下啟示。

（1）將企業會計核算業務作為財務共享服務的首選內容。會計核算往往是國內外企業實現財務共享最先涉足的部分，諸如總賬處理、固定資產核算、應收賬款和應付賬款的管理、、薪酬核算和財務報告處理等業務，這些通用會計軟件所具備的基本功能，最適合作為財務共享服務的基本內容。而對于這些勞動密集型的高重復性勞動，因其都具有標準化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。

（2）基于組織流程與業務流程的重組是共享服務的關鍵之舉。企業擬實行財務共享服務，首先必須對財務組織流程進行重組。通過精簡機構和人員，將最精干的財務人員用于共享服務平臺，才能充分發揮共享服務的作用。同時，借助于人員重新分工與職能的重新分割，又可使內部會計控制得以加強。而與此緊密聯系的業務流程再造，也可望在組織流程重組之后更為順暢。

（3）現有的會計信息化理論與技術的支持是成功實現財務共享服務的必備條件。會計核算信息化是企業進行財務共享服務的基礎，而后者的服務類型則不僅包括會計核算的共享服務，而且還應包括決策支持服務和專項業務服務。要想全方位地為決策提供支持的財務信息，又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息?？梢钥隙ǎ绻麤]有多年來健康發展的會計信息化過程，要想成功實現財務共享服務便難以在短期內完成。

二、建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性與可行性

（一）建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性 我國高速公路經營體制改革正處于探索階段，財務管理體制尚難與公司管理體制相適應，財務管理與會計核算實務工作中還存在許多不足，具體表現在：其一，由于會計基礎工作薄弱，短期內無法實現實時跟蹤、現場監控，因而直接影響財務管理的規范運作。高速公路的建設和經營管理具有較強的壟斷性和公益性，因而要求財務人員必須要有高度的自覺性和主動性，但目前這類人員比較欠缺；其二，我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結構不合理、還款壓力大等現象，因而存在較高的財務風險；其三，我國高速公路建設項目普遍都具有投資規模大、周期性長、資金管理環節多且結存時間長、資金投入的數量和時機難以把握等特點，從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規行為多有發生；其四，由于籌資業務繁忙，許多高速公路公司的財務管理重心由過去的會計核算和監督逐漸轉移到籌集資金等管理環節，因而弱化了企業內部會計控制，致使國家的財政法規難以得到貫徹執行，違規違紀現象時有發生（帥毅，2009）。其五，我國高速公路公司普遍存在財會人員從業資質比較低，因而使企業的預算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務管理工作帶來許多困難。

（二）建立我國高速公路財務共享服務平臺的可行性近年來，我國高速公路財務部門克服省級財務數據集中處理存儲與網絡安全難度大、系統功能要求高、業務系統模塊間接口多等困難，普遍實現會計核算的信息化，建立 “會計分級集中核算、資金集中統籌管理、全面預算控制、資產統一管理和數據綜合分析”管理體系，初步實現了財務與業務一體化，這無疑為我國高速公路財務共享服務平臺夯實了基礎。目前，許多高速公路公司運用Web-ERP統一應用UAP平臺、SOA系統集成平臺及JMX的系統管理平臺、J2EE技術框架和Java語言開發工具。采用安全企業搜索、企業級云計算技術和元數據規范等先進技術，使系統能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體，集本地事件與外地事件于業務事件倉庫，進而保證了網絡財務與業務信息的安全可靠。

同時，不少高速公路公司建立統一規范的會計科目，確保了基礎數據的真實性和準確性，提高了會計信息質量，并建立資金結算中心，統一內部賬戶，統籌管理建設運營資金和對外融資，調劑內部余缺。許多高速公路公司建立了數據倉庫，為該企業決策行為提供定性及定量支持，通過數據庫查詢引擎技術和動態取數函數，集中、主動、直接提取最新的數據，自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設置等基本會計技術方面也為財務共享服務提供大力支持。

與信息技術在會計工作的應用相適應，高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業務流程，雖然這些流程與企業財務共享服務流程尚有一定的距離，但其流程重組的思想與理念，以及由此所形成的財務數據集中的初步結果無疑為今后的財務共享服務平臺的搭建提供不可或缺的條件。

