公司年度經營計劃范文
時間：2024-02-26 17:48:01
導語：如何才能寫好一篇公司年度經營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗
1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。
過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區別與聯系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業年度經營工作的行動指南和奮斗目標。
2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發展，留有余地”的預算編制原則。
公司的發展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續發展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業的年度預算指標，從上半年的執行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。
3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。
由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。
4、預算分析工作制度化，深圳國禎環保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。
為了監督檢查經營計劃和財務預算的執行情況，今年上半年集團公司和各成員企業都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環保公司，在環保公司總部的指導下創立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。
5、不少成員企業開始重視市場開發工作，阜陽能源公司大膽創新，市場開發工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。
市場營銷工作是企業一切工作的核心和龍頭，決定著企業的生存和發展。今年上半年，大多數成員企業開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發業務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創造價值當作自己的行動指南，在項目規劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環節都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。
6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。
近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優化設計、科學預算、依制招標、規范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】
以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：
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二、計劃和預算管理中存在的主要問題
1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。
全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。
2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執行不力的現象。
雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業管理、提高企業經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業不重視預算指標的分解，不是根據企業自身的發展規律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節的不正?，F象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。
3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮。
年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發費也嚴格控制，該花的不花，看似節約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創新工作，不利于企業的發展。
4、預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。
今年以來，雖然集團公司和各成員企業都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節的現象；集團公司和多數成員企業都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。
5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。
部分成員企業缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業經營差時的切膚之疼，沒有把企業利益與員工利益緊緊地聯系在一起。
6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業。
由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發揮。
三、改進計劃和預算管理工作的措施
1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。
2、提高認識，加強執行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與
2
篇2
年度計劃的主要內容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別?；径?，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。
經營計劃制定程序
(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。?
(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。?
(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。?
(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。?
(六)徹底執行計劃方案。?
(七)檢查成果并改進。?
經營計劃的構架 經營計劃的構架則如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。?
篇3
（一）企業對預算工作認識不足
一些企業對于全面預算理解存在著誤區，傳統預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數字游戲，不關注企業戰略規劃，僅根據一定的增長比例進行經營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。
（二）戰略規劃缺乏可實施性
在制定戰略規劃目標過程中，企業不僅要對內部管理現狀進行了解，還要正確掌握外部環境的變化情況，以此為依據編制預算管理框架。但是，不少企業在實際工作中，僅將戰略規劃作為口號，并沒有如何將戰略規劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現有資源進行合理配置缺乏整體考慮。
二、圍繞戰略規劃的企業全面預算管理的實例研究
本文主要以A軟件企業作為研究對象，深入剖析A軟件企業在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰略為指導實施全面預算管理。
（一） A軟件企業簡介
A軟件公司是國家重點軟件開發企業，某國有上市公司全資子公司，主要經營業務為電信集成供應、電信軟件開發等。主要客戶是中國聯通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規模達到600人以上。近年來，依托于電信行業一系列的重大變革，公司的戰略規劃是穩中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。
（二）預算管理現狀
A軟件企業擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發揮全面預算管理在企業戰略發展規劃中作用。
（三） A軟件企業全面預算管理的實施
1.戰略發展規劃的編制
A軟件企業應首先制定企業中長期戰略發展規劃，對企業發展的現狀和外部環境進行分析，深入了解企業發展競爭的優劣勢及在行業中的地位，使編制完成的規劃目標符合企業的發展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環境，國家采用信息化提升工業化水平的整體政策下，行?I信息化需求規模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業的不斷向著規范化及制度化方向發展，對企業資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規模進行深入分析。在金融、電信等行業信息化規模繼續處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業的細分領域，市場規模增長呈現不均衡局面，在增長的整體態勢下，某些細分領域在某個時期會出現負增長。
