企業經營戰略方案范文
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導語：如何才能寫好一篇企業經營戰略方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。
一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征
連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。
2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。
3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。
二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容
企業采取連鎖經營模式即要推動規?；?、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。
2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。
3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。
4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考
完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。
1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。
2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。
參考文獻：
篇2
一、單項選擇題（每小題1分，共24分）
在下列每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將
其字母標號填入題干的括號內。
1．企業根據不同的分類標準可以有不同的類型，下面屬于按所屬的經濟部門分類的企業是
(
)
A．私營企業
B．外資企業
C．中型企業
D．郵電企業
2．現代企業具有三個最顯著的特點，分別是擁有現代技術、現代管理以及(
)
A.跨國經營
B．現代通訊
C．現代營銷
D．所有者與管理者相分離
3．企業系統中包含著四個組成部分，即四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、(
)
A.企業的技術流程
B．企業的營銷流程C．企業的目標流程
D．企業的信息流程
4．由一定人數以上的有限責任股東組成，全部資本分為等額股份的公司是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司
C．股份有限公司
D．股份兩合公司
5．由兩個以上企業主共同出資，為了利潤共同經營，并歸若干企業主共同所有的企業，被稱為(
)
A.合伙企業
B．公司制企業
C．外資企業
D．獨資企業
6．在現代企業產權制度中，相對于權力擁有者而言，經營權是有期限的，法人產權是(
)
A.長期的
B．短期的
C．暫時的
D．永久的
7．公司的無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東僅以其出資額為限對公司債務負責，這是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司C．兩合公司
D．股份兩合公司
8．按物資在生產中的作用對物資消耗定額進行分類，可分為原材料定額、主要材料定額、工具定額、燃料定額和(
)
A．工藝消耗定額
B．生產計劃消耗定額c．物資供應定額
D．輔助材料定額
9．企業經營戰略作為企業活動綱領，具有全局性、長遠性、系統性、競爭性、特殊性、相對穩定性和變動性的特征，在應有的特征中還包括(
)
A．外部性
B．經濟性
c．社會性
D．風險性
10．企業制度的基本內容由三個方面構成，分別是企業的組織制度、管理制度和(
)
A．責任制度
B．產權制度
c．經濟制度
D．生產制度
11.在非確定型決策的方法中，樂觀法又稱為(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企業經營戰略環境是指企業的外部環境和內部條件。內部條件是指企業本身的內部條件它包括資源、技術、成本和(
)
A．政治
B．經濟
c．社會
D．管理
13．在產權中，通過出租或出售把與財產有關的權利讓渡給他人，從中取得收益的權利是(
)
A．使用權
B．收益權
c．支配權
D．占有權
14．由意大利經濟學家帕雷特最先提出和應用的，找出影響產品質量主要原因的一種有效的統計方法是(
)
A．因果分析法B．散布圖C．特性因素圖D．排列圖
15．按作出決策的領導層次劃分，企業經營決策可分為高層決策、中層決策和(
)
A．戰術決策
B．基層決策
c．集體決策
D．風險決策
16.在企業經營戰略的構成要素中，不包括(
)
A．企業的外部環境
B．行業環境C．企業使命D．技術創新
17．企業計劃體系縱向可分為三個層次，即作業計劃、業務計劃和(
)
A．戰略計劃
B．組織計劃
c．銷售計劃
D．經營計劃
18．現有企業依靠自身的力量或與其他企業聯合，以促進企業快速成長的戰略是(
)
A．穩定型戰略B．緊縮型戰略C．依附型戰略D．成長型戰略
19.從技術獲取的角度對企業技術創新戰略分類，可把企業技術創新戰略分為：模仿型戰略、橫向聯合戰略、技術獲取戰略和(
)
A.領先創新戰略
B．跟隨創新戰略C．質量領先戰略
D．垂直一體化戰略
20.按選擇調查對象的方法對市場調查的方法進行分類，可把市場調查的方法劃分為抽樣調查、典型調查和(
)
A.信詢調查
B．隨機抽樣
C．全面調查
D．固定調查
21.按地域范圍不同對新產品進行分類，可把新產品分為國際新產品、國家新產品和(
)
A.全新產品
B．換代新產品
C．改進新產品
D．地區新產品
22.工業品市場細分的一般標準包括地理環境、用戶狀況、需求特點和(
)
A.購買狀況
B．消費者性格
C．人口狀況
D．購買行為
23.企業把整體市場看作一個大的目標市場，認為市場上所有的消費者對于本企業產品的需要都不存在差異性，這個策略是(
)
A.無差異市場策略
B．差異性市場策C．密集性市場策略
D．市場開發策略
24.企業可以控制的影響企業市場營銷的因素，有四個主要方面(即4P)：價格策略、促銷策略流通渠道策略和(
)
A.公共關系策略
B．市場策略
C．競爭策略
D．產品策略
二、填空題（每小題1分，共6分）
25.企業是一種營利性機構，其目標是創造利潤；為了獲取利潤，企業必須具有效率，而企業的效率又來自于它的經營管理效率和
。
26．產權的基礎和核心是
。
27.在公司制企業制度下，從法律意義上來講，公司所有權分解為出資者擁有的原始所有權和法人企業擁有的
。
28.按物資的自然屬性對物資進行分類，可以將企業物資分為：金屬材料、非金屬材料和
29.企業經營戰略診斷包括環境診斷、
和經營組織診斷三個部分。
30.現代成本管理認為企業成本管理的主體是
。
三、判斷題（每小題1分，共8分）在題后的括號內，正確的打“√”，錯誤的打“×”。
31.企業擁有經營自主權。(
)
32.新產品的概念既是一個時間性概念，又是一個地域性概念。(
)
33.在引進適用技術的過程中，要注重引進“軟件”技術?！败浖奔夹g的引進可以直接形成生產能力，不需要本國的有關技術作補充。(
)
34.凡是由產品使用目的出發對產品提出的各項要求，都屬于產品質量范疇。(
)
35.在ISO質量管理和質量保證系列標準中規定的質量管理模式，適用于供方證明其能力以及外部對其能力的評定。(
)
36.成本責任是一種財務會計責任。(
