企業戰略規劃存在的問題范文

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關鍵詞：企業管理；戰略規劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。

1 合理制定企業戰略規劃內容要素

戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業戰略的價值分析

企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：

2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標

遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法

戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的

實施。

2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇

明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。

2.4 戰略規劃使企業有效整合資源

集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰略提高企業風險防控能力

任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。

3 企業戰略規劃存在的失誤分析

企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。

3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位

任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。

3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及

很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。

3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性

企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。

4 五大發展理念指導編制戰略規劃

在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰略規劃實施的保障體系

戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。

5.2 建立業務保障體系

根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業文化體系

適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。

參考文獻

[1] 陳國鐵.論企業的生態化供應鏈管理[J].企業技術開 發，2008，（11）.

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首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

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【關鍵詞】公司；經營管理；模式；相關問題

一、公司經營管理模式常見問題分析

（一）戰略規劃方面常見問題分析。企業的戰略規劃能為企業未來的發展指明道路和方向，為企業的可持續發展奠定良好的基礎，但是從企業戰略規劃的角度講，大多數企業仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：第一，戰略規劃仍然停留在傳統的“五年規劃”中甚至更短，且規劃只注重企業的發展規模、產品研發、利潤情況等，缺乏完整的戰略藍圖和戰略支撐體系。第二，戰略規劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰略管理控制及執行體系。第三，戰略規劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業其他管理及執行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業沒有按照戰略規劃合理的配置資源，某些關鍵戰略目標的實現沒有得到保障。

（二）業務流程方面常見問題分析。企業在業務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環節、流程節點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統性較差，缺乏整體統籌，對于需要統一規劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某一流程的負責部門沒有做明確規定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環節問題主要為：存在多余的環節及環節跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環節順序不合理及執行錯位等。流程節點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。

（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業隨著規模的發展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發能力。目前大多數企業人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰略規劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業的專業技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執行等。

二、公司經營管理模式變革對策研究

（一）戰略規劃存在問題對策研究。企業的戰略規劃除了詳細制定短期發展計劃及“五年期”發展計劃外，更應該結合國際市場的發展情況及國家政策傾向制定更長期的戰略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業能夠持續良好地發展。同時，企業的戰略計劃中除了規劃企業在未來的發展規模、產品研發、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業在制定戰略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執行計劃，讓員工與企業一起并肩作戰發揮自己的最大潛力，將企業的戰略有效地執行起來。

（二）業務流程中存在問題對策研究。業務流程中存在問題的主要對策是業務流程再造，結合企業實際的業務流程情況，梳理出現有的業務流程圖，根據現有的業務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環節跳躍及相關的流程予以重新整體規劃及整合，并為每一個流程明確主體，規定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節點工作制定信息反饋制度及工作監督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。

（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業所需員工的心理需求和能力的培養情況等。同時，對于企業里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業技術人員對企業的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。

參考文獻

[1]王素麗.企業經營管理中財務管理的現狀與對策[J].遼寧廣播電視大學學報,2013(2):58-59.

[2]歐方久.強化企業經營管理完善企業經營機制[J].經營管理者,2013(32):52.

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關鍵詞：全面預算管理；預算管理功能；設計原則

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02

一、引言

全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。它與戰略相適應，從而使得全面預算管理圍繞戰略展開，保證戰略落地執行。

目前，我國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，主要表現在將預算管理孤立于企業戰略、經營管理和業績評價等部門，一方面，不能做到圍繞戰略目標全員參與預算，不能構建正確的預算體系，預算管理的部門目標與部門實際權責和管理脫節，進而預算目標失去指導意義，另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮績效評價過程的管理控制，使得經營者在預算制定或執行過程中偏離預算管理的初衷，做出基于個人私利的管理行為。導致企業經營管理活動的結果不能與企業的長期或短期戰略規劃相匹配，而有的確實認真詳細地制定了戰略規劃，并注重全面預算管理，但預算與企業戰略發生脫節，導致企業的經營結果根本不能反應戰略。

