產品戰略培訓范文
時間：2024-03-05 18:09:51
導語：如何才能寫好一篇產品戰略培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
企業戰略是指企業為謀求生存和發展，并使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程而做出的長遠性、全局性、關鍵性的構想或方案，用以確保通過正確的執行而達成企業的最終目標。企業戰略一般分為企業總體戰略和競爭戰略兩個層次。人員培訓與開發戰略需要與這兩個層次的企業戰略相結合。
（一）依據企業總體戰略確定培訓與開發策略。企業總體戰略一般與人力資源的現狀之間總是存在一定的差距，因為企業在制定戰略目標時，一般都是機會導向的，主要是按照市場競爭的要求和壓力來設定戰略目標。因此，企業人力資源狀況總是與戰略要求存在一定的差距，這就需要企業調整人力資源的配置情況以適應企業總體戰略的要求。
人力資源的配置情況適應企業總體戰略的要求主要有兩種形式：一是企業按照戰略對人才的要求，引進短缺的人才，以此提高人力資源適應戰略的水平；二是按照戰略要求，企業依靠自身的培訓與開發系統自行培養所需人才，這種培訓與開發力度取決于企業人力資源現狀與企業總體戰略對人才狀況要求的差距有多大。因此，企業的總體發展戰略在很大程度上影響著培訓的類型（個體、團體、特定群體、全體人員）、培訓的方法及培訓所需要的資源（資金、培訓者的時間）。企業的總體戰略一般包括內部成長戰略、外部成長戰略、緊縮型戰略。
（二）企業不同經營戰略下對人員培訓與開發戰略的要求。企業的經營戰略是指在給定的產品或市場領域內，如何取得超過競爭對手優勢的戰略。企業一般采用三種戰略來獲取可持續的競爭優勢：一是成本領先戰略；二是差異化戰略；三是集中化戰略。與此同時，人員培訓與開發戰略要與三種經營戰略相結合。
1、成本領先戰略。如果企業進行所有價值活動的累積成本低于競爭對手，企業就具有成本優勢。企業獲得成本優勢的方法主要有兩種：控制成本驅動因素和重構價值鏈?？刂瞥杀掘寗右蛩厥侵钙髽I可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅動因素方面獲得優勢。重構價值鏈是指企業可以采用有所不同、效率更高的方式來設計、分銷或銷售產品。
在成本驅動因素中有多個是與人員培訓與開發相關的。重要的一點便是學習。學習是指那些已經被證明能提高效率的行為學習。培訓員工具備降低成本的意識和技能，讓他們關注在生產服務中哪些環節是低成本控制的最佳點。此外，在重構價值鏈中，人員培訓與開發可以通過團隊建設和沖突的協調等方法來提高整合效率。
2、差異化戰略。差異化戰略是指企業努力使其提供的產品或服務于競爭對手有所不同，具有自己的特色。在實現差異化戰略的過程中，需要加強產品的獨特性或對產品設計進行改進，這就需要進行人員培訓與開發，加強員工的研究開發能力，加強員工創造性能力的開發。培養具備創造性思維和分析能力的優秀的研發隊伍。
3、集中化戰略。集中化戰略主要指主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某個地區市場。結果通常是企業或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本。在采用集中戰略時可針對具體的目標進行差異化和成本領先的戰略組合。培訓的重點在于團隊建設、交叉培訓。
二、人員培訓與開發戰略制定
戰略性人員培訓與開發并不是一個獨立的過程，它應是企業整體戰略過程中的一個子過程。因此，戰略性人員培訓應依據企業未來的戰略和目標而定，這樣培訓與開發才能真正起到為戰略保駕護航的作用。戰略性人員培訓與開發需要遵循以下四大流程：
（一）了解企業未來的戰略。根據企業的愿景和使命，了解企業當前在干什么？未來準備干什么？發展的重點和方向在哪里？為了保證戰略的實施，確定企業需要進入哪些市場？進行哪些變革，等等。然后，通過目標分解下達，確定每個部門和各個崗位承擔的重點工作和主要目標是什么，目標分解要盡可能量化和具體化，讓每個人都清晰明了。
（二）了解戰略對人力資源的需要。確定了企業戰略以及每個崗位承擔的目標后，就需要根據目標要求和任職條件建立每個崗位的素質模型。不同戰略類型的企業，其崗位素質模型是不一樣的。如，創新型的企業戰略需要具有開拓性思維、靈敏的反應速度、冒險精神等方面的人力資源；而成本領先戰略則對團隊合作精神、持續改進意識等方面要求更多一些。
（三）分析現有人員主要的差距。企業應該對現有人力資源的基本情況有全面的了解，對現有人力資源現有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。通過崗位素質模型和標準的確立，能夠從根本上衡量現有人員基本水平的差距。而通過分析造成這些差距的根本原因，培訓的真正需求所在便一目了然了。然后，再根據“優先次序、輕重緩急”的原則，確定彌補這些差距的最佳培訓手段。
（四）設計針對性的培訓與開發解決方案。根據企業的戰略需求和培訓與開發差距，我們就可以設計出企業的培訓與開發體系和培訓與開發解決方案。確定企業未來的培訓與開發重點，并根據輕重緩急來安排培訓，可以做到資源的合理配置、培訓效果顯著。如，企業的計劃/時間管理是共性問題，通過“短、平、快”的培訓就可以解決，而人員的技術水平、產品質量提升則是細活，需要長期逐步培訓來提高。
三、營造企業競爭優勢的人員培訓與開發措施
要使人力資源成為企業持久競爭優勢的源泉，其關鍵是要開發和培養具有價值性、稀缺性、同時又難以模仿的人力資源。企業應采取以下的人員培訓開發戰略措施：
（一）確定培養還是雇傭人員。組織需要做出的一個關鍵決定是企業在何種程度上選擇培訓和開發自己的人員，還是雇用已經在其他公司得到培訓和培養的人員。
在決策中，組織規模的大小通常是一個很重要的因素。大公司常常負擔得起花在人員培訓與開發上的大量費用，例如寶潔公司在新人員的全面培訓上傾注了大量時間和精力，并建立起了培訓基地。而有些公司，例如蘋果公司則雇傭那些有工作經驗的人員來從事高級職位的工作。所以，組織必須確定是希望花時間、精力、資源來對人員進行培訓，還是選用“空降兵”，以節省培訓費用。然而，一個成熟的人員培訓與開發戰略應該考慮到人員的離職情況所帶來的損失，并制定出相應的約束措施。
（二）培訓與開發企業人力資源的特殊技能。根據人力資本理論，人力資源的技能可以分為兩類：一般技能和企業特殊技能。一般技能是指由個人擁有對各個企業都具有價值并且適用的技能。企業特殊技能是指只對某個企業具有價值，而對其他競爭對手沒有價值的個人技能。一般技能由于可為每一個企業提供相同的價值，因此企業想通過人員的一般技能尋求獲得持久的競爭優勢則是徒然的。然而，這并不意味著企業就可以忽視對人員一般技能的培養。企業要獲得持久的競爭優勢，就必須重視開發人員的企業特殊技能，因為企業特殊技能既能為企業提供價值，又不容易被競爭對手模仿，而且也不容易被掌握這類技能的人員轉化為市場行為。為此，企業需要加大投資，不斷培養和開發人員，以完成本企業特殊的工作流程。
（三）培育團隊導向的企業文化氛圍。企業開展人員培訓與開發不是孤立進行，必須與建設企業文化、建立學習型企業密切結合。企業要獲得持久的競爭優勢，就必須培育團隊導向的企業文化氛圍。團隊成員之間應提倡友愛、尊重和信任，通過團隊成員思想心態的高度整合、行動上的默契和互補，促進工作的協同，減少內耗，從而形成了整體大于部分之和的裂變效應（即1+1>2）。正是由于團隊工作的這種因果含糊性和社會復雜性，決定了團隊工作只可“家產”，不可移植或模仿的性質。因此，通過人員培訓與開發培育團隊導向的企業文化氛圍，為企業獲取持久的競爭優勢提供了無窮潛力。