)
37.當產品普及率達5%～50%時，為產品生命周期的成長期階段。(
)
38.在產品壽命周期中，某階段的特征為產品結構和工藝尚未定型，生產批量較小，同時用戶對產品缺乏了解，銷路未能完全打開，這個階段是成熟期。(
)
四、名詞解釋（每小題3分，共12分）
39．跨國公司
40.財務計劃
41．物資儲備定額
42.企業經營戰略
五、簡答題（每小題6分，共30分）
43.企業財務管理職權是指什么？在我國歷史上財務管理職權有哪些類型？
44.全面質量管理的基礎工作包括哪些工作？簡述之。
45.簡述企業物資供應管理的意義。
46.簡述市場調查的功能。
47.影響企業技術創新領域選擇的因素可歸結為哪幾類？
六、論述題（10分）
48.加強成本費用管理應做好哪些工作？
七、計算題（10分）寫出下列每小題的計算過程，否則只給結果分
49.某企業生產新產品有三種方案：大批量生產、中批量生產和小批量生產和，各方案在各種條件下的損益情況（見題49表）
方案
損益值
狀態
大批量生產
中批量生產
小批量生產
銷路好
120
80
50
銷路差
-20
10
30
銷路一般
80
60
40
篇3
一、“系統理論”內涵與企業決策會計信息系統的劃分
(一)“系統理論”內涵系統這個詞是從希臘語“system”一詞派生出來的。系統是內部互相依賴的各個部分，按照相關規則，為實現某一特定目標而聯系在一起的合理的、有序的組合。系統的每一部分都是一個單元，它們必須完成各自分擔的部分工作，共同實現既定目標。由系統的定義可以得出系統的一些重要屬性：即系統具有的目標；系統具有特定的功能，系統具有的結構，它由若干部分及其相互關系構成，其中輸入、處理、輸出、反饋和控制是一般系統都具有的基本要素；系統具有邊界，并以此將該系統與其他系統及系統外部相區別。如果將全社會看作一個大系統，那么某個企業只是社會的一個細胞，一個小系統。這個小系統不可能孤立存在，其必然受到外部環境的影響、制約，一切系統都只有在一定條件下才能存在，系統與其外部條件存在著相互依賴的關系，這個外部條件就是系統的環境。系統與系統的環境組成了一個更大的系統，該系統是指政治、經濟、技術和社會諸因素構成企業系統的外部環境。企業的外部環境是企業存在的條件，環境向企業輸入企業經營過程中所需要的各種資源，企業向環境輸出產品或勞務，環境的好壞對企業產生著較大的影響；企業要適應環境，改造環境，在環境中求發展。在企業內部按其管理職能又分為若干個子系統，這些子系統對外(內)部信息源進行接收、整理、加工、輸出信息，為企業經營決策服務。這樣便形成了企業經營決策會計信息系統。
(二)企業決策會計信息系統的劃分根據“系統理論”的要求，結合企業經營系統內部各環節的職能，可以將企業經營系統劃分為以下子系統。包括：經營戰略子系統；經營信息子系統；市場營銷子系統；資源供應子系統；生產經營子系統；新技術應用及開發子系統；質量保證子系統；投融資子系統；無形資產開發與運營子系統；決策支持子系統。這些子系統具有各自的目標、功能和邊界，既相對獨立又相互依存，共同構成企業經營決策會計體系。
二、經營決策會計信息的構成要素
(一)企業經營戰略子系統信息與市場營銷子系統信息 企業經營戰略子系統信息。首先，該系統可提供企業外部微觀的、中觀的和宏觀的環境方面信息；其次，提供企業戰略目標的選擇、實施監督和控制方面的信息；第三，提供企業內部資源及其運營方面的信息。市場營銷子系統信息。包括：市場營銷分子系統提供的信息；市場需求與預測信息；市場營銷戰略決策信息；市場營銷組合信息等。
(二)資源供應子系統信息與生產經營子系統信息資源供應子系統信息，主要包括：物資源方面的信息；資金資源方面的信息；人力資源方面的信息；其他資源等方面的信息。生產經營子系統信息，主要包括：市場需求信息；生產能力信息；設施選址、工作部門及設備布置信息；產品與服務計劃以及與之相關的產品品種、系列品信息；產品批量、產品質量信息；設備更新改造、作業設計等方面信息。
(三)新技術應用與開發子系統信息企業科技情報網絡收集的信息；人才引進與使用信息；技術創新及科技成果轉化信息；新技術應用信息；開發新技術成本與效益分析信息；新產品開發中量本利分析信息；其他相關信息。
(四)質量保證子系統信息與企業投融資子系統信息質量保證子系統信息，包括：行業中產品質量信息；用戶需要的質量信息；質量成本信息；質量認證信息；質量控制信息；質量、成本與效益關系分析信息等。企業投融資子系統信息，包括：資本市場相關信息；資本運營決策信息；短期投資決策信息；融資決策信息；投融資分析方面的信息。
(五)無形資產開發與運營子系統信息專利權、非專利技術、商標權、商譽等無形資產信息；企業產品、品牌運營相關信息；企業無形資產價值確認和計量或估價信息；企業無形資產運營、管理、分析、評價等方面信息。
(六)決策支持子系統信息決策支持子系統(DSS)主要是以現代管理科學、運籌學、控制論等現代管理理論和方法為基礎，以計算機和信息技術為手段，面對半結構化或非結構化的決策問題，建立完整的數據庫管理系統、數學模型管理系統和人――機會話管理系統為決策者提供各種備選方案。因此，該子系統信息是以經營信息各子系統為基礎的信息，是經過加工后輸出的信息。
三、企業經營決策會計信息的反饋與控制
(一)確立控制目標為了實現企業整體效益最優，只有各子系統實現其目標才能將企業整體目標變為現實，而各子系統的目標的實現，又須依靠各分子系統目標的實現。具體來說，企業在經營過程中，對每個環節上的經營業務都要從企業整體出發。對每個問題都要求得最優解，才能保證完成各項經營指標，這些指標有財務指標，也有非財務指標，既有近期的各項預算指標，又有長期的戰略規劃目標。
篇4
[關鍵詞] 沃爾瑪經營戰略變化
在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。
一、經營戰略概述
關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德?德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。
這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念?，F代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。
二、沃爾瑪改變經營戰略的原因
2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（General Motors）、?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。
資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。
2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務――美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。
沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。
三、改變經營戰略的對策
公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下。
1.改變經營管理層的管理模式
經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。
經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。
2.以變求通
實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治?弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。
沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。
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中圖分類號：U695.1+4 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0258-01
一、旅游企業總體經營戰略
1、擴張戰略
擴張戰略是旅游企業積極擴大經營規模，充分發掘和運用企業內部的資源，投資新的事業領域，或通過競爭推動企業之間的聯合與兼并，以促進企業不斷發展的一種戰略。這是一種從戰略起點向更高水平、更大規模發動進攻的戰略態勢。這一戰略的核心是通過擴張來達到旅游企業發展和壯大的目的。
2、維持戰略
維持戰略亦稱穩定戰略，是企業在一定時期內對產品、技術、市場等方面采取維持現狀的一種戰略。企業既不準備進入新的領域，也不準備擴大經營規模。這一戰略的核心是在維持現狀的基礎上，提高企業現有條件下的經濟效益。
3、緊縮戰略
緊縮戰略是企業經營嚴重滑坡，或經營狀況不佳，在當前一定時期內縮小經營規模、壓縮經營事業、取消某些產品的一種戰略。這種戰略一般適用于企業在經營環境中處于嚴重不利地位。主要包括以下幾種情況：宏觀經濟不景氣，通貨膨脹，消費者購買力弱。企業經營的產品已從成熟期邁進衰退期，市場需求大幅下降。
二、旅游企業市場營銷戰略
1、旅游企業目標市場戰略
由于潛在消費者人數眾多，分布廣泛，購買需求差異大，旅游企業不可能滿足旅游者的整體需求，企業必須確認市場中最具吸引力、且最能有效提供服務的市場劃分，滿足一部分人的某種需求?，F代企業管理中，把這種企業選定的銷售活動的對象稱為“目標市場”?，F在，已有越來越多的旅游企業把有效的選擇目標市場，作為企業制定戰略的首要內容。一般情況下，目標市場戰略的實施分為三個部分：市場細分化；選擇評估市場；旅游企業目標市場的定位。
2、旅游企業營銷的組合戰略
首先，產品策略。旅游企業產品策略研究和解決的主要問題是，企業應該向市場提供什么產品，并應如何通過產品去更大程度地滿足顧客需要。其次，定價策略。定價策略是為了達到經營目標而制定的各種定價方案的總稱。再次，促銷策略。旅游促銷是旅游企業將有關旅游企業、旅游產品的信息，通過各種宣傳、吸引和說服的方式，傳遞給旅游產品的潛在購買者，促使其了解、信賴并購買自己的產品，以達到擴大銷售的目的。
3、旅游企業形象戰略
旅游企業形象，是指旅游企業及其行為在社會公眾心目中的評價、感受和地位，是旅游企業的表現與特征在公眾心目中的綜合反映，旅游企業形象往往具有綜合性、穩定性和可傳遞性的特點。旅游企業形象戰略，是旅游企業經營戰略管理的一個不可缺少的部分。
三、旅游企業財務戰略
1、旅游企業財務的方向
企業財務與其他管理職能比較，地位和作用都比較特殊，要發揮四大作用：保證作用。企業財務要為企業的各項事業的各個項目，提供資金保證。監控作用。企業財務通過預算管理，特別是資本預算管理，實行對企業各項活動運作的監控，為各個項目正常開展和取得預期效果進行有效的財務監督。增值作用。企業財務可以離開企業原有的經營活動，直接調度資金，進入金融市場，取得財務利潤。企業財務通過實行多元化經營，在金融市場上進行期權運作和各國貨幣的匯率運作，就有可能大大分散和減輕企業的各種風險，而且有效的期權運作和匯率運作，還可以直接創造財務利潤。
2、旅游企業財務的中心環節
現代企業制度的性質決定了旅游企業經營活動應以提高經濟效益，兼顧國家、企業、個人三者的利益，確保企業投資者(所有者)權益的保值、增值，避免在激烈的市場競爭中被淘汰為其基本目標。企業財務的中心環節，也就是企業財務的目標，是保持企業價值和創造新的企業價值，即保證國家、企業、個人利益不受損害，實現企業投資者權益的保值增值。企業財務的目標，是企業一切活動的出發點和歸宿。
3、旅游企業財務活動的內容
首先，籌資。根據企業經營的實際需要量，針對現有的籌資渠道，選擇資金成本最低的籌資方案，即在籌資數額、期限、利率、風險等方面統籌考慮，選擇最佳方案。企業選擇籌資方案必須具備的前提條件是：要有一個反應靈敏、調節有效、渠道多樣、流動性強的資本市場；其次，投資。投資就是將資金物化為資產的一種活動，它是為了獲取資金增值或避免風險而運用資金的一種活動，它包括決定企業基本結構的固定資產投資和維持經營活動所必須的流動資產的投資以及金融投資；再次，利潤分配。旅游企業利潤分配，是一個非常敏感的問題，涉及面廣，影響因素很多。企業在制定利潤分配政策時，不僅要考慮企業內部的意見，還要顧及外界環境和要求。
作者單位：廣州揚基科技有限公司上海分公司
參考文獻：
[1]馬勇等著.旅游規劃與開發[M].北京.科學出版社,2004.
[2]衛,王晶晶.企業戰略管理[M].北京.中國統計出版社,2003年版.
篇6
關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（MichaelE.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用于任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規?；a，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。
事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，采用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網絡重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業的自身狀況相關。企業通?；谝韵氯齻€方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做并取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺（EnronOnline），這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Globalcrossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到EnronOnline上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而EnronOnline卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要EnronOnline上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場?？蛻舢斎桓敢夤忸櫮切┲辛⒌钠脚_，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和CommerceOne合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域，筆者并非否認這些企業采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，和畢竟不能為企業提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。
四、結束語
如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用?？梢灶A言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
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篇7