因此，如何使得企業戰略、預算目標的確定及分解、預算組織機構、企業組織架構、預算編制、執行與監控、反饋與考評等環節相互關聯、互為支持，并有機結合，成為全面預算管理體系設計首要考慮的問題。

二、全面預算管理應具備的功能

（一）企業經營管理目標的導向功能。企業戰略是競爭環境中為適應未來的發展變化，求的長期生存與發展而進行的整體性決策。戰略的核心是企業的發展方向與未來環境的適應性。

戰略執行的一個關鍵因素是將戰略與企業的生產經營活動有機結合，全面預算管理成為二者銜接的橋梁。預算目標應該體現企業戰略目標，企業戰略目標決定預算目標，預算管理體現了企業戰略與經營活動的關系，使企業戰略意圖得以在經營活動中具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。

（二）企業經營管理的過程管理功能。企業預算的編制、實施和考評，需要相應的組織機構和與其相適應的內部分工、協作規則來支持運作執行，并在此基礎上進行企業經營的過程管理。沒有合理的組織機構設置和明確的權責歸屬，企業預算管理的運行就無從談起，而組織機構設置和權責歸屬設定的科學性決定了企業經營管理的質量。

（三）企業經營管理行為引導功能。全面預算管理過程包括5個環節：預算目標確定、預算編制、預算執行與監控、預算考核與評價、信息反饋與預算調整，以上步驟看似是相互獨立的環節，實際上是一個環環相扣的過程，互相依賴，構成一個完整的經營管理體系。

預算總體目標確定后，要轉化為分部門、分經營模塊的責任部門目標，一直到基層目標。預算編制是年度預算目標值的細化和分解過程，細化的預算本身并不能改善企業經營管理，提高經濟效益，關鍵要有合理的措施來保障實際經營管理行為在細化預算目標的引導下有效地實施，達到預算管理控制的目的。

（四）企業經營管理的優化資源配置功能。全面預算管理有著顯著的“全面性”特點，是一種把所有部門、所有人員、所有環節及內部運行規則都納入預算管理體系的管理模式，也是一種優化企業人、財、物、信息等各種資源配置的體系。

三、全面預算管理體系設計基本原則

（一）戰略目標與預算目標相一致原則。預算目標應體現企業戰略目標，企業戰略目標決定預算目標，預算目標是對企業戰略重點和管理方針的基本描述，預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩定性特征。

公司要實現上述戰略目標，需將長期戰略規劃分解為中期戰略規劃，再根據中期戰略規劃制定年度預算目標。

（二）年度預算目標與環境相適應性原則。企業的年度預算目標也應以企業戰略為依據具體制定。在確定年度預算目標時，應注意的是，企業不同時期的預算目標，還應與企業面臨的外部環境相適應，體現企業戰略與不同時期外部環境的適應性。目標水平的確定，要在把握充分信息的條件下，科學分析內外部環境和自身條件之后，確定一個切合實際水平、經過努力能夠達到的目標。

以商品零售企業為例，要保持長期、穩定的銷售和利潤率水平必須實現庫存的良性，庫存的良性是企業實現戰略目標的基礎，因此戰略對應的預算目標是多元的。這種多元的預算目標并非是對利潤重要性的否定，畢竟企業存在的基本前提是給股東帶來符合要求的盈利，而是站在一個多維的、立體的角度，使戰略目標更加具體和完善，實現這3個指標的動態平衡。企業可以通過創新和變革內部組織結構和管理流程，來優化內部管理環境以應對外部環境變化引起的預算目標的不適應性，但長期的外部市場變化不確定性，是企業無法準確預測的。因此在企業的不同發展時期，需要根據外部市場環境的變化來確定中短期預算目標。在市場環境好的時期，企業需要確定的較高的銷售和利潤目標，在不好的時期，通過調節利潤和銷售目標某一項或兩者的降低來保證良性的庫存目標?；诖?，預算目標的確定應體現多元化、聯動的、風險與收益制衡的原則

（三）預算管理組織體系與預算管理過程相匹配原則。預算的目標確定、編制、實施、和考評等各環節，需要有相應的組織機構來承擔。預算組織體系是全面預算管理體系的骨架和起點，沒有合理的組織機構設置和明確的明權責分工，企業全面預算管理就無從談起。

