財務共享核心理論范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享核心理論，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。

二、文獻回顧

國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理

（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。

（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規?；攸c，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。

（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。

（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：

（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。

（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日?；境杀竞怂愫蜖I銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位?？茖W的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結論

財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。

參考文獻：

[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。

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一、多元化集團公司財務共享服務中心的建設必要性分析

（一）集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現聯合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協議，負責天水、甘南、隴南、平涼機場的建設運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區16個支線機場的建設和運營管理，管理機場數量和航空業務量分別占民航西北轄區總量的68%和84%，已經發展成為全國第二大跨省區運營的大型機場管理集團，總資產達到230億元，員工1萬余人。

（二）構建財務共享服務中心建設的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統的財務管理面對大量的財務賬目處理起來難度較大，而通過財務共享服務中心能夠實現資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務管理獨立于不同區域，并有其獨立的財務管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現信息流失或誤差，構建財務共享服務中心可實現財務數據整合，高標準進行財務數據處理，推進財務管理標準化進程，提高整體財務管理水平；同時，構建財務共享服務中心，對提升企業整合能力、財務管控能力都有著直接作用，進而促進企業核心實力的提升。因此，構建財務共享服務中心十分必要。

二、財務管理模式存在問題及構建財務共享服務中心可行性分析

（一）集團傳統財務管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規模越來越大，涉及經營業務也逐漸增多，這使得其財務管理機構眾多，財務人員冗余，財務工作存在重復等現象，整體財務管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務管理基礎上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務數據信息量大，過程復雜，不利于實現財務管理流程化和規范化，使財務管理效率較低，無法實現有效的財務成本控制。

西部機場集團傳統財務管理模式下，大量財務人員對財務信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務信息，傳統的財務管理流程無法為企業財務管理者正確反應企業經營現狀，因此制約財務控制功能的發揮。

（二）構建財務共享服務中心的可行性分析

西部機場集團以改革創新為動力，企業發展規模不斷壯大，財務共享服務中心可以降低企業成本，分散財務風險，有助于核心業務的發展。對企業集團和下屬子公司、分支機構實施內部審計，對其財務報告的真實性、合規性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務共享服務中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創新管理模式具有積極的作用。對于完善企業管理者的財務信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現實意義。

三、搭建財務共享服務中心對策分析

（一）完善財務集中管理

在搭建機場集團財務共享服務中心過程中，要實現財務集中管理，就2010年展開財務集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現資金集中管理，將各個分支機構的資金統一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執行，形成資金收支管理和現金池管理管理兩種管理形式。并且要實現零余額管理。集團企業要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務信息傳遞的全面和準確。企業要實行統一資產管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務管理形式存在，為實現財務集中管理，要統一資產管理。同時要做到固定資產投資集中管理，即企業對投資效益、規模實行整體管理，實現對投資項目的嚴格審批。針對企業內部會計核算也要實行統一制度，并制定統一財務報告。根據會計準則規定標準，規范會計核算，統一核算方式等，實現企業一本帳建設。

（二）加強全面預算管理

集團公司加強財務管理要從企業的經營戰略以及經營目標出發，在結合綜合分析基礎上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發展戰略前提下，對集團公司長遠經濟發展作出預測，并通過財務情況真實反應進行未來財務預算，在對比分析中總結出企業目前經營管理中尚存在的問題，及時進行戰略調整，保證集團利益不受損失，進而實現企業長遠發展戰略目標。加強企業全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經營預算管理、財務預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調查分析，包括集團總公司以及各分支機構的經營信息和財務信息，根據實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。

（三）實現信息化規范管理

傳統財務管理模式已無法適應現階段集團公司發展規模和市場需求，因此要加強財務信息化管理。據調查統計西部機場集團始終堅持以改革促發展，以創新促跨越。集團按照市場化運作、專業化經營、規模化發展的思路，大力發展航空延伸產業，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個輔業公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發展現狀來看 ，財務信息及相關數據復雜眾多，通過信息化、數字化手段的應用，實現財務數據信息集成，優化資源管理，既滿足人工成本節約，也實現財務、業務信息一體化，實現集團公司各層次財務流程管理標準化和規范化。

（四）加強內部管理與成本控制

財務共享服務中心的建立要在企業內部控制體系相對完善的基礎上，只有保證內部控制管理到位，才能降低風險系數，提高管理規范性。通過加強風險控制和評估，使內部控制結構優化，為財務共享服務中心提供良好內部環境。同時應加強成本控制，即對產品生命周期的成本作業實現有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。

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[3]陳先紅.論新媒介即關系[J].現代傳播，2006（03）：26.

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關鍵詞：管理會計信息化；業財融合；財務共享

管理會計是屬于傳統會計的一個分支，包括成本會計和管理控制體系兩個部分，其核心理念是為企業持續創造價值。管理會計通過對各項數據進行收集整合，提取信息給管理層，幫助企業決策更加高效。從2000-2006年，ERP系統開啟了管理會計信息化業財融合的實踐。隨著“互聯網+”的興起，企業的升級帶來的海量數據使得傳統的數據收集與處理方法產生的信息被忽略，信息含量不充分等這一系列問題導致管理層的決策和企業實際結果出現巨大差異。根據2015年國務院的《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，國家會計學院秦蓉生認為“互聯網+”必然促使會計信息化體系，包括會計云平臺的建設，會計全流程的服務監管以及會計人才培養新生態的出現?！稌嫺母锱c發展“十三五”規劃綱要（2016年至2020年）》文件強調了業財數據的融合與互聯，為大數據在管理會計信息化領域應用指明了方向。

5G的面世使得大數據將在數據規模、數據形式、決策流程等方面對管理會計信息化造成重大變革。大量的數據可以根據需求量化從而揭示商業活動規律，挖掘企業隱藏價值，可以為管理會計信息化提供足夠的信息支持。

一、管理會計信息化研究現狀

現階段的大數據文獻主要涉及計算機科學、工商管理、工程、遙感測繪等領域，研究題目集中在大數據基本理論、數據存儲以及應用領域。大數據和會計研究領域主要集中在大數據對審計、財務管理、會計領域的影響，大數據與云會計，大數據對管理會計人才需求的影響、大數據下的ERP會計平臺建設等。管理會計信息化的研究比較滯后，文獻主要集中在管理會計信息系統，管理會計電算化，管理會計軟件，財務管理軟件，財務管理信息系統，財務管理電算化，專門研究管理會計信息化的成果較少，主要原因是管理會計、財務會計、財務管理界限模糊，管理會計基礎理論創新不足，現有體系缺乏標準（張超，2015）。管理會計和財務會計的區別體現在財務會計師是事后會計，負責核算和監督，管理會計則分為事前預測，事中控制以及事后評價。管理會計信息化是在信息化大環境下衍生出的新型管理模式，不受傳統會計在時間空間上的限制，可以集成企業流程數據，實現各個環節的同步高效運轉，用技術為企業增值。

許金葉（2014）提出了管理會計信息化的頂層設計思想，認為應該從企業財務共享、財務管控及全面預算管理的角度研究管理會計信息化的實踐問題。胡仁昱和孔令曼（2016）提出現代企業管理會計信息化框架：財務管理系統、會計決策支持系統、全面預算系統、標準成本系統、存貨控制系統和業績評價系統。周國鋼則提出管理會計信息化系統應包括本量利分析，短期決策和中長期決策、全面預算、業績與激勵等模塊。我國管理會計軟件已經覆蓋了預算管理、績效管理、運營與戰略管理等主要領域，但是缺乏深層次應用（張繼德和劉向蕓，2014）以及系統之間深度集成（李彪，2016），財務數據共享成本高昂，數據標準不統一，軟件接口不規范（陳秀鳳和王素義，2012），管理會計軟件功能實現程度遠低于財務會計（吳花平，2015）等問題?，F階段管理會計信息化逐步開始從獨立的應用工具向集成式的管理會計信息系統構建過渡（李彪，2016）。

二、管理會計信息化實施與應用

在行業應用方面，我國制造業的管理會計信息化是從管理會計單一模塊開始發展，韓向東從預算管理和業績評價方面介紹了信息技術在單一會計模塊上成功的案例。王東旭設計了房地產行業管理會計信息系統；海爾集團建立了管理會計信息化體系，但大部分企業仍習慣于使用傳統財務會計的方法，企業管理會計信息化建設普遍存在以下問題：

（一）管理會計數據分類不明確

不同的制造業產品各異，生產經營過程差異大，例如，離散制造業和流程制造業，不同的企業對于數據的獲取要求無法統一。當前使用的管理會計信息化軟件大多為通用軟件，一方面，數據輸入仍然依賴于一線數據操作員，管理會計人員需要主觀判斷各種數據的適用性，另一方面，管理層得不到有用的信息支持決策。企業管理層決策不僅需要實時收集分析內部流程信息，更需要獲取企業外部宏觀環境、市場份額、競爭對手的相關數據進行分析調整戰略，但這些外部信息不透明，獲取困難，即使以高昂的代價得到相關數據，業務人員也不清楚如何將其準確錄入信息系統。

