生產運營戰略范文

導語：如何才能寫好一篇生產運營戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：云南 農產品 營銷 現狀 優化措施

0引言

近年來我國農產品發展態勢良好，價格已呈上漲趨勢?！笆濉币巹澲刑岢?，要加快農業現代化步伐，農業現代化成為當下農業發展趨勢。追求農業現代化，不僅要實現在生產上的科學高效，在管理、經營、銷售等方面都要遵循科學高效的宗旨。而要實現這些，僅僅依托機械化、自動化的硬件是不夠的，還要依靠信息化和智能化等軟實力，而“互聯網+農業”就是一條重要路徑，在此之中當然也少不了政策的支持。隨著國家促進物流配送快遞業和農產品電子商務行業的興起，全國現代農業發展也將迎來新的發展機遇。本文重點則是以云南省為例進行分析，對云南省的農產品的營銷現狀進行研究，提出問題并借鑒國外的一些國家的農產品營銷策略，從而提出完善云南省農產品營銷的建議。

1云南省農產品營銷現狀

近年來云南省委、省政府對農產品高度重視和扶持，在商務、農業、稅務等相關部門積極協調溝通下，促進了農產品流通的便利，同時云南省內企業也加大了農產品的開發程度，合力之下，云南省農產品出口連續多年保持國內中西部榜首。云南省的松茸、咖啡、茶葉、蘑菇、花卉等特色農產品在市場一路走俏。但云南省農產品卻很難打開高端市場的“高規格”大門，就算自然條件下生長的鹿茸也曾被歐盟的新標準擋在門外，所以云南省農產品總體呈現出品種、質量不能完全適銷對路，出現低質品種多，優質品種少，普通產品多，特色產品少的現象，產品差異化策略值得提高。

2云南省農產品營銷中存在的主要問題

2.1缺乏有效的市場細分和準確的產品定位

目前農產品市場同類型的產品居多，產品大多為同質產品，多數農產品生產者沒有對市場進行細分和準確的市場定位，這就導致不能很好的滿足顧客的需求。這主要是農產品市場渠道不夠優化，農產品的儲存設施及農產品營銷冷鏈設施和冷鏈裝備不足，硬件設施建設欠賬太多，原有設施設備陳舊以及農產品營銷中稅收運輸優惠不利等，政府營銷扶持力度也不夠。近年來，雖然政府已在農業生產方面出臺了很多促進農業生產發展的優惠政策，但對農產品在國際市場的促銷方面還顯得力度不夠。當前我國雖然建立起農產品質量生產和銷售的標準和認證體系，但是在標準使用建設管理這些方面需要花很多費用，農民承擔不起；農產品生產和流通成本也比較偏高。

2.2農產品品牌意識的缺乏

由于云南省農產品生產者缺乏品牌意識，不重視產品包裝和產品的附加價值，沒有意識到品牌對于提升農產品檔次、提高市場競爭力和市場價值的巨大作用，沒有把品牌看作是影響自身長期發展的資源，認為品名、商標、標識等品牌要素是外在形式，是無關大局的東西，不懂得品牌是生產者和產品走向廣闊市場和獲得消費者廣泛認知的通行證，以致諸多名、優、特農產品尚無品牌，在市場上沒有“名份”，無名難得有位，更談不上市場競爭和市場價值。

2.3綠色營銷觀念落后

由于中國綠色營銷理念發展較國外遲緩，云南省很多農戶和農業企業對于綠色和環保的概念意識薄弱，對現代綠色農產品的關注度不夠，還沒有從傳統的“產量牌”到現代的“環保牌”的綠色思想轉變。農業生產還停留在過去增產量的過程中，還在用激素、化肥、農藥等化學物質來增加農產品的產量，沒有利用現代化的綠色營銷理念，在質量安全及消費者的信賴的基礎上，提升品質，樹立品牌，提升價格，農業生產仍然較多的關注農產品產量的提高，而對質量安全、綠色環保以及消費者的需求并沒有足夠重視。

2.4農業信息網絡建設薄弱

生產者及時、準確地獲得市場信息很難，生產和消費市場信息不對稱。加上部分生產者素質和自我保護不夠，對各種各樣的信息不知如何分析、判斷、鑒別，只憑主觀判斷，往往不能有效進行市場細劃和準確的產品定位，造成大路貨居多、同質化嚴重，往往是人家賺錢后跟著學，結果再出來的產品卻不被市場接納。

2.5云南省農產品渠道層次過多，環節過長

云南省農產品的主要渠道形式是以多層中間商銷售為主的營銷渠道，從生產者到達消費者要經過多個環節。多層次的渠道模式帶來的直接后果是交易成本過高。流通時間過長，使得交易成本進一步擴大，農產品流通范圍受限。JNigelD.書中學習到，分銷渠道策略方面，一些農產品長期實行統購統銷各地現象，造成農產品流通滯后性，農產品生產者與購買者之間缺乏有效的溝通生產流通渠道。

3云南省農產品的營銷策略的優化

3.1市場化和差別化營銷策略

云南省應該根據自己獨有的地理環境、氣候條件、資源、市場和消費群體來確定農產品生產和營銷的方案，農產品生產者應根據市場價值的客觀規律來掌握價格的淡季、旺季的趨勢，種植反季節產品，爭取產品上市時間差，實現利益最大化。同時農產品生產者要根據消費者階層來細劃農產品的生產方向，不同的階層消費的農產品除了自身的基本價值以外所側重的點不一樣，工薪階層比較傾向的是一般農產品，追求價格實惠。年輕白領和高薪退休階層消費更加傾向于干凈、新鮮的農產品，更加注重視覺的感觀。而高薪階層的成功人士消費要求比較高，更加傾向于高檔、獨特、保健和欣p價值高的農產品，尤其是能體現消費者的身份地位的農產品更加受其青睞。

3.2農產品營銷品牌化策略

品牌是企業的無形資產之一，它不僅僅體現在產品識別上，更加體現了產品的服務、質量、市場信譽等潛在影響力。云南省有很多特色的農產品，如三七、酸角、普洱等，雖然大眾對云南這些當地特色農產品耳熟能詳，但是卻不能提出一個出眾的品牌，體現了云南省農產品品牌化概念欠缺的現象。眾所周知，好的品牌能夠有利于提高企業的知名度。品牌營銷具有維權功能，通過注冊專利和商標，品牌可以受到法律的保護，防止他人損害品牌的聲譽或非法盜用品牌。云南省農產品生產者應該創立自己的品牌，加大品牌宣傳力度，美化農產品外表，迎合市場的發展需求，樹立良好的品牌形象，當然農產品自身的質量也不可忽視，要二者并駕齊驅發展。

3.3農產品綠色的營銷策略

雖然我國關于綠色有機食品的銷售觀念起步晚，但如今消費者更加青睞于綠色健康食品，所以這一領域也是云南省農產品生產者和企業應該發掘的新興領域，因此，他們要抓住機遇，使用綠色營銷的方式推銷產品。本文認為云南省產品生產者和企業應做到如下幾點：一是首先在綠色農產品的生產、銷售以及物流運輸上都要貫徹綠色營銷理念，同時要密切注意綠色產品的市場動態，發現和識別消費者“為滿足的綠色需求”。二是根據云南省得天獨厚的的綠色資源、地理環境以及多民族特色的風土人情，秉持可持續發展的原則，對云南省特有的農產品要細心研究、妥善保存以及大力推銷，以及農產品可以通過權威部門的質檢和認證，使用綠色標志進行綠色營銷，會增加消費者對這農產品的認可度。

3.4網絡營銷策略

云南網絡信號全部覆蓋，存在一定的難度，但是網絡交流卻克服了交流問題時交通不便的困難。雖說酒香不怕巷子深，但是現在市場瞬息萬變，如果云南省一些優秀農產品不借助電子商務平臺來做營銷，就算你質量好、口感佳也只是小眾范圍知道。同時農產品生產者和企業同時借助網絡這個平臺與分散在各處大山中農民交流分享技術信息、市場信息和產品信息，能夠及時的關注我國以及東亞等國的市場動向，根據消費者的需求變化，對種植品種方向做出適當的變化?，F在云南省農村地區欠缺信息網絡，所以政府要改善農產品信息體系建設，使農業信息的受益人由管理階層向生產者和經營者轉變，各個涉及農業部門的縱向信息網也要加強橫向交流。

3.5渠道營銷策略

農產品營銷渠道是否懲ㄒ歡ǔ潭壬暇齠了農產品能不能及時銷售出去。營銷渠道的暢通和高效可以有效保證農產品供求關系的基本平衡，保護生產者和消費者的利益，使我國農業生產保持穩定平衡。云南省位于云貴高原，地勢高，交通不便，其農產品運輸存在相當的困難，政府要加強基礎設施的建設。建立完善的營銷體系，改造原有的流通渠道，提高流通效率，防止出現積壓現象，防止一些無良商家利用市場的漏洞，對云南農產品生產者進行惡意低價收購，損害農民的權益。農產品生產者學習西方的經驗走垂直一體化道路，減少不必要的環節，減少流通成本，尋找新的利潤點，同時也能降低產品的價格，使消費者受益

隨著云南省成為“一帶一路”的戰略連接點，云南省農產品市場對外開放程度越來越高，農產品市場也會隨之越來越激烈，云南省農產品的營銷地位也顯的至關重要。本文以云南省的農產品為背景，以影響農產品的影響因素分析，以及目前農產品的現狀，還有在營銷策略中存在的問題以此提出的提升策略。

參考文獻：

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[3]戴孝悌.產業鏈視域中的日本農業產業發展經驗及其啟示[J].安徽農業科學，2010，38（23）：12815-12818.