（四）預算目標分解與組織架構匹配原則。預算目標的分解是預算機制發揮作用的關鍵，適宜的預算目標有利于預算管理工作的順利進行，有利于日常管理工作的有序和協調，有利于戰略意圖的最終落實。不同企業的經營性質、業務運作模式不同，其總體指標往下級分解的細類指標內容、口徑和層級是不同的。在分級管理模式下，企業的組織架構只有體現出與分解指標相對應的架構層次，指標才能落地實施，即每一層級的分解指標都能在組織架構中找到對應的責任部門或責任人。

（五）預算目標與預算考評相配原則。在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。預算考評的目的是為了激勵責任單位為實現企業戰略目標而共同努力，預算目標的分解涉及公司自上至下的各個管理層級，各個細化指標之間是包含與被包含關系，相互牽制、相互促進。任何一級預算目標的完成都需要其下級、評級或上級的某項預算目標完成來支撐，各個管理層級的預算目標可能不一樣，但各個層級預算目標所體現與公司整體目標的方向是一致的。要實現這一目的，關鍵是要設計與預算目標分級管理相適應的預算考評體系，要針對不同層級責任主體的預算目標設置與其權責相適應的考評指標，同時要考慮企業不同發展時期為與內外部環境向適應的而確定的關鍵指標的平衡關系，針對關鍵指標調整相應的權重，使考評指標與預算目標高度匹配。

（六）預算調整的恰當性與及時性原則。預算是一種規劃，是建立在對未來各種內外部經濟環境預期基礎上的，當內外部環境發生較大變化時，原有預算便失去了存在的基礎，如果片面強調預算的剛性，預算就會變得呆板僵化，反而會妨礙企業的有效運作。預算執行過程中出現偏差，企業一般采取糾偏控制措施與調整預算指標同時進行。企業要實現對預算調整的科學管理，必須建立廣泛的信息搜集渠道、通過對大量內外部的信息的分析，評估內外部經濟環境變化對企業戰略目標及年度預算目標的影響程度，以形成應對策略（不調整預算目標）和預算調整策略。重大外部經濟環境變化導致的預算偏差，是無法通過內部調整進行糾正的，過分強調預算的剛性，會導致員工的積極性降低，預算目標失去了指導意義，因此預算決策機構需要對該類事項導致的預算偏差，及時調整預算目標或企業戰略，積極應對風險，以避免預算目標成為空中樓閣，失去其存在的意義。

四、結論

遵循以上原則，可使企業整體的經營管理過程在全面預算管理框架下有序運轉，各層級預算目標的達成結果匯總后能反應整體預算執行情況。因此，作為構建企業全面預算管理體系基礎的體系設計原則對于企業戰略目標的達成至關重要。

參考文獻：

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【關鍵詞】制造企業 人力資源管理 問題 優化策略

在多元化的市場競爭環境之下，企業戰略性發展的構建，強調人才的重要性?，F代企業強化人力資源管理，就是立足發展之需，為可持續發展蓄積動力。對于制造企業而言，傳統管理方式的局限性、規劃的不科學性等問題，成為新時期優化人力資源管理所需解決的重點。本文從制造企業出發，分析了其人力資源管理存在的問題，并以此闡述了新時期優化制造企業人力資源管理的建議。

一、制造企業人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理落實不到位，管理方式局限性大

人力資源管理是企業內控管理的重要內容，是構建企業戰略性發展的核心力量。但在趨利性的慣性思維之下，人力資源管理對企業無法形成直接、有效的經濟效益，以至于人力資源管理戰略性決策缺失，人力資源管理存在“領導重視不夠、投入不足”的尷尬情形。從制造企業人力資源管理的現狀而言，傳統“對事不對人”的管理方式，表現出較大的局限性，弱化了人作為人力資源管理的核心地位，“人”的資源價值難以充分體現并挖掘。