企業根據一系列分析結果，編制符合企業戰略定位的中長期發展規劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經初見成效，產業格局不平衡局面有所改善，還需要繼續調整。公司已經建立了資金運作和對外合作等多種業務拓展模式，還需繼續創新。為此，企業應對研發工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發程度，從而維持年度研發投入占比的穩定，促進其在安全狀態下向上增長。企業戰略規劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業務目標后確定規劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產收益率保持在6%，資產負債率低于行業平均水平等確定為規劃期內的目標值。
2.經營計劃的編制
戰略發展規劃是在一定時期內企業發展的綱要，企業應根據綱要的要求進行經營計劃的編制工作。經營計劃的編制過程是公司按照戰略規劃的要求對企業各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。
在編制銷售計劃時應考慮，企業將銷售收入增長10%定為戰略目標，主責部門為市場部及產品部門。市場部門應進行各類產品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產計劃時，產品部門應根據公司的產品規劃、研發規劃制定出生產計劃，把握住系統上線、系統初驗、系統終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監督檢查，建立統一內控平臺、統一監察體系和統一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據預算目標對成本費用預算監控到位。
3.全面預算方案的編制
公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發支出、合同、回款、人力資源、資產購置），業務預算（如各產品部門經營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰略規劃為指引編制完成的各項經營計劃，此時可以作為預算編制數據的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據經營計劃進行銷售費用的預算。生產計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產規模。
公司財務部將各部門根據經營計劃編制出的預算數據分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經營計劃均相互關聯，并且與戰略規劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。
4.預算指標的分解與考評
全面預算方案最終確定后，公司應根據預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發中心設置新產品研發投入完成率、當期新產品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。
預算考評可以對企業的相關預算主體的業績以及執行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業可以根據承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經營情況進行全方位的預算考評，對于預算執行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執行的情況，在預算計劃出現偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業預算執行能力。企業應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。
篇4
[關鍵詞]全面預算管理；經營目標；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司財務預算存在的問題
1.1 企業的預算與企業的長期發展目標不一致
預算應從企業的戰略目標出發，以戰略目標為導向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預算，各部門都是按照自己的經驗或者是參照歷史數據來編制，最終編出的預算與公司實際的戰略目標毫無關系。
1.2 預算反饋不及時，精細化水平有待提升
由于預算的制定僅僅是預測數據，可能會有不可預測的事情存在而影響預算的準確性。這就要求企業在編制預算時，盡可能地做到精細化，將目標層層分解，按不同的部門落實責任，如有變化及時反饋和調整。但一些公司預算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預算指標。
1.3 公司經營管理水平有待提高
全面預算管理過程就是優化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區分。如果在編制銷售預算時就將此類因素考慮進去，對于提高公司經營管理水平將起到非常重要的作用。
2 公司業務特點及對預算功能的需求
公司作為轉型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內外部的一系列挑戰。
2.1 公司業務特點
2.2.1 行業跨度大，產品類型繁多，計劃性不強
公司業務涉及密封、、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產品類型較多，大多數產品按訂單生產，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執行的難度較大。
2.2.2 經營權下放，各部門、子公司業務相對獨立
公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務獨立核算，經營權下放，在促進業務發展的同時，也產生業務協同的難度；各子公司作為獨立法人，經營情況、管理水平各異。
2.2 公司對全面預算管理的需求
公司產品點多面廣、經營分散，部門間、子公司間聯系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續疲軟、行業競爭加劇等，表現在預算中就是預算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業務部門領導重視度不夠，認為預算是財務部門的事，預算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預算資源不能集中在重點項目，不能體現總體目標，預算也難以得到執行。
3 企業預算管理的建議
3.1 建立健全預算管控體系
建立預算閉環管理，落實經營責任。建立預算目標制定、預算編制、預算執行、預算調整、預算考評全流程閉環管理。貫徹“誰花錢、誰預算，誰管理、誰負責”的預算理念，將預算管理責任層層分解落實。
3.2 突出業務特色，細化分解預算目標
公司的年度預算編制流程以戰略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產品進行詳細預算，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。整體流程如下。①總部指引。由戰略投資部下年度宏觀經濟環境預測分析和產業發展指引，作為公司各產業部門、子公司編制下年度經營計劃和主要經營指標的重要指引和參考。②各企業編制經營計劃。各經營單位通過市場、行業分析編制下年度經營計劃。③審核確定經營目標。經營管理部根據戰略目標分解要求和年度經營指標確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經營計劃和主要經營指標，推動現有產業聚焦市場、客戶、產品和供應商。④確定各職能行動計劃與預算的銜接。各職能部門根據自身職能管理的職責進行專項預算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預算編制標準，使預算編制有據可依。⑤優化預算管理流程。公司在編制銷售收入預算時，預算過程本身就體現出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據戰略指引和新行業、新市場開發方向確定）、其他客戶三種，再進行銷售目標的預測；編制銷售費用預算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據銷售目標來進行生產成本及采購預算等。另一方面，公司加強資金預算管理，要求各部門及子公司按月編制預算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權限，在資金不足時，優先保證經營性活動現金需求及與公司戰略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預算執行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進及糾偏措施，將預算執行率與績效考核相掛鉤，保證預算順利執行。
3.3 強化費用預算管控，落實降本增效
在年度預算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標（如本年預算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預算編制標準，按照“編制有依據、執行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責任落實到部門，降本增效，提升預算精細化水平。
通過全面預算管理，將事前規劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經營管理各方面的利益和矛盾進行平衡，有效組織和協調子公司、各部門的生產經營活動，優化配置公司各方面資源，提升效益，控制風險。
主要參考文獻
[1]涂利平.財務管理[M].成都：四川大學出版社，2009.