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一、有效企業資本運營含義

有效企業資本運營是指對企業有限的資本運作進行有效地運籌、謀劃、決策、理財和投資的行為。是對企業可以支配的各種資源和生產要素進行統籌謀劃和優化配置，以實現最大限度的資本增值目標，是有限地經營企業的權利與義務。其基本要素主要有：資本、資本的使用價值、目標；主要手段是實現企業資本增值目標的重要工具。它同一般商品的價值交換（或稱買賣行為）而獲利的方法是截然不同的。有效企業資本運營則是通過運用投資手段和理財手段對企業資本（或資產）進行再配置，或對現有的資本（或資產）結構進行調整。所謂資本結構通常涉及企業資本在產業、行業及企業之間分布狀況或企業內部構成情況，這是通過早期投資積累、沉淀而蓄存結果，具有資本“存量”性質。一般地有效企業資本運營往往都帶有新增量資本對資產存量結構進行調整的行為，其目的是依據變化的市場環境或外部環境進行調整，從而提高資本或資產有效運營效應?？梢哉f有效企業資本運營是以有效投資或有效理財為前提，以最佳成本和合適風險為基礎，以求得利潤最大化或資本有效增值為目標，以價值管理為特征，按照資本運營的一般規律來經營并優化企業全部資本和生產要素的經濟活動。

二、有效企業資本運營基本特征

有效企業資本運營是調整和企業結構，調動各種企業力量，促進國民經濟持續、快速健康發展的戰略手段和措施，是實現企業規模經營、專業化協作發展和社會化大生產的重要手段和措施；是克服企業生產能力過剩，促進產品升級換代、技術更新的重要手段和措施。有效企業資本運營主要存在謀劃、決策、組織、投入、產出、銷售和再分配等幾個環節，包括籌資活動和投資活動。其方式多種多樣，如兼并、收購、聯合、租賃等都可以促進企業資本存量的合理流動和優化配置，改善企業資本結構，提高資本配置效率。方法也是多種多樣的，有實業資本運營、金融資本運營、產權資本運營以及無形資產運營等，從而使企業資本運營具有如下總體特征：1.以資本導向為中心的企業運作機制。它要求企業在經濟活動中始終以資本保值增值為核心進行決策，籌集資本時力求速度快、成本低；運用資本時力求投向準確、規模適中、期限短、收益高。2.以價值形態為主的管理。有效運營不僅重視生產經營過程中的實物供應、原料消耗、產品生產，而且更關心產品的價格變動、資本的價值平衡及產品與資本間價值形態的變換等。與實物形態資本比較，實物形態資本不宜分離，不宜流動；而價值形態資本則能克服這些弱點，易于分割流動。因此，通過有效企業資本運營可以實現企業資源優化配置。3.開放式經營。實現企業資源優化配置，需要有一個寬松環境，有一個更大的選擇空間。為此，在企業資本運營過程中要打破地域概念、行業概念和產品概念，實現跨地域、跨行業、跨產品的開放式經營。企業是資本價值增值的載體和形式。4.注重資本的流動性?！傲魉桓?，戶樞不?”，資本只有流動才能增值，資產閑置是資產最大流失。通過企業兼并、合作、租賃等方式盤活沉淀、閑置的存量資本；或縮短資本流通渠道，加快資本循環，避免資金、半成品、產成品的積壓。5.通過資本組合回避風險。由于外部環境的不確定性，使企業經營充滿風險，為保障投入資本的安全，“不要把雞蛋僅放在一只籃子里，”要進行有效的資本組合，不僅要靠產品組合，還要靠多個產業和多元化經營來支撐企業，降低或分散企業風險。6.結構優化式經營。結構決定功能，結構優化包括企業內部資源結構，如組織結構、技術結構和產品結構等優化；也包括外部結構優化，如實業結構、金融結構、產權結構等資本結構的優化。7.以人為本的經營。人本管理是現代管理觀念，人是企業資本的重要組成部分，是積極活躍的因素。確立“人本思想”，將對人的管理作為資本增值的首要目標是不斷挖掘人的創造力，通過人創造效應獲得資本增值。8.重視資本的支配和使用而非占有性?！敖桦u下蛋，借船出?！?，通過合資、兼并、控股等多種形式獲得對更多資本的支配權；通過戰略聯盟等方式與其他企業合作開拓市場，獲取技術，降低風險，增強競爭能力，獲得更大資本增值。

三、有效企業資本運營實施

有效企業資本運營的實施方式多種多樣，主要包括企業資產重組、買“殼”借“殼”上市、兼并與收購、股權資本轉換（或股權資本運作）、吸收合并、股份回購與可售回股票、可轉換公司債券、債務重組和破產重組等。根據不同的分類標準，主要的實施途徑有：

1.行政資本運營與市場資本運營途徑。行政途徑是指政府以國有資產產權主體身份，從特定目標出發（有時可能是非經濟性目標），通過政府對國有資產進行行政性劃撥方式來實現其資本運營。一般來說，行政途徑的資本運營往往力度大、效果直接，但很有可能由于非經濟目的而出現“拉郎配”的現象，導致資本運營效率下降或非效率資本運營。市場途徑是指企業在資本市場以產權主體身份，從企業自身利益出發，通過自身力量作用于市場而實現的資本運營。其目標始終指向資本增值，尋求資本效率擴張和企業制度創新。

2.實業（或實體）資本運營、金融資本運營、產權（或股權）資本運營和無形資產資本運營途徑。實業（或實體）資本運營是以實業（或實體）為對象進行的資本運營。這種資本運營往往帶有增量資本投入，對企業存量資本進行調整和重組，使之形成新的生產經營能力并獲得收益和實現資本保值增值。一般地實業（實體）資本運營往往伴隨企業實際生產經營活動，它具有資本回收速度慢、周期長、資金流動性差、變現能力弱、收益穩定、受市場通貨膨脹影響小等特征。金融資本運營是指產權主體以金融商品為對象所進行的一系列資本經營活動。它基本上不涉及企業的生產資料（如廠房、設備等）、勞動對象（如原材料、在制品等）和企業的產品，其表現形式主要是有價證券（如股票、債券）等金融商品，運營結果是追求資本價值的增值。同實業（實體）資本運營相比，其資金流動性極高、變現能力強、經營資本額度可大可小，但其經營風險較大，收益波動性大，效果不穩定，運作人員的心理素質對運營效果具有直接巨大影響。產權（或股權）資本運營是以產權交易為主要方式的資本經營活動。在運作中利用企業兼并（或吸收合并）、股份回購、轉換公司債券、股權套作、分立等手段，實現資本集中或分散，達到優化資本結構，提高資本使用效率的目的。在現實操作中常采用合資經營、吸收合并、企業分立、投資控股、產權轉讓或企業收購、兼并、參股、租賃及發行債券、轉換債券、上市融資等多種方式來實現資本保值增值。產權（或股權）資本運營主要目標是對企業所有經濟資源進行優化配置，以控股等方式來增加企業實力，盤活企業閑置資產或進入新的有發展前途行業。無形資產資本運營是以無形資產為對象所進行的資本運營活動。是對企業擁有的各類無形資產（如商標、專利、專有技術、商譽等）進行運籌和謀劃，使其實現價值增值的活動。

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一、經濟新常態下國企的改革壓力與改革困境

（一）經濟新常態下的供給側改革

中國經濟增速放緩已然成為新常態。當前主要經濟體都處于增長乏力的低谷期。受到國際市場的影響，中國經濟難以獨善其身。長期來看，預計未來的世界與中國經濟增長速度放緩不可避免。據OECD預測，在未來的20年內，中國GDP年增長率將逐年下跌入5%以內。投資、需求、出口三駕馬車缺乏動力，市場疲軟，企業發展方向需要重新思索，中國經濟的結構性失衡問題逐漸凸現。過去十幾年低效率擴大經濟規模，加上疲軟的需求，導致供給關系出現了嚴重的失衡。究其根本原因在于：基礎產能過剩而有效供給不足，當前供給與需求不匹配。當前中國經濟處在供求關系失衡的狀態下。在需求側的三駕馬車已經無力進行更改的情況下，從供給側入手調整經濟結構、實現要素最配置、提升經濟增長的質量和數量是唯一的道路。

供給側改革需要對生產要素進行調整，通過有效利用生產要素，包括“全要素生產率”、“資本”與“勞動力”三項，從而促進社會總產出的提升。由于勞動力并非短時間能夠進行有效調整的變量，因此供給側改革更側重于對全要素生產率與資本的調整。中央經濟工作會議將去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板作為2016年五大任務。其中，前三項是對資本的調整，即適度調節資本規模、優化資本配置、減小資本市場風險；而后兩項則是對全要素生產率的調整，目的是提高資本和勞動產出率，依靠創新和高科技提升產出率。

中央經濟會議提出的五大任務，在宏觀層面，是供給側改革的實施手段和目標；在微觀層面，則是對中國企業發展的指導方針。企業的經營策略需要與這五大方針相匹配，這不僅是宏觀經濟演變的大勢所趨，更是保持其市場競爭力的唯一路線。

（二）國有企業的改革壓力

宏觀經濟形勢轉憂與供給側改革的大勢下，國有企業為實現自身生存則必須進行改革。并且，其現狀已不容樂觀，改革迫在眉睫。大量的國有企業陷入低利潤、高負債、現金流緊張的財務困境。與其他類型企業相比，國有企業“主營業務利潤率”較低而“資產負債率”較高，經營效率偏低，同時債務和現金流壓力巨大。國有企業又承擔著大量的社會責任，從而導致非生產開支過大以及運營成本偏高。如今，國有企業的經濟總量已遠不如其他類型的企業，近幾年的主營業務收入和利潤總額也呈現略微下降的趨勢。然而，陷入困境的國有企業雖然開工就賠錢，仍然為了獲得現金流而必須選擇開工，并且必須依靠融資和政府救助才能勉強生存。

此外，國有企業陷入產業發展困境，基礎性產品產能過剩嚴重、高端產業鏈有待延伸，即供給側低效供給過剩、高效供給不足，存在嚴重的錯配問題。目前，我國的大多數國有企業技術能力落后，產品結構仍以中低端產品和通用產品為主，高檔、專用產品比例較低，行業利潤較低。目前，技術在生產中所起的作用仍然很有限，這使得中國企業難以在高端產業鏈中有所作為。

由于國有企業壟斷著基礎產品的供應，在國民經濟總比例中尚占有極大的份額。所以，供給側改革必須對國有企業進行改革和調整。在經濟增速放緩、市場需求疲軟、供給側改革已然拉開帷幕的宏觀經濟大環境下，債務纏身、低端產能過剩、經營效率低的國有企業面臨著極大的改革壓力。如同身負重擔而過獨木橋，國有企業稍有不慎就會出現較大虧損，成為被清算的對象。