（二）人力資源浪費問題突出，影響企業運營效率

在多元化的市場環境之下，人力資源作為企業的核心競爭元素，提高人力資源配置，無疑是企業可持續發展的重要保障。但是，人力資源浪費、閑置等問題的存在，直接造成企業經濟資源的浪費，以至于企業運營效率降低。一方面，企業在人力資源管理中，基于靜態的管理模式，無法主動迎合企業的戰略性發展，以“事”管理的模式往往出現“事少人多”的資源浪費；另一方面，人力資源管理停留于表面，在人力資源開發等方面，缺乏開發管理的主動性。企業人力資源管理局限于職工的工資、勞保等工作，無法形成人力資源管理的戰略性構建。

（三）人力資源缺乏規劃，相應配套策略鮮有落實

人力資源科學規劃，是人力資源管理的重要基礎。但人力資源規劃不科學、配套策略缺乏的問題，依舊是很大部分制造企業面臨的問題。首先，企業人力資源管理拘囿于“招聘”環節，在職工職業能力培養等方面，缺乏完善的培育教育機制；其次，企業尚未建立完善的用人機制，現有薪酬激勵制度無法形成有效的激勵效果，“裙帶關系”、“”的管理現狀，弱化了職工的積極性。

二、優化制造企業人力資源管理的策略

（一）堅持“人本”管理理念，創新管理思維、完善管理策略

“人”是人力資源管理的核心，強調人的價值體現與開發，是人力資源戰略性發展的必然要求。制造企業在強化人力資源的戰略地位的同時，要落實“人本”理念的踐行，從“人”出發創新管理思維、完善管理策略，構建企業與職工同發展的命運共同體。首先，轉變傳統管理方式，摒棄傳統以“對事不對人”的管理，將人力資源管理的核心真正落到“人”上面去。通過建立職工教育培訓等制度，注重人力資源的能力開發，確保職工的價值體現；其次，無論是人才招聘，還是職工教育培訓，都是企業人力資源管理的重要環節，建立完善的人力資源管理體系，就是要突出“人”的核心地位，將企業人力資源的管理、開發有機串聯起來，為職工的自我發展、價值創造，構建更加多元化的空間。

（二）堅持人力資源戰略規劃，建立人力資源管理的目標導向

人力資源管理涉及面廣，是一項復雜而系統的工作，要求科學規劃的重要性。對于制造企業而言，在人力資源的戰略規劃中，一是要以企業的戰略性發展為要求，明確人力資源管理目標；二是要可持續發展為基礎，構建企業與職工共同發展的計劃。因此，制造企業應立足于可持續發展的戰略目標，在人才招聘、培訓及晉升等方面，進行科學合理的規劃。企業與職工是相互促進、相互依托的關系，戰略規劃的目標導向，應以職工的切身利益作為出發點，將人力資源規劃轉化為人力資源的實際效力，助力企業的戰略性發展。

（三）堅持薪酬激勵效力的建構，建立完善的薪酬激勵機制

激烈的人才競爭，要求企業在發展的過程，強調人才管理的重要性。企業一方面要吸引人、留住人，并在人力資源的價值開發中，創造更契合企業發展的人力資源；另一方面，建立完善的薪酬激勵機制，旨在提高職工的積極性，在崗位的職能的履行中，實現更多地價值創造。因此，首先，充分立足企業發展需求，根據企業各部門的人才需求，制定人才招聘計劃，確保人員科學配置，避免資源浪費；其次，完善工資結算機制，通過靈活的結算方式，盤活人力資源管理。如，通過“入股分紅、職工參股”的方式，讓職工為自己打工，這樣的激勵方式，更能激發職工的積極性，在崗位中創造更多的價值。

三、結束語

綜上所述，人力資源管理的優化是一個過程，要求立足于管理中存在的問題，有針對性、建設性的提出解決措施。對于制造企業而言，人力資源管理的戰略性構建，一是要踐行“人本”理念，從“人”出發，建立完善的管理策略；二是要以科學發展為導向，落實人力資源戰略規劃；三是構建“企業+職工”的命運共同體，依托薪酬激勵機制的建立，提高職工的積極性，創造更多的價值。

參考文獻：

[1]朱琦.企業人力資源管理的創新發展策略[J].人力資源開發，2014，（08）.