（二）數據實時性差

銀行、保險業信息化建設比較完善，制造業信息化由于產品制造流程復雜，生產制造環節還未實現完全數字化、網絡化，很多數據無法及時收集篩選，也無法精確分類，造成信息提取困難。例如，在作業成本法中采用書面文檔輸入再進行人工核算和管理會計信息系統同時輸入的方法，耗時長，數據的準確性和時效性得不到保證。而中小型企業由于成本原因，更習慣以書面文檔的形式進行數據輸入，信息化程度極低。

（三）信息傳遞流程不合理

企業對于生產流程的設計不合理，使得信息的傳遞出現遞延，降低生產效率。例如，傳統的原料采購流程是庫存數量低于安全警戒線，系統向生產部門發出警報，生產部門復核后向采購部門申請，然后由采購部門做出決策，再同時反饋給生產部門和財務部門。這個流程可以簡化為工廠檢測到原材料庫存低于警戒線，然后將預算、生產進度報告、原料需求等數據一并傳送到采購部，由采購部復核后直接下訂單，再把采購單傳遞到財務部門，提高生產效率。

（四）信息提取能力差，無法挖掘數據價值

企業每日產生海量數據，但是缺乏有效的理論基礎和分析框架，導致獲取的信息無法進行有效分析?，F有的管理會計軟件多為通用系統，缺乏針對特定行業的專業軟件，使得投入產出模型、線性回歸等管理模型和公司無法應用于實踐。

三、管理會計信息化體系發展趨勢

一個完整的決策支持系統應該包括以下要素：系統和組織的匹配度、業務流程再造、系統的集成度，包括客戶管理系統和供應鏈系統以及系統的安全和數據的存儲。為企業量身定制合適的管理會計信息化體系需要大量調研，成本高，耗時長，目前能夠滿足這一需求的國內開發商比較少。我國制造業還未實現制造類供應鏈上集群企業間管理會計體系的融合。為了使管理會計信息化體系的搭建過程規范有序，可以采用質量管理應該遵循的科學程序PDCA循環法。管理會計信息化的行業實施必然要與行業相結合，財會業務的整合是對未來的財務從業者的基本要求。隨著人工智能的推進，信息系統可以自動采集、篩選數據，無需基礎會計人員錄入，會計師的增值必須通過基礎會計核算到管理會計的過渡實現，會計師必須深入公司業務，服務于管理和一線運營。對于現階段的國內大型集團公司，財務分工極為精細，每個職位涉及的工作零散，在職人員很難全面了解財務流程，因此未來的會計師需要通過參與完整的項目周期，培養全局觀，使得財務人員從公司層面了解業務運營的整體流程從而使得管理會計的實施和公司運營過程保持一致，在了解運營流程的基礎上構建符合公司戰略目標的管理會計信息體系，根據業務流程拆分數據，建立符合公司長遠利益的財務共享中心。企業可以從各個業務部門選調人員到財務管理部門，加強財務機構的業務建設，改變分散、唯一的工作方式。例如：華為就制定了財務干部與業務干部的雙向溝通計劃。任正非表示：要在財務機構中加點沙，形成具體的形象，而不是替代現有的財務人員。財務業務整合可以通過下面幾方面實現。

（一）參與項目管理

基層財務人員分工明確、很難全面了解財務工作。企業可以將財務人員引入不同的項目，一個項目從開始到完成是一個完整的周期，隨著項目的推行，財務人員可以對業務流程有全面細致的了解，為財務職位晉升奠定基礎。

（二）參與業務分析

未來對于財務人員的要求不再是單純的財務分析，而是基于業務的財務分析。傳統的財務分析是通過財務報表對企業經營狀況進行綜合比較和評價，給管理層提供決策和控制的依據，而基于業務的財務分析核心是資源配置最優化支持業務發展，需要財務人員在項目開始前與業務人員溝通，根據業務流程定義重要的時間節點，建立計劃，量化預算報告，提前做預測，制定階段性的運營指標，并讓業務人員評估修訂以滿足業務需求。業務推進過程中，財務需要根據實際數據分析誤差原因，修正預算報告，會計提供復核資料，三者互相促進，推進業務資源分配最優化過程。另一方面，會計師需要同生產部門和后勤部門合作獲取成本數據，他們還需要和銷售人員和運營部門溝通，了解公司的利潤來源和運營模式，得出務實的結論。

云計算作為分布式計算的一種，不受時間和空間的限制，將大數據通過多服務器處理分析結果及時返回，具有成本低，可定制性強的特點，中小企業可以在云會計環境下構建自己的信息系統。重慶理工大學的云會計研究團隊構建了基于云會計的信息生態系統，提出了云會計定制過程的可信性評估方法。財務共享中心的成立還能加快會計職能的轉變，重慶理工大學的萬家盛團隊構建了財務共享服務的云平臺框架。

財務共享中心的成立和實施可以打破數據隔閡，形成標準制度，流程化管理，使得企業對基礎核算崗位的會計人員需求大大降低，管理層打造管理會計信息化體系來促使業務和財務的融合，增強企業競爭力。在此基礎上，企業可以引進數據倉庫、數據挖掘，網絡XBRL等技術進行高效整合。財務共享中心除了服務于財務領域，對于非財務的數據處理和挖掘也顯示出其重要性。比如：客戶偏好、客戶滿意度、交易頻率，交易金額，交易方式等，這些非財務數據更能影響公司的銷售額，市場占有率等，因此這些非財務數據的挖掘和收集是更加重要的競爭力，管理會計信息系統所需要的數據也由單類型結構化數據向多類型非結構化數據逐漸轉變。數據挖掘可以在無序的數據集中揭示潛在的模式，作為決策的支持依據。挖掘對象可以是任何類型的數據源，包括數據倉庫、文本、多媒體數據、移動端數據、網頁數據、時序數據等。會計師可以根據企業的業務流程在不同的節點采集數據，根據企業的業績目標和利潤來源，將收集的數據分類，一部分數據建立模型，剩下的部分建立驗證集，用以測試模型的精確度。如果模型對于采集的樣本有較高的準確率，可以用來對估值數據的未知變量進行預測，用以控制風險、降低成本、增加利潤。

目前掌握大數據挖掘工具的管理會計人才缺口巨大，財會從業人員除了掌握會計、財務管理方面的知識，還需要對計算機科學、信息技術、統計學、法律學這些非財務類學科有一定的積累和實踐，目前的研究還未涉及跨學科跨專業的人才能力框架搭建。黃永金曾提出建議將數據處理能力作為必要的管理會計人才培養框架組成部分之一，并納入會計資格考試體系的核心考核內容。高校的財會專業也應該加入大量的計算機科學方面的課程，培養既精通信息技術又精通管理會計知識的信息化人才。

參考文獻：

[1]周敏李，薛恒新.環境管理會計信息系統的規劃與設計[J].中國制造業信息化，2010（15）.

篇5

論文摘要：本文從企業并購的定義入手，分析了并購后的整合問題，提出了在知識經濟時代，知識整合在并購企業的重要作用，進而得出企業并購后的知識整合模型，以對當前經濟環境下的并購企業有所借鑒。

0　引言

2008年隨著金融危機愈演愈烈，全球各國經濟都不可避免地遭受重刨，盡管各國政府竭盡全力斥資救市，但蓄勢已久的經濟危機卻不會在一時之間消除。直接導致的結果是各類企業為縮減資金全球裁員。更有一些知名企業采取了企業并購的措施來度過難關，像美國最大汽車企業通用汽車目前傳出消息，將收購美國第三大汽車企業——克萊斯勒汽車公司。而根據麥肯錫公司的一份權威資料表明，在西方發達國家，并購之后真正實現企業規模擴張和良性發展的，也僅占全部并購案例的20％一30％，并購失敗率很高的原因，主要是并購后的整合不得力。在知識經濟時代，知識作為企業重要的競爭資源如果不能被充分利用，將會導致企業競爭優勢的削減，乃至世界經濟地位的削弱。因此，如何對并購企業的知識進行整合，就成為各類并購企業亟需解決的問題。

1　企業并購

并購在英文中有兩個單詞組成：Mergers　and　Acquisitions，從字面上看，它包含了兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為M＆A，在我國統稱為并購。從本質上看，企業并購(M&A)泛指在市場機制作用下，企業根據特定的法律制度所規定的程序，企業為獲得目標企業的控制權而進行的產權交易活動，是一種重要的資本運營活動。而這種活動主要通過兩種方式來實現，即企業兼并和企業收購。