（三）國有企業的改革困境

在科爾尼對諸多國有企業進行調研的過程中，盡管很多企業期盼此輪改革，但普遍遇到了頭緒復雜、缺乏成熟的工具和方法指導、沒有抓手、無法形成突破點的問題。

一方面，企業管理者正因為基礎性產能過剩、現金流壓力持續增大、債務纏身以及債務給付能力惡化等一系列的經營壓力而焦頭爛額。事實上，國企的低谷期已然到來，諸多行業面臨全行業虧損嚴重。今年在債款市場實質性違約的企業近七成為央企或國企。此時，企業即使有心“去產能”、“調解產業結構”，然而，在開源難的同時聚焦投資新產品、新產業，既要合理化現金流，又要兼顧社會責任、權衡員工安置等一系列問題，企業改革頗有點心有余而力不足。另一方面，企業自發性改革常會遇到缺乏外力推動、無系統引導和計劃、缺乏有效工具和方法論的挑戰。

供給側改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，對于全社會和各個行業固然是一種改進，然而優勝劣汰法則仍然適用。對于每個企業，國家無法給出度身定制的改革策略和轉型路徑圖。如果在這一高淘汰率的競爭中，國有企業自身沒有找到合理有效的改革路徑，那么不管其歷史地位如何，只會陷入更大的困境。所以，對于國有企業而言，需要找到一個合理的改良方法完成中央經濟會議提出的五大任務，即通過適當的戰略調整完成去產能、去庫存和去杠桿，并將企業調整到正軌，繼而以合適的企業運營思路做到降成本、補短板，實現企業發展的良性循環。為此，科爾尼將提供一套改良的方法，幫助國有企業扭虧為盈，占領市場主動，在國家供給側改革的大背景下幫助企業脫穎而出。

二、國企供給側改革的解決方案

（一）供給側改革下的國企轉型路徑圖：科爾尼提出“戰略與運營齊飛--國有企業轉型模式”方法論，助企業成功轉型

政府提出的2016改革五大任務包括去產能、去庫存、去杠桿、降成本和補短板。其中去產能、去庫存和降成本更多地圍繞企業運營提升這一目標，而補短板和去杠桿更多地是對企業的戰略進行新一輪調整、增加有效供應。

配合此輪供給側改革，科爾尼為國有企業設計了獨特的“戰略與運營齊飛”的項目方法。其特點在于：戰略調整與運營提升相結合，以及兼顧短期和中長期轉型成果。在戰略梳理方面，科爾尼將通過二到三年戰略調整幫助企業聚焦新產業和明星產品，明晰企業轉型突破口，補企業發展之短板，提高有效供應。在運營提升方面，科爾尼會評估確定企業在采購、供應鏈和生產運營各環節的短期（1年內）和中長期提升機會點。在短期（1年內）目標階段，通過實施降本增益速贏項目實現落袋收益，緩解部分現金流壓力，提升債務償還能力。在中長期目標階段，通過降本增益中長期舉措的持續實施，最終實現去產能、降成本，并為企業補短板、去杠桿提供源源不斷的資金支持。

在為一家中國領先的能源企業所做的轉型中，科爾尼建議在一年內通過四個階段實現該能源企業的戰略調整，以及速贏的落袋收益和全面的運營提升和中長期價值捕捉。運營方案的設計需要精準科學的戰略規劃指導，而高屋建瓴的戰略設計亦需要細致可靠的經營模式和持續的運營效率優化來保障和落實。同時，通過外力有引導、有計劃地通過成立項目管理辦公室（PMO）方式推動企業成功轉型。

（二）設計解決方案突破國企改革瓶頸

1、全產業鏈的運營提升：系統性診斷和全價值鏈價值捕捉，通過速贏和中長期提升實現去產能、降成本、提高有效供給

為實現運營提升，科爾尼提出短期和中長期相配合的方法，從其進場開始的前8周內，對重點代表性分子公司現狀進行系統性分析，快速識別速贏機會點和需要較長時間才可以實現收益的中長期提升機會點。并在項目前8周內，對速贏機會點具體O計，確保目標分子公司能在未來的12周內實現速贏項目實施，獲取速贏項目落袋收益，收獲企業轉型的第一桶金。這部分效益能被用于優化債務結構，投入到新產品、新業務的開發，實現去杠桿、補短板的目標。同時可以用來安置因關停并轉帶來的人員調整費用。

值得一提的是，在這12周的速贏項目實施過程中，科爾尼團隊會制定實施計劃、系統工具以及進行必要的培訓，并對項目實施進度追蹤。盡管如此，目標分子公司的領導層和一線員工仍然是實施速贏項目的主要推手。在速贏實施的三個月中，分子公司領導層和員工會逐漸改變原來的管理觀念并掌握領先的技術能力、提升業務水平。

根據科爾尼中國的成功項目經驗，一般而言，針對大型生產型國有企業，科爾尼能夠在8周內識別核心業務全價值鏈的速贏提升機會點并在接下來的12周內實現預期的速贏項目落袋收益。從進場到速贏項目的成功實施的半年至一年內，僅運營提升速贏機會點的實施便可以給企業帶來5-10%的收益提升，其中采購方面的優化占速贏收益的50%，供應鏈及物流占40%，運營生產方面占10%。需要進一步說明的是，運營生產的收益提升大部分來源于中長期的改進機會點。

在這12周之中，除了協助企業實施速贏機會點，科爾尼團隊也會根據中的籌備工作。

2、戰略調整：補短板、去杠桿，解決發展核心問題

當前供給側低效、基本產能供給過剩、有效供給不足，歸根到底是企業發展戰略的問題。在新一輪國企改革中，企業需要調整企業發展戰略，在業務組合、產品組合、商業模式等方面，明晰新的發展突破口，補發展之短板。同時，企業還需要優化融資結構，響應中央任務號召，去杠桿，防范金融風險。

科爾尼結合企業實際以及可投入資源，為企業制定2-3年內解決核心問題的戰略項目，同時與運營提升緊密聯系，解決企業的現實問題。企業發展戰略中最關鍵的問題在于如何選擇業務組合類型，即準確判斷重點發展業務、需保持業務以及需退出業務；其次，制定業務板塊戰略、選擇細分市場并確定競爭的策略和最佳時點，同時設計系統性的行業篩選方式，幫助識別企業潛在新業務板塊。

3、基于調整后的戰略，調整運營模式以確保戰略落地

為了實現基于企業自身情況制定最合適的轉型與發展戰略，企業的戰略、運營模式（管 控、組織架構、流程）及各運營環節等方面需要進行全面評估和調整，評估的維度包含戰略方向、經營模式與運營效率等。

在戰略層面，許多大型國企往往過多地投資于低利潤率或是產能過剩的價值鏈環節，并且因受制于原材料及運營成本高企、規模不足及技術落后等因素，工廠的競爭力不足。

在經營模式方面，許多國有企業經營模式非常分散，眾多下屬子公司控制著零散的資產。同時，企業內部轉移價格無法反映市場狀況，導致部分子公司激勵機制失效。另外，較差的組織架構與管控能力（如職能重復、缺少共享服務以及從下至上信息流動不足等）往往導致集團總部很難全面了解下屬子公司的經營狀況。

此外，國企在運營方面也普遍存在問題，幾乎涵蓋了運營領域的所有環節，包括采購、維修、生產、銷售、營銷及物流。

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關鍵詞：競爭戰略;運營戰略;運營模式;MTS;MTO;動態供應鏈

中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0122-02

盡管寵物經濟產業最近幾年在我國發展迅速，但是我國的寵物企業相比于國際水平仍處于初級階段，現階段只能通過國外的商與分銷商，通過貼牌等方式實行對外貿易出口。我國在工業生產中人力成本相對發達國家十分低廉，而隨著我國與世界逐漸接軌，我國生產工藝和技術水平也逐漸與世界發達國家水平接近。僅僅通過國外和分銷商方式發展我國的寵物用品經濟，對于我們國家的中小寵物企業來說有局限性，而且國內市場競爭空前激烈，出口壓力加大，中小型寵物企業的生存形勢十分嚴峻。

本文主要通過企業戰略和競爭戰略的定位，找到符合自己的國際化運營戰略路線，進而把握國際寵物市場的發展趨勢，提高自身的競爭優勢，為中國中小型寵物企業國際化運營提出解決方案。

1 Y寵物用品公司目前運營戰略介紹

目前，Y公司在歐美市場由于推廣產品種類和推廣渠道的限制，主要依靠美國商和分銷商市場推廣經營，有些產品也是采用貼牌和代加工等方式進入相關市場，于是，在這種還沒有完全依靠自主品牌推廣直銷的方式情況下，由于企業一直秉承著創新戰略，因此，Y寵物用品公司運營戰略一直采用的是差異化戰略，以保持企業的持續生存。主要方式集中在其它產業領域學習技術領先者的經驗，開發仿制新產品，進而轉移到寵物用品產業中來，進而降低產品研發費用;通過產品高庫存達到提高產品需求快速響應的目的;通過高性能設備的價格妥協，完成投資回報的目的。

2 目前企業運營戰略存在的問題

在目前Y寵物用品公司美國市場運營策略下，其差異化運營戰略盡管可以達到一定的收益效果，但是依然存在一些問題：

①在創新競爭中主要是依靠其它產業領域的先進經驗，開發的仿制應用新成型的產品，而不是能夠與買方直接溝通，增加買方價值的獨特產品。

②Y公司為了及時快速的滿足客戶服務水平，采用了產品高庫存的應對方式，現金流積壓嚴重。

③市場信息交互能力較差，為了能夠完成投資回報任務，過多的采用的價格妥協的方式，投資回報率低，市場形勢實際把握能力較差。

④目前采用的差異化運營戰略的結果雖然有一些成績，但是距離完成公司競爭層戰略目標相對較遠，對于整體戰略目標意義不大。

3 Y寵物用品公司競爭層戰略分析

通過Y寵物用品公司近年來在美國市場的銷售數據與市場情況調研，利用內外部環境量化分析與SWOT量化分析，我們可以得出Y寵物用品公司未來競爭戰略主要集中在以下幾方面：

開發美國寵物用品市場并且保持原有的市場占有率;實行低成本全球橫向一體化戰略，在新領域推出新產品;進軍美國高度發展的寵物醫療市場;建立屬于自己的銷售和供應鏈信息網絡系統;建立海外配套的生產供應網絡與制造組裝廠;建立寵物醫療領域高端平臺等。