篇5
關鍵詞：規劃；儲備；計劃；一體化
1.管理理念及策略
1.1以規劃為引領，實現規劃的歸口管理。將各類規劃歸口到發展策劃部管理，相關業務部門協同配合，建立權責明晰、分工合理的規劃管理機制。
1.2以儲備管理庫為平臺，實現規劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預算、實施方案進行嚴格審查，一方面讓計劃編制更加嚴謹合理，另一方面計劃下達后項目可以迅速投入實施。
1.3以計劃為支撐，實現資源的有效配置。以綜合計劃為基礎，立足全公司，統籌各專業口計劃，強化計劃的總體平衡和統籌協調，實現資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續改進能力。
2. 管理目標
突出規劃的引領作用，實行規劃歸口管理；構建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經營領域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現計劃的“統一編制、統一上報、統一調整和統一下達”，并加強計劃執行跟蹤分析和過程通報，真正實現計劃落實。
圖1：“大規劃—大儲備—大計劃”管理模式
3.主要流程說明
3.1“大規劃”管理流程
3.1.1各專業部門，根據發展要求統計評估和差距分析，制定本專業的發展規劃，并提出項目需求。
3.1.2將各專業規劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統，由發展策劃部根據項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。
3.1.3將各專業的發展規劃、發展項目建設分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細化，統籌把握全公司發展節奏。
3.1.4通過統計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結的形式分析發展差距、把握發展方向，明確下階段發展重點。
3.2“大儲備”管理流程
3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關職能部門（即各項目子庫維護單位）。
3.2.2相關職能部門（即各項目子庫維護單位）審定通過后，于當月30日前列入公司項目庫。
3.2.3每年7月5日起，由相關職能部門（即各項目子庫維護單位）對入庫生產項目進行重新審定及動態平衡，并報送儲備管理領導小組審批。
3.2.4項目儲備管理領導小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據。
3.2.5公司下達項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉出。
3.2.6各子項目儲備庫管理單位應于每月10日前將本月子項目儲備庫維護更新情況（包括項目的入庫及轉出情況、方案及預算調整、公司計劃上報情況等內容）報送發展策劃部，發展策劃部應在每月20日前向全公司進行儲備項目動態管理信息。
4．“大計劃”管理流程
4.1計劃編制：由發展策劃部牽頭開展，以公司發展戰略規劃、三年發展滾動規劃為依據，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據項目的輕重緩急，遵循資源配置最優原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。
4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業負責人年度績效目標下達后，制定詳細的指標計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進度計劃，并以年度目標責任書的形式分解下達到各個部室中心。
4.3計劃監控：以月度生產經營計劃的形式進行計劃執行情況進度控制。每月20日各部室中心根據年度重點工作任務排程及指標、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產經營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產經營計劃進行審查平衡，并分析總結上月計劃執行情況；經公司審查通過后，下達月度生產經營計劃，并對上月計劃執行情況進行通報和考核，并報人力資源部進行績效兌現。
5.評估與改進
5.1評估方法
5.1.1通過“大規劃”業務的整合，借助統一規劃工作架構，在本次的“十二五”規劃修編過程中，優化平衡項目庫。
5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經營區域的項目儲備平臺，目前，生產等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預算更加詳實準確，在今年非修計劃申報發揮了重要作用，計劃編制的準確性和及時性明顯提升。
5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業部門上報轉變為“先入庫、后上報”的管理模式，計劃編制具有更嚴謹的數據支撐，通過項目輕重緩急排序進行有效取舍，確保資源優化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務完成率、“一規劃五工程”措施兌現率均達到了100%，有效保證了規劃落實和全計劃口徑的實施過程監管。
5.2存在的問題
由于僅在二季度進行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。
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一、全面預算的涵義
首先，什么是全面預算？廣義上的預算是指全面預算，它是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內（一般為一年）全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，包括資本性支出預算、年度經營預算、資金預算和財務預算四部分。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與；預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！
二、全面預算管理的特征
全面預算管理三大質的特征為：全面預算管理是全員、全方位、全過程管理。
全員參與：預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到職責明確、分工協作、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算管理責任人，形成全員參與的預算管理組織體系，堅決做到“誰干誰預算，誰預算誰負責”。