（四）把對人員培訓與開發的投入看成是企業的資本投資。戰略性人員培訓與開發必須把對培訓的投入（包括資本投入和人力投入）看成是企業的資本投資，而不僅僅是企業生產產品或提供服務的成本。如果把人員培訓與開發的投入作為企業的生產成本來看待，就會導致企業在盈利時不愿意增加成本而對培訓與開發進行投資，而在企業出現虧損時又無力進行培訓與開發投資。但是，如果把對人員培訓與開發的投入作為資本投資，企業經營者就必然重視培訓與開發的產出和經濟回報，從而企業的高層領導就會要求培訓機構和參訓人員要不斷地提高培訓與開發的質量，注重培訓與開發效果，延伸培訓與開發的價值鏈。
（五）培訓與開發對象應全員化并重點突出。企業的最大競爭力不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。有不少企業受培訓經費所限，只對某些一線人員和核心人員培訓，忽視對其他人員的培訓。然而當今世界，經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速，忽視對這部分人的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約企業整體競爭力的提高。因此，企業人員培訓的對象應全員化。
篇2
6S管理體系是以“績效導向”為中心，，由戰略管理體系、預算管理體系、審計管理體系、報告管理體系、考核管理體系和用人管理體系等六大專線體系組成，在6S管理體系中，戰略管理體系是其中的核心與發展的支點。其中的戰略管理體系能夠為企業的發展指明方向，為其他的管理模塊指明道路，從而避免管理朝著不利于企業發展的方向發展。對于IT企業而言，戰略管理目標是企業發展的原動力，積極準確的戰略管理目標能夠推動企業的建設與發展。
二、完善戰略管理的建議
為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。1.戰略管理關鍵IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業核心競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。
2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。
3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高?；ネǎ瑯嫿í剳痛胧?，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。
三、結語
篇3
關鍵詞：民營企業 國際營銷 策略
一、民營企業國際化營銷中存在的問題
1、缺乏科學的國際營銷規劃
由于目前很多民營企業沒有足夠的實力去進行國際營銷，所做的大部分是外貿出口，產品一旦交出去企業就不會去關注目標市場的反應，缺乏長遠科學的國際營銷規劃和設計。有時企業雖然已經邁出國際營銷的步伐，但大都只是一時熱情，憑企業主喜好選擇目標市場進行投資，或者面對名目繁多的展會，沒能選對其中適時、適度與企業營銷計劃相匹配的展會，盲目參展。由于這些營銷規劃沒有一個具體實施過程，缺乏科學合理的規劃，往往進行到一半就中斷了，對企業資金、人員、技術都是一種浪費。根源是民營企業家普遍缺乏國際營銷經驗，往往憑一時的沖動，認為與其慢慢規劃，不如快馬加鞭，先入為主，這種短視的行為最終嘗到的只有苦果。另外一方面，，對國際營銷理論認識深度也不夠，不太重視企業的長遠發展。
2、盲目實施多元化戰略
20世紀70年代，全球興起了一股多元化浪潮。80年代，民營企業也躍躍欲試，希望多元化經營能夠開拓企業新的發展之路，進入20世紀90年代后，民營企業因多元化經營而失敗的例子卻屢見不鮮。如中國的巨人集團，曾因其桌面排版印刷系統的超高增長而創造了奇跡，但涉足房地產和生物制藥后，卻因經不住1997年的經濟滑坡而以倒閉告終。又如日本索尼公司斥資數十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進軍電影業，但最后卻損失了數億美元。可見，多元化的路子，并非想象的那么好走。筆者認為，有必要對民營企業在國際營銷中產品多元化戰略進行分析：我國民營企多數屬于中小企業范疇，以這樣的企業基礎去搞多元化經營，客觀條件不具備，使整個企業陷入困境或導致破產。民營企業許多方面才剛剛起步，它的產品的競爭能力比之跨國企業絕對不行，在自身主營業務未穩時就盲目地進行多元性，造成了資源不足、浪費，影響了主業的市場開拓，相反，專一化才是民營企業正確的道路。
3、品牌推廣戰略落后
民營企業普遍不重視品牌建設，更沒有進行專門的CI設計，導致產品高質低價，低附加值，品牌意識薄弱。筆者認為，產品營銷也只是一般的營銷，資產經營也只是比較高級的經營，而品牌戰略才是最高級的經營?？鐕局栽谌蚬コ锹缘兀康木褪瞧放茟鹇?。
二、我國民營企業營銷國際化策略
1、確立科學的國際營銷戰略
民營企業能否成功地走國際營銷發展的道路，很大程度上取決于其是否有科學的國際營銷發展戰略。所有事務以市場為導向，營銷部門的任務不僅僅是發現需求，而且也是一種挖掘和創造需求。確定科學的國際營銷戰略需要做的：①在產品策略上，本人認為宜采取“專而精”策略，做強核心業務，在本領域發展產品多元化，并尋找特定的產品密集市場為切入點。②小企業的拾遺補缺策略。這是產品策略的一種，企業應根據自身規模情況做出產品定位，選擇最適合自己的，在本行業中做到最大。③我們民營企業要借鑒日韓經驗，精心進行品牌創造、品牌創新和品牌管理，學會品牌經營，切實加強自主品牌建設，努力打造自己的品牌，提高產品的自主品牌率，從無牌到有牌、從貼牌到創牌，努力打造國際品牌，提升自主品牌的知名度、美譽度和認可度，提高自主品牌的形象和價值，實現從“中國制造”向“中國創造”的轉變。
2、培養高素質的國際營銷人才
第一，確定對跨國人才的需求目標，加大人才培育的投資力度。眾所周知，人才是未來企業的核心競爭力，在這方面，我們可以看看國外公司的做法，英國的羅弗集團每年預算用5000萬美元培養和開發跨國經營人才；法國航天公司每年花在管理人員培養和開發的費用約為1億美元等等。這些公司花巨資進行的人才培訓和開發，其結果是給公司帶來了多倍的近期效益和遠期效益，使它們在世界500強的排名節節上升。民營企業雖然資金、資源等各方面不如跨國公司，但亦能根據自身發展的不同階段制定合理的人才需求計劃，做到既不浪費又達到預期的目標。
第二，完善培訓計劃，為骨干人才提供系統、完善的培訓。一個培訓計劃應由培訓目標、培訓效率、培訓需借助的媒介等組成，在保證達到目標的前提下，盡量降低培訓費用與成本。美國通用電氣公司有自己的克勞頓維爾管理發展研究所，英國羅弗集團有自己的羅弗學習基地，日本的日立公司有自己的日立培訓中心。但個人認為，由于民營企業實力所限，目前暫不適合實行類似的方法，但可以有組織有目的地請社會上知名的人士來企業作演講，使得受訓的跨國經營人才及其候選者的知識更豐富、眼界更開闊。
3、建立民營企業戰略營銷聯盟
由政府或地區最大的企業牽頭，協調各種關系，建立國際營銷聯盟，目的在于能在其中產生靈感、思想，以及在融資、海外拓展渠道方面經驗的分享。基于這種雙贏的戰略聯盟，去探討企業間的資源共享和合作，而且可以以此建立民營經濟出口工業園區。另外，還可以利用戰略營銷聯盟加強廣大中小企業國際營銷能力。例如我國許多中小民營企業規模小、技術裝備水平低、管理水平落后，但在某些技術方面可能有優勢。如果企業間能夠形成戰略營銷聯盟，把各自的優勢結合起來，就可能克服困難，形成巨大的合力，在市場上找到一席之地。在信息時代，一個市場信息拯救一個企業的例子已屢見不鮮，通過這個聯盟也可以實現國際市場信息的支持。再如有許多小企業沒有能力獨自建立自己的銷售網絡，如果和其他企業結成聯盟，利用大公司國外商龐大的銷售網絡來銷售產品，就可以把自己的產品推向市場。在這方面，聯盟應起到一個橋梁的作用。
綜上所述，當前，我國民營企業應轉變思路，放眼世界，理性規劃未來國際營銷之路，打好企業內部科學管理的基本功，取長補短，建立國內外一體化的國際營銷體系，相信在未來十年內將產生一大批跨國經營的民營企業。
參考文獻：
[1]羅國民，劉蒼勁.應對經濟全球化的市場營銷創新[J].廣東商學院學報，2001，（2）.