西方企業把投資問題與經營決策緊密的聯系在一起，對重大的經營活動都要進行認真分析，論證其投資的必要性、可能性和經濟效益，并在此基礎上分配資金、決定投資。這就進行了可行性?？尚行匝芯吭谄髽I經營決策中的，是西方企業業務投資組合計劃的具體反映。它是在對企業外部環境和內部條件進行調查研究、分析企業面臨的發展機會和挑戰的前提下，明確企業當前和未來的經營方向，提出希望達到的目標，在需要與可能的基礎上，研究制訂可行的經營方案?？尚蟹桨笐撚卸鄠€不同的組合，以便比較和進行全面評價，并從中選擇一個滿意方案。在對方案進行評價和選擇時，需要運用投資分析的概念和。一旦決策既定，即應付諸實施。為此，要落實到有關責任部門和人員，制訂實施的規劃和期限要求，形成指導企業整個生產經營活動的計劃。
以產品投資組合計劃為例，西方企業廣泛運用產品壽命周期法和盈虧分析法來確定產品的投資組合計劃。產品壽命周期是指產品從進入市場到退出市場所經歷的時間。在這個時期內，產品要經過四個階段，即投入期、成長期、成熟期、衰退期。根據產品所處的不同階段，采取不同的營銷策略，并相應地做好財務計劃，保證資金及時、合理的投入。
在投入期，產品的市場需求量少，產量低，成本高。為了使用戶了解產品，需要花費較多的廣告推銷費用。隨著生產規模的擴大，需要擴充流動資金，增添設備。這一階段的產品是投入多、產出少，企業獲利少，甚至可能虧本，需要籌措一定資金給予支持和保證。
在成長期，隨著市場擴大，產品產量迅速增長，成本、價格會下降，企業能開始獲利。但為了適應市場成長、擴大批量，企業還要繼續投入設備和流動資金。因此，仍需要較大量的資金投入。有的企業不得不以貸款來維持成長。
在成熟期，市場成長速度放慢到有所下降，生產量的增長緩慢，市場占有率相對穩定，已不再需要新的投資、產出大于投入。這是該產品獲利的黃金。
在衰退期，市場需求、銷售額和利潤速度下降。市場上已有新的替代產品出現，逐步取代原有產品。這時雖不需要新的投入，但產出有限，已不是企業主要收入來源。
因此，企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。
多產品的生產企業，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業各種產品的投入、產出、創利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮以下因素：①服務方向；②競爭對手；③市場需求；④企業優勢；⑤資源條件；⑥收益目標。
在如何評價和確定企業的產品合理結構，并與投資決策相結合的問題上，西方各國企業的領導者和經營管者進行了許多研究，形成了不少流派的和方法。從企業實用性考慮，美國波士頓咨詢集團的研究人員提出的四象限評價法較為直觀和實用。有關四象限法的分析和做法，在本書已有介紹，這里從略。我們關心的問題，是對有眾多產品的企業來說，如何根據各個產品的地位和趨勢決定取舍，區別急緩，分配資金，制定合理的產品投資組合計劃，使企業有限的資金得以有效地分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業經營戰略，從一定的意義上講，也就是資金分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業經營戰略，從一定的意義上講，也就是資金分配的戰略決策。企業業務（產品）投資組合計劃的作用，就是引導企業把有限的資金集中使用于所選擇的項目。
如何正確評價、決定企業是否進入某項新業務，以及正確地決定對各個事業部的資金分配額，就需要測定新業務活動的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和方法，企業才能對經營戰略各個方面（包括業務投資組合計劃）做出正確的判斷和決策。
投資收益的分析評價方法很多，按其是否考慮資金時間價值，可分為靜態法和動態法。前者是不考慮資金時間價值的分析評價方法。靜態法中最基本的方法，有投資報酬率法和投資回收期法。
1．投資報酬率法
它是通過計算平均每年凈收益與平均投資額的比率，來進行投資決策的方法。其計算公式如下：
投資報酬率=年平均凈收益/平均投資額
在選擇投資方案時，應選擇投資報酬率高或滿意方案。
2．投資回收期法
它是一種根據收回原始投資額所需的時間長短來進行投資決策的方法。其計算公式為：
投資回收期（年）=原始投資額/每年現金凈流入量
現金凈流入量包括由于投資使企業增加的盈利額和收回的固定資產折舊費。回收期越短，反映資金收回速度越快，在未來期內承擔的風險越小。因此可用投資回收期的長短作為選擇投資方案的依據。
靜態分析法計算比較簡單，但不精確。對短期投資方案作粗略評價時，此法簡易實用。但國外常用的是考慮資金時間價值的動態分析法。
時間價值是資金的一個重要特性。把錢存入銀行，可以獲得利息而增殖。用于投資，可以獲得利潤報酬而增殖。隨著時間的推延，資金的增殖越大。因此，資金具有時間價值的特性。西方企業投資的資金來源，多數來自于資本市場或銀行。企業只有在考慮資金時間價值的情況下，對投資或收益進行比較，才能得到正確的評價。所以，西方企業在做投資決策時，多采用動態分析法。
動態分析法很多，應用也很靈活，最基本的方法有：
1．凈現值法（Net Present Value簡稱NPV）
它是國外評價投資方案效益的最普遍、最重要的之一。凈現值是指投資方案未來的凈現金流入量的現值同它的原投資額的差額，可按如下公式：
式中：
i——貼現率；
KF——原投資額；
Kt——t期的凈現金流入量。
當凈現值大于零、等于零、小于零時，分別表示投資收益之現值大于、等于、小于投資額。凡凈現值為正數說明該方案的投資報酬率大于所用貼現率，表示方案可取；反之，則為不可取。凈現值越大，說明投資的經濟效益越好，在投資額相同的情況下，凈現值最大的方案為最值方案。
2． 內部收益法（Internal Rate of Return簡稱IRR）
內部收益率是反映投資獲利最大可能性的指標，它是指投資方案在使用期內凈現金流入量現值等于原投資額的利率?？赏ㄟ^下式求出：
式中：
Kt——t期的凈現金流入量；
KF——原投資額；
r——利率，也即內部收益率。
只要計算出來的內部收益率大于投資貸款利率，則投資方案是可以接受的。顯然，內部收益率越大，說明獲利能力越強。
投資效益方法還有很多，這里不作專門介紹。在營銷活動中，如何確定合理生產規模，不僅關系著投資的規模，也直接企業的經濟效益。故合理確定生產規模是企業經營決策的重要問題。
企業合理的生產規模的確定，是在產品選型和市場需求已經確定和弄清的基礎上，運用盈虧分析法，分析經濟規模界限，然后再擇佳確定的。無論是原有產品的調整或新產品的投放，都與投資效果有關。
企業經濟規模界限問題的，在西方國家尤為重視。它研究銷售量與成本之間的演變關系，以盈虧平衡點為界，找出經濟規模臨界點和經濟規模區間。企業在營銷策略中，產品的售價是根據產品的市場壽命周期的不同階段而相應變化的，而其成本也因產量的增減而隨之變化。在一定的條件下，可以從它的演變關系中，找出較為理想的生產規模區間，即經濟規模區間，從而可以防止產品生產的盲目性，避免投資無效益的嚴重后果。
經濟規模區可以由下列公式求出：
P（X）·X—CV（X）·X—F=0
式中：
X——產品產銷量；
P（X）——單位產品銷售價格數函；
CV（X）——單位產品可變成本函數；
F——產品固定成本。
上式一般為一元二次方程，其解必兩個實根X1和X2。即盈虧臨界點，兩點之間即是經濟規模區。
篇8
關鍵詞：會計準則變革；企業投資行為；資本經營
中圖分類號：F83059文獻標識碼：A
文章編號：1000176X（2015）11007708
一、引言
2006年我國新會計準則（CAS）的頒布與實施，順應了國際會計準則（IFRS）在全球范圍內推進的趨勢，隨著新會計準則在企業中的應用，由會計準則變革帶來的影響效應成為實務界和理論界共同關注的熱點。