而在上述競爭戰略中，Y寵物用品公司的企業經營戰略應更趨向于供應鏈信息資源儲備，橫向一體化，向美國市場滲透，美國市場開發以及進軍高端寵物醫療領域等戰略作為企業的未來戰略重點發展方向。

4 Y公司在美國市場運營戰略定位

4.1 美國市場運營戰略競爭要素建議

若期望針對美國市場競爭戰略采有針對性的運營戰略，我們首先需要結合Y公司自身運營戰略競爭要素進行改進，找出問題并實施有效的改進，發現競爭要素優勢，改進競爭要素劣勢，形成運營戰略體制中的競爭力。

①在成本控制與投資回報率方面：通過合理靈活的供應鏈設計，整合關聯業務資源，合理確定供應鏈模式和精益手段，并通過合理預測計算，提高明星產品成本控制優勢，降低庫存，提高投資回報率。

②在服務水平和反應速度上：通過合理的供應鏈設計，權衡包括服務水平和反應速度在市場運營中的占比，針對不同的產品采用不同的策略。保證合理的服務水平和反應速度，形成行業壁壘，提高產品附加值，進而加強企業的競爭力。

③在信息交互能力上：通過企業聯盟或其它活動方式，加強Y公司與美國市場信息交互能力，維持企業持續創新能力，增加買方價值，提高資本回報率，持續占有市場制高點。

④加強企業在柔性方面的優勢，有針對性的利用資金;加強企業聯盟交流合作，在質量上與國際水平持續保持一致，使市場業務層面無后顧之憂。

從上述可以看出，合理靈活的供應鏈設計是保證運營戰略有效實施的基礎，是達到競爭層戰略目的基本保證，進而提高企業創新能力，提高企業利潤水平，保持企業在寵物行業持續專業競爭力的關鍵因素。在運營戰略的競爭因素方面，既有成本控制和回報率充當重要的競爭要素，又有信息交互、服務水平和反應速度等差異化能力影響著企業競爭力，于是，我們在制定運營戰略的過程中需要靈活地、有針對性地實施運營戰略，而不是通過一種運營戰略實施到底，從而發生“顧前不顧后”的狀況。

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作為現代企業的有效管理手段,資本運營曾被一些具有超前意識的企業家成功地應用,并創造了企業超常發展的經營業績。世界著名經濟學家史蒂格爾普分析說,全球排名前500家的超級企業,無一不是通過兼并、收購、參股、控股等資產運營手段發展起來的。如果一個企業只靠自己緩慢的資本積累,做大的可能微乎其微,資本運營已成為企業外部成長的主要路徑。

資本運營也稱為資本經營,它是以企業為載體,以資本為紐帶,通過市場這只無形的手來進行的。資本運營中的“資本”不是通常說的“注冊資本”或“實收資本”,而是資產負債表右邊所列示的債權人的債權和投資人的股權。資本運營是企業所擁有的各種社會資源和生產要素,即企業所擁有的各種資本,視為可以經營的價值資本,通過流動、收購、兼并、重組、參股、轉讓、租賃等各種途徑優化配置和有效營運,實現最大限度增值的經營活動。其實質是指企業通過具體的產業將自身的各類資本,不斷地與其它企業、部門的資本進行流動與重組,實現資源重新配置,從而達到企業利益的最大化,實現利潤最大化、市場占有率最大化和風險最小化。長期以來,我國企業資本運營不規范,相應的立法和制度建設滯后,企業注重盲目兼并收購,注重外部擴張,忽視企業內部經營管理,沒有形成科學規范的企業內部管理體系,企業缺乏對外部環境的適應能力,不利于企業的資本運營。企業的發展壯大和成長必須采取一系列對策提高資本運營能力,提升企業市場競爭力,通過運用資本運營杠桿,在最短的時間, 以最小的成本, 實現企業快速擴張和跨區域經營。

一、健全企業資本運營的法律法規

我國資本市場的健康發展和社會主義市場經濟的日臻完善為企業資本運營提供了操作平臺,《公司法》與《證券法》的修改、《關于外國投資者并購境內企業的規定》與《上市公司收購管理辦法》的出臺、新會計準則與國際會計準則的實質性趨同和相關法律法規的日益完善為企業資本運營提供了法律依據,經濟全球化的發展趨勢為企業資本運營提供了方向與動力,國內乃至全球的并購浪潮及其案例為企業資本運營提供了借鑒與參考,企業要積極大膽地開展資本運營,改善企業財務狀況,優化資產結構和資源配置,提升企業核心競爭力,實現企業跨越式發展。

二、明確資本運營目標

一般來說,企業所有資本的運營目標都是追求利潤的最大化,是資本的所有者獲得增值的收益。資本運營的基礎是生產經營,企業應在長期發展的戰略指導下,確定資本運營的目標,提高市場影響力和控制力,提高科技開發能力,通過資本運營贏得市場競爭優勢,實現規模經濟,通過對宏觀經濟運行的趨勢、市場變動格局、行業發展前景、產品市場占有率、投入產出效果、自身的生產經營素質條件等進行深入的分析,確定企業發展的戰略定位,制定企業生產經營、資本運營發展的中長期發展規劃,有的放矢地確定資本運營的手段方式,使股份化改造、兼并收購、合資嫁接、聯合協作等資本經營方式圍繞著一個明確的目標進行。

三、制定資本運營戰略

企業資本運營是絕對離不開戰略的,資本運營戰略是企業發展戰略中的一個重要組成的部分。應當根據企業總體發展和目標要求,確定資本運營戰略,優化資源配置,促進資產增值;要做強做大企業,必須選擇股票上市、控股擴張、收購兼并、跨國投資經營,用無形資產盤活有形資產進行資本擴張或資產重組等方式有效提升企業的核心競爭力;促進企業積極采用先進的技術設備,保持品牌優勢,產品適銷對路,實現多元化經營,不斷擴大生產規模,擴大市場占有份額,增強企業實力;采用參股聯合、利用外資嫁接改造、二級市場產權轉讓、無形資產資本化等方式,把企業規模盤大,實現企業跨越式發展。同時,資本運營必須充分考慮本企業的實際情況,根據企業的具體承受能力,選擇正確的方式來進行,必須扭轉那種認為上市、兼并其它企業是很有面子的事情,退市、分拆就意味著自己的企業不行的錯誤觀點。

四、優化資本運營結構

資金、技術、經營經驗、商譽以及高素質的人才、豐富的技術和信息資源、深入人心的品德、企業形象等都是企業重要的經營資源,是企業資本快速增值、擴張的力量源泉。必須充分利用經營資源優勢,實現以少控多,以小控大的目的。以資本價值最大化和最佳經濟效益為目標,資本運營需要對企業的資產進行合理組合,對資本運營結構進行動態調整,具體包括企業資產結構、負債結構、經營結構、投資結構、來源結構等,企業需要在總資產與凈資產、負債資本與權益資本、長期負債與短期負債、專業化經營與多元化經營等構成要素中進行目標結構的選擇與合理比例的確定。加強對公司資產、負債及權益的組成、結構分析、資金使平衡分析、企業經營管理水平、獲利能力分析等方面的財務分析和資金使用計劃,處理好資本的投入產出關系及相對應的資本運營考核指標體系,優化資本結構。

五、實現資本運營與生產經營有機結合

實現資本運營與生產經營的有機結合資本運營對于生產性企業而言,并非一種更高級的經營形式,它不過是服務于其生產經營的一種手段,或者說是在企業內部形成的以資本效率和效益為核心的新機制條件下,實現其資本有效增值的一種經營方式。盡管資本運營可以相對于生產經營而存在,并且可以與生產經營分層運作,資本運營最終必須以生產經營為基礎,服從或服務于生產經營,只有二者結合起來,才能實現企業規模擴大和效益提高兩項指標的同步運行。

六、實現資本運營和商品經營相互統一

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【關鍵詞】電信企業；戰略成本；戰略成本動因；分析

電信業是我國關系國計民生的重要行業。隨著競爭的不斷深入，電信企業的成本管理對電信企業獲得長期的競爭優勢起著至關重要的作用，而傳統的成本管理只是在生產領域對成本進行簡單的壓縮，已經明顯不適應現代電信企業的發展。戰略成本管理是在傳統的成本管理基礎上的突破，能在十分激烈的競爭環境下，構建和監督企業戰略，了解競爭對手的情況，使企業獲得持續發展優勢。

一、電信企業實施戰略成本動因分析的必要性

受傳統成本管理方法的影響，我國電信企業的戰略成本管理工作往往集中在價值鏈分析和戰略定位分析上，而忽略企業戰略成本動因分析。為保證成本管理戰略的有效性，需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。

二、戰略成本動因分析分類

（一）結構性成本動因

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，也就是決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素。主要包括：

1.規模：對研究開發、制造、營銷等活動投資的規模。

2.范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍相關，后者與經濟規模有關。

3.經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。

4.技術：企業在每一項價值鏈活動中所采取的技術處理方式。

5.多樣性：指提供給客戶的產品或勞務的種類。

結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業采用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

（二）執行性成本動因

執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。主要包括：

1.員工的責任感：員工對企業投入的向心力。

2.加強價值鏈上各組成部分的聯系：指與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。

3.全面質量管理：員工對質量的認知與重視程度。

4.生產能力運用：在既定企業建設規模下，生產能力運用的程度。

5.產品結構：產品研究設計是否有效率，是否符合市場需求。

與作業性成本動因（材料、人工等）相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。

三、電信企業戰略成本動因分析

（一）電信企業結構性成本動因分析

1.規模。1998年電信行業拆分之前，全國只有一家通信企業，是國家壟斷的，其規模很大，隨著電信行業的拆分重組，國內的競爭形勢已經形成。電信企業的生產運營規模應該和市場需求相適應，規模過大或者過小都不合適。規模過大導致每年分攤很高的折舊費，直接影響企業的競爭力；規模過小又會失去機會，意味著拱手將市場讓給競爭對手。一旦作出投資規模的決策，企業的固定成本也就基本確定。