篇4
打好基礎再謀騰飛
與很多拿牌的直銷企業不同，在獲牌初期，安然并沒有把對外擴張放在首位，而是一直腳踏實地做分內之事。2015年第一個季度剛過，安然公司的市場業績相較玄年同期同比增長221%。安然營銷總裁蘇永濤表示，今年市場動態的大方向主要延續了去年的成果，而第一季度取得這么好的成績，也是源于公司在春節前就開始做各方面的準備。而對于今年的市場發展，安然公司的核心依然不變，主要是在發展當巾尋找新的方法、模式、技巧等。今年下半年，安然將會推出一些新產品，目前已經確定的是彩妝系列，其他主要是升級換代的產品，同時也會研制一些更加貼近老百姓生活的產品。
當下，盡管在直銷界的成績有目共睹，但安然依舊重視夯實基礎。安然副董事長、總裁梁浩表示，前期公司不斷地投入資金、人力、物力是為后期的發展做鋪墊。目前安然公司正在開發NC項目，耗資約一千萬，約兩年半的時問才能正式上線。今年5月會有一部分模塊率先上線。這項舉措，將對公司的管理起到一個巨大的推動作用，使安然能向世界五百強看齊。同時，梁浩也透露，目前安然正在做物流方面的自動化發貨項目，耗資約兩三千萬，所有的資金投入都是為了安然納米的騰飛打好基礎。
談起安然發展過程中的“標簽”，除了眾所周知的“納米技術”、“愛與感恩”，“保守”漸漸駛入大眾的視野。而對于安然的這種“保守”，公司營銷總裁蘇永濤給了這樣的解釋：“安然的保守，源于太在乎、太在意，如果僅僅追求利益最大化、發展速度最快，安然可能會做很多事，但想到幾萬伙伴、幾千公司員工的未來和安然在一起，我們便始終堅持在穩中求速度，穩在起點，贏在終點?！?/p>
站在事業新起點
2015年是安然三五規劃的開局之年，更是安然黃金十年的開局之年。4月25日，在“愛無疆夢無限――安然公司2014年度營銷表彰大會”上，董事長劉潤東談到下一個“黃金十年”時表示，公司將從思想戰略、文化戰略、教育培訓戰略、服務戰略、營銷戰略、產品戰略六大方面進行全面的市場規劃。
第一，思想戰略：堅持以正確的思想指引公司前進的方向。沒有正確的思想指導企業的行為與經營，要取得恒久的收獲與成功是絕對不可能的。正確指導思想就是利他主義，就是利大眾，就是為更多人做好服務。
第二，文化戰略：只有文化落地、信念不動搖才可以基業長青。中華文化源遠流長，要用傳統文化的精華來指導企業建立孝悌誠信企業，把愛和感恩送到人們的心中。“安然納米、因愛永恒”不僅僅是語言，更是行動。
第三，教育與培訓戰略：只有持續不斷、全面的專業化、系統化的教育與培訓，才能使文化落地，才能使團隊有向心力、凝聚力、戰斗力。要擴大吸收專業人才，搞好教育與專業化的培訓。公司領導、講師、各體系、團隊領導要有直銷專業化的知識。要做心態好、人品好的榜樣，只有這樣才能有正能量專業化的復制，傳承正能量，才能有個金口碑，才能收獲永恒的財富。
第四，服務戰略：企業經營的不僅僅是產品，更重要的是服務。要在將來不敗，取得客戶的認同，必須重視服務、搞好服務。今年上半年，公司將推出服務手冊，力求為客戶、為伙伴們把服務做得更好，做到盡善盡美。
篇5
競爭力問題
中國工業設計領域以往對工業設計的認知等方面存在一定問題,導致目前工業設計領域仍然有一些問題亟須解決,這些問題包括:
缺乏設計戰略 IT產品的工業設計是否成功并不取決于單一產品是否成功,而是取決于和品牌相聯系的設計理念和設計戰略是否正確。目前中國企業大多數處于制造導向和成本導向的階段,還遠未達到將工業設計作為打造企業品牌戰略的階段。從調研數據來看,中國市場筆記本電腦廠商對工業設計普遍比較重視,但重點放在組織或者資金投入上,忽略了工業設計的戰略考慮。
對工業設計價值認識不足一些國內IT企業在產品的初期開發階段,同設計公司進行的交流與溝通較少,只是比較粗淺地提出對產品的一些具體要求,對本應重點討論的產品定位問題很少提及。此外,在利潤率相對比較低的背景下,企業往往就需要對各方面的運營費用進行相應的壓縮,其中自然也包括本來就投入不大的工業設計研發費用。從此次評價結果來看,工業設計過程要素投入是共有的短板,主要表現就是工業設計的研發投入占營業收入的比例較低,本土廠商尤其明顯。但從企業效益的角度出發,工業設計在提升產品附加值上更加短平快一些,工業設計是集成創新,它采用現有的成熟的技術,相對來說投資少、周期短、風險小。工業設計反過來也會向技術開發提出需求,促進技術進步。
設計人才培養機制缺乏工業設計的設計師與一般的設計師有所不同,不僅要有美術基礎,還要對產品工藝非常了解。調研結果顯示,我國筆記本電腦工業設計環節對設計人員的培訓力度普遍較弱:一方面,培訓的頻度少;另一方面,培訓的資金投入比較缺乏,培訓內容較為簡單。從某種意義上來說,工業設計能力強的企業一般來說是非常重視人才培養的。因此,建立一個好的工業設計人才培養機制,是提升工業設計能力,從而提升企業核心競爭力的關鍵之一。
投入產出比比較低目前國內筆記本電腦廠商工業設計競爭力在總體上反映出的問題是成果與轉化狀況不良,平均總體分值僅為3.70分,低于行業總體平均水平。最近幾年我國相關廠商加大了對工業設計方面的資金投入,但最終產出效果不明顯。
三大方法開啟思維
《中國筆記本電腦工業設計競爭力白皮書》不僅僅通過調查和數據告訴讀者目前筆記本電腦工業設計競爭力方面的問題,還將分析問題的方法介紹給讀者,便于讀者能夠自主地分析問題。
木桶理論木桶理論核心內容是:木桶盛水的多少取決于桶壁上最短的那塊板。
按照木桶理論的基本原理,找出中國筆記本電腦工業設計競爭力中的短板,可以有效地改進和提升產業競爭力。例如,從競爭力環境、資源整合、要素投入、成果與轉化這四項一級評價指標分析在我國市場運營的14家主要筆記本電腦生產廠商的競爭力可以發現,目前我國筆記本電腦廠商在成果與轉化最不理想。進一步研究二級指標我們發現,目前中國筆記本電腦工業設計競爭力評價最差的二級指標包括:工業設計人員數量(得分:4.61分)、工業設計人員培訓頻度及培訓費用(得分:4.93分)、申請專利數(得分:4.20分)、獲得工業獎項數量(得分:4.68分)、設計成功率(得分:4.53分)、 年度全新產品比例(得分:4.21分)、創新產品利潤率(得分:4.77分),這些指標主要分布在要素投入環節和成果與轉化環節。可以看出,中國筆記本電腦工業設計競爭力的主要短板是成果與轉化不足,但要素投入不足是一個非常重要的原因,具有一定的因果關系。
平衡計分卡平衡計分卡是一套績效管理體系。用平衡計分卡來研究筆記本電腦工業設計競爭力,就是從財務指標、客戶、內部流程、學習與創新角度等四個方面考核工業設計能力。
在筆記本電腦工業設計競爭力評價指標中,產出部分、客戶需求、管理規范、設計人員等指標是其戰略價值項,戰略價值項可以精確反映影響工業設計競爭力強弱的主要因素。
例如,在此次筆記本電腦工業設計競爭力評價過程中,我們充分參照了平衡計分卡的思想,如在財務方面考慮了新產品的利潤貢獻和資金投入力度,在客戶方面考量了客戶需求采集的來源和客戶需求采集的渠道,在內部流程方面考慮了工業設計的組織、組織分工和管理的規范化程度,在學習和創新角度考慮對工業設計人員的培訓、創新意識等。從這些戰略性指標的調研數據中發現,中國筆記本電腦工業設計在資金投入力度、工業設計人員培訓等方面問題最為突出。
KPIKPI即關鍵業績指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。
具體到筆記本電腦工業設計競爭力的KPI,本白皮書首先將工業設計競爭力指標細化為一級4項指標、二級22項指標,然后對這些指標的數據進行調查和分析,從而得出企業和產業整體的工業設計競爭力現狀度量。
根據對中國筆記本電腦廠商的綜合分析,可以了解到,中國筆記本電腦產業工業設計的環境建設、資源整合能力雖然也存在不足,但整體狀況較好,成果與轉化是影響最終產出的最關鍵問題。再進一步對成果與轉化的KPI進行分解,可以看到在成果與轉化方面最突出的問題是年度開發的新產品數量和全新產品占生產比例得分較低。