全方位：公司所有業務活動都要納入全面預算管理，公司一切財務收支事項都要納入預算管理的監督控制之下，做到“無預算不開支，有預算不超支”。
全過程管理：公司各責任單位要將預算作為日常經營活動和日常管理的依據，各責任單位要全力參與本部門經營計劃制定、預算編制、預算執行和預算考評各環節的工作，要做到“先算后干，邊干邊算，干完還算”。
三、全面預算管理的意義
推行全面預算管理對企業而言具有重大意義，主要表現在以下幾個方面：
首先，全面預算管理是企業加強內部管控最好的機制之一。內部控制機制已不滿足于傳統意義上的查弊糾錯和保護資產安全，其目標已延伸到提高效率和效益，兼具監督、激勵及分配功能，全面預算管理能夠解決企業內部的管理問題，從而保證企業各項管理政策和目標的實現。
其次，全面預算管理可以控制企業關鍵經營指標。預算控制可分為三個階段：即事前計劃、事中控制、事后考核，是對企業生產經營的全過程控制。每年預算的編制過程就是對關鍵指標的確認過程，而預算的監控和執行過程就是對關鍵指標的監控和控制過程，通過對關鍵指標的分析，查找關鍵指標控制的關鍵，從而達到控制關鍵目標的目的。
第三，可以降低成本。通過全面預算管理，目標成本的思想自然引入成本控制環節，達到提升職工的成本理念、提高成本管理水平和實現成本全面預算控制的目的。
第四，實現資金集中管理。通過預算管理可以實現集團的資金集中，通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。
四、推行全面預算管理應具備的組織體系
我公司為推行全面預算管理，成立了全面預算管理委員會、預算管理辦公室，并組成了預算責任網絡，以上三部分形成了公司全面預算管理的組織體系。對組織體系進行了定位和職責界定。
全面預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各項預算事項。委員會主任由公司董事長擔任，委員由集團公司領導班子成員組成。預算辦為預算管理工作的常設機構和日常管理機構。
全面預算責任網絡以企業的組織結構為基礎，由各預算責任單位構成，預算責任單位包括托管企業、子公司、生產廠、業務部門和職能管理部門。其職責如下：
（1）全面預算管理委員會主要職責。審議通過有關預算管理程序、方法等管理制度；確定年度預算編制的重大前提條件和年度經營目標；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案；協調和解決預算編制過程中的矛盾；將經過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；建立例會制度，檢查、監督和分析預算執行情況；對公司預算調整進行審批，調解和仲裁預算執行中出現的矛盾；根據年度預算執行情況做出考核獎懲決定。
（2）預算管理辦公室職責。制定預算管理辦法和政策，指導各門預算的編制；根據預算編制方針，對各門編制預算草案進行初步審查、協調和平衡，匯總后編制公司預算，報全面預算管理委員會審查；在預算執行過程中，監督、控制各部門的預算執行情況；每期預算執行完畢，及時形成預算執行報告和預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算調整建議；協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的各種問題。
（3）預算責任網絡職責。提供編制本單位預算的各項基礎資料；編制本單位預算草案；監督本單位預算的執行情況并及時反饋；根據內部和外部環境變化提出預算調整申請；協調本單位內部資源配置及各單位之間的預算關系；定期分析和考核本單位預算執行情況。
五、全面預算的編制與控制
預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節，預算編制質量的高低直接影響預算執行的效果。預算編制要基于公司經營計劃和各項預測，確保預算編制的可靠性和各項預算之間的協調性。預算編制方式：公司采取自上而下、上下結合的預算編制程序。自上而下是為了貫徹公司的戰略和經營計劃，并將其分解為各部門、子公司、托管企業的經營目標和經營計劃；自下而上編制各部門預算，將各部門的預算進行匯總平衡。上下結合促進公司管理層與業務部門和子公司的溝通，促進各部門之間的溝通。
控制預算的模式多種多樣，筆者認為實行歸口控制是一種比較好的辦法。所謂歸口控制是將公司的所有費用和經營指標按照職能部門所具備的職能分到各職能部門，由職能部門從專業的角度制定并控制費用及經營指標。這樣一是充分發揮職能部門的專業特長，二是對費用及經營指標背負的那位是一種監督。比較公平公正。全面預算管理在資本主義國家早已實施，對管理企業其有很大優勢，同時也從在極大不足。以上是筆者淺顯的見解。
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關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃
1實施電力企業經營計劃的背景
計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。
2內涵和主要做法
2.1內涵
2.1.1綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。2.1.2綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。
2.2綜合計劃管理的主要方法
在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。
2.3主要流程說明
節點1：組織制定年度工作計劃。每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。節點9：將審核通過的總結評價報告予以。節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。
2.4確保流程正常進行的人力資源保證
2.4.1完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。2.4.2組織機構中各層次職責。第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。2.4.3崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。2.4.4保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。
參考文獻
[1]張建國，侯邦安．試論我國宏觀經濟調控體系構建的原則和目標模式[J]．技術經濟與管理研究，2011，10（8）.