會計準則變革效應是指會計準則變革所引起的效果和反應，會計準則變革不僅對財務報告和資本市場具有直接效應，還對企業契約、企業經營、企業投資、宏觀經濟和社會等具有間接效應與外部效應。因此，會計準則變革會對企業的資本經營和投資行為產生重大影響。資本經營在現代企業的經營方式中占據重要地位，資本經營的有效性為企業其他經營方式（如商品經營、資產經營和產品經營等）的運作與發展提供了可能。投資是實現企業戰略目標的重要執行活動，更是企業經營方式的主要表現。在企業的資本經營中，投資是實現資本增值的首要理財行為，也是衡量資本經營的重要顯性指標。會計為企業的資本經營決策和投資決策提供了信息基礎，由會計準則變革引起的會計信息變化必然會對企業資本經營和投資行為產生重要影響。雖然Biddle 和 Hilary等從信息質量角度出發，研究并檢驗了在新會計準則背景下，會計信息質量的提高可以提升企業投資效率，但會計準則變革對企業投資行為的影響遠不止于此。安永（EY）曾于2007年指出，“新會計準則的影響不僅限于財務報告，還會波及經營戰略、風險管理和內部控制等其他方面”；普華永道（PwC）也于2010年提出，“新準則帶來的理念和沖擊必然會給公司的經營理念、經營管理和決策行為帶來挑戰”?？梢姡瑫嫓蕜t變革會從更深層次影響企業的經營方式和投資行為，那么會計準則變革如何從理念和行動上影響企業的資本經營和投資行為？這種影響又是如何在資本經營和投資行為之間進行傳導的？結合我國新會計準則中會計理念的轉變，本文基于資本經營視角構建會計準則變革對企業投資行為的影響路徑，對會計準則變革的投資效應進行更深層次的探索，以進一步規范企業的投資行為。
二、文獻綜述
1.企業投資行為及其影響因素研究概況
投資一直是財務研究領域的重要主題，也是公司理財中的主要內容。早期投資行為研究主要以經濟學為基礎，研究企業投資行為的影響因素。以MM理論為代表，早期企業投資行為理論多建立在經濟學的完美假設基礎之上，認為企業投資只與資金的使用成本、利率和投資機會等有關，與融資方式和治理機制無關[5]。
隨著管理學和行為學的成熟與發展，企業投資行為研究開始步入了一個新階段，尤其是信息不對稱理論、有效市場假說和非理理論的提出，向早期投資行為理論中的投資與融資、治理的無關論提出了挑戰。Akerlof最先基于信息不對稱視角提出了融資約束理論，認為投資與融資之間存在相關性；Jensen 和 Meckling以及Myers 和 Majluf先后對此進行驗證，發現融資約束容易引起企業投資不足；Fazzari等[9]提出的投資現金流敏感系數概念，引起了學者們對融資約束下投資行為的廣泛關注； Donaldson 和 Stone[10]較早提出當存在沖突問題時，公司治理機制會影響企業投資行為；La Porta 等以及劉昌國的研究證明完善的公司治理機制可以抑制損害投資效率的非理。
近年來，會計準則變革效應研究成為國內外研究熱點，隨著研究的不斷深入與擴展，逐漸有學者開始關注會計準則變革對企業投資行為的影響。Verdi[13]以及李青原[14]等從會計準則變革事件出發，研究發現新會計準則可以抑制企業的非效率投資行為。
此外，還有學者從其他方面對企業投資行為影響因素進行了分析與檢驗，認為稅收制度、產業政策、資本市場、市場競爭、政治關聯和股利分配等也會對企業投資行為產生影響。
企業投資行為在國內外均有大量研究，是財務領域研究的熱點問題。企業投資行為受多種因素影響，其中融資與投資行為、治理與投資行為一直是該領域研究的重要主題。會計準則變革對企業投資行為的影響屬于研究前沿，但現有研究成果還是略顯缺乏。然而，企業投資行為的一些主要影響因素，如融資環境、治理環境、準則變革和資本市場等多與企業經營有關，也是企業資本經營的重要影響因素，這些都對本文研究提供了理論上的支持與可借鑒性參考。
2.會計準則變革對企業投資行為的影響研究進展
雖然會計準則變革的經濟后果研究是近年來會計領域的研究熱點，但會計準則變革對企業投資行為的影響研究仍尚顯缺乏，并且研究視角也主要集中在檢驗財務報告信息質量對企業投資效率的影響方面。Verdi[13]基于融資約束視角研究發現，提高財務報告信息質量會提高企業投資效率；張敦力和李琳[15]從檢驗準則變革的融資效用出發研究發現，會計穩健性的提高具有融資效用，并會引發企業投資效用；李青原[14]基于外部審計監督視角研究發現，高質量會計信息能通過改善契約與監督，降低道德風險和逆向選擇等信息不對稱，從而提高公司投資效率，并實證檢驗了會計信息質量與公司投資不足和投資過度的負相關關系；張純和呂偉[16]基于外部監督視角研究發現，信息披露水平提高和信息中介的發展可以減輕信息不對稱程度，進而提高企業投資效率，抑制企業過度投資行為。
此外，從應用角度出發，部分學者還運用財務分析或數理分析證明了會計準則變革對企業投資行為的影響效應。Chen等[17]運用資產收益率（ROA）差異法實證檢驗了IFRS對企業投資效率的影響及其引發的外部效應； Zhang[18]基于資本資產定價模型（CAPM），運用數理分析法論證了會計準則變革可以影響企業實際投資決策。
從現有文獻來看，國內外研究會計準則變革對企業投資的影響分別從IFRS、CAS（2006）實施一段時期后才逐漸開始，已有研究成果表明會計準則變革對企業投資行為確實存在重要影響，但這種影響需要通過企業投資行為的影響因素（如融資環境、監督環境和財務管理等）在二者之間進行傳導，所以會計準則變革對企業投資行為的影響有時滯效應。會計準則變革對企業投資行為的影響研究屬于該領域的研究前沿，已有成果比較缺乏，無論從理論價值還是應用價值來看，這一主題都很值得深入研究，也是準則變革效應未來研究中的重要研究方向之一。
3.基于資本經營視角的會計準則變革對企業投資行為的影響研究現狀
會計準則變革對企業投資行為的研究尚屬該領域的研究前沿，現有成果比較有限，所以從資本經營視角出發，研究會計準則變革對企業投資行為影響的文獻就更顯不足。但從國內外已有的相關研究中，我們可以發現準則變革、資本經營與企業投資行為三者之間存在著內在聯系。Scott[19]發現會計準則變革會影響管理層激勵契約和企業借款條約等，使企業經營管理行為發生改變，并通過企業的凈收益變化予以反應；呂長江和鞏娜[20]認為會計準則變革可能導致上市公司修改其股權激勵方案；呂長江和張海平[21]進一步指出股權激勵機制有助于抑制上市公司的非效率投資行為；張敦力和李琳[15]認為新會計準則下的會計穩健性通過引起管理者報酬契約變化影響企業現有投資項目和未來投資項目，進而影響企業投資效率；姜英兵[22]基于內部管理視角研究發現，會計穩健性可以抑制管理者不良盈余操縱動機和非效率投資行為，并在一定程度上提高企業的資本配置效率；顧水彬[23]基于公司治理視角實證檢驗了會計準則變革能夠緩解委托沖突，抑制非效率投資行為；張先治和于悅[24]基于經營理念視角研究發現，新會計準則中與企業投資有關的會計處理變動會引起管理者投資理念與投資決策的轉變。
從已有相關研究來看，會計準則變革對企業投資行為的影響與管理者有關，會計準則變革通過調整契約機制來改變管理者的管理行為。而管理者在企業資本經營和投資行為中具有至關重要的作用，資本經營又對投資行為具有重要影響，所以會計準則變革、企業資本經營和投資行為之間存在著一種傳導效應。已有研究成果雖然已經發現了會計準則變革效應會在薪酬契約的作用下，促進管理者改善企業經營管理行為，但并沒有基于資本經營視角系統地探索會計準則變革對企業投資行為的影響。
綜上，在已有相關研究的基礎上，本文擬從會計準則變革對管理者理念的影響出發，基于資本經營視角，構建會計準則變革對企業投資行為的影響路徑，并對此進行深入剖析。
三、資本經營視角下會計準則變革對企業投資行為的影響路徑
會計準則變革是一種“自上而下”的強制性制度變遷[25]，其目的是通過強制（如內容、結構和框架等）變化，使被變革者被動接受會計準則變革。根據路徑依賴理論，當被變革者在重新選擇可依賴路徑后，會主動接受和適應會計準則變革，并在新準則制度環境下盡快尋求新的均衡并保持穩定。受上文安永和普華永道實際經驗的啟示，我們從企業內部管理實踐出發，擬選擇資本經營視角，結合會計準則變革中的會計理念變化，構建會計準則變革對企業投資行為的影響路徑，從深層挖掘會計準則變革的影響效應。