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關鍵詞：物流戰略；戰略層次；戰略規劃設計

在過去，全局的戰略規劃很少為企業青睞，企業的管理者對戰略的認識，及其規劃、實施等都知之甚少，對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同?，F如今，市場行情瞬息萬變，企業在這種大環境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢，勢必要制定對企業未來的整體規劃?，F在，對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。

一、何謂物流戰略

廣義的講，物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。

就狹義而言，物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環境的變化，以求得長期生存和不斷發展，對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。

物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解，對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略；對于工商企業而言，是該企業的職能戰略，是企業總體戰略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之，物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。

二、物流戰略的層次

雖然很多企業管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。

一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業構造物流戰略的框架：

1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。

2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優化物流渠道、重構物流系統，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。

3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。

4.基礎性戰略

戰略物流金字塔的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。

三、物流戰略規劃與設計

物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業的經營領域；二是尋找現代企業競爭優勢；三是決定現代企業戰略方案；四是設立戰略方案的標準。

1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業今后發展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業成為競爭的主題，企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。

2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業，大多數都會經歷優勝劣汰的過程。

企業競爭優勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。

3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展，建立有利的市場競爭地位，企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢，制定不同的戰略計劃方案。基于行業競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種：總成本領先戰略，標新立異戰略(歧異戰略)，及目標聚集戰略。

4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定，對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。

四、小　結

物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻，企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優勢，有著重大意義。

參考文獻：

[1]汪婭：我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技，2006

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1企業的戰略管理意識薄弱，缺乏長遠的目標

由于我國自確立社會主義市場經濟到現在并沒有特別長的時間，所以新時期企業對于戰略管理對企業的重要意義的認識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業的發展方向，僅僅滿足于當下的發展，這種做法很明顯是缺乏戰略性的。還有一種情況，就是一部分企業是確確實實的制定了發展規劃和目標，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現問題便會措手不及，降低企業的應急能力，最終減少企業的實際收益。

2企業的戰略規劃脫離實際

一部分企業還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運用和變通，把企業預訂的利潤目的當做唯一的根據，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業的實際情況把握不清、對市場的發展行情了解的不透徹、對消費者的消費心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業的整體發展方向都偏離了軌道，嚴重者會使企業走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。

3制定的戰略管理缺乏能力、片面追求規模效應第一

新時期現代企業誕生較遲，很多企業存在認識上的誤區，錯誤的認為謀求某一方面的發展或發展速度上去了就達到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業想要借鑒其他企業的成功經驗，以為己所用，促進自身的發展，這種想法本身很好，但是這些企業沒有實現內外結合，沒有準確把握自身的發展情況和實際，對市場的發展方向沒有準確的預測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業存在企業目標越大越好、規模越大越好的片面認識，規模大、目標遠大并不能代表實際利益就多。有些企業通過強弱聯合和強強聯合，誕生了一批所謂的大企業、大集團，在實力、資金、人員方面實現了集聚。然而，企業規模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統性就會減弱，規模效果得不到最大程度的發揮和實現，人員之間、機構之間競爭不夠，造成實際效益的下降。

二、加強企業管理戰略的措施

1建立企業內控制度，形成戰略管理機制

首先，新時期現代企業戰略管理中存在的問題，我國企業應當以制度為標準，對經營管理的效果要定期經營，要制定一系列完整有效、職責分明、精簡實用的企業內部控制制度。其次，企業還要堅持授權審批的原則，規定各級管理人員的業務處理權和職責范圍，并要善于發現操作流程中比較薄弱的環節，在制度上要明確操作程序，使企業的生產、管理、經營等活動有章可循。