中國的電信運營商必須“走出去”進行規模擴張，但進行規模擴張應有充足的準備，否則就會付出高昂的代價，造成電信企業運營成本的增加。以Millicom與中國移動的并購談判失敗為例，其主要原因是中國移動忌憚溢價收購帶來的財務風險，此次收購失敗雖然并未在實質上影響中國移動海外擴張的步伐，但在一定程度上造成了負面影響。而在2007年1月，中國移動正式進入巴基斯坦電信市場，跨國經營實現了零的突破，規模擴張戰略開始實施。

2.范圍。目前電信企業的業務已從基礎電信業務向增值電信業務演變，傳統的電信運營商必須改變原來單干的經營模式，和其他公司進行合作整合形成價值鏈，才能提高電信業務的整體價值。因此電信企業的價值鏈也應從傳統的基礎電信業務的價值鏈（包括：設備提供商、網絡運營商和最終用戶），發展成為有提供商、網絡運營商，中間服務提供商和最終用戶組成的新的價值鏈。范圍的擴張，相對應的成本也會增加，因此電信企業應該有效地降低價值鏈上各環節的成本。

3.經驗。電信企業已經經歷了20年的高速發展，積累了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時電信企業還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。但是電信企業不能以壓縮人力成本來降低電信的運營成本。由于電信企業是高技術型，它的發展離不開高級人才的引入和培養，因此，電信企業為了保持其技術的領先，必須投入一部分的人力成本。

4.技術。隨著科技的發展，人們對于電信產品的要求也越來越高，電信企業應該在加強網絡質量，維護電信產品穩定性這方面有更多的投入，以滿足客戶的要求來獲得客戶的滿意度，來維持其市場份額。

5.多樣性?，F在顧客對于電信產品的要求不止停留在質量上，還要求電信產品的多樣性。目前，電信企業的業務領域合作涉及娛樂、新聞資訊、商業、金融、保險、證券等，合作的企業涉及新聞媒體機構、門戶網站、銀行等。電信企業要和各中間服務供應商保持戰略聯盟的關系，共同發展，實現雙贏，這樣不僅能夠滿足客戶的要求，還能有效地降低成本。

（二）電信企業結構性成本動因分析

1.員工的責任感。戰略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一個員工的心中，讓他們在工作中自動提高工作效率和服務質量，從而節約成本。

2.加強價值鏈上各組成部分的聯系。因為電信運營商和價值鏈各組成部分是一個合作共贏的關系，因此加強與他們的聯系可以有效地降低電信企業的成本。

3.提高電信網絡的利用率。目前電信網絡的容量遠遠大于實際使用數，因此電信企業應開發一些新產品，提高電信網絡的使用率，也可以使電信產品的單位成本下降。

四、電信企業戰略成本動因分析應用舉例

電信運營企業是高技術、高資金密集型企業，這導致了折舊在電信運營企業成本中所占比重很高，個別企業可高達35%。而折舊費是在生產經營活動開展之前就已被確定，這部分成本的影響因素是結構性成本動因。結構性成本動因從深層次上影響企業的成本地位。電信企業折舊費的構成中主要是生產經營用設備的折舊。由于設備的集成化程度高，電信運營企業生產用的房屋面積不會太大，況且房屋的折舊年限比較長，所以每年屬于房屋的折舊費不會太高，但通信設備技術進步很快，設備價值高，折舊年限短，因而導致每年設備的折舊費很高。影響年折舊費的因素很多，包括投資規模、固定資產原始價值、固定資產殘值、折舊年限、固定資產年折舊率、折舊方式等，而其中投資規模對折舊費的影響應該是至關重要的。電信企業應以市場需求為導向安排投資建設，逐步調整投資結構和投資方向，加強投資建設管理，大力壓縮建設成本支出，提高投資效益。

可能某一個成本動因會對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。

【主要參考文獻】

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一、ERP應用于績效審計實驗教學中的可行性分析

績效審計的學習擬以企業為客體，以企業的經營活動、資源利用活動為核心對象，逐步擴展到管理活動。通過對企業績效審計的學習和實驗，使學生掌握績效審計理論知識并能靈活運用，為學生在實踐中開展績效審計工作、探索和研究績效審計理論打下堅實的基礎。

（一）ERP與績效審計終極目的相同 ERP（公司資源計劃系統，Enterprise Resource Plan）作為一整套公司經營管理的思想，其實質就是在有限資源的前提下，公司如何加強管理、合理組織銷活動，以做到利潤最大、成本最低、效益最好，從而更好地實現企業發展目標。ERP強調業務流程的流暢性、管理部門的協同性和管理職能的系統性，可以幫助學生感知企業在整個經濟鏈條中所處的環節和地位，促進學生學習先進的企業管理思想、管理模式和管理方法?？冃徲嬕卜Q為效益審計，是由獨立的審計機構和人員通過對被審計單位的項目或活動進行綜合、系統的審查分析，以選定的標準為尺度來評價效益的優劣、查找影響效益的原因并針對性地提出建議，其目的是促進被審計單位改進經營管理、提高效益。ERP與績效審計的終極目的都是為了提高企業效益、實現企業發展目標。績效審計需要運用企業管理思想、管理方法等來開展審計工作：收集經營管理活動的現狀，分析經營管理活動中存在的問題，針對性地提出審計建議等。

（二）運用ERP教學案例可以提高學生學習興趣ERP 教學案例把公司所處的內外環境抽象為一系列的規則，按照制造公司的職能部門劃分規劃中心、營銷中心、生產中心、物流中心和財務中心等職能中心，各職能中心涵蓋了公司運營的所有關鍵環節，是一個制造公司的縮影。學生可以根據績效審計的理論知識點，自己動手模擬公司3年~10 年的經營，實際體驗公司資源的管理過程，形成各年度經營成果，然后運用績效審計理論對模擬公司開展績效審計，形成審計工作底稿，出具績效審計報告。運用ERP教學案例中的“對抗競爭”機制，學生可以分組模擬六家公司形成競爭機制，經過3年~10年的運營，各公司效益顯然會有很大差別，這為績效審計的開展鋪墊了真實的前提條件，能更好地激發學生分析、查找各公司間效益差別的原因，從而大幅度提升學生的學習興趣。

（三）運用ERP模擬沙盤可以提高學生的感性認識ERP模擬沙盤將ERP 教學案例展現為沙盤和教具，學生可以直接在沙盤上運用原材料、產品、貨幣等教具實現模擬公司的運營，解決了理論空洞、案例浮在紙面上的問題。ERP模擬沙盤以學生操練為主、教師引導為輔，讓學員身臨其境、真正感受公司經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，然后通過開展績效審計來發現經營管理過程中存在的問題、提出解決建議，讓學生在公司競爭的過程中不僅可以掌握績效審計的理論知識點并靈活運用，還可以深切感受績效審計對公司運營管理的重要作用，并培養團隊精神、提升管理能力。

（四）單項實驗與綜合實驗相結合有利于強化學生的學習效果績效審計實驗教學注重理論教學與實驗教學相結合，實驗項目應以理論教學中的重點、難點為基礎，具有驗證知識點和靈活運用理論知識的作用。運用ERP設計的實驗項目包括單項實驗和綜合實驗兩個部分，單項實驗側重于各業務活動相關理論知識點的掌握和運用，綜合實驗側重于將各業務活動的理論知識連接起來、與績效審計理論知識結合起來并進行靈活運用。單項實驗與綜合實驗相結合，增強了學生對企業各業務活動及整體活動的認知，綜合實驗既訓練了學生對理論知識的靈活運用能力，還對學生單項實驗達成的效果進行了驗證，能促進學生舉一反三，分析查找影響效益的真正原因，從而強化學生的學習效果。

二、ERP在績效審計實驗教學中的應用

將ERP運用于績效審計實驗教學，擬將整個教學內容劃分為績效審計基礎理論和ERP沙盤介紹、企業績效審計單項實驗和企業績效審計綜合實驗三個部分。

（一）績效審計基礎理論ERP模擬沙盤介紹 本部分包括兩個方面的內容，一是學習績效審計的基礎理論，如績效審計的產生與發展、概念框架、審計項目、審計內容、審計標準、審計方法、審計報告、審計流程等內容，強調突出績效審計不同于財務審計的理論要點，對于有財務審計基礎的學生來說，課時可以安排相對少些；二是簡單介紹ERP模擬沙盤的組成、運營規則、案例背景等，組織學生分成實驗小組，開展沙盤的推盤演練，使學生熟悉ERP模擬沙盤的相關規則，為后面的單項實驗和綜合實驗做好準備。該部分的課時安排約為課程總學時的1/4。