本文基于資本經營視角構建會計準則變革對企業投資行為影響路徑的基本思路為：新會計準則體現的會計理念轉變，會在企業資本經營和投資行為等主要影響因素的作用下，引導管理者的經營理念和投資理念轉變，從而促進企業經營方式由商品經營型向資本經營型轉變，并進一步影響企業投資行為發生變化，如圖1所示。
1會計準則變革和會計理念轉變的驅動與融合
會計準則變革與會計理念之間存在著兩次驅動與融合：一是新會計準則制定時，制定者的會計理念與會計準則變革之間的驅動與融合；二是新會計準則實施后，企業會計行為與新的會計理念之間的驅動與融合。
第一，制定者的會計理念轉變驅動了會計準則變革。新會計準則反映了制定者的新意識形態，即制定者新的會計理念被融合在會計準則制定之中。從2006年我國新會計準則的具體變化（包括基本準則和具體準則）可以看出，新會計準則主要體現了三種會計理念的轉變：一是由“受托責任觀”向“決策有用觀”的轉變。如新會計準則中的財務報告目標明確提出，要滿足信息使用者（尤其是投資者等外部利益相關者）的經濟決策有用性需求，并已將這種理念貫徹在相關的具體準則之中。二是由“歷史成本觀”向“公允價值觀”的轉變。如新會計準則對投資者投入的存貨成本、長期股權投資的一些相關初始投資成本、投資性房地產、合并中涉及的有關資產、金融資產和金融負債等都引入了“公允價值”這一新計量屬性。三是由“利潤表觀”向“資產負債表觀”的轉變。新會計準則規定“所得稅”由采用“利潤表法”改為采用“資產負債表法”，直接體現了向“資產負債表觀”的轉變，并且在其他一些與資產負債表相關科目的具體要求中也都體現了這一變化。
第二，會計準則的具體變化，尤其是具體會計準則的變化（包括修訂已有的會計準則，增加新的會計準則等）對企業的會計行為具有強制性影響力。新會計準則通過會計確認、計量和報告等程序變化，強制性要求企業會計行為必須依據新準則的具體要求進行形式上的改變，目的是使企業的會計行為發生預期性轉變。在會計實務中，企業的會計行為變化和新會計理念的形成也存在著一種相互驅動與融合，即企業的會計人員和相關管理者對會計準則變革有一個反應和適應過程，即由變革中的“響應式”向變革后的“自適應”調整，使企業在新會計準則下盡快尋找適應路徑，接受新會計理念，有效控制會計準則變革給企業帶來的負面效應，合理利用會計準則變革的正面效應，促使企業經營穩定發展。
總之，在制定者會計理念和會計準則變革之間，以及在準則變革后企業會計行為和會計理念之間的兩次驅動融合之下，會計準則變革體現的會計理念變化被直接傳遞到企業經營和管理理念之中，從而為促進企業經營方式轉變奠定了基礎。
2會計準則變革和企業資本經營型經營方式的實現
在會計準則變革的影響下，會計理念和會計行為的變化最終要以會計信息改變的形式體現，會計信息是企業利益相關者（包括外部利益相關者和內部利益相關者）進行決策的重要信息基礎，并且企業經營決策受到利益相關者的重要影響，所以在利益相關者決策行為發生變化的作用下，會計準則變革會使企業的經營方式發生改變。
Jensen 和 Meckling提出，企業通過一系列契約體現利益關系。會計準則變革根本目的是提高會計信息質量和降低信息不對稱，財務報告信息的使用者多是企業的核心利益相關者，由會計準則變革引起利益相關者的決策變化以改變契約的形式影響企業行為。其中企業所有者和經營者的決策變化，對企業資本經營具有決定性影響：一是企業所有者，尤其是大股東的決策變化對企業資本經營會產生重要影響，所以為了保護企業所有者的利益，企業經營目標必須與企業所有者的目標保持一致，即實現企業資本的保值增值，這正是企業資本經營的基本目標。二是企業管理者對企業經營決策具有決定權，新會計理念下的會計信息更有利于促進企業實現基于價值的管理（VBM），管理者的薪酬契約和激勵契約等會根據VBM的目標重新設計與簽訂，這會引起管理者的管理行為和管理理念發生變化，亦即向追求企業價值最大化為核心目標進行調整，這同樣與企業資本經營的根本目標相一致?？梢姡瑫嫓蕜t變革引起的企業核心利益相關者的行為變化，會共同促進企業從一般的商品經營型向資本經營型轉變。
新會計準則的頒布與實施，在滿足利益相關者對財務報告信息決策有用性需求的同時，更能促進企業經營理念和經營方式由商品經營向資本經營轉變，即以資本保值增值為基本目標，以資本流動、收購、重組、參股和控股等為主要經營手段[26]。在企業資本經營中，投資是企業實現資本增值的主要理財行為，也是衡量企業資本經營的重要顯性指標，所以企業經營方式的轉變會引起企業投資行為發生重要變化。
3企業資本經營和投資行為的轉變
從企業管理層次和經營過程來看，會計準則變革引起的企業經營理念和經營方式轉變，要通過企業對資本經營戰略、資本經營管理和資本經營運作等進行順次調整，逐步完成。資本經營型企業的特點是圍繞資本保值增值進行經營，把資本收益作為管理核心[26]，在市場經濟體制和現代產權制度下，資本經營方式更能體現基于價值管理的現代管理理念，可以有效協調所有者、經營者和債權人等利益相關者之間的矛盾沖突。
在以資本經營為主導的企業經營戰略指導下，企業財務的根本目標是實現資本增值，而投資行為的目標則是圍繞資本增值最大化，以較經濟的資金投入和較低的投資風險獲取投資收益。從企業管理層次和投資過程來看，企業投資也要對投資戰略行為、投資管理行為和投資執行行為進行逐層調整，協助企業實現資本經營目標，三種投資行為之間的協同關系著企業投資和資本經營的有效性。在資本經營理念和資本經營方式的影響下，企業投資行為的變化最終將以投資結果的形式表現：一是控制盲目擴張型投資，使投資規模合理化，重視投資效率。二是優化投資結構，降低投資風險，追求長期投資效益，避免投資短視行為。三是增加投資收益，抑制非效率投資行為，實現投資價值。
綜上所述，基于資本經營視角分析，會計準則變革對企業投資行為的影響體現在準則變革及其經濟后果的后續效應之中，這種影響對企業經營來說更加深入、更為長遠。在以資本經營為主要經營方式的現代企業運作中，會計準則變革將引導企業投資行為向以資本增值為核心發生轉變。并且這種影響的傳導會在企業會計周期和經營周期中周而復始，使會計準則變革的投資效應在企業內部不斷加深，促進企業資本經營順利實現。
四、資本經營視角下會計準則變革對企業投資行為的具體影響路徑
從管理學角度看，企業管理具有層次性，根據管理層級可以由高到低分為治理層（高層管理）、管理層（中層管理）和作業層（基層管理）[27]。企業經營計劃和投資計劃的順利進行，依靠管理者對不同層次的管理活動逐層推進，協調完成。根據企業內部管理的特征以及本文的邏輯關系，構建資本經營視角下會計準則變革對企業投資行為的具體影響路徑，如圖2所示。
1會計準則變革、資本經營戰略和企業投資戰略行為
會計準則變革會引起會計理念、會計行為和會計信息等變化[28]，其中會計信息是利益相關者和企業高層管理者進行戰略決策的信息基礎，并且企業資本經營戰略受利益相關者（包括外部監督者和內部管理者等）決策變化的影響，所以會計準則變革通過影響資本經營戰略而引導企業投資戰略行為發生改變。
通過一系列契約形式體現利益關系的企業，會受契約變化的重要影響。在企業經營中，企業戰略（包括資本經營戰略和投資戰略）由高層管理者制定，受公司治理層的制約，尤其是來自大股東的監督與控制。新會計準則體現的會計理念轉變以及由此引發的經濟后果會影響高層管理者的戰略決策。新會計準則中強調的“決策有用觀”，可以使財務報告的外部使用者，尤其是大股東和債權人等根據新會計準則背景下的會計信息更準確地進行重新判斷，并向更有利于自身利益的出資（如投資和借款等）方向調整，從而引起資本在企業之間的流動和重新配置。這將使得管理者在制定經營戰略和投資戰略時，必須考慮出資者，尤其是投資者的利益，促使企業經營方式進一步向資本經營型轉變，企業資本經營戰略要確定以資本保值增值為核心目標，并且企業投資戰略中追求的投資收益最大化也要以資本增值為基本，以利于促進經營者與所有者之間利益的目標趨同。