2在實施戰略管理中要處理好四大關系

第一，要重視管理研究和技術研究。要想做好戰略管理工作，需要兼顧管理研究和技術研究，不能明顯的側重于某一方面的研究，均衡、共同發展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎上學會創新。企業要想獲得長遠的發展，開拓創新十分重要，因為創新是其鮮活生命力的源泉和基礎，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業，要巧妙地引用其成功的經驗，研究其不足之處，在切實結合自身實際情況的基礎之上實施引進來戰略，最終促進自身的進步。第三，要統一戰略規劃和組織實施。戰略規劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規劃的表層，注意每一個細小的環節，畢竟細節決定成敗，實施規劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強企業內部團結合作。一支協作能力強、配合效率高的管理團隊對企業的發展起著決定性的作用，企業的整體發展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領導，都要在企業內部各司其職，做好本職工作，為實現企業的規劃目標共同奮斗。

三、結語

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［關鍵詞］全面預算;企業戰略;風險

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0052-01

1 我國企業預算管理存在的問題

1.1 定位不準確

很多企業在制訂預算計劃時沒有認識到預算的核心目標,預算管理不僅僅是控制成本的手段,其核心的作用是實現企業戰略目標的辦法。企業忽視發展規劃與預算的銜接,導致預算目標與公司中長期發展戰略脫節。預算以單一財務目標居多,而忽視了諸如風險、內控等其他管理指標在預算中的體現,從而使得財務目標的實現是一種短期行為,失去了長遠的支持力量。

1.2 組織機構不完善

絕大多數企業認為預算是財務范疇,那么理所應當的預算管理部門就是財務部或者計劃財務部。但是預算管理的目標是實現企業的戰略規劃,財務部門無論是編制預算,還是控制預算,都有其先天不足,導致其預算編制不夠合理、預算執行缺乏控制。

1.3 事中控制缺失

預算管理一般僅年初制訂了年度計劃,年度中期和期末再開會總結一下,但在中期缺少及時控制。預算管理手段還不先進,管理制度不完善,以事后控制為主,缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數據對比,缺乏業務部門的參與,缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

2 加強全面預算的改進措施

2.1 加深認識,建立以企業戰略為導向的全面預算

全面預算是實現企業戰略的重要工具,通過預算的制定、實施、分析差距,企業能夠不斷強化自身特有的競爭優勢,步步為營,進而實現具體的戰略目標和長遠目標。首先，企業應當制訂具體的戰略規劃,然后根據整體戰略目標分步制定預算,進而分解出每年的預算標準,實現戰略與預算的無縫對接,使預算能更好地為企業管理決策服務。如果企業戰略與全面預算脫節或者連接關系不清晰,很可能會造成企業只注重短期利益從而影響長遠發展的局面,這在競爭日益緊張的市場經濟條件下對企業的生存是很不利的。其次,要把預算管理與風險管理相結合,在編制好預算好,要迅速論證并評估預算風險,力求預算具有可行性和可控性,同時在制定風險應對策略時,要充分考慮是否有足夠的預算支持,保證企業的風險應對措施可落實、能落實。并且,企業的預算編制和風險預估工作應在年初的計劃階段完成。

2.2 建立健全有效的全面預算組織

全面預算作為企業內部管理的重要方式,是個復雜的系統,要想充分發揮該系統的功能,使系統內各要素協調配合,建立健全有效的全面預算組織是有必要的。企業應成立由高管領導的預算管理委員會來負責全面預算的編制、組織、審批、協調等各項工作,加強領導、明確分工、落實預算的制定實施。在編制預算階段,應以業務部門和財務人員共同牽頭,可以考慮由業務部門上報預算,財務部門評估預算,兩部門協同配合,之后由高管審批,分析其與公司戰略的耦合度并加以指導。在預算控制階段,預算管理委員會可以下設預算管理領導小組來負責企業日常預算事項的處理,還可以設置預算管理辦公室專門用于組織領導企業各分、子公司的預算工作,該辦公室直接向預算管理委員會報告。全面預算不僅僅是財務部門的工作,還需要各職能部門的互相配合,因此這些預算組織機構要吸收各部門中熟悉企業總體戰略規劃、業務范疇、財務、預算的專業人士,保證預算實施的順利有效。同時還要強調全員參與,企業應當加強宣傳相關知識,樹立全員參與意識,在參與中互動。只有動員員工積極地獻計獻策,員工才會努力投入到預算的制定工作中來,使預算工作得到進一步重視,為預算管理的推進提供了可靠的基礎,從而達到預算管理的良好效果。