1．1企業兼并　狹義企業的兼并是指在市場機制的作用下，企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使被兼并企業法人資格喪失，并獲得它們控制權的經濟行為。廣義的兼并是指一個企業獲得另一個企業的控制權，從而使若干個企業結合成一個整體來經營。

1．2企業收購　企業收購是指一家企業通過對另一家企業的資產或股份的購買以獲得對該企業的有效控制權的產權交易行為。資產收購是指一家公司購買另一家公司的部分或全部資產；股份收購則是指一家公司直接或間接購買另一家公司的部分或全部股份，從而成為被收購公司的股東，同時相應地承擔該公司的債務。

2　企業并購后的整合

企業整合是產業優化和資源重新配置的一種現象或一個過程。現在主要是從五個方面完成對并購企業的整合：經營戰略整合，就是對并購企業的優勢戰略環節進行整合，以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力；組織與制度整合是在企業并購后形成有序統一的組織結構及管理制度體系，以盡快實現企業的穩定經營：人力資源整合，就是對并購企業的員工通過調整、培訓、激勵等措施實現人員的重組與整合，以達到并購企業的人力資源需求和防止有效員工流失的目的：企業文化整合是指有意識地對并購企業內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程；財務整合是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。

而隨著全球化進程的不斷加快和知識經濟時代的不斷變化和深入，各并購企業正力所能及地去分析影響并購成功的各個方面并力圖實現有效地整合，以實現并購后的利益最大化和競爭力的提升，其中最重要的一個方面就是并購后的知識整合問題。

3　企業并購后的知識整合

1996年初，世界經合組織提出“以知識為基礎的經濟”，即以知識密集的智力資源為基礎的經濟，知識經濟是以高度重視知識生產、知識傳播和知識應用的全過程為核心、高新化、高效化的科學研究體系為后盾，以追求知識不斷更新為目標的經濟，自此世界正式進入知識經濟時代。由此可以看出知識成為經濟增長和社會發展以及企業成長的關鍵性資源，知識經濟時代的企業管理重心需要從有形資產轉向智力資本，而相應的知識管理的研究也得到了進一步的重視。知識管理(Knowledge Management，KM)就是把知識作為企業的重要資源，知識的積累和處理、知識的傳播和共享、知識的創新和應用、知識水平的提高進行管理，發揮企業員工個人和集體的智慧，以提高企業創新能力和競爭力，從而形成持續競爭優勢的管理活動。這里的知識分為隱性知識和顯性知識，顯性知識能以文字與數字來表達，以資料、科學法則、特定規格及手冊等形式展現，隨時都可在個人或組織之間正式而有系統的相互傳送；而隱性知識是相當個人化且富有彈性的東西，因人而異，很難用刻板的公式來加以說明，因而也就難以流傳或共享。

目前有關知識管理的理論研究和應用研究已取得了長足的進步，但是作為知識管理的重要環節，對知識整合的研究還遠遠不夠。所謂知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合和集成，實施再建構，使單一知識、零散知識、新舊知識經過整合提升形成新的知識體系，需要注意的是知識整合絕不是現有知識的簡單相加，而是一個知識創新的過程，企業也只有經過真正意義上的知識整合，才能進行實質上的知識管理。根據企業的知識理論，知識是企業獲得持續的競爭優勢的主要來源，而要完成對并購企業的有效整合，目的就是要把來自不同企業的隱性的或者顯性的知識合理地綜合、集成，形成新企業的知識體系，從而形成新企業的競爭優勢。

4　企業并購后的知識整合戰略

4．1企業并購后的知識整合障礙首先，如上所述，由于隱性知識無法用語言和文字進行表述，顯性與隱性知識的轉換難度很大，所以并購后各企業的知識難以轉移和共享，而且轉移過程中常出現偏差，造成知識沖突；其次，企業認知遵循“觀察滲透理論”，美國英籍科學家N·漢森的觀察滲透理論認為，觀察的直覺依賴于其已有的知識經驗，觀察者的知識背景會影響觀察的結果和對觀察的解釋。企業并購的知識交流轉移中，當事人受已有的知識結構、認知結構的嚴重影響，以自己的知識觀察感知對方的行為和知識，并做出反應。由于各并購企業的不同，知識整合的速度與和效果與各企業本身知識的性質、認知方式和知識吸收能力等方面有密切關系。根據企業知識理論，企業的知識可以分為同質知識和異質知識。由于各企業所處環境不同，員工知識專業化程度不同，員工間作用方式的不同，并購雙方對異質知識存在一定排異現象。同質知識是個并購企業溝通的橋梁，而異質知識是造成中突的潛在原因。在整合過程中，用同質知識吸收對方的異質知識，同質知識會越來越多，知識會逐漸融合。知識整合沖突的內在原因是企業問的異質知識存量、隱性知識的轉移困難，以及企業的認知方式和吸收能力。企業合并時，要進行磨合和調整，相互平等地交流各方的知識。即使一方以強勢資源同化另一方的弱勢資源，也不能強迫，而是要為被并方企業員工接受和認同。再次，從員工個體心理和需求看，企業知識的載體是員工和部門，有價值的知識存在于某些員工和部門中，由于特權地位和優勢地位的考慮，知識擁有者往往不情愿將自己的知識與他人共享。最后，相應的技術手段也是加快企業知識轉化與高效整合的重要條件，主要包括計算機等現代信息技術手段。但由于各種原因許多企業目前還不具備這些條件，這也是導致企業知識整合效率低下的一個重要原因。

4．2企業并購后的知識整合模型基于上述影響并購企業知識整合的因素，在此提出企業并購后的知識整合模型，這個模型包括兩個維度，維度一是上半部分，知識整合的過程；維度二是下半部分，對知識整合起支持作用的三要素，如圖1所示：

4．2．1知識采集就是搜集和整理并購后各企業的顯性知識和隱性知識，以找到需要整合的對象。而這些知識不僅來自各并購企業的內部，也包括與各并購企業相關的有聯系的一些外部知識。知識采集是知識整合過程中不可或缺的一部分，在整個知識整合過程中處于基礎地位，只有做好對知識的采集工作才可能進一步利用知識、創造知識。

4．2．2知識篩選實際包括兩個方面，一是知識的鑒別，是指對采集到的知識進行辨別、分析其對企業的有用性和重要性。在鑒別過程中會發現，企業獲得的知識并不是都有利于企業整體知識整合的實現，所以要摒棄對企業戰略無用的知識，集中力量管理好企業的核心知識。但是，要用戰略的眼光對知識進行評價。因為有的知識可能現在對企業的發展沒用，但它可能影響企業的長期利潤，對這些知識不應該拋棄而應把它們放在知識庫里供以后使用。另一方面對知識的分類也很重要，對所采集到的所有知識按照隱性知識和顯性知識的類別進行劃分，因為兩種知識的轉化方式，共享過程差別很大，乒斤以需要對兩種知識進行明確劃分后才能有針對性的進行知識的轉化或者轉移等促進知識交流的步驟?？傮w來說，這個過程的最終目的就是為了更好地促進知識交流。

4．2．3知識交流是指將前面篩選好的各類知識在各企業各部門之間進行傳遞和反饋。這樣不僅有助于顯性知識共享，而且對于模糊化、情境化和不易被顯性化的隱性知識也可以促進共享。知識交流環節知識整合中至關重要，如果各并購企業之間無法進行交流和溝通，知識共享就無法實現，那么對于最終的知識整合更是無從談起了。

4．2．4知識整合是指把那些經過整理的、有用的、能夠共享的知識進行綜合和集成形成新的知識體系。企業知識整合的最終目的是為了使知識得以在員工之間傳遞達到共享，而只有將整合以后的知識分享給每個相關的人，才能使企業在真正意義上掌握知識，獲取知識競爭力。知識管理的關鍵是知識的有效整合，即促進個人知識向組織知識轉化，使其成為企業的寶貴資源、關鍵資產和重要生產要素，企業不僅要有核心技術和核心產品，更重要的是要具備有效的整合能力。因此，知識整合是整個流程中的關鍵。

篇6

“藍凌是國內第一家研究與推進知識管理實踐的專業服務商，為客戶提供專業、完整的解決方案，連續數年在知識管理市場占有率位列第一，參與并實施《中國知識管理標準》的制定和推進國際MAKE對標活動?！彼{凌副總裁葉葆春向記者介紹說。經過十余年的努力耕耘，眾多優秀企業與藍凌合作推進了知識化實踐，見證了優秀的知識管理理念與技術有效結合所帶來的巨大效益。