（二）企業績效審計單項實驗本部分是教學內容的主要組成部分，課時安排約占課程總學時的1/2，課時不足時可以選取其中幾個項目進行。單項實驗結合企業的業務活動和績效審計中的經營審計、管理審計和資源審計的要求，分為戰略管理審計、固定資產投資審計、供應業務審計、生產業務審計、銷售業務審計、資金管理審計等六個實驗項目，每個實驗項目包括實驗目的、理論知識點、實驗準備、實驗要求及實驗評分等項目，要求學生以審計的視角運用相關理論來完成實驗任務。每個實驗項目的理論知識點即為該業務的審計要點。（1）戰略管理審計的要點包括：戰略方案的合理性，主要審查戰略制定和選擇的程序是否適當、戰略決策是否可靠、戰略方案是否可行等；戰略控制措施的有效性，主要審查公司戰略實施的方案、方法、保證及控制和報告系統是否健全和順利實施；戰略實施的效果性，主要審查與戰略方案相比，戰略實施后的結果是否達到預期目標或理想狀態。戰略管理審計涉及的理論知識點包括戰略及其分類、戰略層次、戰略管理類型、戰略管理流程、戰略管理方法等，實驗要求學生根據所學的理論知識為模擬公司編制一份戰略方案書并進行審查。（2）固定資產投資審計的要點包括：投資前的可行性，主要審查投資項目在技術上是否合理、經濟上是否可行；投資決策的合理性，主要審查決策程序的合理性、決策機制的適當性、程序執行的有效性等；固定資產投產后的利用審計，主要審查固定資產的利用率、投入產出效果等內容。固定資產投資審計涉及的理論知識點包括可行性研究報告的內容及編制方法、資料來源及收集方法、決策制度及程序、投資回收期、現金流量、單位投資額、設備壽命、設備產值、設備工時利用率等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第一年和第二年的固定資產投資可行性報告并進行審查。（3）供應業務審計的要點包括：供應業務的經濟性，審查公司是否以較低的成本采購符合質量要求的貨物，倉儲成本是否經濟，采購費用是否做到最低；供應業務的及時性：審查公司供應業務能否及時、高效地開展采購活動；供應業務的效果性：審查公司所采購貨物的質量能否滿足生產要求和合同要求。供應業務審計涉及的理論知識點包括供應業務的內部控制制度、采購計劃及其編制方法、市場詢價方法、經濟批量、單位倉儲成本、采購費用率、供應商管理、采購合同等理論知識點，實驗要求學生運用理論知識點為模擬公司編制第二年的采購計劃并進行審查。（4）生產業務審計的要點包括：生產計劃的合理性，主要審查生產計劃的制訂依據，生產計劃與銷售計劃、生產能力、采購計劃的平衡性；生產組織的協同性，主要審查生產工藝是否連續、生產過程是否及時、專業分工是否合理、生產是否具備柔性；工藝流程的先進性和可行性；生產成本的經濟性；生產計劃的效果性。生產業務審計涉及的理論知識點包括生產計劃及其編制方法、生產組織的方法、生產的工藝流程、生產成本的分析方法、資源的有效利用方法等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的生產計劃并進行審查。（5）銷售業務審計的要點包括：銷售計劃的合理性；銷售工具的效果性；銷售價格的恰當性；銷售隊伍的效率性；銷售費用的經濟性；銷售計劃的效果性。銷售業務審計涉及的理論知識點包括銷售業務的內部控制制度、銷售計劃及其編制方法、市場調查方法、銷售定價方法、銷售目標的組成及確定方法、銷售業績的考核指標等理論知識，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的銷售計劃并進行審查。（6）資金管理審計的要點包括：籌資業務的經濟性、合理性；資金使用的效果性、效率性。資金管理審計涉及的理論知識點包括籌資業務的內部控制制度、資金需求量預計方法、籌資計劃及其編制方法、籌資方式、籌資成本、資金結構、資金周轉速度、資金使用效果指標等理論知識點，實驗要求學生運用相關理論知識為模擬公司編制公司第二年的資金計劃并進行審查。

（三）企業績效審計綜合實驗本部分要求學生對企業的經營活動、管理活動、資源利用等開展全面績效審計，以企業的計劃和先進企業的水平為標準，運用調查、詢問、檢查、分析等多種審計方法，衡量、評價企業的效益情況，分析企業運營過程中存在的問題，研究問題產生的真正原因，針對性地提出審計建議。本部分重點訓練學生對理論知識點的靈活運用能力，課時安排約占課程總學時的1/4。教學步驟如下：（1）準備階段。本階段要求學生完成模擬公司3年～10年的運營任務并宣布運營結果。學生各組根據其在單項實驗中確定的各計劃方案的要求，在教師的指導下模擬公司3年～10年的運營并進行詳細記錄，形成模擬公司運營檔案資料。運營檔案資料包括公司基本情況、各種計劃方案、各年運營的財務資料和非財務資料等。各組完成運營后，由教師根據運營檔案資料宣布運營結果，初步確定公司的效益排名情況。（2）審計實施階段。本階段要求確定審計組和被審計單位，開展審計工作，完成審計工作底稿，提交審計報告。審計組和被審計單位可以在原來學生分組的基礎上，采取交叉的方式進行確定。每個審計組要確定1名審計項目負責人，每個被審計單位至少要保留1～2人對接審計工作，可以考慮由每個被審計單位的留守人員擔任所在審計組的項目負責人，全程指導、監督、檢查審計工作。審計組開展初步業務活動，制定審計方案，收集、核實被審計單位運營的數據資料，包括現狀資料、計劃方案資料、競爭對手資料、行業資料等，靈活運用審計方法進行綜合分析，形成專業判斷，并與被審計單位多方溝通，提出切實可行的審計建議，形成審計工作底稿，撰寫審計報告初稿。審計組就審計報告初稿與被審計單位交換意見，需要核實的事項再補充實施審計程序，審核無誤的可以出具正式審計報告。審計組應在提交正式審計報告后，獲取被審計單位對審計建議采納情況的書面說明。（3）實驗總結評分階段。學生各組對擔任模擬公司運營角色下的單項實驗活動和擔任審計組角色下的綜合實驗活動，進行討論，形成會議記錄，按組別提交實驗總結報告，按個人提交實驗體會。教師根據各組的單項實驗成績和綜合實驗成績確定基準分數和幅度范圍，再根據學生個人的出勤情況、學習態度和實驗體會等在幅度范圍內得出每個學生的課程成績。

ERP作為管理學科的教學工具，側重于創業計劃、市場拓展和企業整體運營，內部控制、財務會計、運營記錄等較為簡單，而審計強調“有根有據”，缺乏記錄的活動對于審計來說只能是無本之木、無水之源，審計工作根據無法開展。因此，運用ERP開展績效審計實驗教學需要完善企業的運營檔案資料，要求學生在運營過程中運用調查表、流程圖、文字說明、會計核算等方法進行詳細記錄，為有效開展績效審計工作做好準備。此外，ERP教學案例僅是一個粗框架，在開展審計實驗時，部分實驗項目的內容會比較單薄，如固定資產投資審計，在審查固定資產是否有效利用時需要補充設備的生產能力、生產工時等要素，這就要求對ERP的教學案例進行適當改造，以使ERP的教學案例更好地服務于績效審計實驗教學的需要。

篇8

（1）2012年績效評價體系 

A集團2012年績效考評體系是按照基礎指標、增效指標、對標創新指標及管理目標責任四個模塊建立的，見下圖1： 

該體系的優點在于：指標體系結合當時市場環境，以提升財務效益、突出降本增效、最求利潤最大化為目標。通過發揮績效考核的激勵引導作用，全面提高人、財、物的配置效率和效益，為集團公司提高經濟運營質量提供有力支撐。 

該體系的缺點在于：未能結合公司戰略目標，僅是建立在二級單位層面的獨立個體，公司戰略未能層層傳遞。側重于對財務績效的評價，盡管有些模塊也考慮到企業的社會責任和環境影響，但仍然是局部的、片面的，無法全面地反映集團公司在財務、經營、社會三方面績效的協調性和全面性。 

（2）2013年績效評價體系 

2013年A集團績效考評體系比2012年進一步完善了考核體系，構建了總體指標、系統指標及單位指標三大指標體系，在統籌考慮總體指標、系統指標前提下，按照完成單位指標中的基礎指標?；绢A計獎勵水平、效益指標保預計獎勵水平提高、對標創新指標保超額獎勵的思路，繼續實行考核指標水平與單位績效獎勵同步浮動的獎勵政策。見下圖2： 

該體系的優點在于：與2012年考評體系相比，初步考慮了公司戰略層面考核，設置了總體指標，而且，對廠際工序間連鎖與互保指標一并考慮，對推動公司整體效益完成起到了積極的作用。 

該體系的缺點在于：對總體和系統指標設置權重較小，沒有完全發揮激勵作用;從公司戰略層層分解角度，缺乏自上而下逐級對應的指標體系，激勵作用沒有完全發揮出來。 

 

（3）2014年績效評價體系 

2014年引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，按照持續推進卓越績效管理和精益管理的要求，從財務、內部業務流程、顧客與市場、學習與成長四個維度，對公司全年工作目標進行分解;通過經營業績與績效工資掛鉤，傳遞市場壓力，構建與模擬法人運行機制和產供銷運研用快速聯動機制相匹配的績效考核體系，設置財務、內部運營、顧客與市場、學習與成長、基礎管理五個指標模塊見下圖3： 

財務模塊包括利潤和成本指標，利潤單元包括二級單位利潤等考核指標。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益;成本單元包括二級單位成本、費用等考核指標。 

內部運營模塊包括質量和運營效率指標，質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;運營效率單元著力構建上下工序銜接、提升運營效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的存貨資金占用及主要技術經濟指標的考核。 

顧客與市場指標模塊：該模塊由銷售績效單元構成。銷售績效單元為提升公司營銷管理水平，擴大產品市場占有率，主要考核直供直銷比例、合同兌現率、重點產品銷售半徑市場占有率、市場增長率等指標，視指標完成情況兌現獎勵。 

學習與成長指標模塊：該模塊分三個子單元，分別是廠容治理和環境保護單元、對標創新單元和管理提升單元。 

基礎管理考核指標模塊：該模塊分兩個子單元，分別是降低運營費用單元和專業管理單元。 

降低運營費用單元主要是細化對降低企業運營費用的管理考核;專業管理單元主要針對專業管理部門的管理目標責任進行考核。 

該體系的優點在于：引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，改變了A集團一直以來以財務績效為核心的考核體系，能夠結合市場形勢，從企業運營、顧客、社會責任等多角度進行考評，將風險與責任結合起來，促進公司全面績效提升。 

該體系的缺點在于：構建考評體系過程中，對于平衡計分卡側重的是理念的引入，在實際操作中，對戰略目標在四個維度的分解還不夠明確，指標的選取、標準的確定及權重的設置沒有按照理論進行系統的考慮，在公司目前信息系統不能提供有力支撐的現狀下，實際執行效果不明顯。 

2  基于平衡計分卡的戰略績效評價指標設計 

根據平衡計分法要求對A集團戰略目標分類，如下表1： 

從財務維度看，要高度重視銷售收入、利潤和凈資產收益率。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益。增加收入、降低成本、提高生產率、加強資產運用和減少風險這些財務主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯系。 

從顧客與市場維度， 公司要高度重視直銷比例、產品溢價能力。從目前A集團的營銷模式來看，提高產品直銷比例、增強產品溢價增值能力是需要突破的重點，增加直供戶比例，降低二級商銷售額度，對于A集團及時掌握客戶要求，根據客戶需要調整產品質量及服務，提高營銷管理水平有非常重要的意義;對于產品溢價能力，是企業產生利潤的根本，要求對自身產品有精確的分析和精準的定位，掌握企業產品成本構成和市場價格變動情況，根據市場需求，隨時進行調整。 

從內部流程維度，公司要高度重視質量異議、勞動生產效率。質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;勞動生產率方面著力構建上下工序銜接、提升生產效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的實物勞動生產率及設備運行故障率的考核。 