2.3 建立健全全面預算控制機制

企業應當加強對預算執行環節的控制,可從以下幾方面入手：建立預算執行責任制度。對已確定的具體預算指標,要落實到崗、落實到人,保證指標發生偏差時能找到對應員工解決問題；加大對重點預算項目的監控。應當密切跟蹤大型和重點預算項目實施進度和完成情況,實行嚴格監控,預算責任部門應當加強與相關部門的溝通和聯系,保證重點項目的預算偏差小,最好零偏差；建立預算執行情況內部報告制度,及時掌握預算執行動態及結果。預算管理部門應當運用財務報告和有效審計手段監控預算執行情況,及時向企業決策機構和各預算執行單位報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響,促進企業完成預算目標；建立預算執行情況預警機制,通過科學選擇預警指標,合理確定預警范圍,及時發出預警信號,積極采取應對措施,特別提出的是,可以運用信息化手段提升預警的及時性和準確性；建立考核與分析機制。在預算執行完畢后企業應該對實施的效果作系統的分析,對生產經營中的漏洞、費用發生的隨意性等問題提出改進措施,避免這些不良現象的發生,提高預算資料的準確性,為管理決策提供有力的支持。同時要對預算的編制和執行進行系統考評,明確考核的部門、內容、標準、指標等事項,將預算與實際執行的結果進行比較分析,從而發現問題,改進工作,對員工的工作做到獎優懲劣,調動員工的積極性,進而提高企業的管理水平,確保企業戰略目標的最終實現。

3 結 論

隨著企業發展規模的壯大和經營業務的日益復雜,全面預算在統籌企業各種事項、提高經濟效益進而提高管理水平方面發揮著越來越重要的作用。建立以實現企業戰略為目標的全員參與的預算體系,準確編制,加強控制,保證全面預算發揮應有的作用,為企業的長效發展保駕護航。

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篇9

一、建立系統戰略思維

企業戰略之所以重要，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發達的雷達，企業的大船就會失去方向，沒有戰略的企業一定是短壽的企業。也有人曾說過如果我們的企業失敗了，最大的可能是我們的戰略錯了，因為戰略決定成敗。隨著中國市場已發展到全面市場競爭階段，企業亟需培養相匹配的系統管理能力，這就要求企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對企業進行系統戰略思維。

企業必須要建立正確的系統戰略思維意識并進行相關的戰略思維轉型。系統戰略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統的結論的一種簡便的思考技能。系統思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發現系統化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業通過形成革命性的戰略競爭力，是贏在戰略，即具有系統戰略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優勢技術和產品上，比如華為NGM系統全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統戰略思維分不開的。華為一開始就在海外戰略選擇自主品牌戰略，并且用系統的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業要明白什么樣的戰略，以及如何用系統地戰略思維對企業至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統戰略思維的實質，即系統+戰略=50%成功。

二、建立戰略信息系統

系統戰略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。

戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，信息作為一種戰略性資源。一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。至于如何建立戰略信息系統，現代企業通過改變企業的目標、企業的經營管理、企業的產品和服務、企業與環境的關系，從而使企業領先于其他競爭者。所以戰略信息系統將根本性地改變企業的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統為企業獲得長期的競爭優勢。

寶供物流企業集團有限公司創建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業及國內一批大型制造企業提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰略，也就是它從一開始就非常重視戰略信息系統的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統戰略的建設緊緊圍繞著自身業務的拓展，并通過系統的建設，推進了公司業務的發展。這也就是說系統戰略一經確定，戰略信息系統先行，戰略運作系統隨后保障支持。

三、建立戰略運作系統

在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至于企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業自身發展的戰略規劃

戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估并調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。 戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。

2、量化細分企業目標

企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

3、建立戰略執行系統

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾·戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行?！币虼私鹇詧绦邢到y，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。

4、建立及時有效的監控體系

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[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義、目的和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃存在的問題

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂實施人力資源規劃的對策措施

1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于

3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。