三、我國高速公路財務共享服務平臺構建的基本思路

（一）實現省級會計核算的共享服務具體包括：（1）公司各級都采用統一會計科目編碼。高速公路公司實行統一的會計科目編碼，是實現省級會計核算共享服務的前提條件，無論是省公司，還是其屬下的各級企業，其會計核算都應當按照統一會計科目編碼進行會計處理與輸出。我們應當根據新會計準則的有關規定，在深入調查研究的基礎上完成全公司的會計科目統一編碼的要求。（2）加快實現總賬和財務報表的集中處理?？傎~和財務報表兩大系統的集中處理，體現在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進行，目前一般的做法是子（分）公司負責原始憑證的審核，而將后三道流程交由公司總部完成。由于現階段都采用會計軟件進行數據處理，因此公司總部最終要實現這一數據集中并不困難，但考慮省級公司之下各級企業經營范圍和業務內容有一定的差異，故可先實行逐級集中處理的辦法，待條件成熟后再由公司總部的集中處理。（3）建立會計核算共享服務平臺。當總賬和財務報表的集中處理基本完成之后，其他的核算子系統的集中處理就應當著手進行。而在建立企業會計核算共享服務平臺的過程中，首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變，因此應當做好這一組織流程的重組工作，同時，各核算模塊之間的數據聯系，以及建立在共享服務基本框架之上的業務流程，應當進行再造。

（二）制定規劃分步完成共享任務與目標如前所述，目前高速公路公司資金和建設項目等管理工作還存在許多不足之處，因此，實現省級會計核算共享服務不應是其唯一的目標，重要的目標還在于，完整地搭建決策支持服務平臺。信息化作為企業要實現財務功能的轉變，即從會計核算向價值管理轉型的成功標志，其重要性不言而喻。在企業信息化支撐之下，對公司的資金管理、全面預算管理、資產管理等系統進行重構，以便使得決策支持服務達到最佳狀態，與此同時，高速公路公司又必須努力實現財務與業務一體化，以保證能提供多元化的共享服務信息。

（三）注重共享服務與內部會計控制有機結合財務共享服務首先要注重所提供的服務信息的真實可靠性，因此，這一平臺的建設又必須針對高速公路系統內部會計控制的薄弱環節加強控制。同時，作為專項服務類型之一的內部審計，應當盡快融入共享服務平臺之中，并充分發揮其對會計數據的實時監控作用。

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在單財務組織中，財務人員只服務于單個企業管理層。財務組織根據經營管理的需要、稅收法律法規的要求、會計準則的規定實行專業化分工管理，組織架構與設計相對簡單。單財務組織具有運作效率高，組織內溝通通暢，容易協調等優點。在多財務組織中（如集團公司、內設分公司的企業），存在許多單財務組織，如何對這些單財務組織進行組織與管理，具有一定的挑戰性。最初，多財務組織企業多采用復制單財務組織的方法構建多財務組織，并建立本部財務組織，其職能集中于服務集團管理層的經營管理需求、協調不同財務組織之間的溝通協作、規范不同財務組織的業務處理。除了合并報表為本部財務組織的自身功能外，其他職能側重于技術指導，不涉及下屬單財務組織的人員分工、招聘與激勵。隨后，許多企業（特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權激勵的企業）在運行中發現，此種財務組織架構設計減弱了集團管理層對單財務組織的影響力與控制力。為此，許多企業引入財務委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務服務質量差一直伴隨著傳統財務組織。財務共享服務則從另一個角度來解決多財務組織的組織架構問題。在傳統財務組織中，假定所有財務組織的服務對象是相同的，每個組織需要配相同的財務組織。但是，人們在經過分析后發現，這種假定是錯誤的。事實上，不同組織的管理層對財務服務的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財務服務需求。與此同時，人們通過工作內容與工作流程分析后發現，不同財務組織之間在許多方面又是相同的。基于此，財務共享服務對財務人員實行集中化管理，引入標準化流程，按工作內容專業化分工，形成財務處理與服務流水線。通過這種工作細分，使財務人員形成不同水平的梯隊，不僅極大地提高了專業化水平與工作效率，也降低需要的財務人員數量和對財務人員的整體素質要求；同時，充分利用不同組織的管理層對財務服務需求的差異性，財務共享服務不再需要為所有管理層提供大而全的財務服務，通過提供個性化服務，不僅有助于提高財務服務的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財務服務的需求總量，降低了財務服務的成本費用。