作為中國知識管理與協同的領先品牌，藍凌秉承“讓工作更智慧”的核心理念，在國內率先提出完整的知識化解決方案，內容包括知識管理教育培訓、管理咨詢（知本經營咨詢服務體系KCS）、軟件產品（包括了專業知識管理平臺KMS、知識化工作平臺EKP、智慧協同平臺EIS、企業移動社交平臺KK）、應用實施服務。

“三化三核心”理論支撐

與互聯網相比，企業傳統應用系統大多以流程固化為手段、以實現企業管理為目的，但對用戶易用性、對以人為導向組織信息等均缺少考慮。對企業而言，前端用戶體驗越來越強調服務化，后端平臺越來越強調開發平臺化。藍凌就此提出的基于“三化三核心”（三化：個人化、整合化、移動化；三核心：數據倉庫、內容倉庫、流程引擎）的類互聯網開發平臺被認為是讓企業擁有此能力的關鍵。基于“三化三核心”支撐，藍凌以企業門戶為統一的展現手段，融協同辦公、知識共享、文化管理、戰略管理、移動社交等于一體，充分滿足企業個性化協同辦公需求，幫助企業提升管理水平、提高工作效率。

由于藍凌先進的管理理念適用于各種類型的企業，并且針對大型企業集團和中小型企業都有相應的OA產品和解決方案，因此藍凌的用戶遍及各個行業，并且在大中小型企業中都有良好的口碑。以大型企業為例，葉葆春認為，大型企業的主要核心資產包括資本資產、知識資產以及人力資產。大型企業到一定規模就會出現集團管控的需求，它們在共享方面的核心包括：財務共享中心、知識共享中心、人力資源共享中心。因此，他們要求OA是極強的、開放的技術平臺，需要具備很強的數據處理能力來處理個性化的文檔、數據報表等。藍凌的EKP就是一款針對大型企業集團的OA產品，它基于知識管理理念設計，綜合企業管理支撐系統的發展而不斷提煉而成。

客戶像搭積木一樣輕松進行二次開發

面對大型企業對OA的林林總總的個性化需求，讓用戶自行定義表單、流程等，或者讓客戶基于平臺開發一些簡單的功能模塊，是業內通常的做法，但這無法完全滿足客戶的需求，因此才會有廠商幫助客戶定制開發的服務。但葉葆春認為，即便如此，一家OA廠商通常很難迅速開發出相應的模塊來響應客戶需求。基于此考慮，藍凌在OA產品中開發了一套應用中間件，在中間件之上搭建了企業需要的各式各樣的應用模塊。這樣客戶在提出新的需求時，可以先利用這些模塊，像搭積木一樣最大程度地自行開發功能來滿足需求。

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摘 要：隨著企業集團由科層范式向網絡范式轉變，實現集團網絡內的協同效應是提升集團財務資源配置效率、核心競爭力和實現集團目標的關鍵所在。首先，結合集團合作網絡本質屬性，在協同理論和企業資源理論基礎上，對集團財務資源進行重新界定，將協同能力視為集團異質性整合資源；其次，將影響集團財務資源配置內部影響因素分為三個層面五個維度，論證集團戰略與財務資源配置的互動關系；最后，構建集團財務配置的系統框架，并通過三個層面子系統的協作機制整合優化集團財務資源，以實現企業集團整體價值的提升。關鍵詞： 母子公司；財務資源配置；網絡范式；財務協同能力中圖分類號：F275

文獻標識碼： A

文章編號：1003-7217（2016）05-0075-06一、引言作為市場和企業的中間組織，提升資源配置的效率是企業集團出現的主要動機[1]。企業集團數量、規模的日益擴大，使得企業集團資源配置成為現代學術界研究的熱點。根據組織形式的不同，企業集團存在不同的分類，本文研究僅限于母子關系型的企業集團。作為合作網絡，企業集團主要通過協同效應的實現提升企業集團的整體價值。傳統企業集團財務資源配置，沒有抓住集團的根本屬性，集團網絡內各節點間不能進行有效的協同合作，使得企業集團網絡內部資源配置問題日益突出。以母公司為主導的傳統集團財務資源配置，評價指標以財務指標為主要考核依據，子公司作為被動執行者，往往以完成來自母公司指標與任務為目的，缺乏動態調整和激勵機制，影響集團可持續發展能力。并且，財務資源配置評價指標單一財務化和缺乏軟性的非財務指標衡量標準往往導致財務資源配置行為鋼化。傳統集團范式下，由于集團內部信息傳遞是以從上而下的單線垂直信息渠道為主，母公司外各節點企業缺乏自及橫向信息溝通，信息反饋不及時，導致集團整體有效的財務資源配置需要準確及時的信息來保障。只有這樣集團高管層才能在財務資源配置時做出合理的決策。因此，提升財務資源配置的有效性必須構建網絡范式下各節點間的有效的信息溝通機制[2]。目前大多數集團內部缺乏全局化、整體化的集團財務資源配置體系，存在單體企業簡單疊加的情況嚴重、不能有機地鏈接各節點、以局部利益為目的、缺乏1+1>2的協同理念以及缺乏全局化的資源配置思想等問題[3]。本文在企業集團合作網絡屬性下，應用協同理論的基礎上對企業集團的財務資源進行了再認識，并針對傳統財務資源配置的不足，從企業集團的本質出發，構建了合作網絡視角下財務資源配置的構架，并通過三個層面子系統的協同整合優化集團財務資源配置，以期能為企業集團財務資源配置實踐提供新的思路。