學習和成長維度。學習和成長定義了一個組織必須建立的創新長期成長能力的框架。要高度重視經營管理成熟度、新產品產量、消耗及排放量。 

3  A鋼鐵集團公司戰略績效評價指標體系的建立 

戰略目標分解--初步確定 KPI 指標的公司戰略目標形成后，通過戰略目標分解，結合企業的內外部環境，可以初步得到實現目標的關鍵績效指標。見下表2： 

通過戰略目標分解以及確定 KPI 指標可以最終確定A鋼鐵集團績效評價指標體系。A鋼鐵集團最終的績效評價指標體系如下表3。 

篇9

資本經營的方式。資本經營有多種具體方式，且各有特點，但從總體上可以將其歸納為以下幾種：1、擴張型資本經營，即企業通過資本經營擴大規模，資本擴張是資本最大化增值的內在要求，也是增強企業競爭力的重要措施，企業通過資本擴張可以實現規模效益，發揮協同效應，降低交易費用，實現多元化經營等目標。2、收縮型資本經營，即企業通過資本經營縮減規模。傳統的觀念認為資本收縮是企業經營的失敗，但從現代資本經營的理念來理解，資本收縮同資本擴張一樣，都是企業的戰略措施。3、重組型資本經營，即通過資本經營優化資本結構，合理配置生產資源，市場經濟條件下，企業的生存環境是不斷變化的，與之相適應企業也必須經常進行資產重組，調整資本結構，改善資源配置。企業財務戰略的類型?？焖贁U張型財務戰略，是指是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金。穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。防御收縮型財務戰略，是指是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。

企業資本運營存在的問題和對策

存在的問題。企業兼并重組的問題和事項。在企業兼并重組的過程中，企業不僅要根據內外部環境特點制定科學的戰略計劃，而且要在兼并重組中更多的人為因素的變化，把握兼并重組過程中的企業文化融合和行為方式融合，以便推進企業順利的實行重組。首先，要審查兼并重組的動機。作為兼并方，要對被兼并方的財務報表進行審查，了解其賬外存在的各項法律責任。其次，要妥善處理好被兼并方企業職工的安置問題。企業運行效率的直接決定因素就是企業一線員工的工作積極性，員工工作積極性的高低會直接決定企業整個系統的運行質量。因此，在兼并過程中，必須重視對企業員工的安置和管理，避免對員工情緒造成負面影響。股份制改造在運用中的問題。我國企業在資本經營實踐過程中，為達到公開發行股票并上市的目的，股份制改造往往還包括對資產、人員和債務的剝離和重組，即：將優質資產及相應的人員和債務注入股份公司，將其他資產剝離出去，其目的是保證股份公司在未來的持續盈利和不斷發展。但通過對眾多股份制改造行為的考察發現這一過程存在一定的問題。我國企業的融資偏好問題。國內大量的實證研究表明，我國企業具有明顯的股權融資偏好。出現這種現象主要由于以下幾點原因：第一，在我國的二元股權結構下，非流通股東追求的自身價值最大化不以股票市場價值來體現，而是以每股凈資產為基礎，這與流通股股東的價值趨向明顯沖突；第二，企業管理層以追求自身利益最大化為目標導致其在進行企業運作過程中具有明顯的擴張偏好，這本質上是由企業法人治理結構和國有資產管理體制不完善所致；第三，經營業績不佳導致企業即使存在內源融資偏好，利潤增長與利潤留存也不能滿足企業擴張發展的需求。對策。成功的進行企業兼并重組。如何成功地進行企業兼并和重組。在企業兼并重組的過程中，企業面臨的不僅僅是戰略的制定和實施的科學性，而且在兼并重組中關注人的變化，把握兼并重組中文化，思想，動機更加有助于企業順利的實行重組，保證公司變革的順利實施。（1）對兼并重組動機的審查；（2）妥善處理被兼并方企業職工安置問題；（3）正確評估被兼并方的資產；（4）企業的兼并重組，應以市場為導向，產品為核心，通過技術的重組推動資產的重組。優化企業資本結構控制資本成本。要優化企業資本結構，必須根據市場情況變化及時調整股權融資和債務融資的比重，利用財務杠桿來控制融資成本。目前，我國大多數企業的資產負債率偏低，從長遠發展來看應該盡可能的減少股權融資，增加債務融資數量。一般情況下，企業債券利率低于銀行貸款利率，且其融資成本較低周期較長（以中長期為主），因此通過債券融資企業可以在較長的一段時間內自由使用大量資金，能夠顯著緩解企業經營過程中的資金壓力。并且由于債券融資不需要提供擔保，而只以企業的信用評價為依據，因此對于信用較高的企業來說，發行債券是企業資金取得成本最低且取得效率最高的融資途徑。完善產權交易市場和信托憑證市場。產權交易市場和信托憑證市場在我國還屬于新興市場，無論從市場規模還是發展程度來說都存在一定的缺陷，但是不可否認其在未來的發展潛力是巨大的。因此企業應充分地利用產權交易市場和信托憑證市場進行小規模融資，這樣不僅可以解決自身資金的問題，也可以促進這些市場的發展和繁榮，實現企業和市場的共同發展。五、財務戰略在對資本運營的作用財務管理是企業財務戰略的主要組成部分，它的發展對資本運營起著重要的作用。財務管理是企業資本運營的基礎。在企業資本運營模式下，所有者對經營者的考核標準，生產了什么和生產了多少不再是重點，資本最大限度的增值是否實現才是其評價的標準。因此，企業經營過程中，必須把財務管理放在首位，努力實現企業的最佳財務狀況。同時，在企業財務管理過程中，也對財務管理目標做了明確規范：在資本保值的前提下不斷增值。財務管理是企業資本運營的必要條件。企業經營方式轉化為資本運營以后，財務管理不再局限于企業內部生產經營活動過程中的資金運動，而是不斷向其他能夠創造利潤的領域擴展。財務管理也不僅僅是商品經營過程中的理財活動，也包含資本運營過程中的理財?？茖W的資本運營模式，需要科學的財務管理方法與之相適應。

篇10

然而現在有何不同？中國經濟增長的原始引擎正在降溫。眾所周知，在過去兩年中，無論是來自國際的需求還是國內的環境都發生著巨大變化。

與此同時，中國的生產率增長也趨于下降。先前幾輪的市場自由化和私有化改革已基本完成，而勞動力從生產率較低的農業向生產率較高的制造業的大規模轉移也已接近尾聲。

因此，提高生產率已成為中國經濟發展的當務之急。對于企業而言，這樣的挑戰已不再是單純依靠降低成本就可以應對的。如果企業希望保持盈利性增長，就必須在管理方式、運營實踐、科技運用以及業務創新等方面推行更深化和更持久的改善。

市場環境概況

企業仍然保持盈利

大部分在華企業仍然保持盈利狀態，這表明中國經濟還在穩健發展。在參與調查的企業中，僅有3%的受訪者表示上一個財政年度處于虧損狀態。

受訪企業的平均息稅折舊及攤銷前利潤（EBITDA）率竟達到20.9% 。然而不同企業的財務績效卻存在巨大差異。排名前10%的企業，其平均息稅折舊及攤銷前利潤率高達40% ，相比之下排名后10%的，息稅折舊及攤銷前利潤率則只有5%。

從企業所有制來看，外資企業的盈利水平最高——排在10%的外資企業，其平均EBITDA率達到44% 。與此相反合資企業的財務績效最不理想。

從行業分布來看，醫療保健行業擁有最高的利潤率，其平均EBITDA率達到25.2% ，緊隨其后的則是金融服務領域，科技產業次之。然而受產能過剩等問題所累，工業品部門的財務績 效最差，平均EBITDA率只有16.2% 。也許最顯著的結果在于，調查揭示了同一行業領域中各個企業在財務績效方面的巨大差異——存在一組績效較差的“長尾”企業?？紤]到目前各個行業的內部競爭日益加劇，我們認為上述差距在未來24個月中還會繼續增大。

企業關注盈利性增長

總而言之，受訪企業對中國未來幾年的國內潛在需求仍然保持樂觀，并將繼續把收入增長作為重要目標。事實上，2013年很可能成為中國經濟向“消費導向”轉型之元年，即以國內消費取資和出口，為經濟增長做出更多貢獻。

在被問及未來24個月中，下列哪些方面對企業盈利能力的影響最大時，幾乎有過半的受訪者提及將業務拓展到更有利潤的市場，受訪者認為第二重要的影響因素是提高生產率。

利潤率面臨更大壓力

利潤率面臨持續增加的壓力也是生產率備受關注的原因之一。幾乎一半的受訪者表示與過去兩年相比，所在企業的利潤率有所下降。而表示利潤率增加的受訪企業只有上述企業的一半。

在絕大多數行業中，企業正面臨收入增長放緩和成本性通脹居高不下的雙重壓力，導致利潤空間受到嚴重擠壓。外資企業對此的感受最為深刻。即便是對較少受國際貿易影響的國有企業，盡管他們所處的競爭環境沒有那樣激烈，總體情況優于其他類型企業，但仍有42% 的受訪者表示所在企業的利潤率有所下降。

基于行業分析我們發現，服務行業的表現普遍優異，其中包括醫療保健和金融服務。服務領域的就業率已經連續四年穩步上升，并且在將來一段時間內還會得益于政府對第三產業的扶持而保持良好發展勢頭。

當前的經濟增長放緩似乎對工業部門打擊最大，特別是電信、工業品和消費品行業。產能過剩已成為巨大難題，為此很多企業不得不通過下調商品價格來解決。

結構性增長放緩無疑在一定程度上導致了利潤率的下降，不斷上升的成本也是一個不可忽視的重要因素。除了眾所周知的勞動力成本正在以每年兩位數的速度上漲之外，原材料成本也呈上升趨勢，這在能源和食品行業尤為突出。

我們認為成本性通脹在未來可預見的一段時間中將保持常態。這一點已得到了充分證實——政府明確表示將大幅提高人均年收入，并逐步提高最低工資標準。

能源行業的定價機制改革將從天然氣和電煤入手，意味著所有企業在能源消耗方面的成本即將上漲。更嚴格的環境保護監管體系也會為能源密集型企業和高污染行業增加新的成本， 最終通過行業的整體供應鏈產生連鎖反應。例如國務院已經公布了有關2013年石油企業在全國范圍內提供清潔燃料的時間表，這預示所有行業都將面臨更高的運輸成本。