二、邁向財務共享服務過渡期的關注要點

專業、效率吸引著許多企業加入邁向財務共享服務的大道，前仆后繼。優秀的財務組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統財務組織邁向財務共享服務并非易事，必須頂層設計、循環漸進，需要關注以下要點，否則極易引起動蕩。

（一）權力再分配

財務是一種權力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財務組織形態中，財務權力分配一直是關注的焦點。在傳統財務組織中，財務權力偏向于各級組織的管理層，集團管理層對財務權力的分配偏弱。隨后的財務委托制在一定程度上緩解了這種局勢，實現了財務權力在集團層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡，但并未直正解決這個問題。財務共享直接把財務權力集中于集團管理層，極大的提高了集團管理層對財務的掌控力，但同時也必然會帶來如何重新平衡財務權力分配問題。理性分析財務權力平衡問題會發現，解決問題的關鍵是確保財務服務水平。財務共享服務存在標準化與個性化兩類業務，標準化業務需要集中處理，個性化業務可集中處理，也可分散處理。財務共享服務本質上是專業服務機構，為了確?？蛻簦ǜ骷壗M織管理層）能得到個性化、貼身化的優質服務，企業需要組建業務財務團隊。業務財務團隊的重要職責包括標準化業務的輔導、個性化服務的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經營管理過程中對財務服務的需求。通過將財務共享定位于服務提供商，輔以思想觀念轉換，能在很大程度中解決這個難度最大的問題。

（二）冗余財務人員

財務共享服務專業高效的背后隱含著冗余財務人員的產生與解決。人是社會性的，如何解決冗余財務人員，不僅影響到冗余財務人員的職業生涯，也會影響到在位財務人員的工作狀態。對此，企業需要從了解所有財務人員入手，根據財務共享服務組織架構、人員分工及中長期需求，通過公開、公平的方式，引導財務人員重新定位。目前，企業中傳統財務組織與共享財務是共存的，這兩種財務組織的定位不同，對財務人員的要求也不同，財務人員的職業發展路徑也不同。在選擇財務共享人員時，必須對候選人講透這個問題。只有如此，企業才能留住適合的、忠誠的財務人員。同時，在過渡階段，財務共享可適當多留一些財務人員，確保財務共享的建立與發展更順利，也能使企業通過財務共享建立后的實務操作來鑒別適合的財務人員，更是為企業將來的發展儲備人才。為此，財務共享需要與企業人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動蕩。

（三）財務人員職業發展計劃

傳統財務組織規模一般比較小，業務簡單，財務人員在各模塊之間的輪崗比較快，經過三五年后，優秀財務人員就可晉升財務經理，統管每個財務組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團財務管理需要的知識，走向通往財務總監之路。這種職業發展道路學習曲線低，適合于業務簡單的中小企業。但因其發展過程中過于關注全局而忽略了專業深度，不太適合業務復雜的大中型企業。與此相反，財務共享服務則按專業化方向設置工作組織，員工深浸專業分工極細的工作環境中，極易形成某一領域的財務專家，這非常適合喜歡專業化職業發展的財務人員。帶來的副作用是從基礎財務人員到統管財務組織的職業發展路徑極其陡峭，同時，也會帶來財務人員工作內容單一化問題。對此，財務共享服務需要對財務人員制訂個性化職業發展計劃，因人而異，找到適合專業化職業發展的財務人員，使其成為某一領域的專家；對于適合管理的財務人員，安排其逐漸在各個專業模塊間輪崗，全局掌握各財務模塊，朝管理路線發展。因專業分工帶來的工作內容單一化問題，可以通過財務模塊內或財務模塊間轉崗加以解決。