未來十年路線圖
從工業設計涉及到的整個社會環境和產業鏈出發,從目前工業設計領域存在的亟待提高的問題來看,我們認為,提升中國筆記本電腦的工業設計競爭力應重點圍繞以下三大方面來進行,把中國的企業、中國的設計人才和社會責任串聯在一起,在政府的指引和支持下,共同促進中國筆記本電腦電腦工業設計的進步,使中國成為筆記本電腦設計創新中心。
政策的支持:政策的支持是提高工業設計競爭力必不可少的要素。
篇6
【關鍵詞】深化；石油企業；員工；培訓；思路
員工是企業可持續發展最重要的資源，也是企業在市場競爭中規避風險、開拓營銷、戰勝對手并獲取利潤的關鍵因素。特別是隨著市場經濟的不斷深入，企業間的競爭越來越表現為人才的競爭，誰擁有了一流的員工，誰就在市場競爭的經營活動中占據了先機。然而，員工的技能、素質、品德等綜合能力的提升和打造不是一朝一夕的事情，離不開可持續的培訓。從某種意義上說，一流員工的綜合能力就是通過一步一步的全方位培訓培養出來的。因此，如何在市場經濟不斷深入的條件下深化企業員工的培訓工作，不僅僅關系到培訓工作的全面發展，也是提升企業素質的重要課題。
一、石油企業培訓工作的特點
石油企業屬于采掘業，工作對象在地下，點多線長面廣，是集多工種、多專業、多技術和高投入、高風險、高收益于一身的特殊行業。同時，由于石油是國家重要的戰略資源，石油企業自然又受到了國家高度的管理和控制，與市場經濟中的其他行業相比，帶有一定的特殊性。石油企業的這些特點決定了培訓工作的特殊性。
1、培訓工作以自我培訓為主。目前，石油企業的培訓工作主要是圍繞企業發展和技術需求，采取自我培訓的方式對員工進行培訓，并為此建立了一套內部的培訓機構、培訓師資和培訓方案。培訓工作也是根據石油企業的忙閑程度來決定培訓的具體時間，自我培訓的封閉性是石油企業培訓工作的主要特點。
2、培訓的核心內容是專業技能。專業技能是體現企業員工素質和能力的重要指標，也是企業培訓工作的重點方向。石油企業屬于高技術行業，涉及到的專業技術、技能領域科技含量高，很多知識具前沿性，如三次采油技術、非常規石油開采技術等，在國際上都屬于一流的科技水平。如果培訓工作跟不上，員工專業技能上不去，就會直接影響到石油企業的生產經營發展。重視專業技能培訓是石油企業培訓工作重要特點。
3、培訓管理多頭負責。對于操作類員工，由人力資源部門負責，包括方案的制訂、培訓的數量、效果和考核，核心點是取證，如崗位取證、從業取證，并據此進行薪酬定位。管理類員工由干部部門負責，包括員工的職業生涯設計、崗位交流和能力水平測試，采取的主要培訓方式是講座、研討和撰寫論文等方式，把企業管理與個人創新結合起來。分工負責是石油企業培訓工作的第三個特點。
二、當前石油企業培訓工作存在的主要問題
1、培訓工作定位不足。培訓工作本身就是一項具有挑戰性、前瞻性和創新性的工作，必須走到時展的前面，這樣才能培訓出為企業未來發展提供專業技能的一流員工。但從目前的情況看，培訓工作定位沒有放到應有的戰略高度，培訓管理部門只是為了完成培訓量化任務，培訓機構以創收為目標，培訓學員以混過關為目的，沒有把培訓與企業的可持續發展的認識結合起來，不同程度地存在領導重視不夠，培訓機構認識不足，參訓學員壓力不大的情況。認識上的低標準使培訓定位上不去。
2、培訓產品研發不足。在培訓產品的研發上，由于思想不夠解放，理念不夠開闊，把培訓的產品僅僅定位在技能培訓上，沒有根據企業管理需求和社會環境變化研發出員工道德培訓、責任培訓、忠誠培訓和跨專業培訓等新型產品。特別是隨著市場經濟的不斷深化，經濟發展和社會進步等因素對員工的思想影響越來越大，如在人才流動方面，普遍存在“水往低處流，人往高處走”的現象。一些員工公然道出誰出的錢高就跳槽，一年中有的能連續三級跳，無視企業的精心栽培和幫助，更沒有服務和忠誠企業的思想理念和境界。在這種新形勢下，企業對員工的要求不僅僅是專業技能，還需要員工對企業的職責、經營、文化、營銷和社會責任有一個全面地認識和了解。從這個意義上說，僅僅是培訓出了一流的員工專業技能而沒有培訓出對企業具有高度忠誠的有社會責任感的員工，不能不說是當前企業培訓工作的一大缺失，也是當前培訓產品不能滿足企業持續發展需求的重要表現。
3、培訓投入力量不足。師資力量直接體現了培訓的效果。從石油企業現實情況看，師資力量主要來自三個方面：一是直接從高校畢業分配來的學生，比重約為20%；二是大學畢業生分配到企業工作10年左右走向教師崗位的，約占50%；三是通過后期學習，取得學歷后從技術工人崗位上調到教學崗位上的人員約占30%。從專業技術職務看，具有高級專業技術職務的約為20%，中初級專業技術職務的占80%。從人均培訓平均指標看，每萬名員工所擁有的專業培訓教師不足1人，每名員工支付的年平均培訓經費不足500元。根據國外企業的經驗，他們在員工培訓方面的投入占到了人力資源支出的8%--12%，而我國企業只有2.5%，石油企業高一點，也僅僅不到3%。培訓教師的職務晉升、專業技術評比方面，也沒有優惠政策而言。對培訓出來的優秀人才，也沒有得到很好地使用，使培訓的效果沒有全部的反映出來，歸根到底是投入不足。
三、深化石油企業培訓工作的基本思路
1、提升培訓工作的戰略高度。培訓是企業人才戰略的重要舉措，更是企業可持續發展不可缺失的一環，必須要用科學發展觀的思想，把培訓工作置于企業發展戰略的高度。一是加強宣傳培訓工作的重要性，樹立人才是通過培訓出來的思想理念，形成領導重視、培訓機構重視、參訓人員重視的氛圍。二是制訂培訓戰略綱要，把培訓工作融入到企業的日常經營管理中，企業發展到哪一步，把培訓工作推進到哪一步，為企業打造出一支技術過硬、能力超凡、道德高尚、忠誠可靠的員工隊伍。
2、研發新型培訓產品。管理創新和與時俱進是企業發展與進步永恒的主題，也是深化培訓工作的重要體現。在做好專業技能培訓這塊大蛋糕的同時，必須開展新型的培訓產品研發。一是針對當前社會風氣對員工影響力加大的現實情況，培訓管理部門要根據企業文化、社會責任、安全意識等，開發出職業道德培訓、思想品德培訓、忠誠企業培訓、和諧管理培訓等產品，既要圍繞專業技能培訓主線，同時又不拘于專業技能方面，這樣既提升了員工的專業技能，同時又提升了員工的思想、品德、社會責任等綜合能力素質。二是研發橫向培訓產品。目前的培訓產品主要是縱向式的。對于行政部門，由辦公機構組織制訂該系統進行專業技能培訓，交培訓機構實施；對于財務部門，由財務機構組織制訂培訓綱要，交培訓部門實施；對于生產部門，由生產管理系統組織培訓規劃，交培訓部門實施。這些都是縱向式的培訓產品。也就是說，這種培訓的效果只是單純地強調了專業系列，忽視了企業管理的綜合效應。應當推出政工部門經營管理培訓、生產部門成本管理培訓、科技部門技術經濟培訓、領導員工內部控制培訓等橫行式的交叉培訓產品，把列的培訓與橫的培養有機地融合起來，既增加了培訓產品的種類、模式，又擴大了培訓的內容、生源，全面地提升培訓效果，從不同層次滿足企業可持續發展的需要。
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1）銷售型企業，最愁的就是打開銷路，尤其是創業企業或者新品推廣的情況下。2）營銷型企業，是想在市場占有率、利潤率與客戶結構方面有所作為。3）體系型企業，則是看到客戶單極經營的高風險，開始摸索企業整體的聯動發展。4）管理型企業，則是在產品價格、客戶群體、供應價格等三個經營要素無法改動時，向內追求成本可控，從而達到向外的風險可控。5）戰略型企業，技術驅動的產品結構調整、需求引發的客戶結構大調整、資本等外在機緣出發的經營變局，是三個最為常見的戰略變革誘因。過關者指數化成長，而裹足不前者或跌倒者，雪崩般衰退也不可避免。
1、銷售型：先解決生存問題