期待已久的利率自由化改革很可能會給當前易于獲取信貸的企業帶來更高的融資成本。另一方面杠桿率過高的企業可能面臨融資困境，卻又不得不適應更為緊縮的信貸壞境。

企業轉嫁成本上漲的空間十分有限

受訪者普遍認為，企業將成本上漲轉嫁給消費者的空間十分有限。也許是因為市場競爭異常激烈，58%的受訪者預計只有20%或更少的成本上漲會被轉嫁給終端消費者。僅有5%的受訪者認為能將預計上漲的所有成本轉嫁給終端消費者。

相對于其他所有制企業，國有企業則認為他們更不可能轉嫁成本。這也許是因為在諸如公共事業領域中，國有企業的定價權很有限，特別是當它們面對家庭用戶的時候。

總而言之，就企業能在多大程度上轉嫁成本上漲的問題而言，行業差異微乎其微。

從長遠來看，成本上漲對國家而言不無裨益，因為它會促進經濟運行的整體效率。然而在中短期內，大多數企業要想維持利潤率，就必須大幅提高生產率，否則只能將市場份額拱手相讓。

生產率問題亟待改善

受訪企業深知，在當前經濟環境下，為了保持領先地位就必須持續且積極地提高生產率。各個行業和各類企業的首席高管和經理們對此表示贊同——生產率的重要性與日俱增。

九成受訪者提到，在過去兩年內企業對提高生產率的重視程度不斷增加。更有73%的受訪者認為在未來1～3年內，提高生產率對企業的業績而言“極其重要”或“非常重要”。

企業在提高生產率方面的能力

成功提高生產率必須改變業務的運營方式。關鍵在于針對以下三個問題發展適當的能力：

提高勞動生產率：

隨著勞動力成本上升，企業必須確保升級相關技術，使整條供應鏈的運營效率最大化，并通過恰當的激勵提高員工積極性。

改善投資回報：

過度投資是普遍的經濟現象。對于那些過去依靠低利率信貸和現成外商投資的企業，如今在投資時應該更具針對性，因為過去的那些融資優勢正在逐漸衰退。

保證質量和安全性：

隨著中國消費者變得更加富有，他們對于質量和安全的要求也將上升到國際水平。成本固然重要，但是企業應該認識到當市場成熟時，消費者對產品和服務的期望值也會上升。

中國企業的運營實踐

基于安永在全球和中國的咨詢服務經驗，全面定義了30項核心業務和運營實踐，進而將其劃分為六個主要競爭領域，涵蓋從流程改進到技術支持的整體戰略領域。簡而言之，這些運營實踐是企業改善運營效率和提高生產率的關鍵杠桿。

按企業所有制分布進行比較

本土企業依舊落后，但差距正在縮小。

外資企業在運營實踐方面的表現仍然勝過國內同行，但差距并不十分明顯。事實上超過1/4的國有企業和民營企業認為，其在整體運營效率方面至少與外資企業的平均水平持平，甚至更優。

這是一個重要的發現，我們認為情況很可能是這樣的：在過去10年中，國內企業不斷趕超，在某種程度上縮小了運營實踐水平在不同企業間的差距，并實現趨同。許多國內企業，特別是國有企業，已經發展到有能力引進現代化的管理方法和技術。哪怕像輕工業這樣的出口導向型行業，也在與外資企業的競爭中受益匪淺。隨著管理人員和員工在不同所有制企業間的流動，知識的轉移變得簡單而普遍。

按行業分布進行比較

從運營實踐的角度出發，表現最好的是高端行業，例如金融服務業和電信業。另外還包括高競爭性行業，如工業品制造商他們就不得不盡最大努力提高運營效率。

平均而言國有企業主導的行業在運營實踐方面的表現較為遜色。這些行業包括原材料和公共事業，而消費者服務行業的總體表現更遜一籌。因此對于整體經濟而言，在上述行業中以提高生產率為目標進行運營改進將會受益良多。

各行業內部的運營績效也千差萬別，這意味著落后企業還有很大的改進空間。其中在消費品行業和醫療保健行業中，排名前10%和倒數10% 的企業在運營績效上的差距最大，這也可能從另一方面反映出近期在上述行業頻繁涌現新公司的原因。

改革正當時

盈利性增長沒有捷徑

企業在某一運營實踐方面的優異表現并不代表其利潤率也會令人滿意。然而調查中盈利能力最強的企業，在平衡各競爭領域方面也處理的相當有效。能否實現適當的平衡取決于企業的行業細分、自身的發展階段或其他特定情況。

成功企業的共同特質在于他們為提高生產率制定了一系列系統的、全面的戰略，既為生產率提高奠定基礎又能相得益彰。簡而言之，他們制定并且實施了一個清晰的變革計劃。

上述能力是企業可持續優勢的一種體現，但是隨著未來幾年競爭的愈演愈烈，即便是成功企業也必須突破現狀，將這種能力發展到更高水平。言外之意，企業必須擺脫過去那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的零散式改進方式，轉向更為積極進取的、以轉型為導向的變革力。

改善企業運營的五項修煉

我們發現在受訪企業中，企業的盈利能力與少數幾個關鍵運營實踐的成熟度高度相關。換言之高利潤企業顯示出對某些運營實踐的高度重視，且在上述領域具有較強的能力。這也說明上述關鍵運營實踐在所有中國企業中得到放大。這五個最關鍵的領域是：長期戰略規劃、運營流程標準化、嚴格的內部控制、有效的勞動力規劃和強大的科技基礎架構。

長期戰略規劃

為了取得并保持成功，企業必須了解應具備何種能力才足以在行業中獨樹一幟，然后再確定優先事項以及相關行動步驟，進而將戰略轉化為可衡量的變革措施。

最近來自中國最大食品和飲品企業之一的首席財務官，決定對公司的長期規劃進行改善。他介紹，隨著產品種類的不斷增加，公司業務的復雜性已超出穩健規劃的承受能力。同時公司總部在滿足這些投資支出的需求時也顯得力不從心。

于是轉而采用基于驅動因素的規劃體系和預測模型，并在業務單元、銷售渠道和產品層面廣泛應用。新模型的設計理念在于能夠在長期戰略規劃、年度規劃、預測和管理報告之間建立直接聯系。該模型還整合了財務報告，便于進行長期規劃基準評估以及投資組合情景分析。企業還對預算流程進行了梳理和重構，將原先由任意業務目標發起的自上而下的行政措施，轉變為由外部行業趨勢和市場需求驅動的隨機應變的執行流程。

這些變革讓該公司第一次以整體且長遠的眼光觀察產品的市場需求變化，包括及時了解產品的銷量和價格動向。

運營流程標準化

在競爭激烈的壞境中，端到端的運營流程標準化可以幫助企業提高運營效率，從而以更低的成本和更高的質量擊敗對手。特別是在中國市場，對保持快速和可持續發展尤為重要。

兩年前一家外資房地產開發商委聘安永對其財務職能進行標準化和優化改進。我們評估并重構了該公司財務部門的組織結構，并對交易流程（應付賬款、費用報銷、工資、收入核算）和報告流程（產品和總賬報表交付等）進行了標準化處理。

該公司通過避免分散財務交易造成的錯誤，減少了未核銷現金，并最終改善了企業業績；同時又通過降低人工對賬數量，縮短了關賬周期。同樣重要的是，這些新流程為企業未來的擴張和發展提供了有力的支持。

該公司在實施流程標準化的同時，還將商品化的流程向共享服務中心轉移，實現了大幅的成本削減。公司在交易處理部門節約的成本高達40% ，在報告管理方面節約的成本高達20% 。

內部控制

強健的內部控制體系可以防止意外的財產損失，避免企業在客戶和投資者中的聲譽受損。在此嚴格監管下的企業和全球化進程較快的行業往往被要求作出重大改進。而另一些行業，特別是工業品制造業的風險管理能力仍相對落后。

制定風險管理戰略應該“量體裁衣”，因為行業不同而制定不同的風險組合。例如銀行業應更注意信用風險和市場風險；而制造企業則需要謹防由于系統和流程缺陷造成的運營風險。

最近我們與一家領先的本土物流供應商合作，幫助他們強化內部控制體系以應對迅速擴張帶來的挑戰。我們首先從銷售、倉儲物流、庫存管理等方面鑒別隱藏的運營風險來源。

接下來我們在關鍵部門以及跨業務單元建立了整體的內部控制框架。一旦關鍵流程和政策實施到位便開展風險培訓，以確保公司的內部審計團隊能夠以最少的協助達到有效的運作。

該物流供應商目前正在實施一項為期三年的風險控制戰略。其成果將會是一個成熟的風險運營模型，為高級管理層提供了一個包含風險和回報在內的全方位視角。

勞動力規劃

若企業致力于提高生產率，則應該把勞動力規劃改善作為重要事項。為了滿足中國市場不斷變化的需求，企業應該與時俱進，人力資源部門也同樣如此。企業必須確保員工數量和技能組合滿足企業當前和未來的業務發展需要。然而令人驚訝的結果卻是，勞動力規劃的理念在中國并未得到重視。

科技基礎架構

IT投入與完善的運營實踐相結合，將有力地推動生產率提高。同時還會改善企業的方方面面，如削減成本，加快產品的研發進程，為決策制定提供更好的信息基礎。

構建IT基礎架構的最大好處之一就是建立連通性。雖然大多數企業已經在積極實施統一的溝通和協作工具，但是鮮有企業能真正意識到運用移動技術進行企業運營的可能。

例如消費品企業為營銷人員配備平板電腦，讓他們在公司之外也能與總部保持有效的溝通。運輸公司正在部署先進的工具，例如遠程跟蹤系統，根據卡車位置及負載狀態信息進行實時調度，從而優化他們的網絡并提高運力。

與此同時，IT基礎架構也在推動中國制造業向價值鏈的上游移動。IT密集型產品設計工具，如CAD套裝軟件，既可以讓設計定制化零件變得更加簡單，又能縮短裝配時間，降低多生產線運營帶來的成本。此外云計算正逐漸成為主流。

是什么阻礙了生產率的提高

每個企業在提高生產率的同時都會面臨各種障礙。在提及企業提高生產率的長期目標時，我們的調查結果則突顯了人力資源與公司治理的重要性。