（四）流程標準化與優化

傳統財務組織中存在相同的業務與流程是財務共享服務產生與存在的基礎。通過將相同的業務與流程進行標準化，交由一個專業財務團隊來處理，形成標準流程化，能極大地提高財務效率與專業化程度。同時，當財務組織由專業財務團隊組成后，標準化流程能減去不同專業財務團隊之間的沖突，減少溝通與協調工作，進一步提升效率。流程標準化的過程，是梳理與分析現有業務財務流程的過程。通過建立財務共享服務的同時也是建立標準化流程與優化流程的過程。企業應抓住邁向財務共享服務的機會，通過流程標準化與優化工作，提升企業運營效率與執行力。

（五）信息化工具

財務共享服務的工作重點是信息處理、財務控制、財務服務支持與提供，財務共享服務需借助信息化工具以應對專業化程度提高后的工作效率、信息溝通及內部控制問題。財務共享服務會對流程進行標準化后，財務活動的專業化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標準流程的處理效率與控制精度。同時，隨著財務共享服務專業化程度的進一步提升，跨財務模塊之間的溝通流程會增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標準流程通過信息化工具固化后，內部舞弊等內部控制風險也可以明顯降低，標準流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內部審計；信息化工具能真正事前、事中與事后對經營風險的防范、控制與治理。

三、邁向財務共享服務過渡期的路徑選擇

從傳統財務組織到財務共享服務，不同的企業有不同的路徑可供選擇，即使是同一個企業，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業的內外部因素及戰略層面的考慮。一旦企業選擇了特定過渡路徑，就會形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財務組織的規模及人員素質

在多財務組織中，規模越大，改革的影響層面就會越大，企業需要以點帶面，從簡單的、標準化的共享服務（如資金池、報銷中心等）著手，逐步培養企業的共享服務意識，時機成熟一個過渡一個，逐步完成財務共享服務的過渡期；在規模中小型的多財務組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單，企業往往可在深入研究現有財務職能后，一步到位完成過渡期。

（二）對財務共享服務的態度

財務共享服務是通過專業分工與協同合作提高財務組織的效率、降低財務組織的成本費用，有利于企業整體利益，但財務共享服務本質上屬于集權管理工具，它會涉及權力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業的管理方式、少數股東比重等因素。采用集權式管理的多財務組織，財務共享服務能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權式管理的多財務組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數股東比重低的多財務組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數股東比重大的多財務組織，則需選擇分步式過渡路徑。

（三）企業風險接受程度

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關鍵詞：企業；財務共享中心；內控建設；共享模式

1 財務共享模式下內控建設背景與挑戰

（一）財務共享中心模式下內控深化建設背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業內部控制基本規范》、《內部控制基本規范配套指引》和《關于加快構建中央企業內部控制體有關事項的通知》，明確了央企內部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”為主題的管理提升活動，將內部控制建設作為管理提升的重要組成部分。財務共享模式這一新興財務組織形式對各公司內控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰，并對各公司內控體系的深層次轉型提升提出了全新課題。結合自身實際情況及充分利用現有各項內控工作成果，積極學習國內外先進財務內控管理經驗，探索財務共享模式下的內控建設創新思路與方法，是推動內控體系的持續優化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務共享中心模式下內控面臨的挑戰

1.人員結構變化風險財務一體化改革之后基層財務人員的減少造

成溝通成本增加，可能導致業務支撐能力不足，帶來內控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調整和優化公司與各基層單位的財務管控關系，在釋放現有基層單位財務核算能力的基礎上，增強基層財務管理會計及業財融合職能的發揮，也給內控工作帶來了新的挑戰。

2.業財分離風險

共享體系建設初期和過渡期，由于財務組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務共

享中心，財務觸角收縮，遠離業務前端，由此可能導致對經濟事項真實性、合規性的管控程度相對削弱。此外，由于財務共享服務不僅涉及財務職能調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，財務變更與業務變更能否形成良性互動，這對業務部門來說也是全新的挑戰。

3.流程管理風險

隨著財務共享中心的建立，原有流程對于財務共享模式已不再適用，對于財務共享后的流程

再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務業務處理規范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務共享服務中心建設初期所面臨的挑戰。