銷售型企業，可能有這么五種咨詢式培訓需求：1）品牌化終端；2）招商/經銷商升級換代；3）定價體系；4）銷售團隊的戰斗力；5）行業/區域銷售管理。葉敦明認為，品牌化終端是銷售發力點，匯聚品牌形象、導購、成交與服務等功能，會是工業品品牌落地力的重點。經銷渠道是非直銷企業的主要銷售途徑，它的活力指數源自定價體系的合理性、銷售團隊的戰斗力、行業/區域銷售管理的精細度。
2、營銷型：謀劃如何活得更好
營銷型企業，可能有這么四種咨詢式培訓需求：1）定價體系；2）行業/區域銷售管理；3）市場部建設； 4）市場調研。定價體系、行業/區域銷售管理，對于營銷型企業而言，也是命門所在。定價體系牽涉到銷售額與利潤率，而行業/區域銷售管理牽涉到客戶價值的深層次實現，利潤率與客戶價值那可是營銷的命根子。市場部建設是一個永恒的話題，凡是在意客戶價值的企業，都會將市場部是為客戶管理與服務的中心，而不是一個簡單的榨取客戶先有殘值、硬推銷售前行的幫兇。此處提到的市場調研，是常設的職能，不只為某個產品或對手而設，長期關注客戶需求、對手動作、行業變化，為企業決策提供常新的信息與依據。
3、體系型：讓營銷主導企業運營
體系型企業，營銷與銷售、營銷與內部運營之間，首尾協調自如，協同效率很好，這樣的企業對咨詢式培訓可能有這么四種需求：1）市場部建設；2）行業/區域銷售管理；3）銷售計劃指導會；4）客戶信息抓手。市場部建設、行業/區域銷售管理，是落實營銷與銷售的協同力，以營銷為內在驅動力的銷售，才是客戶價值與企業價值雙豐收的理想范式。葉敦明認為，銷售計劃指導會，不玩數字分解游戲，直指客戶價值在銷售任務完成過程中的保真與增值?？蛻粜畔⒆ナ郑瞧髽I與客戶溝通的綠色通道，打破付費媒體傳播與人員拜訪的客戶信息獲取的局限性，讓營銷主導企業暢游在客戶主動溝通的信息洋流之中。
4、管理型：成本控制促生的競爭力
很多企業，客戶群體空間受限，需求變化幅度小，競爭格局一時間難有大變動。成本控制，是他們在客戶收益限定的情況下，改變自己盈利能力與競爭實力的陽光大道。有這么四種咨詢式培訓，是可能需要的：1）低成本、銷售型的品牌傳播；2）客戶信息抓手；3）銷售計劃指導會；4）行業/區域銷售管理。其中，2-4項與體系型企業的咨詢式培訓需求一樣，原因在于銷售力是成本控制的外在決定因素。而低成本、銷售型的品牌傳播，則是以客戶視角重新界定企業內在價值創造的方式，它即使一種傳播技巧，更是一種低成本、高收益的管理能力所在。
5、戰略型：執行力來自戰略設計
戰略型企業，有這么四種咨詢式培訓需求：1）創業型企業的戰略執行力體系；2）客戶信息抓手；3）低成本、銷售型的品牌傳播；4）定價體系。細心的您會發現，客戶信息抓手、低成本銷售型品牌傳播與定價體系，再一次被提及。有效、夠用的客戶信息，是企業經營的活水；低成本銷售型品牌傳播，是企業贏得并保持客戶的一貫姿態；定價體系，是營銷作為的一個最重要杠桿。這三項要素，決定了企業基本運營的質量。
而戰略執行力體系，則是一個企業活得好、活得久的生命力系數。執行力，來自戰略設計的指向性與聚焦力。而戰略執行力的ABCD循環，則是打通戰略勢能到執行力動能的高速公路。因此，葉敦明認為，一個企業的戰略設計要以終為始，要以執行力來考量它的合理性與戰斗力。而執行力體系呢，則要以始為終，每一個行動都指向同一個目標，少打亂拳，多出組合拳。戰略執行力體系的活力，好比一個人的幸福，戰略是價值觀與信仰，執行力是職業發展與收入，只有當精神與物質相對同步時，才能擦出發自內心的激情與幸福感。
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關鍵詞：組織；創新；組織制度；制度因素；組織創造力
一、 引言
隨著科學技術的發展和經濟全球化趨勢的日益增強，組織面臨一個動態而且復雜的外部環境，組織創造力和創新對于企業獲得持續的競爭優勢具有重要的意義。企業要想在激烈的市場競爭中生存下來，就會通過產品創新和技術創新等手段來提高企業競爭力。組織創造力和創新對于企業的生存和發展至關重要，目前已經成為眾多學者關注的主題之一。由于組織創造力是一個動態而復雜的多層次現象，會受到眾多因素的影響。在眾多影響因素之中，組織制度是影響組織創造力一個重要因素。由于組織制度是一個內化的過程，但缺乏一種有效的分析工具研究組織制度，組織制度影響創造力和創新的“黑匣子”仍然沒有打開。因此，就需要對組織制度因素影響組織創造力和創新的相關研究進行一個系統的歸納，推動其理論的發展。本研究在界定組織制度和制度因素基礎之上，對組織創造力和創新相關概念進行了分析，然后評述組織制度因素與組織創造力和創新相關文獻，最后得出結論，并展望組織制度因素與組織創造力和創新研究趨勢。
二、 組織制度、組織創造力和創新相關概念和內涵
1. 組織制度。組織制度的概念有廣義和狹義之分。廣義的組織制度（Organizational Institutions）是指根據任務與情景之間的關系采取恰當行動的規則和慣例的集合。狹義的組織制度是指與工作相關的規則和標準，它能夠塑造管理者的行為和態度。其他學者也類似的觀點。例如，Sine etal（2006）認為組織制度是指在組織內部已經廣泛建立起來并具有規范性的正式慣例。
制度因素（Institutional Factors）是指包括認知、規范、規章制度方面的結構和活動，而這些結構和活動使組織行為體現出具體的意義和穩定性。由于組織面臨一個動態和復雜的外部環境，組織就需要通過建立一系列組織制度降低環境的不確定性。North（2009）認為企業可以通過制定戰略來降低環境的不確定性，企業戰略是組織制度一個重要因素。因為，企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。由于人力資源管理實踐：培訓、招聘、績效評估等活動可以在組織中形成規章制度，成為管理者和員工遵守的規范。因此，人力資源管理實踐是組織制度因素的一個重要方面。Zucker（1987）認為組織結構是組織制度的一個重要因素，組織的一系列規章制度和行為規范必須嵌入在正式的結構中，因為，正式的結構可以增強組織的穩定性。Sine和David（2003）認為正式的結構建立目的是解決組織面臨的問題，其他的組織同樣為了解決自身的問題，可能模仿這些正式的結構，最終這些正式的結構被管理者制度化。
基于目前學者關于組織制度以及制度因素的相關概念和內涵，企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐是組織制度的重要因素。因此，本文重點探討了企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐對組織創造力和創新的研究。
2. 組織創造力和創新。Woodman等（1993）認為組織創造力是指創造有價值的、適用的新產品、新思想、新程序或新工藝的過程，并認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。Harrington（1990）則從互動的角度出發認為組織創造力是由創造性的過程、創造性的產品、創造性的環境和富有創造性的人幾個方面的結合以及它們如何相互作用的結果。而Drazin etal（1999）認為組織創新是一個過程，個人和團隊通過互動學習，不斷的產生新想法，組織創新水平并不是簡單的相加，并通過競爭和多重協調來安排創新主體和創新實踐的過程。從定義可以看出，組織創造力和創新是既有聯系又有區別的概念。Woodman等（1993）認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。沒有創造性的過程，識別重要問題和機會，收集信息，產生新的想法以及探索新的想法等，就無所謂創新。組織創造力是指產生新穎和有用的想法，而創新是指在組織中創造性的思想被執行的過程，這是組織創造力和創新的本質區別。
三、 企業戰略與組織創造力和創新