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日本造紙集團，包括子公司、關聯公司在內共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進而也在開展與紙有關的一些其它業務，以及木材、建材有關的土木事業、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂等事業。
日本造紙業的前身――十條紙業是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業的第二公司之一而開始營業的，其后在平成5年與山陽國策紙漿合并改為日本紙業。
區別與集中
平成7年日本紙業開始制訂了每三個年度中的中期經營計劃，平成12年是第二次中期經營計劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計劃。第一次計劃的宗旨是：“獲得世界一流企業稱號的挑戰權”。第二次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業的基礎設施”。第三次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業”。該公司的經營宗旨是：區別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經營目標，今后應更加突出體現的是為實現該目標而采取的措施。
該公司根據區別與集中的經營宗旨，平成11年末就關閉了歷史久遠的都島工場，當時職員們提出：“公司的經營指標難道不是營業額經常性利益嗎?資本效率的觀點就是與城市地段的高低價格相平衡的利益相關，因而才決定關閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經營計劃當中明確地確定了以區別與集中作為本公司的前進的道路，但它之所以沒能滲透到職工心目中，問題就在于沒有制訂一個預測其效果的內部管理目標。
計算制度的再構筑
從資本效率的觀點出發，要把運用于評價各企業或工場的利益由經常性利益向著包含股東資本成本費的利益轉化，而且，為了觀察資本成本費的擴展，投資利益率也同時作為一個指標被引用了。今后，有必要從資本效率的低領域向高領域的經營資源的轉換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動的關鍵所在。為此，我們有必要使新的指標更易懂，作為能夠具體提高效益的指導方針的指標更單純一些。所以，從EVA的思想出發，雖然沒有謀求與會計利益融合，但考慮原來的EVA效果，避免使現在的利益有180度轉變所導致的缺陷，把將股東資本加到現在使用中的單純的經常性利益指標中從而判斷其效果。適用于各企業投資資本及加權平均資本成本的資本構成也是來源于B/S的誘導。
作為日本造紙企業、重點紙漿企業有：報紙業、西洋紙企業、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關的多角化企業有：液體紙容器企業、化成品企業、木材企業。紙漿企業是以同樣設備從事商業活動的企業，因此，原本是同一企業的商業活動，在管理會計上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場和不同的品種。這就是此次計算制度的變更工作所帶來的煩惱。工場的設備最終用在了制造哪個品種上呢?這較之原價計算體系比較容易掌握。但是，債權債務的分解方面都沒有這種體系，是要通過手工操作來一個個分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業類別實現現款的把握就變得容易了。
EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業管理當中還沒有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導入，在把稅金概念作為成本，管理將會變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認營業利益赤字的企業的存在，有赤字，而且又沒有稅金被退還的機構，就會失去總體的完整性。因此，雖然整個公司是扣除稅金后的狀態，但評價企業當前狀況卻認為是扣除稅金前較好。當然，有一種來自于海外的反駁認為稅金是重要的成本。
向集團的導入
把投資資本分為企業資產和非企業資產，而投向有關公司的融通資金的即為非企業資產。由于非企業資產返還的是股息，企業只是領取股息，因此，在基層單位的評價中不能進行非企業資產的評價。雖然卷入了連鎖經營時代，報告會計先行一步，但管理會計也必須從連鎖的角度上來看問題――這一點正是我們在效率指標的討論中深深體會到的一點。
平成12年在單位(基層組織)中進行了先行導入，努力使其適應指標，同時也做好了向集團各公司引進的準備。從平成13年度始，也決定向造紙集團及大昭和造紙業引進。在這里，用于加權平均資本成本的構成成了一個問題。
日本造紙業的單獨D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業的水平，即便就這樣使用也沒有什么問題，但當用于集團企業時就不能依照日本造紙業的資本構成來行使了。況且B/S是某一天的資產狀況，從資本構成的啟動來看，有必要把資本構成統一化。
導入的結果
本公司把這個指標叫做NEP。不能夠做好NEP的企業就無法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識資產的有效活用，庫存壓縮意識也更加強烈。今后，為了更進一步的滲透、啟蒙活動會變得更重要。因此，打算在電子會議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習會。
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攜創
深圳市攜創人力資源管理有限公司自2004 年開始在中國地區開展高端人才服務業務。作為一家國際化的管理咨詢公司，其業務地區范圍主要覆蓋：澳大利亞、中國大陸及香港。為國內外大、中型企業及跨國公司提供高端人才招聘服務、海外人才就業及相關人力資源咨詢服務、國際化薪酬方案等。創造了獨有的先進評核系統，協助客戶更高效、快速的招攬人才，并成為國內、外覆蓋行業范圍最廣、區域最多的高端人才信息平臺。
尚賢達
深圳尚賢達人力資源有限公司專注于為優秀企業提供尖端人尋獵、配置以及團隊建設服務。公司專職顧問和專家團隊成員大多來自跨國企業、上市企業、著名民營企業、大型國有集團的中高級管理者和資深專業人士，有豐富的獵頭實踐經驗和廣泛的人脈資源。致力于和優秀企業、優秀人才建立長期戰略合作伙伴關系。嚴格執行系統化、專業化、科學化德迅尋獵流程，為企業和人才創造核心核心競爭優勢和智力資本增值。
拓培
廣州拓培人力資源顧問有限公司是中國第一代專業的人才顧問公司 自1997年成立以來，連續十幾年來已成功地為眾多在中國經營的跨國公司、歐美外資公司、香港公司以及有一流實力的國內公司等各類具代表性的中外著名企業提供了優良的人才尋訪服務。經過多年在
人才行業的經營，積累了豐富的人才信息資源，形成了一套高效快捷和專業性的運作模式，培養了一批經驗豐富的顧問團隊。
以下職位由上述獵頭公司提供
職位：電子商務運營總監
年薪：25～35 萬
工作地點：深圳
崗位職責：
1. 對電商市場整體趨勢、競爭對手等情況進行分析以及對網絡各項運營指標進行分析和總結，制定合理的運營計劃；