二、網絡范式下企業集團本質屬性與財務資源再認識

在網絡范式下，企業集團是由多個法人組成的網絡，網絡之間形成節點――各個單體企業。節點間相互協作可以從兩個層次來鏈接，一是通過企業間的契約關系，二是企業間股權控制鏈鏈條[4]。母子公司型企業集團正是通過財務契約的形式來呈現，借助于母子公司間財務契約形成相互間持股關系。通過對股權的控制達到在契約網絡節點之間的財務資源配置。傳統企業集團財務資源的配置方式是科層范式，隨著傳統范式向網絡范式的轉變，企業集團進行財務資源配置的方式也應隨之變革。新形勢下，網絡范式的集團財務資源的管理和控制要求集團各主體間建立合作共贏的網絡關系屬性，加強各節點的協作機制，強調財務資源的協調和共享機制，最終實現集團財務資源整合能力的巨大提升。在網絡范式下，改變原有的觀念，形成財務協同的理念，需要在進行集團財務資源配置時必須遵循財務協作原則，符合企業集團間的“合作網絡”的真實屬性，是成為集團有效資源配置的關鍵，直接影響到集團財務協同效應和集團績效的實現[5]。傳統財務資源要素觀把企業投入的資本要素和資產要素當作財務資源的觀點，混淆了財務資源和資產的概念。近年理論界與實務界越來越重視財務資源的拓展概念，認為在傳統觀點的基礎上，財務資源還包括企業財務信息、獨特的財務管理體制、健全的財務關系網絡、財務工具、財務業績評價等要素，對企業傳統財務資源的使用將起到支撐與保障的作用。作為合作網絡系統，企業集團財務資源內涵在上述單體企業財務資源的基礎上，還應包括集團網絡系統內合作與協同產生的財務資源，通過網絡各節點之間財務戰略與財務關系的協同耦合而實現的1+1>2的那部分資源。這部分資源是集團網絡特有的，是網絡內資源配置的財務協同能力和集團網絡的整合能力，本質是一項能力資源?；谄髽I資源異質性特征，每個集團網絡均擁有各自不同的資源和財務協同能力，決定了集團核心競爭力的差異，也是集團競爭力異質性的體現。這種異質性也決定了集團財務資源配置的效率，從而影響企業集團績效。因此，作為一種動態的整合能力，集團網絡內財務協同能力是集團資源配置的整合能力資源，是財務資源重要組成部分。結合上述分析和集團本質屬性，集團財務資源既涵蓋傳統財務資源理論下的資本資源、拓展的財務關系網絡、財務預警及分析體系、財務資本要素資源、財務管理制度和財務分析決策工具，又涵蓋集團網絡特有的整合能力資源――財務協同能力。資本資源是企業集團財務資源的基礎性要素，也是構成一個集團財務資源的最基本的要素，集團所有的經濟活動都是建立在資本資源之上的，這也構成了集團實體資源的主要部分。財務關系網絡、財務管理體制、財務分析與決策工具、財務分析及預警體系等拓展資源是集團財務資源的支持要素，是對基礎要素的運用能力，也是集團財務活動的主要組成部分，這關系到一個集團財務活動能力的強弱和集團的競爭力，對整合要素的協同實現提供支持保障。財務協同能力是基于集團的合作網絡屬性，對集團網絡內各節點的財務資源整合的能力，是對基礎要素和支持要素的整合。集團財務資源配置效率及協同效應的實現，有賴于上述三個層次構成要素之間的相互作用。但是三個層次資源如何實現互動，需要集團間各層次要素的支持、運用、協同和整合。具體來說需要資本資源要素作為支持要素和整合要素的基礎，支持要素和整合要素資源分別運用和整合于基礎要素來支持第一層次要素的配置作用。同時第二層次和第三層次要素通過相互支持和協同，實現資源全方位整合和協作[6]。具體互動關系如圖1所示。三、網絡范式下集團財務資源配置系統框架構建企業集團財務資源配置系統的構建要遵循一定的原則及設計框架。在傳統財務資源配置的基礎上，結合集團合作網絡的本質屬性，應從資源配置的切入點、配置目標、影響機制分析、配置主客體、配置工具及評價體系等方面構建完整的集團財務資源配置系統。（一）配置的切入點及配置目標鑒于企業集團合作網絡的本質屬性，集團財務資源配置必須遵循系統性的原則，將系統各要素有機組合，同時注重集團網絡內各節點之間的合作，實現協同的作用，提升資源配置的效率，從而實現經濟組織追求經濟效益的最終目標。本著可行性原則，集團財務資源配置須將最優資源配置轉化為現實可實現的機制，并有對內外部環境及時察覺并動態調整的能力。因此，集團財務資源配置須遵循系統性、合作性、經濟效益性、可行性和動態性的原則。隨著知識經濟與信息經濟的到來，已經完成了資本的原始積累與高速發展的階段，各種異質性的資源才得以實現，資本是各種拓展資源和整合能力資源配置的基礎條件。從傳統的財務資源觀點出發，財務活動的中心是資本，并對資本的籌集、投放及收益分配隨著環境的動態變化進行調整和再分配。支持要素是在傳統的財務資源基礎上的，是對基礎要素的一系列的財務關系與財務活動的集合。對支持要素的配置有利于形成財務協同能力資源的整合與提升。另外，經濟高速發展，規模擴張作為快速提升競爭力的重要途徑，需有雄厚的資本要素資源的強力支持。所以，集團財務資源配置需要以資本要素資源為切入點帶動財務要素資源的優化配置[7]。集團財務資源優化配置目標是集團整體利益和財務戰略的實現。提升核心競爭力、追求經濟效益是任何經濟組織存在的目的，是組織內合理配置資源的核心問題。而核心競爭力來源于獨特的資源與能力。在基礎財務資源配置的過程中，提升支持要素，并在集團網絡內形成獨有的財務協同能力，提升這種異質性資源，從而獲取核心競爭力。企業集團作為市場和企業的中間組織，有著資源配置方面獨特的優勢，其資源配置的目的不再是追求單一企業的利益，而是通過財務資源在整個集團網絡內的協調和整合來實現集團整體價值的提升。（二）影響機制的結構維度：三個層面五個維度作為一個龐大的運行系統，企業集團財務資源配置系統是多種因素共同影響并整合的結果。企業集團財務資源配置系統作為企業集團這一網絡組織資源整合的重要部分，可能會受到組織內外部環境和因素的共同影響。企業權變理論指出，在建立集團財務資源系統時，要解決的問題就是從各權變變量中找出影響特定系統的關鍵變量，比如技術、內外部環境、企業規模、組織結構、企業戰略和文化等變量[8]?？紤]到集團財務資源網絡的本質特征和屬性，本文將影響集團財務資源的因素分為兩大部分： 第一部分是外部環境因素――集團遭遇的外部環境不確定性；第二部分是集團內部網絡組織因素。進一步將第二部分集團內部網絡組織因素又分為三個層次：第一層次，是集團總體層面及母公司層面的，包括母公司的戰略、治理、文化、財務能力、信息傳遞能力等；第二層次是母子公司糅合層面，如組織架構、公司治理、文化等方面的一致性、企業集團母子公司的關聯程度等，最主要該層面體現母子公司的協同程度；第三層次是子公司層面的，主要包括子公司在集團網絡中地位的重要程度、成熟度、戰略治理水平以及子公司之間的信息溝通程度和資源依賴度以及子公司之間的協同程度。影響企業集團財務資源配置的影響因素可以分為三個層面的五個維度來衡量。結合前期研究對集團核心競爭力和戰略管理理論對企業集團財務資源配置價值滲透研究，得出企業集團財務資源配置最終會影響企業集團本身整體的協作能力和核心競爭力[6]。通過上述分析，建立了集團財務資源要素配置影響機制的層次框架，如圖2所示：（三）配置系統的構成要素構建企業集團的財務資源配置系統，全面了解集團財務資源配置的基礎性要素尤為關鍵?；A性要素是所有企業集團財務資源配置系統所共有的，而財務配置的模式具有一定的特殊性，這是因為財務資源配置的模式具有特殊性與路徑依賴性。而基礎性要素在所有企業集團內是相同的，企業集團可以根據自身的特點靈活選擇并對基礎性要素進行整合?；谄髽I集團財務資源配置系統的合作、整合、系統及權變設計理念，企業集團財務資源配置是以網絡內協同合作為主線，而企業集團財務資源配置的基礎性要素是由配置主體、配置客體、配置工具、配置評價體系構成的一個有機整體。企業集團財務資源配置系統如圖3所示：配置主體是集團財務資源配置的決策者。企業集團是復雜的網絡系統，利益相關者眾多，任何一方的利益相關者都有站在自身角度參與財務資源配置的動機。集團財務資源配置的主體是集團母公司，不僅由于母公司有較高的決策權而子公司難以主導集團整體的財務資源，而且子公司主導的行為往往站在自身成員的角度而非集團整體的角度。企業集團的子公司都是獨立的企業法人，有可能存在競爭關系，或者由于利益需求產生關聯交易，那么子公司的決策極有可能產生外部效應，主要表現就是母公司與子公司或者子公司之間資源配置的不合理性。因此，集團財務資源配置面臨的問題就是協同影響母公司與子公司及子公司之間利益不均衡的因素，以便實現集團整體利益的最大化，而這個角色非母公司莫屬。財務資源配置就是財務資源在企業集團經濟活動的不同時間和空間上，在不同的集團內部主體之間的選擇、分配、整合和使用。因此，配置的客體就是企業集團整體的財務資源。財務資源配置的實現需要一定的工具或者載體。由于集團內部網絡節點獨立性的存在，集團財務資源配置不可避免地存在著行政手段。企業集團財務資源配置與再配置是企業集團行使協調和控制職能的重要方式，而企業集團內部協調和控制則主要基于企業集團內部的財權紐帶。集團內部財務資源的配置有直接和間接兩種。而將對財務資源的配置轉化為對財權配置的間接配置方式，在存在獨立性的各網絡節點之間更可以凸顯其提升集團整體的財務資源配置效率的優越性。作為一個動態系統，系統運行效率的評價、結果反饋及相應調整是必不可少的，企業集團財務資源配置系統也不例外。合作網絡視角下，將各節點之間合作協同能力視為一種財務資源，構建該視角下的集團財務資源配置評價體系對配置系統的動態優化是必須的，是系統不可或缺的一個組成部分。企業集團的財務資源配置就是配置主體通過一定的配置工具對配置客體進行配置，從而達到財務資源配置的目標，并用一定的評價標準進行衡量，通過評價結果對配置過程進行相應調整的協同發展的一個耗散自組織動態系統。該系統的運行受到企業內外部環境的影響。集團財務資源配置是一個動態的過程，該過程與集團戰略之間存在著互動的關系。企業集團網絡是由具有法人資格的經濟實體組成，各節點有很強的獨立性。要實現集團整體戰略目標，母公司對子公司的戰略調整和統一的財務資源配置體系就至關重要。戰略目標的實現有賴于核心競爭力的形成。異質性資源的整合與配置是形成集團核心競爭力的關鍵所在。因此集團的資源配置與集團戰略之間有著不可分割的關系。集團戰略影響財務目標的制定，財務目標的實施過程就是集團財務資源配置的過程，同時集團財務資源配置過程又是戰略的調整與完善過程。戰略管理理論認為[9]，企業財務資源使用目的是為了獲得長久競爭優勢。因此，同單體企業一樣，集團財務資源配置必須服務于集團戰略制定、實施的全過程。集團財務資源配置是為了分析集團整體的財務信息、協調集團各成員企業的財務資源（特別是當集團成員之間存在利益沖突時）、通過協調整合實現集團成員之間的財務協同提升實現集團財務協同的能力，幫助集團制定符合集團發展的戰略目標，并為實現該戰略目標服務。作為集團重要的資源，財務資源是形成集團戰略資源必不可少的。但是集團的現有財務資源并不一定具有優勢，不一定能形成集團的戰略競爭資源，因此，任何企業集團都應該根據自身的特點以及制定的戰略目標，合理的進行財務資源的管理及配置，來構建集團必需的戰略資源，為戰略目標的實現服務，這便是戰略對財務資源配置的調整作用，也是財務資源配置的關鍵問題。四、網絡范式下集團財務資源配置的協同機制針對三層次的財務資源，企業集團的財務資源配置系統是由基礎要素配置子系統、支持要素配置子系統和整合要素配置子系統組成的聯合整體，三個子系統之間的耦合互動提高了集團財務資源配置系統整體的協調健康發展。集團財務資源基礎要素配置子系統是對基礎要素的配置也就是資本資源的配置。傳統的財務資源配置主要是資金來源結構整合、資金占用結構整合、資金分配結構整合和這三部分之間的結構整合問題以及結構內部每一類元素的配置問題。集團內部資金來源結構配置是對集團整體負債與所有者權益的結構組成?；A要素配置手段的選擇應該符合配置目標――借助提升企業集團財務能力即持續盈利能力、持續經營能力、持續發展能力最終提升企業集團核心競爭力的目標。企業集團財務資源支持要素配置子系統是對支持要素的配置。對于內部利益相關者來說，合理進行財權配置、盈余分配，建立互惠互利的信任關系和解決利益沖突機制，是實現財務關系配置的關鍵。財權配置是公司財務治理的核心，它的目的是提高和調整利益相關者在財務治理中的地位，提高管理效率，促進價值創造和價值增值[10]。盈余分配是滿足各利益主體追求價值增值的需要，合理的分配模式是平衡企業集團剩余控制關系的前提。財務沖突是企業集團財務資源配置過程中的必然危機，解決的關鍵是建立有效的沖突消解策略[11]。企業集團財務資源整合要素配置子系統，對整合要素的配置主要協調集團財務資源的匹配性和互補性，以及使這些資源成為企業集團規模經濟和范圍經濟的有效支撐。企業集團財務協同能力強調企業集團各成員之間的合作，注重企業集團內部信息的共享，保證集團網絡內部各節點之間信息的流暢性、真實性和溝通有效性等。對應企業集團的財務資源構成層次，財務配置系統的三個子系統也有一定的層次結構，企業集團財務資源基礎要素配置子系統位于整個系統的最下層，是企業集團財務資源配置的最根本部分，是產生支持要素配置和整合要素配置的前提，是集團財務資源配置的基礎層。支持要素配置子系統中的財務關系是維系集團各成員企業關系的紐帶，財務分析、財務預警等支持要素又是財務管理的最主要功能，是對基礎要素的使用，又是協同能力產生的基礎，因此是集團財務資源配置系統的中間層。整合要素配置子系統位于最上層，因為集團的財務協同能力是集團異質性的表現，它發揮企業集團的優勢，可以促進財務資源整體的優化配置，是集團價值提升和創造的主動力。但是這里我們要說明的是企業集團的財務資源配置各子系統之間的層次關系并不是直接的上下層及關系，而是相對的一個層次，它們之間是相互作用和聯系的。協同理論認為，任何系統中，各子系統之間均靠有調節、有目的的“自組織”過程，使千差萬別的子系統協同作用，并產生新的穩定有序結構[12]，企業集團財務資源配置系統也不例外。集團的財務資源配置系統本身是由三個子系統構成，是一個開放的、動態復雜系統。各子系統不是孤立存在的，而是相互聯系、相互作用的有機整體。三個子系統的協同作用共同推動了企業集團的整體價值提升（如圖4所示）。耦合度是對一個系統中的多個子系統協同能力的數學描述，耦合度是評價系統的有序度和未來發展能力的方法。企業集團的財務資源配置系統是一個復雜的動態系統，其三個子系統在空間上和時間上都具有耦合關系。當三者耦合度高，協調一致并處于良性互動狀態時，系統表現為正的效應，企業集團的整體價值就增加；當三者孤立失調并相互抵消時，系統就表現為負效應，因此減弱企業集團的整體價值[13]。五、結論與啟示本文從企業集團的合作網絡屬性和協同理念出發，重新認識了企業集團財務資源，把集團特有的財務協同能力作為一種整合能力資源界定。集團財務資源配置受到內外部環境的共同作用。內部因素結合集團網絡特征可以分為三個層面的五個維度來衡量。企業集團的財務資源配置作為一個動態系統，是配置主體通過一定的配置工具對配置客體進行配置，從而達到財務資源配置的目標，并用一定的評價標準進行衡量，通過評價結果對配置過程進行相應調整。該系統與集團戰略之間存在著互動的關系。企業集團財務資源配置系統的三個子系統之間具有一定的層次結構，但是并非上下層級關系，而是通過子系統之間的協同機制共同實現企業集團整體價值的提升。參考文獻：[1]R.H.COASE.The nature of the firm[J].Economica，New Series，1937，16（4）：386-405.[2]潘愛玲，吳有紅.基于網絡范式的企業集團信息合作研究[J].山東大學學報，2010，（6）：132-136.[3]H.哈肯.協同學引論[M].北京：原子能出版社，1984.[4]李彬， 潘愛玲.母子公司協同效應的三維結構解析及其價值相關性檢驗[J].南開管理評論，2014，（1）：76-84.[5]顧保國.企業集團協同經濟研究[M].北京：經濟管理出版社，2010.[6]潘愛玲，魏秀梅.網絡范式下的企業集團財務資源配置協同管理及其與集團戰略的互動關系研究[A].第六屆公司治理國際研討會論文集[C].大連：2011-08-20.[7]趙麗芳.企業財務資源整合研究[D]：天津：天津財經大學，2006.[8]王欣，王磊.基于財務權變理論的資本結構調整問題研究――對J集團的案例分析[J] .會計研究，2010，（10）： 65-70.[9]王硯.企業財務目標的選擇――基于財務戰略管理理論[J] .財會研究，2007，（3）： 40-42.[10]曹越，伍中信.產權范式的財務研究：歷史與邏輯勾畫[J]. 會計研究，2011，（5）：24-29.[11]潘愛玲，代鵬.基于心理契約理論的母子公司財務沖突及其紓解策略研究[J].會計研究，2013，（9）：51-57.[12]馮自欽.企業集團財務協同控制研究[D].武漢：武漢理工大學，2010.[13]安德魯?坎貝爾等.戰略協同[M].北京：機械工業出版社， 2000.（責任編輯：王鐵軍）