企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。目前學者重點關注戰略導向、戰略目標和戰略類型對于組織創造力和創新的影響。
戰略導向是指組織在發展過程中的策略選擇，能夠為組織長遠發展提供一個導向性原則。學習導向和市場導向是影響組織創造力和創新的重要戰略導向類型。例如，Zdun-czyk和Blenkinsopp（2007）研究學習導向對于創造力和創新的影響，結果表明外商獨資企業和合資企業比國有企業所采用的學習導向更能顯著地影響組織創造力和創新。由于學習導向規定了組織學習和發展的方向，如果戰略導向的重點在于市場和客戶，那么組織內部員工為了提高產品質量和服務，員工就會更加注重從客戶、供應商、競爭者收集信息和加強學習，從而促進員工創造力和創新。其他學者進一步研究，Salavou等（2003）研究中小企業的戰略導向對于組織創新的影響，結果發現市場型導向和學習導向能夠提高中小型企業的創新績效，同時也發現以市場和學習型戰略導向為重點中小企業面臨著激勵地競爭，促使企業不斷的創新。
戰略目標能夠對員工創造力和創新產生重要影響。 Amabile（1998）認為清晰具體的戰略目標通常會提高人們的創造力。具有挑戰性的戰略目標反映組織在一段時期內想要達到的目的，戰略目標能夠激勵員工發揮其創造力，為實現戰略目標而不斷地努力。Martins和Terblanche（2003）研究認為組織創造力和創新來源于組織使命和目標，具有創造力和創新的組織為了能夠實現組織的戰略目標，組織內部人員會通過努力和各種方法來實現組織的戰略目標，例如，通過產品創新滿足客戶的需求，最終實現企業獲得持續競爭優勢的戰略目標。其他學者得出相反的結論，Arad 等（1997）研究發現戰略目標反應了組織的價值觀和優先考慮的問題，組織戰略目標能夠促進或者阻礙組織創新，組織內部員工通過努力能夠實現的戰略目標則能夠促進員工創造力和創新，如果組織戰略目標過高或者很難實現則會阻礙員工創造力和創新。
對于戰略類型的研究主要是基于Miles 和Snow（1978）提出的模型。他們將組織戰略分為：戰略防御者、戰略探索者、戰略分析者和戰略反映者四種類型。O'Regan和Ghobadian（2005）研究發現戰略者探索者類型的企業更加注重產品的創新能力，而戰略防御者類型的企業更加注重對現有產品進行細枝末節地更新，而不是通過開發新的產品來提高企業競爭力。同時他們指出在動態的外部環境中，戰略探索者類型的企業為了抓住發展的機遇會更加注重創新，而采用戰略防御者類型的企業會更加關注目前企業的運營效率，產品或者服務生產和流通效率。其他的學者也得出類似的結論。Laforet（2008）以500家非高新技術中小型制造業公司為研究對象，研究了組織戰略類型與創新的關系，結果發現中型制造業公司更趨向于采用戰略探索者型，而小型制造業公司則更加趨向于采用戰略防御型，采用戰略探索型的公司比運用戰略防御者的公司更加注重產品創新。
四、 組織結構與組織創造力和創新
組織結構是影響創造力和創新的重要因素，組織結構是指對工作任務如何進行分工、分解和協調，組織結構構成要素主要包括：集權與分權、正規化、部門化、專業分工、管理幅度、指揮鏈。目前學者研究的重點在于組織設計和組織結構。
組織設計是指對一個組織結構進行構建和變革以實現組織目標的過程。目前學者重點研究有機式組織結構和機械式組織結構。Menguc和Auh（2010）以高新技術企業為樣本研究組織結構對于新產品開發的影響，結果表明機械式組織結構中激進式產品創新對于產品開發績效沒有顯著的影。但在有機式組織結構中結果則相反；在機械式組織結構中漸進式的產品創新對新產品開發績效有顯著的影響作用，但在有機式組織結構中則相反。其它的學者也得出相似的結論。Martins和Terblanche（2003）認為有機式組織結構具有寬松的工作環境和高度的工作自主性，較少的規章制度，有利于組織創造力的產生。而機械式組織結構則會有很多的規章制度，是阻礙組織創造力的重要因素。
對于組織結構要素研究，學者重點關注了正規化、集權化、分權化和專業化等方面。Damanpour（1991）采用元分析的方法研究組織創新的影響因素，研究發現正規化和集權化對組織創新有顯著的阻礙作用，而專業分工則能夠顯著影響組織創新。但其他學者得出相反的結論。Daugherty 等（2011）以304電子制造業公司為研究對象，研究分權化、正規化和專業化對于物流服務創新能的影響。在原假設中他認為正規化對物流創新能力有顯著負相關關系，但研究結果發現分權化和正規化能夠顯著提高物流服務創新能力，而專業化并不能很好地預測物流服務創新能力。
五、 人力資源管理實踐與組織創造力和創新
人力資源管理實踐是影響組織創造力和創新的重要因素之一。目前學者對其重點研究主要包括：獎勵、培訓、薪酬和績效評估等方面，并重點關注了制造業和服務業等行業的創造力和創新。
獎勵和培訓能夠對個體創造力產生重要影響。Amabile（1998）認為組織的獎勵能夠影響員工創造力，如果員工能夠創造性地完成任務，則會受到獎勵，如果不能夠完成任務則會受到懲罰，這種獎勵方式會阻礙員工創造力。ching-wen wang和ruey-yun horng以 106名國有企業員工為研究對象，研究創造性解決問題的培訓對于員工創造力、認知類型和研發績效的影響，通過對比分析研究發現參加培訓之后員工思維暢通性和靈活性的得分非常高，外向型和感覺型認知的員工會有所增加，同時發現創造性解決問題的培訓是一種有效的方法來提高研發人員創造性思考和研發績效。
對于人力資源管理實踐與組織創新研究，目前學者重點研究了制造業和服務業等行業。Laursen和Foss（2003）以丹麥1900家私有企業為研究對象，研究人力資源管理實踐：內部自律工作組、質量環、員工建議收集系統、崗位輪換、薪酬以及培訓等9個方面對于創新的影響，結果發現94.5%公司至少采用兩項人力資源管理實踐，66.7%的企業使用至少三項人力資源管理實踐，制造業公司人力資源管理實踐:崗位輪換、薪酬、內部培訓和外部培訓能夠顯著的影響創新績效。同時分析了制造業公司和非制造業公司人力資源管理實踐區別，研究發現制造業公司比非制造業公司更加關注組織創新，制造業公司更加關注產品創新和過程創新，而非制造業公司則更加注服務創新。Shipton 等（2006）以22家制造業公司為研究對象，研究人力資源管理實踐：培訓、團隊工作、就職儀式、績效評估、探索性學習和隊伍獎勵對組織創新影響，結果發現探索性學習、培訓、績效評價、就職儀式、團隊工作能夠顯著影響產品創新和技術系統創新，同時也發現績效評估與探索性學習的交作用項顯著影響產品創新，培訓與探索性學習交互作用項能夠顯著影響技術系統創新，就職儀式與探索性學習交互作用項顯著影響技術系統創新。其他的學者進一步研究，例如，Cooker和Saini（2010）以印度54家不同企業的經理為研究對象。研究發現人力資源管理實踐：學習、員工投入和質量措施、績效管理、員工福利對企業創新具有重要影響，高效的人力資源管理實踐如果能夠與員工需求相匹配，就會提高員工的工作投入、自由度和充分授權，進而促進員工思考和創造力。同時指出要想充分發揮員工工作投入和創造力，公司所采用的人力資源管理實踐要與員工需求相匹配。國內學者對于人力資源管理實踐的研究也有很多。例如，Yuan Li等（2006）研究了中國境內8個省市的194家高新技術公司的人力資源管理對技術創新的影響，研究結果表明員工培訓、非物質激勵和過程控制有利于組織的技術創新活動，而物質激勵和結果控制則會阻礙技術創新。
六、 展望
由于經濟全球化和科學技術的迅猛發展，在日益動態和競爭的外部環境中，組織創造力和創新能夠使組織獲得持續的競爭優勢。組織制度作為“硬”因素影響了組織創造力和創新，探討組織制度對于提升組織創造力和創新具有重要意義。因此，本文提出組織制度因素對于組織創造力和創新的研究方向。