從財務指標看，企業資本經營核心目標的指標為資本收益率（ROE），即企業凈收益與企業凈資產（或資本）之比[26]，而企業投資核心目標的指標為投資報酬率（ROI）和總資產報酬率（ROA）。ROI主要反映企業新增投資的盈利情況，ROA則可以代表企業歷史投資的盈利水平，當企業凈資產規模、投資總額和總資產規模既定時，提高收益水平（凈收益或總收益）是增加ROE、ROI和ROA的有效途徑。這進一步說明在企業資本經營中，企業投資戰略目標必須確立為以資本增值為根本目的的投資收益最大化。并且企業投資戰略行為也要結合企業經營戰略目標和投資戰略目標進行調整，如根據企業資本經營戰略的不同類型（包括擴張型資本經營、收縮型資本經營和重組型資本經營等）采取適當的投資戰略，如擴張型投資戰略（包括垂直擴張型投資戰略、水平擴張型投資戰略等）、穩健型投資戰略（聯合型投資戰略等）、多元化投資戰略、專業化投資戰略和開發型投資戰略等。此外，新會計準則的相關政策改變（如確認和計量等）會引起ROE、ROI和ROA等數值的變化，從而影響企業資本經營戰略的制定，以及對投資戰略行為的調整。
2會計準則變革、資本經營管理和企業投資管理行為
會計信息同樣是企業中層管理者的重要決策基礎，由會計準則變革引起會計行為和會計信息的變化還會影響企業的資本經營管理和投資管理行為。
第一，財務信息是企業資本經營管理的信息基礎，企業資本經營管理包括資本經營計劃、資本經營組織與指揮、資本經營協調與控制和資本經營考評等管理內容[26]，其中資本經營計劃和資本經營考評與會計信息的關系尤為密切。而且企業投資管理也涉及投資計劃、投資組織與指揮、投資協調與控制和投資評價等多種管理活動，作為企業財務管理中的重要內容，投資管理與會計行為和會計信息更是密不可分。因此，由會計準則變革引起的會計信息變化，會在上述管理過程中影響管理者決策，并改變企業資本經營管理與投資管理行為。
第二，會計準則變革體現的會計理念轉變和會計政策改變，促使企業資本經營管理和投資管理關注資本的良性循環，以及資本和資產（或投資）的結構優化。新會計準則提出的“所得稅”由“利潤表法”改為“資產負債表法”，以及其他一些相關具體要求體現的“資產負債表觀”，使企業在制定資本經營計劃時，從以往的只關注利潤表信息，向注重資產負債表中的相關信息發生轉變，企業在資本經營管理和投資管理中要兼顧資本和資產（或投資）的配置與運作及其之間的相互協調，使之同保護所有者利益的目標相一致，堅持企業的可持續經營與發展。
第三，從財務指標看，企業資本經營管理核心指標ROE與投資管理核心指標ROA直接相關，二者關系如下文公式所示。企業要實現資本經營目標――提高ROE，既要做好投資管理，如優化資產結構，提高ROA或資產盈利能力，也要搞好資本運作，促進資本結構的優化[26]。新會計準則的相關政策改變（如確認和計量等）同樣也會引起如下公式中相關數值的變化，進而影響企業資本經營管理和投資管理行為。
資本收益率（ROE）=總資產報酬率（ROA）+ROA-負債利息率×負債總額資本總額×（1-所得稅率）
3會計準則變革、資本經營運作和企業投資執行行為
會計信息是基層管理者確定程序化作業指標不可或缺的量化參考依據，會計行為的規范性以及會計信息的準確性，對企業作業層的資本經營運作和投資執行行為更具直接影響力。
資本經營運作和投資執行的有效性，直接關系著資本經營目標和投資目標能否順利實現。一是企業資本經營運作包括實現資本流動的全過程，即主要通過完成籌集資本和投資資本等重要環節的實際操作來完成資本運作，這決定了資本保值增值目標的可實現性。二是投資執行行為包括簽訂投資合同和將投資款項按投資期限撥付等具體操作層面事宜，直接關系著未來收益和投資目標能否實現。
作業層的實際操作行為都要受程序化制度（或規則）的剛性約束，在剛性約束條件下會計信息更具有決定性影響，所以準則變革的影響在企業資本經營運作和投資執行中更直接、更不容忽視。尤其是新會計準則體現的由“歷史成本觀”向“公允價值觀”的轉變，如對投資者投入的存貨成本、長期股權投資的一些相關初始投資成本、投資性房地產、合并中涉及的有關資產、金融資產、金融負債等都引入了“公允價值”的新計量屬性，這使會計具體操作及相關會計信息發生了實質性的變化?；诂F值會計的“公允價值觀”直接影響企業資本經營運作和投資執行行為，促進企業經營和投資行為由“歷史觀”向“未來觀”轉變：一是可以基于現值會計基礎更準確地計算資本成本和經濟效益，使企業對資本經營運作和投資執行進行正確判斷與決策。二是能夠全面地反映企業資本運作和投資執行情況，有助于綜合衡量與評價歷史資本（資產）安全和未來資本（資產）安全等。三是幫助企業在正確決策的基礎上，促進資本經營運作和投資執行行為順利完成。
綜上所述，基于資本經營視角分析，會計準則變革對企業投資行為的影響體現在理念變化、行為變化和相關經濟后果的綜合影響中。在以資本經營為導向的現代企業經營中，新會計準則變革在不同管理層管理者的作用下，通過影響企業的資本經營戰略、資本經營管理和資本經營運作，而對企業的投資戰略行為、投資管理行為和投資執行行為產生重要影響。總之，會計準則變革促進企業向資本經營型轉變，引導企業投資行為向以資本增值為基本目標的投資收益最大化轉變，并且這種影響作用的傳導會在企業資本經營循環中逐漸深化，通過不斷提高投資效率和增加投資收益實現資本增值，以追求企業價值的最大化和促進企業經營的可持續性。
五、結論與建議
2006年，我國新會計準則的頒布與實施，與國際會計準則（IFRS）在全球范圍內推進的目標趨同，會計準則變革對企業資本經營和投資行為產生重要影響，企業資本經營的有效性關系著資本在資本市場中的流動性，而企業投資行為的有效性更關系著宏觀經濟增長的持續性，所以基于資本經營視角探索會計準則變革對企業投資行為的影響具有重要的理論意義和現實意義。我們在借鑒已有研究成果的基礎上，運用財務學、管理學和制度經濟學等理論知識，通過以上分析并得出以下結論：
首先，企業對會計準則變革的反應發生著從變革時的“響應式”向變革后的“自適應”轉變，并通過對企業經營方式和投資行為的主動調整來表現。
其次，會計準則變革對企業投資行為具有影響，這種影響效應通過經營方式的轉變進行傳導。
最后，會計準則變革可以促進企業經營方式由商品經營向資本經營轉變，并引導企業投資行為由低效率投資向有價值投資轉變。
基于上述研究結論，本文提出以下政策建議：
首先，企業內部管理者應基于新會計準則的相關要求加強企業管理控制，提高投資效率，促進企業有效經營。
其次，企業外部監督者應充分利用財務報告信息對企業經營實施有效監督，約束企業短視行為，促進企業長期發展。
最后，制定者在修訂會計準則時應考慮準則實施后的多方面影響效應，通過完善新會計準則指導企業建立科學、合理的會計制度，以提升經營管理水平和提高經營業績，進而推動宏觀經濟的順利運行與發展。
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篇9
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業擁有或可控制的經濟資源。
（二）資源及其企業觀
提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源?；谫Y源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源?？捎嬃抠Y源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構筑
經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
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篇10