篇8

[關鍵詞] 企業信息化諾蘭模型系統集成

企業信息化的成功與失敗，當然決定于資金、技術、人才等多個方面。其中信息化發展的階段戰略同樣起著至關重要的作用。企業信息化往往不能一步到位，而是分階段進行的。因為信息化的階段劃分不合理或轉段時機掌握不當，使有些各方面條件都較好的單位信息化失敗的例子很多。本文暫不考慮信息化發展的微觀細節，只從宏觀角度詳細分析企業信息化發展的階段理論。

一、諾蘭模型

美國管理信息系統專家諾蘭（Nolan）總結了若干企業信息系統發展的經驗和規律后，于1973年首次提出了著名的信息系統階段理論，并于1980年進一步完善。階段理論也被稱為階段模型，該模型將企業信息系統的發展劃分六個階段。

1.初裝階段

從單位購進第一臺計算機并初步開發管理應用程序開始，計算機的作用被初步認識到，個別人初步具備了使用計算機的能力。

2.蔓延階段

多部門購進計算機，并開發了大量應用程序，信息化費用支出劇增。但由于數據無法共享，出現了數據冗余、數據不一致等問題。

3.控制階段

由于費用支出的劇增和無法實現數據共享，計算機的購進和應用受到控制。

4.集成階段

統一組織，將分散應用的系統集成，建立集中的共享數據庫。

5.數據管理階段

20世紀80年代，美國尚處于第四階段，所以，Nolan沒能對本階段作進一步解釋。

6.成熟階段

能滿足各管理層次的要求，從而真正實現信息資源的管理。

二、諾蘭模型不符合當代企業

諾蘭模型公布于1973年，完善于1980年。近30年過去了，信息領域發生了翻天覆地的變化，諾蘭模型不再符合現階段企業信息化的實際。其原因有如下三方面:

1.人員環境的變化

30年前的人們除了計算機專業人員，其他很少人能夠操作計算機，讓企業的業務人員應用計算機當然需要較長的培訓時間?，F在的業務人員，大都會使用計算機，即使本企業尚未開展信息化，由于社會信息化水平的提高，人們早已從和銀行、郵局、電信等各類部門的業務往來中認識到信息化的無處不在，“只有個別人會使用計算機”的時代早已一去不復返了。