首先，企業戰略對于組織創造力和創新機理的研究。目前學者重點關注市場型戰略導向和學習型戰略導向以及miles和snow（1978）提出四中戰略類型對于組織創造力和創新研究。但是，很少的學者研究關于技術創新型戰略導向對于組織創造力和創新的影響。同時也發現對于成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略等戰略類型對于組織創造力和創新研究的較少，而組織戰略如何影響組織創造力和創新的機理需要很少有學者進行探討。因此，以后重點關注不同戰略類型對于組織創造力和創新的研究，并探討其作用機理。
其次，組織結構與組織創造力和創新機理的研究。有機式組織結構能夠提高個體創造力和創新，而機械式組織結構則對個體創造力和創新產生阻礙作用，目前學者重點研究有機組織結構和機械組織結構對創新的影響，而在動態的外部環境下，扁平式組織結構以及矩陣型組織結構對于組織創造力和創新的影響研究相對較少，學者應該重點關注這方面的研究。
最后，不同行業的人力資源管理實踐與組織創造力和創新的研究。本文發現目前學者關注的重點在于制造業的人力資源管理實踐，雖然學者對于服務行業的人力資源管理實踐做了一些研究，但研究的還不是很充分，在以后的研究過程中學者應該重點關注服務業及其他行業的人力資源管理實踐對組織創造力和創新的影響。目前重點研究人力資源管理實踐對于員工創造力和創新的影響，而對于團隊、組織層面的創造力和創新研究的較少。因此，學者應該重點關注這方面的研究。
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基金項目：國家自然科學基金重點項目“組織文化與組織創造力研究――基于組織的二元情境視角”（項目號：71032003）。
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平臺運營總監需要能獨立策劃產品運營相應內容及營銷活動，并組織資源完成推進方案的實施;邏輯思維和分析能力強，良好的的溝通能力，很強的創新和執行能力;以下是小編精心收集整理的平臺運營總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
平臺運營總監工作職責11、根據公司發展戰略創建職教平臺運營機制，提升客戶粘性、用戶活躍度、產品使用率。
2、策劃各類型平臺運營活動，協同各業務部門完成活動的組織與實施，助推客戶與公司不斷開展更加深入的業務合作，助力達成公司業務目標。
3、通過多種用戶運營手段，激發用戶興趣，不斷促進用戶活躍度，實現更多用戶激活及用戶留存。
4、策劃各類型用戶運營活動，組織各部門協同進行項目實施。
建立并不斷擴大用戶社區。助力公司實現用戶戰略。
5、打造運營團隊，負責運營團隊的人員培訓、培養、考核、激勵。
平臺運營總監工作職責21、負責政務平臺整體運營，制定運營策略、方案并組織執行;
2、推動各項業務發展，提升營運效益，確保運營目標的實現，對KPI指標負責;
3、分析平臺各類數據，提出改進方案，帶領團隊進行平臺的維護及升級;
4、制訂、完善、貫徹實施公司平臺運營管理制度、流程;
5、通過線上線下運營提升網站平臺價值和粘性，提高服務會員、企業活躍度，提高申請、交易量，促進平臺各項銷售業績提升;
6、用戶體驗、業務流程等的分析和改進并參與公司平臺的品牌、產品、市場的規劃，實現公司既定目標;
7、規劃平臺的風格、架構、功能、，負責團隊建設、團隊培訓和日常工作開展等。
平臺運營總監工作職責31、根據公司下達的年度整體戰略目標，制定網絡貨運平臺相關的戰略實施計劃，并落實實施;
2、負責網絡貨運平臺相關業務的市場調研、客戶開發工作，與同行開展競爭，找尋并確認企業競爭優勢;
3、負責為網絡貨運平臺的客戶提供系統培訓;
4、負責業務開展過程中與交通運輸、稅務、保險等單位溝通協調;
5、負責競品調研，對公司競品在產品層面進行分析和對比，為本公司產品更新和功能調整制定方案。
平臺運營總監工作職責41.負責設計、構建云平臺運營業務，統籌線上線下運營;
2.負責組建、管理云平臺運營團隊，建立成長、激勵和考核體系;
3.負責云平臺運營制度建設和機制設計;
4.負責云平臺運營分析，評價運營效果并不斷提出改進運營策略;
5.負責與運營相關的渠道和媒體，促進云平臺推廣;
6.負責公司領導交辦的其它工作。
平臺運營總監工作職責51.參與公司經營管理與決策，收集信息提供決策支持;
2.參與制定公司經營發展戰略，負責平臺戰略規劃的制定，并監督實施和改進;
3.負責平臺整體運營規劃和策略的制定與執行，對運營結果負責;
4.負責平臺的內容運營、渠道運營、活動運營、用戶運營、日常運維管理等工作的策劃和實施管理，以拉新、留存、轉化、盤活為目標，全面推進平臺的商業化運營;
5.建立和完善下屬部門，領導制定部門工作計劃和預算，并組織實施;
6.組織市場調查，深入分析用戶行為、需求，了解競爭對手動向，進行運營方案的改造;
7.參與公司發展業務指標的制定，開發潛力用戶并建立長期戰略合作關系，并對最終業務指標負責;
8.負責分管部門的員工隊伍建設，提出和審核對下屬各部門的人員調配、培訓、考核意見。
平臺運營總監工作職責6(1)創建合理高效運營團隊
(2)負責公司互聯網平臺的網絡運營整體規劃與推廣，明確定位目標;
(3)負責公司網絡商城的指導加盟合作商日常工作;
(4)制定公司運營活動策劃，推廣公司品牌，突出品牌形象;
(5)監控和分析行業動態并針對性的進行市場分析及制定相應策略;
(6)建立運營風險預警機制，實施運營的風險和危機管理，及時發現問題，組織相關部門研究解決并備案。
(7)獨立完成運營部門各職能體系搭建，業務流程梳理，能從運營角度對產品技術部門提出需求;
(8)須具備較強的創新、執行能力，能夠在諸多限制條件下進行業務創新;
(9)有很好的溝通協作能力,善于合作協調溝通，思維敏捷;
(10)具有強烈的責任心和上進心，具備良好的團隊合作精神，積極主動，能承受較大的工作壓力。
平臺運營總監工作職責71、負責互聯網需求分析，對產品規劃給到決策性建議，并完成產品運營規劃，通過產品，運營手段，提升平臺流量轉化、用戶增長和留存;熟練運用微信公眾號、微博、抖音、事件營銷、口碑營銷、軟文/新聞稿等新媒體進行產品推廣，提高用戶量和關注度;
2、負責互聯網及新媒體維護、更新與完善;平臺年度、季度、月度運營計劃并執行;制定和組織推廣及營銷活動;
3、負責客戶的開發，擬定活動計劃方案，制定線上營銷推廣戰略，以及具體實施策劃方案;
4、負責企業品牌創意及品牌策劃工作，并形成策劃方案
5、提高到達客戶的關注度、轉化率及用戶黏性，持續改善平臺服務;
6、組織策劃產品、品牌、市場推廣等市場活動的策略、推廣方案、相關預算，組織、整合相關資源推動方案的實施并監督實施效果，提高網站與品牌的知名度和美譽度;
篇10
關鍵詞：企業；市場營銷；戰略；戰略目標
中圖分類號：F713.3文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）10－0154－02
現代企業營銷戰略一般包括戰略思想、戰略目標、戰略行動、戰略重點、戰略階段等。營銷戰略思想是指導企業制定與實施戰略的觀念和思維方式，是指導企業進行戰略決策的行動準則。它應符合社會主義制度與市場經濟對企業經營思想的要求，樹立系統優化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來觀念。企業戰略目標是企業營銷戰略和經營策略的基礎，是關系企業發展方向的問題。戰略行動則以戰略目標為準則，選擇適當的戰略重點、戰略階段和戰略模式。而戰略重點是指事關戰略目標能否實現的重大而又薄弱的項目和部門，是決定戰略目標實現的關鍵因素。由于戰略具有長期的相對穩定性，戰略目標的實現需要經過若干個階段，而每一個階段又有其特定的戰略任務，通過完成各個階段的戰略任務才能最終實現其總目標。