2. 制定電子商務數據分析模板，對客戶消費行為進行充分挖掘和分析；
3. 根據經營戰略和業務需求，規劃公司電子商務，合理設置部門崗位及流程；
4. 具有電子商務平臺包括B2B/B2C 直接負責運營計劃、實施執行的實際工作經驗。
職位：新材料公司銷售副總
年薪：100～200 萬
工作地點：合肥
崗位職責：
1. 根據公司戰略規劃，負責制定公司營銷策略，并推動實施；
2. 負責組織年度市場規劃及銷售預算的分解并推動目標達成；
3. 負責公司戰略客戶的開拓及管理，并主持重大營銷合同的談判與簽訂工作；
4. 深入了解本行業，把握最新銷售信息，為企業提供業務發展戰略依據；
5. 負責銷售隊伍的團隊管理，并推動銷售隊伍的人才梯隊建設。
職位：公司副總經理
年薪：面議
工作地點：北京
崗位職責：
1. 協助總經理制定公司的發展規劃、年度經營計劃及改革方案。完成分管部門各項年度計劃和目標。
2. 按分工協助主持公司的日常經營管理活動，加強分管部門員工管理、現場管理、服務管理、質量管理等工作。
3. 協助建立健全公司統一、高效的管理體系和組織結構。
4. 協助總經理組織開展日常工作，根據工作職責的需要，加強分管部門管理人員的甄選和培育工作。
5. 負責組織制定分管部門的績效考核指標，并負責推進公司各項規章制度的實施。
6. 完善、修訂分管部門的內部管理制度和工作流程，使跨部門的合作更加有序流暢。
職位：服裝品牌總監
年薪：30～35 萬
工作地點：上海
崗位職責：
1. 負責公司品牌建設、維護及提升品牌形象和價值；
2. 負責公司的品牌推廣策略及終端形象管理；
3. 負責公司各品牌的定位、形象風格的制定，各季產品的開發；
4. 根據企業和品牌的整體發展戰略，制定公司整體開發計劃，并確定年度產品發展目標、策略和市場計劃；
5. 公司內部大型品牌活動的組織策劃、實施，參與、指導及公司品牌系列媒體活動計劃的審核和執行；
職位：事業部總監
年薪：50～80 萬
工作地點：深圳
崗位職責：
1. 根據公司年度經營計劃，制定本部門月度銷售目標和費用預算；
2. 帶領團隊成員維系商，幫助客戶完成銷售任務；
3. 團隊管理及考核、激勵，及培養；
4. 根據市場趨勢和數據分析，調整營銷策略和產品銷售結構；
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關鍵詞：年度預算；編制要領、績效、考核、管理
1年度預算管理是實現企業經營目標的保障：
2年度經營預算的編制要領
2．1編制邏輯與框架流程
集團公司首先必須制定相關的預算管理制度，由財務管理部門根據集團公司預算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預算編制的通知，并同時下發預算編制大綱以及上報指標的各項表格，各部門根據本部門的資源、活動、本年度已經實現的各項指標對下一年度的費用、合同、生產產量、銷售收入、毛利率等指標進行預測，根據財務提供的表格形式進行填列，經部門負責人審核后簽字上報。財務管理部結合各部門上報的各項指標匯總后根據下一年度公司初步經營目標測算形成主要經營指標上報集團財務審計部，集團財務審計部根據董事會確定的下一年度的經營目標平衡各公司的經營指標，財務總監審核董事長審批下發到公司執行。各公司財務管理部在接到集團下達的經營指標后分解調整各部門指標，形成目標指標下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經濟政策來保障各項指標實現。財務管理部按月向各部門反饋各項指標完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調整各部門后期的月度預算。
2．2預算編制大綱的準備
預算編制大綱必須包括年度預算的編制原則、年度預算的編制程序、年度預算編制的職責分工、年度預算上報方式。
2.2.1編制原則：
1、以公司經營目標為導向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預算。
2、以年度預算為根本，以月份滾動預算為控制手段，及時地調整預算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標的實現。
3、各行政管理部門、各事業部、各制造部作為預算的歸口管理及責任部門，對本單元的預算負全面責任，要在各項經營目標的指導下進行預算的編制。各單元應明確自已的預算范圍，制訂相關費用管理辦法及開支標準，要求編制的預算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結合相關制度予以考核。
4、預算過程要以現金流量為起點，根據預算制訂資金使用計劃，不列入預算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。
2.2.2年度預算編制程序：
1、確定年度的生產經營目標，包括銷售目標，生產目標、財務經濟指標，成本費用支出計劃等內容，各部門作出相應工作計劃。
2、各職能部門，按預算管理責任分工，采取零基預算及因素分析等方法，根據制度及大綱編制部門預算草案，報公司財務部匯總、審核平衡，結合預算的編制確定有關部門的經濟政策。
3、預算草案進行完善、整理后，提交公司經理辦公會議討論，并予以調整、修訂，形成最終預算。
2.2.3年度預算的職責分工
財務管理部門是預算綜合管理部門，負責對各單位各部門的預算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查，具體負責編制公司總預算。包括年度預算組織申報工作、編制下發預算編制大綱、督促各部門及時申報年度預算、設計相應的預算編制體系、編制籌資預算、編制利潤表、資產負債表、現金流量表。根據經營目標分解各部門的各項業務指標，費用指標，形成經濟考核指標下發。
營銷體系結合市場情況，根據公司經營目標會同財務管理部、總監辦、事業部等部門匯編銷售預算（當年新簽合同額、當年可實現銷售收入、銷售毛利預算），收款預算。結合公司經營目標及本部門實際情況匯編本部門的費用預算（含人力成本）。
生產體系（包括計劃、采購、制造、設備保障等部門）根據公司銷售目標，結合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協計劃，運輸計劃。
結合銷售計劃，編制產品的生產計劃；編制主要物料消耗預算（包括主要產品主要原材料利用率預算，輔材等的消耗預算指標）；編制能源動力（電、風）平衡預算；設備中小修理計劃及預算；結合公司的經營目標，編制單位人工成本預算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預算負責編制設備維修保養計劃、設備大修，包括修理類別、項目、內容、方式、費用等安排。負責編制公司設備采購計劃
2．3、具體預算的編制方法的應用
2.3.1固定預算
為了說明總預算各個組成部分之間的相互聯系，只按預算期內計劃的一種業務量水平來編制相應的預算，這種預算稱為固定或靜態預算。這種方法并不考慮預算期內業務水平可能發生的變動，是一種最基本的預算編制方法。一般而言，企業的生產經營活動及其所處的環境并非如此簡明穩定，作為控制手段的預算也就必須根據其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預算時，要考慮到預算控制的要求，針對不同企業的不同生產經營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預算方法更先進的方法編制預算。
2.3.2彈性預算