2.信息技術的發展

現在信息技術(包括計算機軟硬件技術、通訊技術和網絡技術）和30年前已經無法相比，計算機系統的功能之強大，使用之方便，網絡之快捷還有信息設備的價格之低廉，恐怕都是30年前的人們無法想象的。

3.企業環境的變化

30年前的信息化沒有可供借鑒的信息化案例，大家都是摸索前進。如今有適合于各類企業的多種信息化解決方案，有現成的可供參考的信息化成功的企業案例，使準備實施信息化的企業能提前規劃信息化的詳細步驟。

總之，由于信息化環境的改變，信息化過程變得簡單，階段劃分不必像諾蘭模型描述的那樣細致。

三、企業信息化的三個階段

現在企業信息化的過程一般分成三個階段，或說是三個等級，即單項業務級、部門級和企業級。這三個階段的特點和內容分述如下：

1.單項業務級:分散信息化、信息孤島林立

（1）本階段特點。單項業務級適用于推廣企業信息化的早期。一般是孤立的單機系統，無需聯網或僅建一個只有幾臺終端的小網。僅對企業中定期重復、操作簡單并且相對獨立的業務信息化。如獨立的工資核算、考勤管理、固定資產管理等。本階段一般進行得比較順利，因為不涉及業務流程重組，不影響職工原來的崗位，人為阻力較小，選取的信息化點針對性較強，對人員要求較低，投資小、見效快。單項業務級信息化只是原來手工操作的簡單模擬，對提高企業核心競爭力的作用有限。各信息化點獨立，一個信息點的輸出不能自動傳到下一個信息點，增加了人工干預的工作量和差錯率，無法實現數據共享。每個信息化點都是一個信息孤島，數據重復錄入，信息大量冗余，信息化點不可能選擇很多。

（2）本階段的作用。該階段是整個信息化工程打基礎的階段，一般不能超越。其作用首先是鍛煉隊伍，培養人才；其次是對企業信息化意義的展示，激發起大家對信息化的興趣。近些年，隨著信息技術的普及，人們對上網和辦公自動化的內容已不陌生，而熟悉將計算機應用于生產、管理、營銷等業務環節的人員并不多。通過本階段進行人才準備、技術準備和管理規范化的準備。

（3）何時轉段。選擇極少數信息化點獲得成功后，各業務崗位很快有了信息化要求，信息化點迅速增加。如果集成方式不變，問題會很快暴露出來，數據不能共享，數據大量冗余，信息孤島林立，再加上有些早期信息化業務的人機并行，加大了業務人員的工作量，如不及時轉段，挫傷大家信息化的積極性，會導致信息化失敗。相反，如果過早改變集成方式，信息化基礎不牢，因為下一階段牽涉到業務流程重組，影響職工原有工作崗位較多，阻力較大，單位的管理模式還沒有達到信息化要求的規范化程度，倉促轉段可能會使信息化進程夭折，灘頭陣地丟失，同樣會導致信息化失敗。

2.部門級:初步集成、分部門數據共享

（1）本階段的特點。部門級信息化是在單項業務級信息化基礎上發展起來的。僅僅從部門的角度，將各單項核算軟件集成，形成一個系統整體運行。很多企業的信息化是從財務管理信息化開始的，如將工資核算、固定資產核算、往來核算、總賬管理、進銷存等業務集成管理，實現了整個財務部門內部的集成化管理。部門級應用極大地提高部門內部各業務間的協調能力，提高管理規范化水平、提高整個部門的工作效率，實現了部門內部數據的共享，但還無法實現跨部門的數據共享。部門級信息化一般考慮簡單局域網C/S架構。部門級信息化相對于單項業務級信息化，集成化程度提高，人工干預減少，數據自動從上一環節傳到下一環節，提高了信息的適時性和準確性。

（2）本階段必須面對的問題。部門內部各業務環節的信息化集成使人們初步嘗到了集成的好處，但也必須面對集成帶來的問題：首先是人員崗位變動問題。由于初步涉及小范圍的業務流程重組，部門內部工作崗位需進行小范圍的調整，首次遇到信息化進程中的人員思想問題。一定要把這項工作做好，并積累相關經驗，為更深入的信息化奠定重要的思想基礎和做好心理準備。其次是數據安全問題。集成最大的好處是數據共享。然而，也正是數據共享使數據安全問題凸現出來。必須有嚴格的安全機制，通過技術的、管理的和法律法規方面的措施，來保證信息化系統和數據的安全性。

（3）本階段的作用。本階段是整個企業信息化進程中的過度階段，起著承上啟下的作用。首要任務仍然是鍛煉隊伍，培養人才和信息化示范。不過這里的人才特指集成化人才，信息化示范也是指集成化示范。通過上一階段人們熟悉了企業信息化的基本內容，也體會到系統集成是解決信息孤島的惟一方法。如果直接進行整個企業的集成，風險較大。從小范圍內的集成中發現問題和尋找解決問題的辦法，為更大規模的集成奠定基礎。如果說在上一階段，人們體會到技術問題和資金設備問題是信息化的重要問題，在這里，人們開始意識到企業管理的規范化程度、決策者們的重視程度乃至人們的思想觀念等企業的軟環境，同樣是信息化成功的重要因素。

3.企業級:全方位集成、跨部門數據共享

（1）本階段特點。企業級信息化是信息化的最高階段。整個企業系統集成管理，徹底消除信息孤島，所有信息實現跨部門共享，各信息化點間數據傳遞流暢，上一級數據自動傳遞到下一級。如將財務、技術、生產、進銷存以及人力資源管理等部門全部納入信息化軌道，實現財務業務一體化管理，具有方便的領導查詢功能和輔助決策功能，能實現網上申請、審核、結算、報賬等。大幅度地提升整個企業的核心競爭力和企業各部門間的協調能力。企業級信息化決不再是手工操作的簡單模擬，必須考慮企業級的業務流程重組，一般采用C/S或B/S架構。

（2）必須解決的問題。實施企業級的信息化，當然要求企業在資金、技術、人才等方面具備較好的條件。和部門級信息化相同，同樣要解決好人員崗位變動問題和數據安全問題，要求企業的決策者一定是信息化的直接組織者。除工程規劃、設計和實施階段成立專門的組織，在系統的運行維護階段也應設置系統管理員專職崗位。

（3）必須具備的功能。能實現人力資源、財務資源、材料設備資源一體化管理。有效地控制各種成本、費用，有效地控制財務運營風險以及提供企業級的分析決策信息等。

四、總結

由于信息化人才、信息化技術以及信息化環境的改變，諾蘭模型不再符合現代企業的信息化過程?，F代企業的信息化一般都要經過獨立業務級、部門級和企業級三個信息化階段，這三個階段的主要差別是集成方式的不同。企業在信息化的過程中必須清楚自己所處的信息化階段，選擇適合本階段的業務內容，一般從較低級的集成模式開始，隨著信息化條件的成熟，逐步由低級向高級推進，而推進的速度視企業條件成熟情況而定。

參考文獻:

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[2]Laudon, K., Laudon, J. (2002), Information Systems and the Internet:A Problem-solving Approach, 4th ed., Dryden Press, Hinsdale, IL

[3]黃梯云主編:管理信息系統．北京:高等教育出版社，2005.3

[4]楊寶鋼主編:會計信息系統．北京:高等教育出版社，2001.5

篇9

[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 供應鏈管理戰略

一、對幾個有關概念的界定

1.供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。

目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。

第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。

第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。

二、供應鏈管理戰略

1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性

一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。

2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施

（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。

（2）協調戰略。它包括如下主要內容：

第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。

在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。

第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。

第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。

（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。

當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。

第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。

第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。

參考文獻:

篇10

現代化企業要進行集中式的集團管理，除了要規范、優化管理流程和業務流程，還必須借助于先進的信息技術手段，實現業務信息、業務數據及各類管控指令的及時、高效、安全、準確的傳遞。作為新成立的企業，四川省煤炭產業集團有限責任公司（以下簡稱：“川煤集團”）要實現主要業務集中管控的目標，必須要通過管理業務信息化建設，將各下屬公司已有的少量的、分散的信息化系統進行整合和集中，重新規劃，按照新集團管控的要求，重新搭建適應現代企業管理需要的信息化平臺，并在各業務系統之間實現業務信息和數據的共享。

明確目標 做好規劃

為了了解各下屬單位相關業務的實際情況，便于擬定適用企業自身實際情況的信息化建設模式、內容和目標，川煤集團聘請了西南交通大學作為本企業信息化的咨詢服務商，對企業的經營管理現狀、信息化建設條件等進行咨詢和設計。按照總體規劃方案，川煤集團信息化建設模型如右圖所示：