1市場營銷戰略的迫切性和必要性
市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率,使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其連同產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略，對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用,尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。市場營銷戰略，包括兩個主要內容；一是選定目標市場；二是制訂市場營銷組合策略，以滿足目標市場的需要。根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標市場，這是市場營銷首先應當確定的戰略決策。目標市場確定以后，就應當針對這一目標市場，制定出各項市場經營策略,以爭取這些顧客。
2企業營銷戰略的制定步驟
企業營銷戰略的制定應考慮如何更有效地利用企業內部現有實力以及潛在的資源和能力優勢，并能夠滿足目標市場的需要和完成企業既定目標的要求，其過程大致包括以下幾個步驟：
第一，明確企業的具體任務。每一個企業的任務都是具體的，不同經營領域的企業有不同的經營任務。一般講，企業的經營任務是相對穩定的，它為整個營銷戰略提供了方向和指導。
第二，研究經營環境和經營能力。在明確了經營任務后，需要對企業的經營環境和能力進行分析，即把握企業的現狀和預測未來發展趨勢，以便為確定企業的戰略目標搜集有關的經濟信息，提供必要的資料和依據。
第三，確定戰略目標。企業的戰略目標是把企業的經營任務、經營環境和經營能力結合起來，將企業的經營任務具體化為戰略目標。
第四，確定戰略行動。當企業的任務、戰略目標確定以后，就要為實現這個目標制定行動方案。對戰略行動方案要集中職工的智慧，進行廣泛討論，經過科學論證，再由企業領導確定。
最后，總結、評價與修正。營銷戰略在實施過程中，要進行總結、評價，并根據內外環境的變化及時修正不適宜的部分，使營銷戰略始終保持其適應性，對企業經營活動真正起到指導作用。
3企業營銷的劣勢分析
3.1 企業生產規模小、產品品種單一，品牌的市場影響力弱
企業生產的產品多是粗加工產品，附加值低,很難成為名優產品。這嚴重影響了企業產品品牌的形成與發展。品牌聲譽的建立，除了產品本身的質量要過硬外，還需要強大的廣告攻勢和促銷支持，才能贏得消費者對品牌的認知。但是，企業往往缺乏足夠的資金，難以承擔巨額的廣告和促銷費用，因此很難在較廣的區域內建立起自己品牌的知名度。同時，由于企業的生產規模小、產品品種單一，這就使得在開拓市場時，單位產品的市場開發成本高，這也決定了企業的品牌一般也只能是定位在一個比較小的細分市場上，市場影響力有限。甚至許多的企業根本就沒有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經營方式，形成了對強勢品牌的高度依賴。
3.2在對營銷渠道的選擇問題上，處于比較被動的地位
企業由于自身的規模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實現對產品的銷售。實力的有限性，決定了企業在與中間商的談判問題上處于比較不利的地位，在對營銷渠道的選擇問題上，回旋余地比較小，對中間商的營銷渠道依賴性比較大。
3.3企業開發能力弱、技術創新能力低
若企業規模較小、資金有限，自然用于設備更新和研究開發方面的費用也較少，主要表現就是設備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費，提高了產品的生產成本，同時還存在新產品的開發能力弱，升級換代難度大等問題。這使得企業大多只能采取跟隨和模仿的戰略，難以掌握市場及開發的主動權。
3.4難以為消費者提供全面、及時的售前、售后服務
隨著后工業時代的到來，消費者對產品的要求越來越多樣化，這就要求企業要為顧客提供多樣的產品與服務，要求企業在產品的咨詢、安裝、使用培訓、維修等方面給消費者以多方面的強有力的支持。而企業由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費者提供全面的支持。服務網點少，對市場的反應不及時，使得消費者在購買企業的產品時，往往心存顧慮。
4市場營銷戰略及相應措施
4.1樹立市場營銷觀念
市場營銷觀念是指導營銷的一種基本思想，一種企業思維方式，是企業家經營依據的經營原則，它是隨著市場營銷環境的變遷而不斷演變的。市場營銷觀念的演變大致經歷了生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、營銷戰略觀念等四個階段。
（1）生產觀念。生產觀念是指“企業生產什么，就賣什么”的“以產定銷”的觀念。該觀念是社會產品供不應求即短缺經濟條件下的一種營銷觀念。由于產品供不應求，銷售不成問題，企業獲利的唯一途徑是增加產量，提高質量和降低成本，以物美價廉的商品供應市場。在生產觀念指導下，企業把精力集中在生產管理上，根本不過問或很少過問市場需求情況。
（2）推銷觀念。推銷觀念是指企業在集中一部分精力于生產的同時，加強力量進行產品推銷的一種觀念。加強推銷的方法是建立大量分銷系統，進行廣告宣傳，來適應生產的不斷發展和市場的日益擴大。這種觀念認為，企業只有大量銷售，才能生存和發展。這是社會上許多產品開始供過于求的條件下的一種營銷理論。
（3）市場營銷觀念。市場營銷觀念是“消費者需要什么，就生產什么”的“以銷定產”的觀念，是社會產品進一步供過于求，社會由短缺經濟轉為過剩經濟，整個市場由賣方市場轉變為買方市場條件下的一種營銷理論。公司樹立市場營銷觀念，把用戶視為“上帝”，作為營銷工作的根基。經常組織力量深入市場進行調查研究，由企業重要領導率領企業骨干組成的市場調研組，遍及主要城市，向用戶進行深入調研，發現新問題或新需求，及時采取相應的有效措施，以滿足市場和用戶的需求。
（4）營銷戰略觀念。到了上世紀80年代初，又產生了營銷戰略觀念，或稱社會營銷觀念。營銷戰略觀念認為，企業市場營銷的指導思想不僅是滿足消費者的需要和欲望，而且要照顧到整個社會的當前和長遠利益。企業在注重市場調研工作的基礎上，采取兩手抓：一抓人才培訓，提高員工綜合素質,建立員工使用、培訓、再教育的綜合機制。相繼舉辦“公民道德”、“6S管理知識”、“質量意識”、“檢驗知識”等各種形式的培訓班，使受訓員工為營銷戰略打下思想基礎。二抓產品開發，提高市場占有率。把“以顧客需求為中心”轉變為“著眼于潛在市場的需求”，主動創造新市場。根據市場需求，開發新產品，以“新產品、質量高、外觀美、價格廉、服務優”，贏得市場。
4.2建立健全市場營銷組織機構
任何組織都不會是一成不變的，也不會是完美無缺的，隨著企業外部環境和內部條件的變化，就必須進行組織的變革，以達到組織的自我發展和自我完善。公司營銷組織結構，要在統一領導下設立營銷,實行“六統一”即：網點統一設置，產品統一調度、價格統一制定,包裝統一設計，廣告統一宣傳、貨款統一結算。這樣做具有四大好處：一是牌子硬、知名度和信譽度高；二是杜絕重復設置營銷網點、減少銷售費用；三是更好地發揮產品品種多、規格型號全的示范作用。確立市場營銷激勵機制。
營銷網絡由企業統一設置，應具有網點面廣、營銷人員多的特點，除按潛在市場的需求，積極向營銷網絡提供適銷對路的產品外，對營銷人員建立了激勵機制，凡積極推銷本公司產品，按完成銷售額多少，給予獎勵，充分調動銷售網點和推銷員的經營積極性。
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