彈性預算又稱動態預算，是指在變動成本法下，充分考慮到預算期各預定指標可能發生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據企業當時的實際業務情況選擇執行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執行情況?？梢姀椥灶A算比固定預算更便于區分和落實責任。現舉例說明這種預算的編制過程。
2.3.3零基預算
零基預算的全稱為“以零為基礎編制的計劃和預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數目。零基預算的編制步驟是：
1、確定預算期的各項目標，如利潤目標、銷售目標、生產目標等，在充分溝通醞釀的基礎上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。
2、進行成本效益分析。即對每一個預算項目的所得與耗費進行比較，評價各預算項目的經濟效益，在權衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎上決定對所有預算項目資金分配的先后順序。
3、分配資金，落實預算。要做到既保證優先預算項目的資金需要，又使預算內的各項生產經營活動得以協調均衡發展。
2.3.4概率預算
概率預算是為了反映企業在實際經營過程中各項預定指標可能發生變化的范圍及其概率而編制的預算。它不僅考慮了各因素可能發生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內的有關數據出現的概率是多少。用該方法編制出來的預算由于在編制過程中，將企業將來可能遇到的情況均包含在內，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業管理當局對各種經營情況出現的可能性做到心中有數、有備無患。
2.3.5滾動預算
滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”，它與一般預算的重要區別在于其預算期不是固定在某一期間(一般預算的預算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執行完一個月，就要根據這個月的經營成果結合執行中發生的變化等新的情況修訂調整后幾個月的預算，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期間仍是12個月。
3、幾項主要年度經營指標編制方法以及預算財務報表的生成
3．1銷售收入的預算編制方法
在編制銷售預算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預算法。
1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業以一定時期內產品銷售額的一定比例匡算出銷售預算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預算編制方法。根據形式、內容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據企業上一年度銷售費用占產品銷售額的比例來確定本年度銷售預算的一種方法。這種方法的優點是銷售額確定的基礎實際、客觀，銷售預算的總額與分配情況都有據可依，不會出現大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據產品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區別在于下年銷售百分比法有一定的預測性，是銷售經理在預測下一年度銷售額情況的基礎上來確定企業的銷售費用。它以上一年度產品銷售情況為基礎，按照發展趨勢預測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。
2、銷售單位法。是以每單位產品的銷售費用來確定計劃期銷售預算的一種方法以產品銷售數量為基數來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數量數）*本年度計劃產品銷售數量。銷售單位法對于經營產品比較單一，或者對專業化程度比較高的企業來說，非常簡便易行。相反，對于經營多種產品的企業，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。
3、零基預算法。全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預算的一種方法。零基預算編制法的基本原理：對于任何一個預算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發點，從實際需要與可能出發，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確定各項費用的預算數。
3．2制造成本預算的編制方法
制造成本領算，是上述生產預算、富接材料預算、直接人工預算”、制造費用預算的總和。它包括產品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領算的編制方法較簡單，只需將單位產品的料、工、費王大項目的標準用雖與標準單價相乘，然后加總就是產品的單位成本。
3．3主營業務成本預算的編制方法
3.3.1經驗估算法。進行估算的人應有專門知識和豐富經驗，并根據這些知識和經驗提出一個近似的數字，這種方法是一種最原始的方法
3.3.2數學預測法。利用數學知識來預測未來。它的基本方法是利用規模一成本圖。
3.3.3參數模型法。就是指根據項目的特征計量參數，通過估算模型來估算費用的方法。參數模型可能是簡單模型，也可能是相對復雜的理論或經驗模型
3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經常使用的進行估算的方法之一。
3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據項目的分解結構，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。
為確保完成年度經營計劃任務，程控制，做到目標明確，有的放矢，不斷提高公司經濟效益效益并進、責任明確、便于考核原則編制年度財務預算。加強財務管理的過。按照業務發展與年度經營計劃緊緊圍繞財務報表，使公司所有的經營活動所產生的結果，都能反映落實在財務報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業年終經營成果的財務報表，其每一個項目所包含的量化數據，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經營計劃的內容落到實處，成為行動的綱領和指南，以及考核激勵的依據。年度經營計劃的財務預算主要體現與經營活動相關的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據歷史經營數據分析，通過計算指標之間的比率來分析指標之間的關系，結合下年度經營目標，首先按照營業費用占收入比確定可用營業費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業費用預算表。
3．4三項費用的預算編制方法