由咨詢服務商根據業務調研、分析后擬定的川煤集團信息化建設的總體規劃方案，涵蓋了七大業務應用，其中包括了“財務管理”、“物資供應”、“煤炭營銷”、“協同辦公”、“人力資源”、“項目管理”、“安全生產”等；規劃建設了集成數據中心、集成平臺、企業內部門戶，在業務應用系統具備一定條件時，進行系統集成實施，從而避免出現信息孤島，實現各業務系統之間的數據共享、流程集成、界面集成等集成目標。

財務管理業務系統：為實現資金大集中管理的目標，川煤財務系統廢止了原有下屬單位各自分散的財務系統，全新規劃重建實現一個統一財務賬套。該應用的覆蓋范圍包含了川煤集團的全部三級財務核算單位（200余家）；在統一會計科目體系、統一流程、統一核算制度的基礎之上，實現了會計核算、日常報表、資金結算、預算編制等業務的集中管理模式，組建了10個內部結算中心等。在完成業務系統建設的前提條件下，川煤財務管理系統分別實現了與物資供應系統、營銷管理系統、人力資源系統等系統的數據集成、流程集成等。

物資供應管理系統：川煤集團下屬各公司所處地域比較分散，物資采購種類繁多、業務量較大。川煤集團物資供應管理系統覆蓋所有下屬單位，包括30多個倉庫，對14多萬種物資進行了集中采購和配送管理。另一方面，通過實施“財務-業務一體化”的集成實施，實現了物資采購和財務應收應付之間的跨系統數據集成。

煤炭銷售管理系統：對本企業煤炭銷售業務的集中管理，川煤集團按照“統一銷售計劃、統一簽訂合同、統一鐵路運輸、統一煤炭價格、統一貨款結算和回收、統一銷售行為”等原則，實施了川煤集團煤炭營銷系統。川煤煤炭營銷系統的建設，實現了川煤集團煤炭銷售業務信息化從無到有的轉變，同時，也實現了銷售結算業務和財務應收應付業務的無縫集成。

協同辦公管理系統：川煤集團協同辦公（OA）系統的主要建設目標有兩個，一是實現覆蓋全集團公司200多家下屬單位、80%管理人員的辦公平臺，實現辦公無紙化；二是作為企業的內部門戶系統，實現與其它相關業務應用系統的數據、流程及界面集成。

業務應用系統實現集成

由于系統集成前必須具備相應的實施條件，即相關業務應用已經啟用、各自基礎數據標準一致、交互的業務數據需求明確、系統間數據接口統一。因此，川煤集團的企業管理信息化建設工作，采取了分期、分步推進的策略。根據有關業務應用系統的建設推進進度情況，進行相應的集成實施。主要的思路和方法如下。

1、統一集成技術標準，建設統一集成平臺

由于每一個業務信息系統所選擇的供應商、所采用的軟件各不相同，系統架構相差巨大。因此，要實現不同架構系統之間的集成，必須要對集成相關的技術標準和接口進行統一、規范。通過制定系統集成方案的形式，對各業務應用系統的技術路線、集成接口進行明確（明確軟件商的準入門檻）：各系統統一采用J2EE技術，接口統一采用WEB SERVICE接口，文件傳輸格式統一采用XML格式。

2、構建數據中心、統一管理主數據

各項系統集成任務的完成，需要實現各種形式的數據通過多種方式在不同應用系統之間的安全、快速的傳遞和交換，涉及到相應數據的打包和拆包、分析和處理，其前提條件是不同應用系統要能共享基礎數據，包括組織機構、客戶、供應商、商品、物資、人員、系統用戶等。

川煤集團按照系統集成方案對有關基礎數據的管理模式、管理流程、編碼規則的要求，對基礎數據進行集中、統一管理，各業務系統引用相同的主數據編碼，實現了基礎數據的一一對應。

3、應用系統物理集中部署

所有業務系統均集中在同一個物理地點，一方面硬件投入、管理投入、管理維護難度均得到降低；另一方面則便于集成實施，且因為各應用服務器通過高速LAN進行數據的交換，因此集成應用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、漸進實施的策略

開展集成實施工作的前提條件是業務系統的建設基本完成，業務應用能正常進行，因此川煤集團的集成工作也同樣以分步、漸進的方式進行。集成實施的整體任務被分解，難度被分攤，每一階段的實施重心、實施效果能得到有效的保障，更為重要的是，集成工作的分步實施，不會影響相關業務系統的常規操作和日常管理。

5、篩選集成業務、實現核心集成需求

當代信息化技術的高速發展，對于煤炭企業的信息化建設而言，理論上能實現各種各樣的集成需求。但是在實際的信息化項目實施過程中，我們要考慮進行集成開發的投入成本，必須要對所有的集成需求進行了解、分析、評估和歸類，篩選出核心集成業務，再進行集成實施，才可以取得最佳性價比；如不進行篩選，試圖滿足所有集成需求，則會對集成實施帶來極大的難度和風險，并對主要集成需求的滿足帶來不利影響，甚至導致集成項目的失敗。

川煤集團系統集成項目的核心業務需求，包含了物資采購支付業務與財務應付業務、煤炭銷售結算業務與財務應收業務、人力資源與OA系統界面統一等。

（1）物資采購支付業務與財務應付業務實現“一體化”

因為實行的是大集中業務管理模式，川煤集團物資采購業務分為兩大類：集中采購類和自主采購類。通過集中采購方式所涉及的結算業務，將產生對供應商的外部結算和對下屬單位的內部結算兩種結算類型。內部結算單據的傳遞，在實現“財務業務一體化”之前，只能采用紙質憑證形式，通過快遞公司寄送到相應單位。而川煤集團各下屬單位的地理位置比較分散，分布于全川各市州，交通條件不佳，因此票據寄送所需時間較長，對有關業務的正常進行、運行效率都產生了不同程度的影響。針對上述問題，川煤集團實施了財務、業務一體化集成實施，在物資系統結算業務結束、生成結算單據的同時，將單據實時傳遞到相應單位進行財務處理。

另一個通過實施系統集成得到有效解決的問題，是如何做到巨大業務量下的各個付款業務的準確、及時和高效。川煤集團每年的物資采購合同上千份、供應商上千家，由此帶來付款方式多、付款時間節點多的特點。通過集中采購方式所采購的各類物資，是以內部銷售的形式轉賣給各下級單位的。

物資采購和銷售業務管理的核心都主要針對票據、物資和資金的流轉進行管理的。財務系統中關于物資采購與銷售的應收應付票據業務所需會計憑證，是從物資系統中所產生的采購入庫單、銷售出庫單直接關聯生成的，從而實現了總賬應收應付賬款與物資采購、銷售結算金額的自動匹配。通過貨物驗收出、入庫單關聯產生應收、應付單和合同進行一一對應，并根據合同的付款方式自動生成“付款計劃”，按付款比例和付款時間自動分解發票金額出具發票。

財務業務的原始憑證直接來自于業務系統的業務單據，并同物資采購合同數據進行關聯，其益處是：企業準確掌握了應付賬款的實際支付時間，解決了“欠款是否現在該付”的問題，杜絕了支付人情款、糊涂款和惡意欠款；貨款支付不分親疏、不分遠近，公開公平公正落到實處。對供應商而言，只要發票入賬，啥時回款，回了多少款，自己都能算得出來，不需要專程到購買方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余額半年一對賬，數據準確，貨款存放在川煤集團賬戶上沒有風險，回款沒有心理壓力。

（2）煤炭銷售結算業務財務應收業務集成

在大集中管控模式下的川煤集團煤炭銷售業務可以分為兩大類型，一類是“統銷業務”，另一類是“自銷業務”。統銷業務在進行至結算環節時，將會產生對客戶的結算和對下屬單位的內部結算工作。

內部結算業務所產生的單據需要及時、準確地送達各下屬單位財務部門。基于與物資結算單據傳遞效率低下的類似原因，銷售結算單據的傳遞也存在著時間周期長、影響業務效率的問題。在財務系統、營銷系統均實現大集中的前提下，川煤集團通過系統集成實施，將銷售單據以電子形式實時地傳遞至有關單位的財務賬套內。

由于煤炭銷售市場受經濟大環境的影響比較大，變化不定，煤炭銷售業務為了適應市場變化而具有模式靈活、多樣化的特點，如銷售合同/協議的簽訂方式、煤炭銷售款的支付方式、煤炭運輸方式等均需要和客戶進行協商，無法統一。在川煤集團煤炭營銷管理信息系統建成后，企業煤炭銷售業務管控力度大大加強，業務量迅速集中、數據量陡然上升。川煤集團煤炭銷售年合同近四百份，貨款回收業務量上千次，各合同的收款時間不一，在如此大的業務量下，如何做到準確、高效的結算和統計，確保企業資金流轉？