2 財務共享模式下內控深化工作的主要實踐內容

（一）財務共享中心模式下內控深化建設目標內控深化建設應立足于財務共享服務中心階

段性成果及中長期持續推進要求，通過內部控制體系深化建設與應用研究，全面把握財務共享模式下內控體系建設難點與重點，優化組織資源配置方式，創新內控管理手段與機制，促進財務共享服務模式的深化轉型，切實提高內控建設成果在財務共享服務模式下的規范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務共享服務中心模式下的內控建設以“風險導向，深化應用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協同高效原則、權責制衡原則、適應調整原則、成本效益原則，基于內控成熟度的5個方面從戰略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內控帶來的挑戰因素。

1.戰略運營方面

建設與戰略經營目標相適應的內控體系財務共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務戰略的發展與實現，促進財務從事務型向戰略決策型轉變。在推進財務共享模式的進程中，以“共享提升規范，服務創造價值”為目標，將風險與內部控制管理的信念充分體現在經營管理活動中。利用共享服務平臺開展分享與交流工作共享服務平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數據分析，推動各基層單位間的經驗交流，有利于其互相間的內部借鑒與學習。因此，伴隨著財務共享中心的設立，財務共享服務平臺以更加廣闊的視角服務各基層單位，高度支持公司整體戰略的貫徹與執行。

2.人員組織方面

建立財務共享服務中心財務工作標準體系，在操作層級方面，根據財務共享模式的特點，原先由各基層單位財務部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產核算等職能統一轉至新設立的財務共享服務中心。在操作崗位方面，隨著財務管理條線架構的變動，對于財務資產部與其他業務部之間及財務部內部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優化。在審批權限方面，伴隨著財務條線各崗位職責的梳理，相應調整事項的審批權限。

3.流程制度方面

財務共享服務中心財務工作規范指南，業財融合標準化管理要素規范，執行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務共享模式下內控建設實踐意義綜述

在財務共享模式一體化建設思路的指引下，在財務共享模式探索實踐中，內控深化建設與實施應用方面取得顯著成效。

（一）強化風控意識，貫徹內控制衡機制在財務共享中心模式下的內控深化工作中，一方面是通過對風險與內部控制管理文化意識的強化，將內控理念扎根于公司各級人員心中，持續推進公司內部控制環境建設，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關系上推進決策與執行、審批與監督的分離。

（二）夯實財務管控，規范前端業務操作通過對財務組織架構的調整、對各級財務職責界面的梳理，以盤活財務人力資源為出發點，以加強業務過程管控為切入點，以業財融合順暢為著力點，夯實財務管控基礎，加強財務對業務的管控力度，同時也在無形中規范前端業務操作，提升公司各部門的風控管理強度。

（三）執行標準流程，改善業務處理效率通過對內控標準流程的優化、部門和崗位職責的明確，提升內控標準的適應性，確保內控建設各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務共享模式下集中整合的同質、重復的業務，在規模效應、專業分工和標準化操作的引領下，大幅改善了該類業務的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務共享服務中心問題研究[J].經濟研究導刊，2013（34）：144-208.

篇10

企業建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規經營，規范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業運行成本，支撐企業發展戰略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業來說既是機遇也是挑戰，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰，共享服務也不例外，企業在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業通常基于減少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現有財務業務現狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業的規劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業的規模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統基礎好的企業最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環節

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環節都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環節。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業務之間的分工，這就是戰略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環節，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發現提升共享服務中心的運營管理是運行環節的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續優化提升。越來越多的企業管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業務部門，怎樣把共享流程逐步的向業務延伸則是FSSC運行環節需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業集團高層在談FSSC的優點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企業應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業推行FSSC的主要目的是實現財務管理工作轉型、加強企業的內部控制，提升企業的運營效率，從而整體降低企業的管理成本。

其次，從我國已經推行了FSSC的企業管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰略財務、業務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業務流程優化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業分級發展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優化了財務人員的職業規劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業財務管理決策的高級財務人員、在業務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發展空間更加廣闊。

哪些企業適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業要達到一定的規模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰略則可以不考慮現有分子公司的數量；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按不同的業態提供不同的財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業的財務管理信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現集團財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再規劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統與費用報銷系統、預算管理系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、業務管理系統、移動終端應用等其他系統的對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。