論文摘要:薪酬管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，在市場經濟和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰略層面上發揮著越來越重要的作用，傳統的薪酬制度已經與這種戰略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業的發展。從這個角度出發，本文首先分析了我國企業傳統薪酬管理存在的主要問題之后，然后介紹了戰略性薪酬管理理論及其體系設計，并初步研究了戰略性薪酬管理在企業管理中的意義及其作用，最后探討了戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示。
一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:
（一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。
(三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式。現在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。
二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計
(一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
(二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:
1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。
3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。
4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。
三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用
(一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。
1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。
2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。
(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。
1.推動企業戰略目標的實施。企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有的員工是否認同這一戰略。企業所處的環境是不斷變化的，因此當企業經營戰略發生變化時，薪酬戰略也必然隨之發生變化。只有當一個企業的薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它才能有效地激勵員工，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現企業戰略目標。 2.加深對企業的核心價值觀的認識。核心價值觀是企業戰略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業存在和發展的內涵，明確了什么樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，是企業所必須具有和堅持的。只有得到員工認可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰略性薪酬管理就是要引導員工的工作行為和工作態度，塑造并向員工傳遞優秀的企業文化。因此，許多企業文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導。
3.培育和增強企業的核心能力并獲取競爭優勢。企業要想在日益激烈的環境中立于不敗之地，就應該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強自身核心能力的一種資源，即發揮其導向作用來支持經營戰略和增強企業的外部適應力，它的最終目的是使企業獲得并保持競爭優勢。
4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業的薪酬戰略必須確保企業的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發現他們的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。實施戰略性薪酬管理必須認真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現對員工的有效激勵。
四、戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示
戰略管理是企業在對內外部環境綜合分析后制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略管理目標。因此，戰略性薪酬管理也應服從于企業的戰略管理目標以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業只有建立基于自己戰略管理目標的戰略性薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略導向，才能夠有效地吸引和防止優秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機，促進企業的健康發展。通過以上分析，戰略性薪酬管理對我國企業薪酬體系的建立有如下啟示:
(一)制定好與企業戰略管理目標相一致的績效和薪酬管理模式?？冃Ч芾砗托匠旯芾硪恢笔侨肆Y源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發揮功效。傳統的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數企業現有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現。所以我們在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎的薪酬管理模式。
(二)注重對員工的人文關懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關鍵，而薪酬又發揮著至關重要的作用。由于我國還處在社會主義發展的初級階段，大多數企業也還處在生命周期的起步和發展階段，企業的實力和資金都不是很充足，也都比較強調低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業，企業要想獲得發展、培養自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業在薪酬體系設計時應該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。
(三)設計彈性的、靈活的薪酬制度來滿足不同員工的需求。在同等費用的情況下，針對不同員工制定有針對性的薪酬戰略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案。二是針對員工的不同需求偏好，設計自助薪酬組合方案。讓每個員工可以在其薪酬預算范圍內，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。