三項費用是指公司在會計年度內發生的期間費用，包括營業費用、管理費用、財務費用三項。營業費用是在整個經營環節中所發生的費用，包括公司銷售商品過程中發生的費用和商業性公司在進貨過程中發生羅的費用。管理費用公司在組織生產和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產生的各種費用稱為管理費用。財務費用是指公司為籌集生產經營所需資金等而發生的費用。財務費用包括公司在生產經營中的利息支出、匯兌損失以及相關的手續費等。
3．5利潤表、資產負債表、現金流量表的產生
利潤表從整體上反映企業在一定期間經營成果的信息，為報表使用者評價企業的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據。資產負債表從整體上反映了企業特定日期財務狀況，為報表使用者評價企業的償債能力和資產運用效率等提供依據。現金流量表反映了企業一定期間經營活動、籌資活動和投資活動現金流轉量，可揭示企業當前的償債能力和支付能力和預測企業未來的現金流量。會計報表附注是財務報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內容的補充說明。
把現金流量表、資產負債表和利潤表結合起來可以同時反映出交易結果模型的各種形式。這里的現金流量表是經過修改的，第一年的利潤中增加了非付現費用，沒有在利潤表中反映出來的現金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結果就是自由現金流量，它可以用于資產負債表中作為償還債務和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務降低便利息費用減少，因此每股收益相應地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構造結果模型的難度，但是利潤表、資產負債表和現金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結果也應該保留一定的懷疑態度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預期增長率和資本需求等變量。對結果保持謹慎的態度是正確評價交易方案所必需的基本素質。
4、年度經營預算的有效保障
4．1績效考核制度是有效執行年度預算的保障
績效預算制度是經濟合作與發展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預算管理方式。它要求預算過程充分利用關于政府活動產出與成果的數量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結合起來，是一種“結果導向”預算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀90年代以后，美國總統克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預算產生了濃厚興趣。
新績效預算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構的支出動機。著名的預算專家?？苏J為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構的資金使用效率，因為不管預算部門是否有足夠強的權力監督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構的支出動機實施任何監督與控制。而新績效預算通過簽訂績效合同實現了支出機構的支出動機的改變，它的分權手段與“利潤分享”不僅使支出機構具備了優化使用預算資源的較大的決斷自由，只要能夠實現預算的最終目的，便可以在一定的范圍內改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預算節余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構的“權力”并且使支出機構明確其責任與義務。
在現代的公共預算中，新績效預算認為政府僅僅應用正確的預算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現預期的政策結果。新績效預算在實行目標和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構改革來整合政策與預算過程、發展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統預算模式下政策過程與預算過程分離的狀況。
4.2根據年度經營目標分解各部門指標
編制預算并不困難，但是要把預算編寫得嚴謹、科學、合理也不是一件容易的事，應該要根據年度經營目標分解各部門的各項指標。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結合上年決算數制定本年預算數比如電費。對專項存貨的采購，應列示明細表，在記入相關費用時，必須考慮上年結存金額和預算年度結存金額。.對于工程支出項目預算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業部門的檢測和專家的論證，得出科學的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設定總營運費用2%—3%的預備費列入年度預算，以預防突發事件的發生等等。
預算編制完成以后，更為關鍵的是如何保證預算在會計年度順利執行，要從管理的角度控制防范，應收盡收，勤儉節約，保證企業年度預算指標圓滿完成就顯得更加重要。
第一，嚴把費用開支關，建立完善的財務報賬審批手續；第二，建立健全內部控制制度；第三，加強預算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預算分析，開展預算管理“流動紅旗”評比活動。對預算執行情況好的部門和單位，發放流動紅旗并給與一定的物質獎勵。通過開展評比活動，使各單位內控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務管理工作邁上了一個新臺階。
4.3針對各部門年度經營指標制定合理有效的績效考核體系
企業績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現偏離。通常一個有效的績效管理流程應該包括以下五個部分：
4.3.1設計績效目標。目標是績效管理的標準，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備：
4.3.2績效輔導?？冃Ч芾碇?，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，并對觀察結果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責，就應該放手讓他們自己管理。
4.3.3信息的收集、做文檔記錄?？冃繕俗罱K要通過績效評伯進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現意外，使評估的結果有據可查，更加公平、公正。
4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環節c在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。
